REINGENIERÍA

• Docente: José Ajvix Rizzo

• Clase: IV
• Fecha: 2-Junio-2023
Antecedentes

• Los japoneses modificaron la percepción de los clientes en cuanto a lo

que podrían y debían esperar.

• Esto hizo surgir la revolución de la calidad en Occidente, que se ilustra

con conceptos como Administración de Calidad Total, sin embargo, a
pesar de los esfuerzos que se emprendieron para mejorar la calidad,
entre muchas empresas prevalecía la idea de lo único que hacían era
“Reducir la brecha” que existía en el escenario mundial.

• Seguían requiriendo de mejoras transcendentales para obtener una

ventaja competitiva y sustentable
• A lo largo de la década de 1980, el movimiento que promovía la
calidad cuestiono las prácticas y conductas tradicionales de la
dirección. La concentración de los clientes y en los procesos de
negocios estimulo el pensamiento gerencial.

• La revolución competitiva adquiría fuerzas y ahora impactaba en

organización de servicios públicos al igual que en los grandes
conglomerados industriales.

• La revolución tecnológica presento considerables oportunidades

para desafiar el pensamiento convencional.

• La revolución ocurre tanto en los programas como el hardware.

 ¿Cómo nació la Reingeniería?
• Ante las nuevas características del entorno se buscó formas diferentes a
las establecidas para enfrentar los grandes desafíos de un mercado
altamente competitivo.

• Las formas tradicionales de dividir el trabajo, de estructurar las

organizaciones por funciones, de buscar la especialización, entre otras, no
eran suficientes para seguir el ritmo requerido para un entorno
globalizado.

• Algunas compañías no necesitan mejorarse, lo que requiere es

reinventarse así misma. Organizar la gerencia sobre la base del proceso,
no de funciones, tomar en cuenta como prioridad las necesidades del
cliente y los equipos auto gestionados que dan valor al trabajo y crear
redes, de relación con los clientes, proveedores y competidores;
obteniendo así una mayor ventaja competitiva.
¿Qué es Reingeniería?

• Se define como un cambio drástico o radical de procesos

internos de la empresa, ver qué está fallando dentro de la
misma y crear un nuevo proceso capaz de minimizar tiempo
de ejecución y pueda también garantizar la calidad del
trabajo hecho, así como los ingresos.

• Es repensar de manera fundamental los procesos de negocios

y rediseñarlos radicalmente, con el fin de obtener dramáticos
logros en el desempeño.

• Es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos

para alcanzar mejoras espectaculares en medidas criticas y
contemporáneas de rendimiento, tales como; costos, calidad,
servicio y rapidez.
¿Qué no es la reingeniería?

• NO es automatización. La tecnología informática juega un importante

papel en el rediseño de procesos, pero no como un nuevo mecanismo
para ejecutar un viejo proceso en cuyo caso, se estaría subutilizando
esta herramienta.

• NO es una “reingeniería de software”. No es una reconstrucción de

sistemas informáticos obsoletos en otros más modernos y efectivos.

• NO es mejora continua. Esta filosofía se basa en mejorar día a día un

proceso establecido aplicando una filosofía de Calidad Total que se
transmite a toda la organización. La reingeniería no implica realizar
mejoras marginales, sino que pretenden cambios radicales.
• NO es reducir trabajo, recursos y gente para obtener una mejor
posición financiera en el corto plazo.

• NO es una mera reestructuración o reorganización. Éstas se basan en

la reducción de niveles jerárquicos y en la modificación de ciertas
áreas de la empresa, pero aún cuando algunas de éstas
desaparezcan y otras nuevas se formen, se siguen conservando las
viejas estructuras fragmentadas.

• NO es Mejora de calidad, ni Gestión de calidad total ni ninguna otra

manifestación del movimiento contemporáneo de calidad.
Participantes en la Reingeniería

• Líder: Es un alto ejecutivo que respalda, autoriza y motiva el esfuerzo

total de Reingeniería, debe tener la autoridad suficiente para que
persuada a la gente de aceptar los cambios radicales que implica la
Reingeniería. El líder designa a quienes serán los dueños de los procesos
y a la vez asigna la responsabilidad de sus avances en rendimiento.

• Dueño del proceso: Gerente de área responsable de un proceso

específico y del esfuerzo de Reingeniería correspondiente. En las
empresas tradicionales no se piensa en función de proceso; sino se
departamentalizan las funciones, con lo que se ponen fronteras
organizacionales a los procesos. Los procesos deben identificarse los
más pronto posibles, asignar un líder y este a los dueños de los
procesos.
• Equipo de Reingeniería está formado por un grupo de individuos
dedicados a rediseñar un proceso específico, con capacidad de
rediseñar un proceso actual, supervisar su Reingeniería y su
ejecución. Es el encargado de realizar el trabajo de producir ideas,
planes y convertirlos en realidades. Cabe mencionar, que un Equipo
solo puede trabajar con proceso a la vez, de tal manera, que se debe
formar un equipo por cada proceso en que se esta trabajando.

• Comité directivo: Es el cuerpo formulador de políticas, con cargos de

altos administradores que desarrollan la estrategia global de la
organización y supervisen su progreso, normalmente incluyen a los
dueños de Proceso.

• “ZAR” de la Reingeniería: Es el responsable de desarrollar técnicas e

instrumento de Reingeniería y de lograr sinergia, entre los distintos
proyectos dentro de la empresa, administrar directamente,
coordinado todas las actividades de Reingeniería que se encuentren
en marcha. Apoya y capacita los Dueños de Procesos y Equipos de
Reingeniería.
La Reingeniería puede ser aplicada
tomando en cuenta tres puntos de
vista:

✓ El Personal: han contribuido

mediante la aportación de su
trabajo, a la producción de bienes
y servicios.

✓ La Tecnología: se refiere a
cualquier objeto o sistema
electrónico que ayuda a los
empleados a realizar diversas
tareas y que sirven para agilizar
las operaciones.

✓ Proceso: consiste en una serie de

pasos, actividades y tareas que
se realizan para obtener el
resultado deseado.
Características de la Reingeniería

Mejoras
Procesos
espectaculares

Rediseño
radical

Revisión
fundamental
• Rediseño radical
Significa llegar hasta la raíz de las cosas; no efectuar cambios superficiales ni tratar
de arreglar lo que ya esta instalado sino abandonar lo viejo. Rediseñar es
reinventar el negocio, no mejorarlo o modificarlo.

• Revisión fundamental
¿Por qué hacemos lo que estamos haciendo? ¿y por que lo hacemos de esa forma?
examinar las reglas tácitas y los superpuestos en que descansa el manejo de sus
negocios.

• Mejoras espectaculares
No es hacer mejoras marginales o incrementales sino de dar saltos gigantescos en
rendimiento. Se debe apelar a esta solo cuando exista la necesidad de volar todo.
La mejora espectacular exige echar lo viejo y cambiarlo por algo nuevo.

• Procesos
Es un conjunto de actividades que recibe uno o más insumos y crea un producto de valor para
el cliente. Muchas personas de negocios no están “orientadas a los procesos”; están
enfocadas en tareas, en oficios, en personas, en estructuras.
Fuerzas de la Reingeniería

Cambio

Clientes

Competencia
 Clientes
• Asumen el mando, ya no tiene vigencia el concepto de el
cliente, ahora es este cliente, debido a que el mercado masivo
hoy está dividido en segmentos, algunos tan pequeños como
un solo cliente. Los clientes ya no se conforman con lo que
encuentran, ya que actualmente tienen múltiples opciones
para satisfacer sus necesidades.
• Esto es igualmente aplicable en la relación cliente-proveedor
entre las propias empresas, y los reclamos muchas veces se
expresan en: "O lo hace usted como yo quiero o lo hago yo
mismo".
• Se han colocado en posición ventajosa, en parte por el acceso
a mayor información. Para las empresas que crecieron con la
mentalidad de mercado masivo, la realidad es más difícil de
aceptar acerca de los clientes, en cuanto a que cada uno
cuenta. Si se pierde un cliente hoy, no se aparece otro para
reemplazarla.
 Competencia
• Antes era sencilla: la compañía que lograba salir al mercado con un
producto o servicio aceptable y al mejor precio realizaba una venta. Ahora
hay mucho mas competencia y de clases muy distintas.

• La globalización trae consigo la caída de las barreras comerciales y

ninguna compañía tiene su territorio protegido de la competencia
extranjera. Empresas americanas, japonesas, europeas tienen experiencia
en mercados fuertemente competitivos y están muy ansiosas de ganar una
porción de nuestro mercado.

• Ser grande ya no es ser invulnerable, y todas las compañías existentes

tienen que tener la agudeza para descubrir las nuevas compañías del
mercado.

• Las compañías nuevas no siguen las reglas conocidas y hacen nuevas

reglas para manejar sus negocios.
Cambio

• Se vuelve una constante, la naturaleza del cambio también es

diferente. La rapidez del cambio tecnológico también promueve la
innovación.

• Los ciclos de vida de los productos han pasado de años a meses. Ha

disminuido el tiempo disponible para desarrollar nuevos productos e
introducirlos. Hoy las empresas tienen que moverse más
rápidamente, o pronto quedarán totalmente paralizadas.

• Los ejecutivos creen que sus compañías están equipadas con

radares eficientes para detectar el cambio, pero la mayor parte de
ellas no lo esta, lo que detectan son lo cambio que ellas mismas
esperan. Los cambios que pueden hacer fracasar a una compañía
son lo que ocurren fuera de sus expectativas.
 Etapas de la Reingeniería

1. 2.
3. Visión 4. Solución 5. Transformación
Preparación Identificación
Etapa 1. Preparación

Es básicamente el levantamiento previo de información sobre las metas

y los objetivos que se buscan alcanzar.

✓La búsqueda de metas.

✓La facilitación.
✓La formación del equipo.
✓La motivación.
✓La gestión del cambio.
✓La autoevaluación.
✓La evaluación ambiental.
✓La administración del proyecto.
 Tarea Técnica administrativa

1.1. Reconocer la necesidad

1.2. Desarrollar un consenso • Facilitación

ejecutivo • Búsqueda de metas

1.3. Capacitar al equipo • Formación del equipo

• Motivación

1.4. Planificar el cambio • Gestión de cambio

• Administración del proyecto
Etapa 2. Identificación
Desarrolla un modelo del negocio, orientado al cliente; identifica los procesos
estratégicos y críticos, tanto de valor agregado como los medulares.

✓ La modelación de clientes.
✓ La medida del rendimiento y el análisis de tiempo de ciclo.
✓ La modelación de procesos.
✓ Los programas de integración de proveedores y socios.
✓ El análisis del flujo de trabajo.
✓ La correlación organizacional.
✓ La contabilidad de costos de actividades.
✓ El análisis del valor del proceso.
✓ La gestión del cambio, la administración del proyecto y la facilitación.
 Tarea Técnica administrativa

2.1. Modelar clientes • Modelación de Clientes

2.2. Definir y medir rendimiento • Medida del rendimiento

• Análisis de tiempo de ciclo
2.3. Definir entidades • Modelación de procesos

2.4. Modelar procesos • Modelación de procesos

2.5. Identificar actividades • Modelación de procesos

• Análisis de valor de procesos
2.6. Extender modelo de procesos • Modelación de procesos
• Programas de integración de
proveedores y socios.
2.7. Correlacionar organización • Modelación de procesos
• Análisis de flujo del trabajo
• Correlación organizacional
2.8. Correlacionar recursos • Contabilidad de costos de
actividades
2.9. Fijar prioridades de procesos • Análisis de valor de procesos
Etapa 3. Visión
✓ Entender la estructura del proceso

✓ Entender el flujo de proceso

✓ Identificar actividades que no agregan valor

✓ Comparar el rendimiento con los mejores

✓ Identificar fuentes de variación

✓ Calcular oportunidad de mejora

✓ Visualizar el ideal(rendimiento interno)

✓ Visualizar el ideal (rendimiento externo)

✓ Integrar visiones internas y externas

✓ Definir sub visiones

 Tarea Técnica administrativa

3.1. Entender estructura del • Análisis de flujo de trabajo

proceso
3.2. Entender flujo del procesos • Análisis de flujo de trabajo

3.3. Identificar actividades de • Análisis de valor del proceso

valor agregado • Análisis de tiempo de ciclo
3.4. Determinar impulsores del • Análisis del flujo del trabajo
rendimiento
3.5. Calcular oportunidad • Análisis de tiempo de ciclo

3.6. Visualizar el ideal (externo) • Visualización

• Programas de integración de
proveedores y socios
3.7. Visualizar el ideal (interno) • Visualización

3.8. Integrar visiones • Visualización

3.9. Definir subdivisiones • Visualización

Etapa 4. Solución

Diseño técnico

✓Análisis de flujo de trabajo.

✓La ingeniería informática.

✓La medida del rendimiento.

✓La automatización estratégica.

✓La gestión del cambio, la administración del proyecto y la facilitación.

 Tarea
4.1. Modelar relaciones de entidades • Ingeniería informática
4.2. Reexaminar conexiones de los
procesos
4.3. Instrumentar e informar
4.4 Consolidar interfaces e
información
4.5. Redefinir alternativas
4.6. Reubicar y reprogramar
controles
4.7. Modularizar
4.8. Especificar implantación
4.9. Aplicar tecnología
4.10. Planificar implementación
Técnica administrativa
• Análisis de flujo del trabajo
• Ingeniería informática
• Medida del rendimiento
• Ingeniería informática
• Ingeniería informática
• Ingeniería informática
• Ingeniería informática
• Ingeniería informática
• Ingeniería informática
• Automatización estratégica
• Automatización estratégica
• Administración del proyecto
Diseño social

✓Facultar a los empleados.

✓Las matrices de destrezas.
✓La formación de equipos.
✓Los equipos de trabajo auto dirigidos.
✓La reestructuración organizacional y la diagramación organizacional.
✓La especificación de los cargos.
✓El sistema de compensación por homologación.
✓La gestión del cambio, la administración del proyecto y la facilitación.
✓Las recompensas y los incentivos a empleados.
 Tarea Técnica administrativa

4.b.1. Facultar al personal que tiene

contacto con el cliente •Facultar a empleados, Matrices de destrezas
4.b.2 Identificar grupos de características
de cargos •Matrices de destrezas
•Formación de Equipos, Equipos de trabajo
4. b.3. Definir cargos y equipos auto dirigido
4.b.4. Definir necesidades de destreza
personal •Matrices de destrezas
•Reestructuración organizacional, Equipos de
4.b.5. Especificar la estructura gerencial Trabajo
4.b.6. Rediseñar fronteras organizacionales

4.b.7. Especificar cambios de cargos

4.b.8. Diseñar Planes de Carreras

4.b.9. Definir la organización de transición

4.b.10. Diseñar programas de gestión del

cambio

4.b.11. Diseñar Incentivos

4.b.12. Planificar la implementación

Etapa 5. Transformación
Realiza las visiones de proceso, lanzando versiones piloto y de plena
producción de los nuevos procesos.

✓La modelación de procesos.

✓La ingeniería informática.

✓Las matrices de destrezas.

✓La formación de equipos

✓La mejora continua.

 Tarea
5.1. Completar diseño del sistema
5.2. Ejecutar diseño técnico
5.3. Desarrolla planes de prueba y
de introducción
5.4. Evaluar al personal
5.5. Construir sistema
5.6. Capacitar al personal
5.7. Hacer prueba piloto del nuevo
procesos
5.8. Refinamiento y transición
5.9. Mejora continua
Técnica administrativa
• Modelación de procesos
• Ingeniería informática
• Matrices de destrezas
• Ingeniería informática
• Formación de equipos
• Capacitación “justo a tiempo”
• Mejora continua
• Medida del rendimiento
• Administración del proyecto
Ventajas
✓Una gran orientación de las empresas hacia los clientes (externos e
internos).

✓ Rediseña de una manera fundamental los procesos en la organización

para una mejor productividad y los tiempos de ciclo.

✓Reorganización de la estructura organizativa, la cual típicamente rompe

las jerarquías funcionales y las sustituye por equipos de procesos en
unidades de negocios.

✓ Proporcionan nuevos sistemas de medición e información, los cuales

usan lo último en tecnología, para mejorar la distribución de información
y la toma de decisiones.
Desventajas

✓Cuando el mejoramiento se concentra en un área específica

de la organización, se pierde la perspectiva de la
interdependencia que existe entre todos los miembros de la
empresa.

✓Requiere de un cambio en toda la organización, ya que para

obtener el éxito es necesaria la participación de todos los
integrantes de la organización y a todo nivel.

✓En vista de que los gerentes en la pequeña y mediana

empresa son muy conservadores, el Mejoramiento Continuo
se hace un proceso muy largo.
Beneficios
✓Los trabajadores toman decisiones.

✓Los pasos del proceso se ejecutan en orden natural.

✓Los procesos tienen múltiples versiones que se adaptan según las

necesidades.

✓El trabajo se realiza en el sitio más razonable.

✓Se reducen las verificaciones y los controles.

 Tradicional Reingeniería
1. Estructura 1. Estrategia
2. Procedimientos 2. Sistemas
3. Actividades 3. Procesos
4. Trabajo individual 4. Trabajo en equipo
5. Centralización, jerarquía 5. participación, delegación
6. Visión local 6. Visión global
7. Intereses internos de la empresa 7. Intereses, cliente, mercado
8. Corto plazo 8. Largo plazo
9. Gastos, egresos y costos 9. Ingresos, generación
10. Pérdidas y punto de equilibrio 10. Ganancias, utilidades
11. Seguridad 11. Oportunidad
12. Tradición, estabilidad 12. Cambio e innovación
13. Intuición 13. Información
14. Valores particulares 14. Valores compartidos
15. Improvisación 15. Constancia
16. Estabilidad funcional 16. Flexibilidad