UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL POLITECNICA

“ANTONIO JOSE DE SUCRE”

VICE-RECTORADO PTO ORDAZ
DEPARTAMENTO DE ING. INDUSTRIAL
CÁTEDRA: GERENCIA DE PROYECTOS
PROF. MAYRA D’ ARMAS

Integrantes: Thomas Esther

Vásquez Keyma
Viola Eugenio

Resumen
Planificación del proyecto

La planificación del proyecto es el proceso de definir las tareas secuenciales:

¿Qué es lo que se va a hacer?

¿Cómo y cuando se va a hacer?
¿Quién lo va a hacer?

La planificación de un proyecto debe afrontarse de manera adecuada para que al final del
mismo se pueda hablar de éxito. No se trata de una etapa independiente abordable en un
momento concreto del ciclo del proyecto. Es decir, no se puede hablar de un antes y un
después al proceso de planificación puesto que según avance el proyecto será necesario
modificar tareas, reasignar recursos, etc.

El objetivo de la Planificación del proyecto es proporcionar un marco de trabajo que permita al

gestor hacer estimaciones razonables de recursos, costos y planificación temporal. Estas
estimaciones se hacen dentro de un marco de tiempo limitado al comienzo de un proyecto, y
deberán actualizarse regularmente a medida que progresa el proyecto. Además las
estimaciones deberán definir los escenarios del mejor caso, y peor caso, de modo que los
resultados del proyecto pueden limitarse.

Es importante remarcar la importancia de la planificación del proyecto, elaborando un

calendario de realización de las distintas actividades y tareas del Plan, en función de los
objetivos definidos y de las características identificadas en el marco de referencia (la
existencia o no de un plan estratégico, la dimensión de las unidades a tratar, etc.).

Así también, se asignaran los recursos necesarios (humanos, técnicos y materiales, etc.).
Se establece también un calendario de seguimiento, definiendo: fechas de las reuniones,
plan de entrega de los productos del plan, posibles modificaciones de los objetivos marcados
por el plan, planes de revisión por el grupo de calidad.

Identificaciones de las fases del trabajo

Una de las primeras y más importantes misiones del jefe de proyecto es la identificación y
descripción de las actividades que es necesario acometer y desarrollar para llegar al resultado
adecuado. Antes de iniciar la andadura hay que elegir el camino más conveniente, el rumbo
que se debe seguir y el ritmo a imprimir a cada etapa. Esta tarea implica elegir entre múltiples
opciones y resolver un sinfín de incógnitas. Y todo ello hay que hacerlo "a priori",
desconociendo lo que ocurrirá en la realidad y asumiendo los niveles de complejidad e
inhabitualidad que son propios de los proyectos.

Se trata pues de un trabajo de naturaleza técnica que sólo podrá ser realizado por un
profesional en la materia, que reúna la formación técnica necesaria y una suficiente dosis de
experiencia. Por ello es necesario que el Jefe de Proyecto posea una elevada competencia
profesional en la tecnología dominante del proyecto, aparte de otras cualidades gerenciales y
personales. No obstante, si la dificultad del proyecto lo requiere, el Jefe de Proyecto podrá ser
en este punto asesorado y aconsejado por otros expertos.
En proyectos de gran envergadura puede ser necesario establecer un segundo escalón de
jefatura dentro del proyecto, nombrando responsables de subproyectos o de paquetes de
actividades o de actividades y tareas. La metodología siempre es la misma: sibdividir el
proyecto en partes con entidad propia pero más dominables que el proyecto global. Si el caso
lo justifica, la descripción de actividades podrá hacerse de forma piramidal en varios niveles:
subproyectos, paquetes, actividades, tareas.

Para la definición de actividades es necesario contar con los siguientes datos:

• La Estructura de Desagregación de Proyecto

• Especificaciones y objetivos del proyecto
• Información histórica
– qué actividades fueron necesarias en proyectos similares anteriores
• Limitaciones
– presupuesto total, plazo de entrega...
• Hipótesis: se ha de elaborar una lista de actividades que complete la EDP
incluyendo todas las actividades requeridas para realizar el proyecto.

En la tarea de descomposición de actividades, se trata de subdividir los elementos del proyecto

en componentes lo suficientemente pequeños para facilitar las tareas de programación,
ejecución y control. Para ello, será necesario:

• Identificar los elementos principales del proyecto, fases y microfases.

• Identificar los componentes de dichos elementos
• ¿Dónde acaba la descomposición? Cuando se disponga de:
– entradas y salidas definidas
– obtención de estimaciones adecuadas de duración y coste
• Comprobar la corrección de la descomposición
– ¿son los componentes inferiores necesarios y suficientes?
– ¿se puede programar y presupuestar cada componente?

Pero la enumeración de actividades no es suficiente, y ha de ir acompañada de una

descripción concreta que permita comprender su razón de ser, su contenido, el resultado
esperable, su responsable y las condiciones de ejecución. Por ello, es recomendable disponer
de alguna ficha o documento que sistematice dichas descripciones y sirva de quía a cuantos
deban efectuarlas.

Estimaciones

El proceso de planeación del proyecto inicia con una valoración de las restricciones que
afectan el proyecto (fecha de entrega requerida, personal disponible, presupuesto global, etc.).
Ésta se lleva a cabo con una estimación de los parámetros del proyecto como su estructura,
tamaño y distribución de funciones. Entonces se definen los hitos de progreso y productos a
entregar. En ese momento, el proceso entra en un ciclo. Se prepara un calendario para el
proyecto y las actividades definidas en el calendario inician o continúan. Después de algún
tiempo (por lo general 2 o 3 semanas), se revisa el proyecto y señalan las discrepancias.
Debido a que las estimaciones iniciales de los parámetros del proyecto son tentativas, el plan
siempre deberá actualizarse.
Las estimaciones están asociadas con el esfuerzo y el tiempo con las actividades identificadas
del proyecto. Se trata entonces de evaluar el número de períodos de trabajo estimados
necesarios para completar cada actividad. Los administradores del proyecto deben estimar las
respuestas a las siguientes preguntas:

1. ¿Cuánto esfuerzo (personal necesario) se requiere para completar una actividad?

2. ¿Cuánto tiempo se necesita para completar una actividad?
3. ¿Cuál es el costo total de una actividad?
Además de tener en cuenta los siguientes datos útiles para la estimación de la duración de las
actividades:

Datos para la estimación de duraciones

• los recursos asignados a la actividad;
• la capacidad (productividad) de dichos recursos;
• información histórica
– proyectos anteriores similares
– bases de datos comerciales
– conocimientos y experiencia del equipo de proyecto

La estimación y la realización del cronograma del proyecto se llevan a cabo de forma conjunta.
Sin embargo, en las primeras etapas del proyecto se requieren algunas estimaciones de
costos, antes que se tenga el cronograma detallado. Estas estimaciones son necesarias para
establecer un presupuesto para el proyecto o para asignar un precio para el software de un
cliente.
Una vez que el proyecto se comienza a ejecutar, las estimaciones se actualizan de forma
regular. Esto ayuda al proceso de planeación y permite la utilización efectiva de los recursos. Si
el gasto real es significativamente más grande que las estimaciones, entonces el administrador
del proyecto debe tomar algunas acciones. Éstas pueden ser: solicitar recursos adicionales
para el proyecto o modificar el trabajo a realizar.

Técnicas de estimación
No existe una forma simple de calcular el esfuerzo requerido para desarrollar un proyecto. Sin
embargo las organizaciones necesitan estimar en principio los costos en los que se incurrirá,
para esto se utilizan una o más de las técnicas descritas en la tabla a continuación:

Técnica Descripción
- Cálculo de múltiples duraciones basadas en
distintas hipótesis.
– Monte Carlo: definida una distribución de
Simulación
probabilidad para cada actividad se calcula la
distribución de probabilidad para el proyecto
completo.
Se consultan varios expertos en las técnicas
propuestas y en el dominio de aplicación. Cada uno
de ellos estima el costo del proyecto. Estas
Opinión de expertos
estimaciones se comparan y discuten. El proceso de
estimación se itera hasta que se acuerda una
estimación.
Esta técnica es aplicable cuando otros proyectos en
el mismo dominio de aplicación se han completado.
Estimación por Se estima el costo de un nuevo proyecto por
analogía analogía con estos proyectos completados. Myers
(1989) da una descripción muy clara de este
enfoque.
La Ley de Parkinson establece que el trabajo se
extiende para llenar el tiempo disponible. El costo se
determina por los recursos disponibles más que por
Ley de Parkinson los objetivos logrados. Por ejemplo Si un proyecto se
tiene que entregar en 12 meses y se dispone de
cinco personas, el esfuerzo requerido se estima en
60 personas-mes.
Asignar costos para El costo se estima dependiendo de lo que el cliente
ganar esté dispuesto a pagar por el proyecto. El esfuerzo
 estimado depende del presupuesto del cliente y no
de la funcionalidad del proyecto.

Cada técnica de estimación tiene sus propias fortalezas y debilidades. Para proyectos grandes,
se deben utilizar varias técnicas de estimación de costos y comparar sus resultados. Si éstos
predicen costos radicalmente diferentes, esto indica que no se tiene suficiente información para
generar los costos. Se debe buscar más informaciones y repetir el proceso hasta que la
estimación converja.

Fases De Planificación de proyectos

Encontramos dos grandes fases en las que la planificación cobra el máximo protagonismo. La
primera es necesaria para estudiar y establecer la viabilidad de un proyecto, ya sea interno o
externo a la organización. Hay que hacer los correspondientes estudios técnicos, de mercado,
financieros, de rentabilidad... así como una estimación de los recursos necesarios y los costes
generados. Todo ello constituye el elemento fundamental en el que se apoya el cliente (que
puede ser la propia organización en el caso de proyectos internos) para decidir sobre la
realización o no del proyecto.

La segunda fase importante de planificación tiene lugar una vez se ha decidido ejecutar el
proyecto. Ahora es el momento de realizar una planificación detallada punto por punto. Uno de
los errores más importantes y graves en gestión de proyectos es querer arrancar con excesiva
premura la obra, sin haber prestado la atención debida a una serie de tareas previas de
preparación, organización y planificación que son imprescindibles para garantizar la calidad de
la gestión y el éxito posterior.

Planificar es armonizar dos tipos de elementos muy diferentes entre sí:

Al hilo de lo señalado al principio, la planificación de los proyectos debe estar afectada de un

notable grado de agilidad y dinamismo: no es razonable planificar un proyecto y pensar que
esa planificación es ya definitiva e inmutable. En casi todos los casos, la realidad no coincide
exactamente con lo previsto, por lo que es necesario ir haciendo ajustes periódicos. La
planificación es una herramienta para la gestión y la toma de decisiones, no para imaginar en
un primer momento una evolución que posteriormente el tiempo se encargará de demostrar
que estaba equivocada.

Alcance y estructura del trabajo

Aunque existen técnicas de planificación muy avanzadas y elaboradas, la adecuada

planificación se basa, ante todo, en una actitud de anticipación que no es sino una evidente
manifestación del sentido común.

Los procesos básicos de planificación se pueden resumir en el siguiente cuadro:

 METODOS DE PROGRAMACIÓN DEL TIEMPO

Las técnicas de planificación se ocupan de estructurar las tareas a realizar dentro del proyecto,
definiendo la duración y el orden de ejecución de las mismas, mientras que las técnicas de
programación tratan de ordenar las actividades de forma que se puedan identificar las
relaciones temporales lógicas entre ellas, determinando el calendario o los instantes de tiempo
en que debe realizarse cada una. La programación debe ser coherente con los objetivos
perseguidos y respetar las restricciones existentes (recursos, costes, cargas de trabajo, etc...).

La programación consiste por lo tanto en fijar, de modo aproximado, los instantes de inicio y
terminación de cada actividad. Algunas actividades pueden tener holgura y otras son las
actividades críticas (fijas en el tiempo).

PASOS:

• Construir un diagrama de tiempos (instantes de

comienzo y holgura de las actividades).
• Establecer los tiempos de cada actividad.
• Analizar los costes del proyecto y ajustar las
holguras (proyecto de coste mínimo).

RESULTADOS:

• Disponer de un diagrama de tiempos.

• Conocer actividades críticas y determinar la
necesidad de recursos.

Diagrama de Gantt

El diagrama de Gantt consiste en una representación gráfica sobre dos ejes; en el vertical se
disponen las tareas del proyecto y en el horizontal se representa el tiempo. Sirve para calcular
la duración de un proyecto y para el control del mismo
 Predec. Duración
A - 2
B A 3
C - 2
D C 3
E D+1 2
F E-1 3
G D, E, F 3
H G-2 2

Cómo usar un gráfico de Gantt para planificación:

Para generar un calendario de proyecto utilizando gráficos Gantt, primero se tiene que
identificar las tareas que deben planificarse. A continuación, se determinara la duración de
cada tarea a través de técnicas y formulas para la estimación apropiada de tiempos. Si ya se
ha preparado un grafico PERT ya se habrían identificado las tareas y deberían al menos
determinarse las dependencias mutuas entre tareas, ya que los gráficos Gantt no muestran
claramente estas dependencias, pero es imperativo que el calendario de planificación las
reconozca. Entonces estamos preparados para planificar tareas.

Primero, se escribe la lista de actividades en la columna de la izquierda del gráfico Gantt. Las
fechas correspondientes a la duración del proyecto se anotan en el eje horizontal del gráfico.
Habrán de determinarse fechas de inicio y fin de cada tarea, fijándose bien en las
dependencias parciales o totales de entre tareas.

Uso de gráficos de Gantt para evaluar el avance de proyecto:

Una de las responsabilidades más habituales del director de proyectos es informar sobre el
avance del proyecto a sus superiores. Los gráficos Gantt suelen utilizarse para mostrar el
avance de los proyectos, en virtud de que pueden comparar de forma conveniente la
planificación original con el desarrollo real. Para informar del avance del proyecto se tiene que
ampliar las convecciones propias del gráfico de Gantt. Si una tarea ha sido completada, su
barra correspondiente aparecerá más oscura. Si ha sido completada solo parcialmente, la parte
proporcional de la barra estará más oscura. El porcentaje de barra oscurecida debería
corresponder al porcentaje de tarea completa. Las barras más claras simbolizan tareas que no
han sido empezadas. A continuación, se trazara una línea vertical perpendicular al eje
horizontal y que cortará a éste en la fecha del día. Entonces, se puede evaluar el avance del
proyecto.

PERT-CPM
PERT
En un PERT (Técnica de Evaluación y Revisión del Programa), se desarrolla un esquema que
muestra la secuencia en que se realizarán las tareas/actividades del proyecto. Las actividades
se representan por flechas los círculos representan nodos o finales de etapas.

Por ejemplo una red PERT muy sencilla es la indicada en la figura.

Con ella se quiere representar que la tarea B continúa, o se hace después que la tarea A. La
tarea A se denomina TAREA ANTECESORA, y la B, TAREA SUCESORA. Lo mismo con los
acontecimientos 1 y 2, ó 2 y 3.

Algunos tips y términos en la construcción de diagramas PERT

Respetar las relaciones de precedencia entre estas actividades.

 Actividad es una parte de un proyecto que se lleva a cabo durante un período de
tiempo
Actividades ficticias son actividades que no consumen recursos y tiempo
Las actividades se representan por flechas
Los círculos representan nodos o finales de etapas
Un Hito es un punto en el tiempo que marca el inicio o el fin de una actividad

Una vez que se ha desarrollado el PERT de un proyecto, se puede determinar su(s) ruta(s)
crítica(s). La ruta crítica es la ruta de mayor duración en la red PERT e indica la duración
esperada del proyecto. Las tareas ubicadas en la ruta crítica son llamadas tareas críticas. Las
tareas críticas no tienen holgura (cambio). Es decir, si su inicio y fin reales son diferentes a los
programados, la duración del proyecto cambiará.

Estimación de los requisitos de tiempo del proyecto y elaboración de un PERT:

Antes de dibujar un grafico PERT, debe hacerse una estimación del tiempo requerido por cada
tarea del proyecto. El grafico PERT puede utilizarse para indicar los tiempos máximos y
mínimos para la finalización de las tareas. Aunque estos tiempos se expresan a menudo en
forma de personas-día, no es recomendable este planteamiento. No existe ninguna pruebe de
que exista dependencia lineal entre el tiempo de terminación de un proyecto y el numero de
personas asignadas al equipo del proyecto. Muchos proyectos de sistemas que se entregaron
con retraso aumentaron más su desviación en los plazos cuando se añadieron mas personas al
equipo de proyecto. Por el hecho de que dos personas hagan un trabajo en cuatro días no
puede suponerse que cuatro personas lo hagan en dos días. Por esto es mejor que se exprese
este tiempo en días de calendario para un número dado de personas asignadas por tarea.
Los requisitos de tiempo de los proyectos deben ser calculados por estimación. Con estimación
se refiere a hacerse como se pueda. Un buen director de proyectos analista de sistemas se
basa en sus datos y su experiencia en otros proyectos anteriores

Uso de PERT para planificación y control

El uso y las ventajas principales del gráfico PERT se derivan de su capacidad para asistir al
director de proyectos en la planificación y el control de los mismos. En la planificación, el
gráfico PERT sirve de ayuda para determinar el tiempo estimado requerido para completar un
proyecto dado, obteniendo fechas reales para el proyecto y asignando los recursos necesarios.
Como herramienta de control, el gráfico PERT ayuda al director a identificar los problemas
actuales y potenciales. Debe ponerse especial atención en el camino crítico de un proyecto.
Cuado un director de un proyecto detecta que una tarea crítica va con retraso, deberán
plantearse diversas alternativas de acción. Podrán entonces tomarse medidas correctivas,
como la redistribución de recursos humanos. Estos recursos probablemente se obtendrán de
tareas no críticas que en la actualidad marchen correctamente. Estas tareas no críticas ofrecen
al proyecto un cierto tiempo muerto disponible.

CPM (Método de Ruta Critica)

El CPM es idéntico al PERT en concepto y metodología. La diferencia principal entre ellos es
simplemente el método por medio del cual se realizan estimados de tiempo para las
actividades del proyecto. Con CPM, los tiempos de las actividades son determinísticos. Con
PERT, los tiempos de las actividades son probabilísticos o estocásticos. El método del camino
crítico es un proceso administrativo de planeación, programación, ejecución y control de todas
y cada una de las actividades componentes de un proyecto que debe desarrollarse dentro de
un tiempo crítico y al costo óptimo.
El PERT/CPM identifica estas actividades y la cantidad de tiempo disponible para retardos.
CPM también considera los recursos necesarios para completar las actividades. En muchos
proyectos, las limitaciones en mano de obra y equipos hacen que la programación sea difícil. El
CPM identifica los instantes del proyecto en que estas restricciones causarán problemas y de
acuerdo a la flexibilidad permitida por los tiempos de holgura de las actividades no críticas,
permite que el gerente manipule ciertas actividades para aliviar estos problemas.
Finalmente, el CPM proporciona una herramienta para controlar y monitorear el progreso del
proyecto. Cada actividad tiene su propio papel en éste y su importancia en la terminación del
proyecto se manifiesta inmediatamente para el director del mismo. Las actividades de la ruta
crítica, permiten por consiguiente, recibir la mayor parte de la atención, debido a que la
terminación del proyecto, depende fuertemente de ellas. Las actividades no críticas se
manipularan y remplazaran en respuesta a la disponibilidad de recursos.
Usos.
El campo de acción de este método es muy amplio, dada su gran flexibilidad y adaptabilidad a
cualquier proyecto grande o pequeño. Para obtener los mejores resultados debe aplicarse a los
proyectos que posean las siguientes características:
a. Que el proyecto sea único, no repetitivo, en algunas partes o en su totalidad.
b. Que se deba ejecutar todo el proyecto o parte de el, en un tiempo mínimo, sin
variaciones, es decir, en tiempo crítico.
c. Que se desee el costo de operación más bajo posible dentro de un tiempo disponible.
Dentro del ámbito aplicación, el método se ha estado usando para la planeación y control de
diversas actividades, tales como construcción de presas, apertura de caminos, pavimentación,
construcción de casas y edificios, reparación de barcos, investigación de mercados,
movimientos de colonización, estudios económicos regionales, auditorías, planeación de
carreras universitarias, distribución de tiempos de salas de operaciones, ampliaciones de
fábrica, planeación de itinerarios para cobranzas, planes de venta, censos de población, etc.,
etc.

Pregunta:

¿Cuál es la aplicación del diagrama PERT en la planificación y el control de los proyectos?

En la planificación, el gráfico PERT sirve de ayuda para determinar el tiempo estimado

requerido para completar un proyecto dado, se obtienen fechas reales para el proyecto y se
asignan recursos necesarios. Para el control, el gráfico PERT ayuda al director a identificar los
problemas actuales y potenciales.

¿Existen otras técnicas que pueden ser utilizadas en la planificación de proyectos

(calendarización, planificación de actividades, costeo)?
Si existen otros métodos que a diferencia de los mencionados agregan mas información o
proceden de manera diferente en su análisis o metodología, se pueden ver como variaciones
de los existentes, en cuyo caso el administrador podrá elegir el que le resulte mas cómodo de
utilizar.

Gráfica de hitos

Un hito es un evento claramente verificable por otra persona y que requiere verificación antes
de poder proseguir con la ejecución del proyecto. Por ejemplo, la obtención y formalización de
los requisitos de usuario constituye un hito en la realización de un proyecto de ingeniería
software.

La utilidad de los hitos se basa en la buena selección de los mismos. Pero al igual que los
diagramas de GANTT, la programación con hitos no aporta o refleja información acerca de la
interdependencia entre tareas o actividades.

PDM (Precedence Diagramming

Method)

Se basa en la utilización de una red en la que figuran las actividades en los nodos y los arcos
representan demoras de tiempo entre los puntos (comienzo o fin de nodo) que unen, a la vez
que muestran las dependencias. Permiten reflejar distintas relaciones de precedencia entre
tareas.
Entre las ventajas encontramos que el método PDM tiene más flexibilidad que el método PERT
– ADM para la modelización de grandes proyectos, la representación gráfica es más sencilla y
no hay actividades virtuales.

ADM (Arrow Diagramming Method)

Está orientada a las actividades, y se aplica en la industria de la construcción, en la que de

forma habitual el tiempo de cada actividad es muy controlable. Las actividades se representan
con flechas que se conectan con nodos para mostrar las dependencias.

Gráfico PDM. Esta técnica también se denomina “actividad Gráfico ADM. Esta técnica también se denomina “actividad
sobre nodo” sobre flecha”

Diagrama de tiempos con interdependencias

Se trata de un gráfico de Gantt en el que aparecen las

dependencias entre actividades y los recursos implicados
en cada una de ellas. Permite de esta forma tener una idea
más real del proyecto que la que obteníamos con el
diagrama de Gantt.

Referencias consultadas

-Planificación del proyecto. Disponible:

http://endrino.cnice.mecd.es/~jhem0027/proyectos/planificacion_archivos/frame.htm#slide0035.
htm

-Gestión de proyectos. Disponible:

http://www.getec.etsit.upm.es/docencia/gproyectos/gproyectos.htm

-G. Wagner. Los sistemas de planificación CPM y PERT. Editorial Gustavo Gili, S.A., España
(1979)