TÉCNICAS ADMINISTRATIVAS

DE GESTIÓN DE RECURSOS
HUMANOS

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TEMA 5 . Selección de Personal

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TEMA 5. LA SELECCIÓN DE PERSONAL.

El proceso de selección puede ser considerado como un proceso de decisión y com-

paración. Es necesario comparar trayectorias profesionales, conocimientos, aptitudes, etc.,
y decidir quienes continúan el en proceso selectivo a medida que avanzamos en él.

En la actualidad, un sinfín de técnicas se utilizan para determinar cuál es el candida-

to más idóneo, la persona que tiene el perfil más deseado para el puesto, y cuya personali-
dad, aptitudes, etc., lo hacen compatible con éste.

5.1. Cuestionario de ingreso.

Con objeto de tener sistematizada toda la información de los candidatos nos servi-
remos de fichas, impresos y cuestionarios. De esta manera, tendremos siempre disponible
la información, y podremos hacer uso de una base de datos que nos permita “filtrar” aspi-
rantes con arreglo a los parámetros requeridos.

Fundamentalmente, esta sistematización de la información agiliza el proceso y lo

acota con suficientes garantías de no dejarnos atrás a ningún candidato con suficiente rele-
vancia. En este cuestionario o ficha se deben incluir:

- Datos personales.
- Formación que posee.
- Experiencia profesional.

Con todo, es preferible no pedir al aspirante que responda a demasiadas preguntas.

Si se sabe formular bien el cuestionario, con pocas preguntas obtendremos una informa-
ción relevante de todos los sujetos.

Otra cuestión es cuándo han de rellenar los candidatos el cuestionario. Podemos

hacerlos de varias formas:

- Enviarlos por correo a casa de aquellos que han superado la fase de preselección.

- Invitarles a rellenarlos en la empresa el día de la primera entrevista.

Veamos a continuación un ejemplo de este tipo de ficha:

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DATOS PERSONALES

Apellidos: ____________________ Nombre: _________________________________

Fecha/lugar de nacimientos: ______________________________________________

D.N.I.: _______________________ Tfno.: __________________________________

Dirección: ____________________

Localidad: ____________________ Provincia ____________________ C.P.: _______

¿Posee coche propio? ______ Clase de carnet de conducir: ________________________

¿Tiene cumplido el servicio militar? _ Causa: ____________________________________

DATOS FAMILIARES:

Parentesco: Nombre: Edad: Profesión Observaciones

DATOS ACADÉMICOS:

Estudios: Centro: Título Fecha: Observaciones:

Otros estudios: Centro: Título: Fecha: Observaciones:

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IDIOMA: Habla: Escribe: Entiende:

DATOS PROFESIONALES:

Datos de la empre- Ingreso/cese: Cargo: Retribución bruta/año:

sa Razón social:

Debemos tener bien claro que toda la información que se nos facilite, tiene carácter
confidencial.

Pruebas. Exámenes profesionales.

Es una manera de asegurarnos de que el sujeto está perfectamente capacitado para

acceder al puesto. Normalmente se usan para puestos de carácter técnico o superespecífi-
co. En el resto, puede que la titulación que acredita al candidato avale suficientemente sus
conocimientos.

Las pruebas de carácter profesional pueden ser de varios tipos:

- Teóricas: en las que realizamos una serie de preguntas asegurándonos de que el

sujeto posee, efectivamente esos conocimientos. Pueden tener carácter oral, escrito, o
realizarse durante la entrevista de trabajo.

- Prácticas: encaminadas a medir la destreza del sujeto en el uso de determinados

aparatos o la solución de determinados problemas reales. Es el caso de las temidas pruebas
de mecanografía.

- Mixtas: una combinación de las dos anteriores.

En cualquiera de los casos, debemos asegurarnos de que la prueba tiene validez, es

decir, que mide lo que pretende medir, además de estar planteada de forma clara y no es
conocida por el sujeto.

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Pruebas psicológicas.

Las pruebas psicológicas que podemos utilizar en la actualidad son muchas. Eviden-
temente no podemos explicar aquí su uso, aunque en la actualidad, los manuales que
acompañan a las pruebas nos permiten su utilización en poco tiempo, y nos enseñan a co-
rregirlos. La interpretación es más propia de un profesional. En este caso, será el psicólogo
el encargado de valorar todas las variables que se interrelacionan en la prueba, interpre-
tándolas y realizando un informe posterior, especialmente cuando se trate de inventarios o
test de personalidad.

Podemos dividir este tipo de pruebas en:

- Aptitudes específicas. Aquéllas capaces de medir las aptitudes de los sujetos.

- Tests de personalidad. Mediante preguntas, nos permiten conocer aspectos rele-

vantes del sujeto. Los test de personalidad se dividen a su vez en:

1. Tests proyectivos. Tratan de conocer la personalidad del sujeto de

manera indirecta.
2. Inventarios de personalidad. Tratan de conocer la persona por me-
dio de preguntas y se cuantifican en escalas.

- Tests de inteligencia.. Capaces de medir la inteligencia de los individuos.

A continuación, describiremos algunos de los más importantes.

5.3.1. Los tests.

A. TEST DE INTELIGENCIA GENERAL.

Mide la inteligencia en base a preguntas que se realizan al candidato. Lo que obte-
nemos en realidad es el Coeficiente Intelectual (C.I.) que parte de la siguiente fórmula:

Edad Mental
C.I. = -------------------------- X 100
Edad Cronológica

De donde:

Edad Mental = Lo que mide el test

Edad Cronológica = La que el sujeto tiene

El resultado habrá de compararse con la escala que nos permita saber en qué lugar
se encuentra el candidato:

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C.I. Calificación

140-169 Excepcional
110-139 Excelente
90-109 Normal
80-89 Media inferior
70-79 Límite (Borderline)
30-69 Deficiencia Mental
La necesidad de una inteligencia excepcional o excelente, va a ser necesaria en muy
pocos puestos de trabajo, de manera que no pretendamos utilizar el test de inteligencia
general para quedarnos con los más inteligentes en todos los casos.

En general, las personas más inteligentes se fatigan antes en tareas de carácter ru-
tinario, y tienen rasgos de personalidad particulares que las hacen inadecuadas para de-
terminados puestos. Por ejemplo, para mantener limpias unas instalaciones, necesitamos
una persona voluntariosa, resistente a la fatiga, servicial, etc,, pero no tiene por qué ser
extremadamente inteligente.

Otros tests que se utilizan para valorar la inteligencia de las personas son:

- Matrices progresivas de Ravén

- Test del dominó.
- Escala de Weschler para adultos (W.A.I.S.)

B. TESTS DE APTITUDES ESPECÍFICAS.

Son más especializados que los anteriores y tratan de ver las capacidades concretas
de los candidatos ante determinadas pruebas. Destacan:

- Test de aptitudes administrativas:

1. Minessota.
2. Clerical Test.
3. General.
4. Clerical test de Bennet.

- Test de aptitudes mecánicas:

1. Test de comprensión mecánica de Bennet.
2. Test SRA de aptitud mecánica.

- Test de aptitudes psicomotoras:

1. Test de O’Connor de destreza digital.
2. Test de destreza de Stromber.

- Test de capacidad psicosensorial:

1. Audiómetros.
2. Tabla de Suellen (agudeza visual).

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C. TESTS DE PERSONALIDAD.

Los tests de personalidad son los más difíciles de interpretar, pues requieren mucha
experiencia por parte del especialista, ya que no pueden ser interpretados “tal cual”, sino
con arreglo a unos criterios que implican serios conocimientos de psicología de la persona-
lidad.

Estos tests, suelen dividir la personalidad en aspectos o rasgos que la conforman.

Podemos dividirlos en dos tipos principales:

- Inventarios de personalidad:
1. Inventario multifásico de personalidad de la Universidad de Mines-
sota (M.M.P.I.).
2. Dieciséis factores de personalidad de Catell (16 PF).

- Tests proyectivos:

1. Test de apercepción temática de Murria (T.A.T.).

2. Test de Rorschah.
3. Grafología..

Por supuesto que no hemos enumerado la totalidad de los tests que se encuentran
a nuestra disposición, y sí los más utilizados en selección de personalidad.

Por otra parte, hemos de reiterar la necesidad de profundos conocimientos de psi-

cología de la personalidad para este tipo de instrumento, siendo necesario, además, cono-
cer muy seriamente la psicología dinámica o psicología profunda, a la hora de vérselas con
tests de carácter proyectivo. Realizar estas pruebas sin los citados conocimientos acarrea
falta de rigor y obtendremos resultados que no guardan relación con la realidad, amén de
poder provocar serios prejuicios al candidato.

De los tests de personalidad citados, es el M.M.P.I. el más fiable de todos. Consta de

550 preguntas y de un sistema escalar de cuantificación de los rasgos de personalidad más
sobresalientes.

Este Inventario, ayuda a detectar personalidades anormales con la ventaja adicional

de poder detectar sujetos que hayan tratado de falsear el test o, al menos, que no hayan
contestado con la suficiente consistencia como para aceptar el resultado de la prueba.

Su inconveniente principal estriba en la propia extensión del Inventario. Las 550

preguntas a buen ritmo, pueden pasar de la hora y media de realización. Para ello, debe-
remos ser previsores y advertir a los candidatos que van a tener que realizar dicha prueba,
que deberán estar bastante tiempo a nuestra disposición, sobre todo si posteriormente
vamos a realizar más pruebas o una entrevista.

Con respecto al 16 PF, es similar al M.M.P.I., pero mucho más breve y mucho menos
fiable, con las siguientes ventajas e inconvenientes.

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Su corrección se lleva a cabo por el mismo sistema que el anterior y también cuenta
con un sistema escalar de cuantificación.

El T.A.T. de Murria y el Rorschach tratan de averiguar los rasgos de la personalidad

del sujeto en base a estímulos de naturaleza ambigua. Por ejemplo, en el Rorschach, pre-
sentamos al sujeto unas manchas simétricas y le pedimos que nos diga lo que ve.

Como es de suponer, el resultado exige una anotación pormenorizada y una inter-

pretación concienzuda por profesionales.

Por último, la grafología se presenta como una prueba cada vez más utilizada a la
hora de detectar esos rasgos de personalidad de los que hablamos. No es necesario some-
ter a una prueba concreta a los candidatos para analizar los rasgos de su carácter, basán-
donos en su escritura. Basta con pedirles que envíen sus currículums escritos a mano.

5.3.2. La entrevista.

Sin duda, la herramienta psicológica más valiosa en selección de personalidad es la

entrevista. Por mucho que los tests nos aporten información valiosa sobre determinados
aspectos de una persona, nada como una entrevista realizada por un profesional para co-
nocer al candidato en profundidad en relativamente poco tiempo.

Sin embargo, la entrevista cuenta con un inconveniente importante: la falta de ob-

jetividad. Esta cuestión hace aconsejable el uso combinado de los tests con la entrevista.

Por definición, una entrevista de selección es aquella que tiene como finalidad ele-
gir uno o más candidatos para uno o más puestos de trabajo. A diferencia de una entrevista
de otro tipo, o de una conversación ordinaria, la entrevista de selección:

- Está dirigida, es decir, el entrevistador la conduce de manera que se consiga la in-

formación que se pretende.

- Tiene un objetivo claro, que es obviamente detectar cuál es la persona que más se
adapta a la plaza ofertada.

- Existen roles bien diferenciados: el del entrevistador y el entrevistado.

No se trata, por tanto, de “sentarse y conversar”, es una actividad de comunicación

compleja con un claro carácter teleológico.

En función de la experiencia del entrevistador, se pueden realizar tres tipos funda-

mentales de entrevista:

A. Estructurada. Un entrevistador principiante deberá tener todo anotado, limitán-

dose el entrevistado a responder a preguntas que se le proponen desde un guión estático
preestablecido. La entrevista pierde en cuanto a espontaneidad y el entrevistado va a estar

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más a la defensiva, por lo que es posible que no diga toda la verdad. Sin embargo, es una
forma objetiva de hacerles a todos los candidatos las mismas preguntas e impedir que nos
quede información relevante que pedir al entrevistado.

B. Semiestructurada. En esta ocasión también tenemos anotadas las cuestiones,

pero concedemos más libertad al entrevistado y permitimos que la entrevista vaya, en oca-
siones, por derroteros no prefijados. Está indicada para profesionales con cierta experien-
cia, que quieren ganar en comunicación perdiendo lo mínimo en objetividad. Ahora pues,
tendremos algunas preguntas anotadas y otras irán surgiendo a lo largo de la conversación.

C. No estructurada o inestructuada. En este caso, estamos ante un profesional con

muchas horas a sus espaldas, que se puede permitir no hacer preguntas prefijadas sin te-
mer por el contenido de la información. En la actualidad, muchas personas realizan este
tipo de entrevista sin la suficiente experiencia, lo que provoca en muchos casos:

- La no detección de “simuladores”.
- Falsa apreciación de aptitud del sujeto sólo por “caer mejor al entrevistador”.
- Perder el rumbo en la entrevista y no buscar la información de interés.

Hemos dicho anteriormente que la entrevista de selección implica un juego de ro-

les. Veamos cuales son las misiones de los participantes según el rol que le corresponda:

Entrevistador. Tiene la misión de recoger información de interés para la evaluación

del candidato. En principio, se trata de evaluar:

- Las capacidades del sujeto.

- Las motivaciones.
- El deseo real de acceder al puesto.
- La forma de desenvolverse del candidato.

Otra de las misiones del entrevistador es la de informar al candidato acerca del

puesto a desempeñar y cuantos pormenores desee conocer sobre la empresa demandante.
Entrevistado. Tiene como misiones principales:

- Captar información sobre el puesto ofertado y la empresa.

- “Vender” sus aptitudes lo mejor posible al entrevistador.

La entrevista se divide en varias fases. Veámoslas:

A. Preparación. El entrevistador debe tomar el currículum del candidato, leerlo con

mucha atención e informarse de:

- Aspectos relevantes.
- Aspectos contradictorios.

También leerá el resultado de cuantas pruebas haya realizado durante todo el pro-
ceso de selección. Posteriormente, deberá decidir el enfoque de la entrevista:

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- Distendido.
- Algo agresivo.
- Aséptico.
- Profundo.

Todo ello estará en función del puesto que se trate. Por ejemplo, durante la entre-
vista de selección de un ejecutivo nos mostraremos más agresivos que si tratamos de con-
tratar a una secretaria. El candidato a ejecutivo, deberá demostrar sus dotes de persuasión,
ya que éstas le serán imprescindibles en el futuro.

Todos los aspectos que hayamos considerado de interés, serán anotados en un

guión, se trate del tipo de entrevista que sea, con el fin de que no se nos escape nada du-
rante la entrevista.

Decidido lo anterior y anotado, prepararemos también el lugar donde tendrá lugar

la entrevista, asegurándonos de que será un lugar privado, para poder hablar sin interrup-
ciones, y donde el candidato se encuentre a gusto.

B. Desarrollo. Al principio de la entrevista nos presentaremos, estrechando la mano

del candidato y sonriendo, a fin de reducir su ansiedad. No olvidemos que una persona
ansiosa es más proclive a estar a la defensiva y a bloquearse.

Posteriormente procuraremos hacer una presentación de la empresa lo más objeti-

va posible y sin triunfalismos, pasando a realizar una breve descripción del puesto de traba-
jo para el que se presenta como candidato. Advertiremos, además, al candidato, que puede
realizar cuantas preguntas crea convenientes sobre cualquier aspecto durante toda la con-
versación.

Esta fase es muy importante por cuanto la información que aportemos será un fac-
tor reductor de la ansiedad. Nos interesa ver a la persona como es, ya que el estado inicial
de una entrevista no es el estado en que se encuentra una persona normalmente. Por lo
tanto, todo aquello que reduzca la incertidumbre y procure al candidato un estado de
tranquilidad, deberá ser potenciado. Nuestra búsqueda, a partir de ese momento, se cen-
trará en averiguar dos cuestiones fundamentales:
- ¿Está en condiciones el candidato de desempeñar el puesto para el que ha sido
llamado?
- ¿Está dispuesto el candidato a desempeñar este puesto?.

En ocasiones, los candidatos acuden a una selección de personal tras otra, sin im-
portarles el puesto en un principio, ante la necesidad de encontrar un empleo, sin embar-
go, con frecuencia, después de ser admitidos, optan por dejarlo ante una mejor oferta o
porque no les gusta lo que está haciendo. Tenemos, por tanto, que detectar la necesidad
no sólo de un puesto de trabajo por parte del candidato, sino de ese puesto de trabajo en
concreto.

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Trataremos de detectar, durante el transcurso de la entrevista, posibles contradic-

ciones. Por ejemplo, si el sujeto dice que siente pasión por las ventas, no sería lógico que
sus trabajos anteriores no guardasen relación con éstas, o si dirigió tan brillantemente
aquella empresa, cómo es que se encuentra sin empleo, o si se encuentra fenomenalmente
en la empresa actual cómo es que quiere dejarla, etc. En muchas ocasiones, todo ello tiene
una explicación lógica y razonable, pero en otras, el sujeto trata de ocultar algunas cuestio-
nes, como por ejemplo que se llevaba mal con el jefe o que lo despidieron por mala ges-
tión.

En cualquier caso, tengamos claro que el objetivo de la entrevista no es el de “ca-

zar” al candidato, sino recabar la mayor información posible de él. Existe una técnica capaz
de llegar a la verdad de aspectos oscuros que sospechemos pertenecen a un pasado labo-
ralmente negativo de la persona: es la técnica de la complicidad. Pongamos un ejemplo:

Si nos da la impresión de que nuestro candidato fue expulsado de su empresa en

lugar de irse de ella, no podemos preguntarle “¿le echaron a usted de la empresa X?”. Le
podemos preguntar bajo el efecto complicidad:

“Usted sabe que a la mayoría de los empleados no le han ido bien las cosas en algu-
nas empresas, pero ello no quiere decir que no sean válidos, pues lo han despedido por
hacer sombra al jefe. ¿Le podría haber sucedido algo parecido en la empresa X?.

Es probable que, si hubiese sido de esa manera, nuestro candidato responda:

“Bueno, algo parecido, aunque no exactamente igual”.

Otros de los aspectos que más nos interesa es saber si el sujeto ha aprendido de la
experiencia. Para ello, le preguntaremos por sus puestos de trabajo anteriores uno a uno,
insistiendo en qué aprendió en cada lugar.

Si ha trabajado en muchos lugares en poco tiempo podríamos estar ante un sujeto

conflictivo, pero en la actualidad esto es improbable, ya que los empleados sufren mucha
rotación ante la precariedad del mercado de trabajo y la estacionalidad de muchos merca-
dos laborales, como por ejemplo, la hostelería.

Con toda la información recogida y anotada, cuando creamos que el candidato está
suficientemente informado y nosotros también, debemos concluir la entrevista.

C. Final de la entrevista.

Durante la fase final, el entrevistador se despedirá del candidato y le agradecerá su

estancia allí. Hay cosas que tenemos que tener claras en este momento:

- No alojaremos falsas esperanzas a ningún candidato.

- Si el candidato no es apto se lo haremos saber en el momento o bien a través de

una carta posterior, enviada lo más rápidamente posible.

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Todo ello para evitar incertidumbres que puedan degenerar en sentimientos contra
la empresa y por respeto a la persona. Actualmente hay personas que no son aceptadas en
los trabajos, pero tienen necesidad de trabajar, no debemos permitir que dejen de buscar
empleo o no se comprometan con otra empresa, a la espera de nuestras noticias.

Concluida la entrevista, llega el momento de ordenar notas y cotejar la información

obtenida, de manera que podamos llegar a conclusiones veraces. Este trabajo no debe ser
tomado a la ligera ya que de él depende que obtengamos a los candidatos a la entrevista
final, una terna (tres), que serán presentados a los directivos de la empresa como los más
aptos para que ellos puedan decidir. La presentación se hará citando lo positivo y lo negati-
vo de cada uno, dejando claro que cualquiera de ellos está capacitado para el puesto.

Por último, citaremos algunos de los posibles errores que pueden aquejar a los en-
trevistadores durante el proceso de selección:

- Efecto halo; dejarse influenciar, negativa o positivamente, por cualquier aspecto y

generalizarlo. Por ejemplo, al conocer que el aspirante ha estudiado en una prestigiosa
institución, pensar que todo lo va a hacer bien, o que es muy capaz.

- Efecto “candidato ideal”, es decir, crearse la imagen de un candidato ideal y medir

a todos en base a ese estereotipo.

- Prejuicios; el entrevistador prejuzga al aspirante no por los hechos, sino en con-

cepciones previas a éstos. Una persona de baja estatura no tiene por qué ser tímido.

- Efectos recencia y primacía. Los entrevistadores que no anotan sus conclusiones

durante la entrevista, sólo recuerdan y, por tanto sólo tienen presente lo primero que es-
cuchan y lo más reciente, es decir, lo último. El resto de la información pasa desapercibida
aun cuando pueda ser de mucho interés.

- Efecto contraste. Se trata de evaluar a los candidatos en función de las cualidades

vistas en los anteriores.

Si pueden existir dudas sobre la capacidad de un candidato u otro, por más pruebas
y entrevistas que se hayan pasado. En tal caso, conviene consultar y contrastar las opinio-
nes. Como se ve, la selección de personal no es tarea fácil si se realiza con responsabilidad
y probabilidades ciertas de éxito, pero ¿qué entendemos por una selección de personal
exitosa?
Una selección exitosa es aquella que nos permite encontrar al sujeto adecuado a un
puesto de trabajo, de manera que lo ocupe durante el mayor tiempo posible y de manera
eficiente, cumpliendo los objetivos marcados por la empresa para ese puesto.

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