REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA EDUCACION

UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL SIMON RODRIGUEZ
NUCLEO-BARQUISIMETO

ELABORACIÓN DE UNA RED, TIEMPO Y DURACIÓN

Integrantes:

Daniel Sosa 27.479.394

Roselys Garrido 25.748.468

Luis Camacho 18.923.074

Mary Albujas 26.142.278

Rafael Carrasco 26.577.945

Curso: Publicidad y Promoción

Sección: U
Facilitador: Héctor Perozo

Barquisimeto, febrero 2021

 ÍNDICE GENERAL

INTRODUCCIÓN..............................................................................................1

INTRODUCCIÓN DE LOS TIEMPOS ..............................................................2

CÁLCULO DE LA FECHA MÁS TEMPRANA O MÁS TARDÍA DE INICIO Y

FINALIZACIÓN DE LAS ACTIVIDADES ........................................................4

FLUCTUACIONES............................................................................................5

LAS HOLGURAS Y EL CONCEPTO DE CAMINO CRÍTICO.........................6

CRITERIOS PARA ACORTAR

LA DURACIÓN DE LOS PROYECTOS ........................................................9

ESTIMACIÓN DE PROBABILIDADES EN EL CUMPLIMIENTO

DE LA DURACIÓN DEL PROYECTO .........................................................10

CASO PRÁCTICO .........................................................................................13

CONCLUSIÓN................................................................................................16

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS..............................................................17

ANEXOS.........................................................................................................18
 INTRODUCCIÓN

Leer todo el contenido de este documento, tiene gran relevancia para la

elaboración de proyectos, si bien es cierto que nada sabemos del mañana, no hay
que dejarlo todo al azar, por eso en este informe se plasman aportes que sin duda
alguna serán de mucha ayuda.

Los proyectos son importantes y trascendentes y es por eso que no se pueden

tomar a la ligera y darles poca atención, pues en la organización de la planificación
es donde se podrá evaluar tanto la duración y lo que se necesita para finalizarlo
con éxito.

El presente escrito tiene un objetivo y es que se pueda expresar todo lo necesario

para la creación de una ruta crítica y poder sacar los tiempos de las actividades
por medio de fórmulas que facilitaran el proceso de medición y análisis de los
caminos a recorrer en todo el proyecto.

1
 INTRODUCCIÓN DE LOS TIEMPOS

Dentro de las técnicas y control aplicados al mercadeo se encuentra la

introducción de los tiempos en la cual es una popular herramienta gráfica cuyo
objetivo es mostrar el tiempo de dedicación previsto para diferentes tareas o
actividades a lo largo de un tiempo total determinado. A pesar de esto, el diagrama
de Gantt no indica las relaciones existentes entre actividades. La posición de cada
tarea a lo largo del tiempo hace que se puedan identificar dichas relaciones e
interdependencias. Fue Henry Laurence Gantt quien, entre 1910 y1915, desarrolló
y popularizó este tipo de diagrama en Occidente. Software libre para trabajar con
diagramas de Gantt: Open Proj, KMKey, Kplato, GanttProject, Planner Naval Plan
de igual manera existen dos metodologías aceptadas para dibujar una malla
PERT, la de “Actividad en el Arco” y las de “Actividad en el Nodo”, siendo ésta
última la más utilizada en la actualidad en atención a que es la que usan la
mayoría de las aplicaciones computacionales especialistas en este tema.

1. Cada nodo contiene la siguiente información sobre la actividad

2. Nombre de la actividad

3. Duración esperada de la actividad

4. Tiempo de inicio más temprano (ES = Earliest Start)

5. Tiempo de término más temprano (EF = Earliest Finish)

6. Tiempo de inicio más tardío (LS = Latest Start)

7. Tiempo de término más tardío (LF = Latest Finish)

8. Holgura de la Actividad (H)

Todas y cada una de estas nos permite planificar y controlar el desarrollo de un

proyecto. A diferencia de las redes CPM, las redes PERT trabajan con tiempos
probabilísticos. Normalmente para desarrollar un proyecto específico lo primero
que se hace es determinar, en una reunión multidisciplinaria, cuáles son las

2
actividades que se deberá ejecutar para llevar a feliz término el proyecto, cuál es
la precedencia entre ellas y cuál será la duración esperada de cada una. Para
definir la precedencia entre actividades se requiere de una cierta cuota de
experiencia profesional en el área, en proyectos afines. Estos tres principios deben
respetarse siempre a la hora de dibujar una malla PERT:

 Principio de designación sucesiva: se nombra a los vértices según los

números naturales, de manera que no se les asigna número hasta que han
sido nombrados todos aquellos de los que parten aristas que van a parar a
ellos.

 Principio de unicidad del estado inicial y el final: se prohíbe la existencia de

más de un vértice inicial o final. Sólo existe una situación de inicio y otra de
terminación del proyecto.

 Principio de designación unívoca: no pueden existir dos aristas que tengan

los mismos nodos de origen y de destino. Normalmente, se nombran las
actividades mediante el par de vértices que unen. Si no se respetara este
principio, puede quedas aristas recibieran la misma denominación

A diferencia de la técnica de revisión y evaluación de programas (PERT), el

método de la ruta crítica usa tiempos ciertos (reales o determinativos). Sin
embargo, la elaboración de un proyecto basándose en redes CPM y PERT son
similares y consisten en:

 Identificar todas las actividades que involucra el proyecto, lo que significa,

determinar relaciones de precedencia, tiempos técnicos para cada una de
las actividades.

 Construir una red con base en nodos y actividades (o arcos, según el

método más usado), que implican el proyecto.

 Analizar los cálculos específicos, identificando la ruta crítica y las holguras

de las actividades que componen el proyecto.

3
  En términos prácticos, la ruta crítica se interpreta como la dimensión
máxima que puede durar el proyecto y las diferencias con las otras rutas
que no sean la crítica, se denominan tiempos de holgura.

CÁLCULO DE LA FECHA MÁS TEMPRANA O MÁS TARDÍA DE INICIO

Y FINALIZACIÓN DE LAS ACTIVIDADES

Una vez que se define la ventana de tiempo en donde el proyecto deberá

realizarse y se tiene la duración de cada tarea, se comienza a definir las fechas de
comienzo y fin de las tareas para armar el cronograma definitivo. Allí es donde se
prepara una tabla de tiempos para cada actividad, en donde se especifican los
tiempos más tempranos en que cada actividad puede comenzar y terminar, y los
tiempos más tardíos. Esto sucede porque cada actividad “flota” en calendario y se
puede mover hacia atrás o hacia adelante según sea posible: el límite de esa
flotación hacia atrás o adelante son las fechas de comienzo y fin tempranas, y las
fechas de comienzo y fin tardías para cada actividad.

El tiempo de inicio más temprano (conocido como ES por Early Start en inglés) es
la fecha más temprana en que se pude iniciar una actividad. Para las primeras
actividades del proyecto esta fecha es la fecha de comienzo del proyecto. El
tiempo de terminación más temprano (conocido como EF por Early Finish en
inglés)deriva del anterior, y es el tiempo de inicio más temprano más la duración
de la actividad (EF = ES + duración). El tiempo de terminación más tardío
(conocido como LF por Late Finish en inglés) es la fecha más tardía en que se
puede finalizar una actividad. Visto en forma simétrica a los anteriores, si
comenzamos a programar las tareas desde el final, las últimas actividades se
completarán con la fecha de finalización del proyecto. El tiempo de inicio más
tardío (conocido como LS por Late Start en inglés) deriva del anterior, y es el
tiempo de terminación más tardío menos la duración de la actividad (LS = LF –
duración).

Con estas cuatro fechas para todas las actividades del proyecto se podrá calcular
la holgura libre y la holgura total de cada una, y así calcular la ruta crítica.

4
 FLUCTUACIONES

Fluctuación dentro del ámbito mercadotécnico se define que es un conjunto de

sucesivos y constantes cambios en los precios o ratios económico. Esto a lo largo
de un determinado periodo de tiempo y por causas de diversos tipos económicos,
político o social. Se desarrolla una fluctuación en una ratio económica cuando su
medición da como resultado una evolución permanente, tanto al alza como a la
baja y demostrando un cierto grado de inestabilidad. En gran medida estos
cambios responden a diversas causas externas o a la acción de la oferta y la
demanda en la mayoría de los mercados.

A menudo la existencia de fluctuaciones económicas conlleva pérdidas y

ganancias para los participantes en el mapa de la economía. Esto, debido a
cambios en el valor o el precio de bienes, servicios, mercancías o valores
financieros. Seguidamente es conveniente señalar que el nivel de fluctuaciones
en una economía o un sector determinado dependerá directamente de la
volatilidad que exista en el mismo o en el objeto de estudio que se observe.

Dentro de la misma existen diferentes aplicaciones económicas de la fluctuación

en las cual se describe de la siguiente manera:

 En el campo de la estadística, el término fluctuación está relacionado

especialmente con el estudio de las finanzas y el desarrollo de las teorías
económicas.

 En ese sentido, es habitual en la actualidad económica hablar de

fluctuaciones o desviaciones en los precios del petróleo, en el valor de la
acción de una empresa en bolsa o en los niveles de desempleo de un país
en particular.

Tipos de fluctuación

Atendiendo al patrón al que respondan con el paso del tiempo, se distinguen dos
categorías:

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  Fluctuación cíclica: Se corresponde con distintos periodos de crecimiento o
decrecimiento que se van sucediendo en el tiempo siguiendo una especie
de patrón.

 Fluctuación irregular: No responde a cambios previsibles y es consecuencia

de distintos efectos externos.

En la economía existe gran número de posiciones o teorías que emplean la

existencia de fluctuaciones como base de estudio. En ese sentido, se pueden
encontrar en importantes postulados como la teoría del paseo aleatorio o la teoría
de los mercados eficientes.

LAS HOLGURAS Y EL CONCEPTO DE CAMINO CRÍTICO

Existen dos conceptos de holgura en la red que forma la planificación de las

actividades de un proyecto: holgura libre y holgura total. Toda esta se trata de
propiedades muy distintas pues la holgura total es una propiedad del camino que
une el inicio del proyecto con su fin a través de la red de actividades que forma la
planificación del proyecto mientras que la holgura libre es una propiedad de la
actividad en relación con las que la suceden. Ejemplo: Se representa en la figura 1
de la sección de anexos.

Se trata de una representación en forma de diagrama de Gantt obtenida con

MSProject pero que se puede realizar con tantas otras aplicaciones de gestión de
proyectos.

 La definición de holgura total es la cantidad de tiempo que puede

retrasarse el final de un conjunto de actividades que forman un camino sin
afectar a la finalización del proyecto. Por ejemplo, en el dibujo, se ve que
las tareas B, C y D están en el camino crítico y su holgura es nula.

Sin embargo, la tarea E, precedida de A y de C, está en otro camino que tiene una
holgura de 3 días. La holgura total de E es, entonces, 3 días. Finalmente, A, que
precede a E, tiene una holgura total de 7 días que vienen de 4 días de holgura

6
entre el final de A y el inicio de E y 3 días de holgura entre final de E y el hito de
final de proyecto.

 La definición de holgura libre es el tiempo que puede retrasarse el final

de una actividad sin afectar al inicio más temprano (llamado primer inicio)
de la siguiente actividad siendo el primer inicio la fecha más temprana en
que puede iniciarse una actividad. Por ejemplo, A puede retrasar su final
hasta 4 días sin afectar el inicio de E. El retraso puede ser debido tanto al
incremento de la duración de A como al retraso en el inicio de A. La holgura
libre de A es, por tanto, 4 días.

La utilidad de ambos conceptos viene porque se puede calcular el camino crítico

de un proyecto como aquel formado por las actividades que tienen menor holgura
total e igual entre ellas. Típicamente, esta holgura será cero porque se intentará
planificar el proyecto en el menor tiempo de ejecución posible. Por otra parte,
conocer la holgura total del resto de actividades nos permite conocer cuáles serán
las que, con mayor probabilidad, pueden convertirse en caminos críticos. Estos
caminos críticos que menciono pueden aparecer bien porque se hayan adelantado
actividades del camino crítico y hayan resultado más breves en su ejecución de lo
esperado cuando se planificaron o bien porque las actividades no críticas que se
encontraban en la red se han retrasado mucho en su ejecución. Una vez
construida la red del proyecto e identificado el camino crítico, las actividades
candidatas a convertirse en el nuevo camino crítico son aquellas que tienen la
menor holgura total descontando las que ya han sido identificadas como críticas.
En el ejemplo expuesto, como la holgura total de E es 3 y la de A es 7, E está más
próximo a entrar en un camino crítico que A. Aparte, tendríamos la cuestión de
análisis de variabilidad de duración de tareas, pero esto da para otro post y se
trataría en su momento.

Se puede encontrar el caso en que una actividad tenga holgura total

suficientemente grande como para no ser parte del camino crítico y, sin embargo,
su holgura libre sea nula. Esto debe interpretarse de la siguiente manera: un
retraso en esa actividad afectará al inicio de sus sucesoras retrasándolos, pero, si

7
la holgura total del camino es suficiente, en algún punto de la red se podrá
absorber el retraso sin llegar a cambiar el camino crítico y, por tanto, sin retrasar la
fecha de fin del proyecto.

Por otro lado, el camino crítico es un concepto utilizado en la gestión de proyectos

para denominar el tiempo mínimo estimado entre que se inicia y terminan sus
actividades, considerando un flujo de trabajo con sus respectivos plazos. El
concepto original es el “método del camino crítico”, con sus siglas en inglés CPM
(Critical Path Method), y tiene su origen en 1957 cuando un centro de
investigación de operaciones trabajaba en encargos de las marcas Dupont y
Remington Rad.

En dicha oportunidad crearon un modelo que articulaba todas las actividades de

un proyecto, desde su inicio hasta el final y analizaron los tiempos que requería
cada proceso, estableciendo un tiempo mínimo necesario para terminarlo.
Considerando, en este sentido, imprevistos y los tiempos para subsanarlos. A este
proceso se le denominó camino crítico.

Escenarios considerados en la proyección del camino crítico

Tal como se señalaba anteriormente, durante la proyección del camino crítico se

consideran 3 posibles escenarios en cuanto a plazo:

 Tiempo más probable o tiempo medio (m): Representado por la letra m,

se refiere al tiempo que, a partir de la experiencia por el tipo de actividad,
debería demorar el proyecto.

 Tiempo óptimo (a): Representado por la letra a, se refiere al tiempo que

debería demorar la ejecución del proyecto en condiciones ideales, sin
alteraciones, ni desviaciones. Es lo menos probable.

 Tiempo pésimo (b): Representado por la letra b, se refiere al tiempo que

debería demorar el proyecto, considerando desviaciones en etapas
conocidas del proyecto, y el tiempo necesario para resolverlas.

Consideraciones para la planificación del camino crítico

8
En la construcción del camino crítico deben incorporarse aquellas actividades que
tienen holgura cero o, mejor dicho, que no tienen flexibilidad en el plazo. La suma
del tiempo de todas las actividades determinará el camino crítico.

CRITERIOS PARA ACORTAR LA DURACIÓN DE LOS PROYECTOS

Si se quiere reducir la duración de un proyecto, es preciso acortar las duraciones

de las actividades críticas. Sin embargo, ¿qué actividades críticas se deben
acortar? Prescindiendo del criterio del coste total mínimo.

Para acelerar la marcha de alguna actividad para reducir la duración del proyecto,
es evidente que ello ocasionará un aumento de coste directo y a su vez una
disminución en el coste indirecto.

Según este criterio se elige la combinación de duración-coste óptima entre un gran

número de combinaciones alternativas. El método CPM proporciona una técnica
para conocer la programación de un proyecto con la combinación coste-tiempo
óptima.

Cada una de las actividades en el diagrama de flechas requiere cierta cantidad de

tiempo para su terminación. Esta es la duración de la actividad. Sin embargo,
existe no sólo una duración, sino que se puede elegir entre una serie de posibles
duraciones. Con la duración más corta, el coste directo para la terminación de esta
actividad aumenta, Por ejemplo, hay una actividad que es el corte de chapas.
Normalmente, se trabaja con un operario una máquina y un turno de trabajo.
Ahora bien, si se desea acelerar el trabajo, y sólo se aumentan los turnos de
trabajo sin aumentar la utilización de otras máquinas, es evidente que, al aumentar
el turno, aumentará el coste, y además el salario del segundo turno no es el
normal, sino con una prima en concepto de horas extraordinarias. Por eso, el
aumento no es proporcional.

9
 ESTIMACIÓN DE PROBABILIDADES EN EL CUMPLIMIENTO DE LA
DURACIÓN DEL PROYECTO

El gestor de proyectos es el tiempo; es por ello que los gerentes ponen especial
interés en que se cumplan los plazos programados. Aun así, es posible que se
presenten ciertos eventos que generen retrasos y problemas en la gestión del
tiempo del proyecto. En esta entrada de Plan de Mejora se aprenderá a calcular la
probabilidad de terminar un proyecto en el plazo programado.

La gestión de tiempos reúne todos aquellos procesos necesarios para asegurar el

correcto desarrollo de las distintas tareas, dentro de los plazos especificados, así
como de las herramientas para el control y seguimiento de la planificación
temporal y la programación del proyecto.  

Los principales procesos incluidos en esta categoría son: 

 Definición de tareas: Identificando las tareas específicas necesarias para el

desarrollo del proyecto, y obtención de los resultados. La definición de las
tareas consiste en identificar y documentar todas las tareas específicas que
deben de realizarse para obtener los resultados esperados, tal y como se
especifica en la planificación del proyecto.  

 Secuencia de actividades: Definiendo las interrelaciones existentes entre

las diferentes tareas. Este proceso consiste en la identificación y
documentación de las interacciones lógicas entre las distintas tareas, sus
interrelaciones y dependencias mutuas. Estas relaciones deben de ser
planificadas con suficiente precisión, de forma que se pueda obtener
posteriormente un calendario realista y una programación razonable del
proyecto.   

 Estimación de la duración de las tareas: Estimando el número de unidades

necesarias para su completa finalización. Es el proceso de toma de
información a partir de los objetivos y alcance del proyecto, y de los
recursos necesarios y disponibles, para establecer una duración lo más
aproximada posible a la realidad de cada tarea. Cada duración, suele

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 definirse por la persona, ó grupo de personas a cargo de cada tarea, ya que
ellos conocen más detalladamente los requisitos individuales y específicos
de las tareas a su cargo. Este proceso es un proceso progresivo, que
depende en gran manera del grado de detalle, y de la calidad de la
información de la que se disponga. 

 Establecimiento del calendario: A partir del análisis de las secuencias de

tareas, duraciones, y los recursos requeridos para cada una de ellas. Este
proceso consiste en definir claramente las fechas de inicio y fin de cada una
de las tareas a desarrollar en el proyecto. Lógicamente, si estas fechas no
son realistas, es poco probable que el proyecto se desarrolle y finalice
dentro de los plazos establecidos. Este proceso depende en gran medida
de los procesos de estimación de la duración de las tareas, así como de la
estimación de costes.

 Control del calendario: Realizando un seguimiento y ajustando en caso

necesario los posibles cambios en la programación. Estos procesos
interactúan entre ellos mismo, y con procesos de otras áreas, y requieren el
trabajo de una sola, o de un equipo de personas en función del tamaño y de
las necesidades del proyecto.

Análisis Estadístico de los tiempos de las actividades

El análisis estadístico con el método PERT/CPM considera el tiempo de cada

actividad como una variable aleatoria con una distribución de probabilidad beta.
Esta distribución se encuentra sesgada a la derecha. (Figura 2 de la sección de
anexos).

Para realizar el análisis estadístico se requiere que la duración de las actividades

se presente en términos de tres estimaciones de tiempo:

 Tiempo optimista (To) = tiempo que tomará una actividad si todo sale
como se planeó. Hay solo una pequeña probabilidad, que por lo general se
supone de 1%, de que la actividad tarde menos tiempo.

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  Tiempo pesimista (Tp) = tiempo que tomará una actividad suponiendo
condiciones muy desfavorables. Hay solo una pequeña probabilidad, que
por lo general se supone de 1%, de que tarde más.

 Tiempo más probable (Tm) = la estimación más realista del tiempo
requerido para terminar la actividad. Viene a ser la moda de la distribución
beta.

Estos tiempos deben ser determinados entre el gerente de proyecto y los

miembros del equipo que estarán a cargo de las actividades. La experiencia
muestra que los tiempos reales (Te) de las actividades con frecuencia exceden
al tiempo más probable (T m) en las actividades de un proyecto; esto sucede
porque las personas tienden a ser excesivamente optimistas en ello.

A partir de nuestra distribución de beta, convertiremos el proyecto en una red

PERT/CPM de tiempo constante utilizando los tiempos esperados, Te, para cada
actividad. A continuación, tenemos la fórmula del tiempo esperado, que está en
función del tiempo pesimista y tiempo optimista: (Figura 3)

Ejemplo:

McGee Carpet and Trim instala alfombras en oficinas comerciales. Andrea McGee
está preocupada por el tiempo que le llevó terminar varios trabajos recientes.
Algunos de sus trabajadores son poco confiables. En la tabla siguiente se
proporcionan las actividades que Andrea requiere para un nuevo contrato y las
estimaciones de sus tiempos de terminación optimista, más probable y pesimista
(todos en días).

Determine el tiempo esperado de cada actividad, tiempo total de terminación y la

ruta crítica.

Solución:

Se calcula el tiempo esperado con la fórmula de la Figura 4

Los resultados del tiempo esperado de cada actividad se muestran en tabla de la

Figura 5.

12
La ruta crítica sería C – D -E – F – H – K.

El tiempo esperado de terminación es 36.33 días.

El uso de la estadística en la gestión del tiempo del proyecto nos brinda

información sumamente importante para la toma de decisiones en la gerencia de
proyectos. Figura 6

CASO PRÁCTICO

Indrustrias Maros C.A, dedicada a la elaboración y comercialización de

productos alimenticios tiene como proyecto el lanzamiento de un nuevo producto,
una compota a base de frutas tropicales, para lo cual necesita desarrollar una
planificación que le garantice un total éxito en el mercado.

Listado y ordenamiento lógico secuencial de las actividades

 Diseño del producto

 Análisis de publicidad
 Fabricación y ensayo de muestras
 Preparación de ventas
 Distribución de muestras
 Preparación de producción
 Campaña de publicidad
 Producción

Establecimiento de la dependencia de las actividades y duración de las

mismas

Identificación Descripción de la actividad Duración Dependencia

por literal en
semanas

A Diseño del producto 4 _

B Análisis de publicidad 2 _
C Fabricación y ensayo de muestras 3 A
13
D Preparación de ventas 5 B
E Distribución de muestras 4 C
F Preparación de producción 2 C
G Campaña de publicidad 3 D, E
H Producción 4 F

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En la realización de la red de CPM para INDUSTRIAS MAROS C.A, se puede
percatar que el grado indica la ruta crítica para llevar a cabo de una manera
correcta el proyecto, es la que se visualiza con una franja de color rojo la cual
tiene una holgura cero, por lo tanto es determinante que estas actividades a
realizar no presenten ningún tipo de problema con la ejecución del mismo y a su
vez el proyecto irá de acuerdo a lo planeado en su momento y con eso alcanzar
las metas estipuladas.

Análisis

Industrias Maros C.A inicia la elaboración de un producto nuevo y desea

posicionarlo como producto estrella.

Por tal razón, comienza a planificar y hacer el listado de las próximas actividades a
realizar, y para poder tener total control en el proceso de campaña publicitaria, el
equipo de marketing de la empresa estima el tiempo de duración de 4 semanas
para la elaboración del producto.

Además, determina que debe realizar antes de todo el análisis de publicidad que
querrán llevar a cabo y por donde transmitir el mismo, dando un estimado de
máximo 2 semanas. Luego comienza la fabricación de productos y los ensayos de
muestra para su aceptación del producto.

Posteriormente realiza con el equipo de venta las preparaciones de cómo llegar al

cliente y la forma de comercialización del producto, con la ayuda del equipo de
marketing comienza la campaña publicitaria a nivel nacional para mostrar al
público el nuevo producto.

Toda esta preparación se estimó para que no pase de 14 semanas y esta sea la
fecha máxima de la elaboración, comercialización y distribución.

15
 CONCLUSIÓN

La elaboración y ejecución de proyecto son actividades consustanciales al

mejoramiento continuo. La búsqueda de lo nuevo y lo mejor, es una tendencia
connatural del ser humano y constituye el elemento impulsor por excelencia del
desarrollo y la transformación de los pueblos.

Los proyectos, no sólo serán cada vez más omnipresentes, sino también su
trascendencia, en casi todos los aspectos del quehacer colectivo, será
progresivamente importante y determinante.

En este trabajo investigativo se ha analizado el proceso completo de la

elaboración y la gestión de un proyecto. El estudio realizado ha
pasado revista exhaustiva a los más importantes aspectos de la formulación
y evaluación de proyectos, y también ha dado unos pincelazos sobre el amplio
campo de la gestión de los mismos. Se trata de una síntesis procesal de
información proveniente de varias fuentes bibliográficas de prestigio y
del conocimiento desarrollado a través de algunos lustros de labor profesional en
la docencia y en la consultoría empresarial. Se ha intentado de manera cuidadosa
escribir el texto con suficiente simplicidad y claridad, con el fin de que sea fácil de
entender y aplicar, pero sin descuidar el rigor científico y técnico que debe
necesariamente conservar.

Es un documento que se espera sea de utilidad para cualquier persona que desea

realizar una aproximación al trabajo con proyectos, que necesite realizar
acompañamiento durante el ciclo de vida de los mismos, o que requiera tener una
panorámica suficiente de ellos, para fines de planificación, ejecución y control de
labores de consultoría o docencia.

16
 REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

Páginas web

https://es.slideshare.net/Darwinamilcar/tecnicas-de-programacion-y-control-
aplicadas-al-mercadeo-unidad-4

https://iaap.wordpress.com/2009/10/02/inicio-temprano-e-inicio-tardio-de-las-
tareas/

https://economipedia.com/definiciones/fluctuacion.html

https://elprojectmanager.com/2012/01/22/dos-holguras-en-cada-actividad/

https://economipedia.com/definiciones/camino-critico.html

17
 ANEXOS

Figura 1

Figura 2 Figura 3

Figura 4 Figura 5

18
Figura 6

19