TÉCNICAS ADMINISTRATIVAS

DE GESTIÓN DE RECURSOS
HUMANOS

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TEMA 3. Análisis y Valoración del Puesto de Trabajo

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TEMA 3.
ANÁLISIS Y VALORACIÓN DEL PUESTO DE TRABAJO.

Antes de proceder a cubrir cualquier vacante mediante una selección de personal,

deberemos determinar de forma detallada “Qué” es lo que necesitamos y “Cómo” es lo
que necesitamos. Sin una respuesta adecuada en este sentido, difícilmente sabremos cómo
y dónde buscar a los candidatos, ni discriminaremos en qué medida reúnen los requisitos
que precisa el puesto de trabajo.

Pero el análisis y valoración del puesto de trabajo no sólo es necesario a la hora de

realizar un proceso de selección, nos va a ser útil, además, a ala hora de estudiar la rota-
ción, promoción, retribución, formación y otras tareas conducentes a la optimización de los
recursos humanos de la empresa.

3.1. Análisis de puestos.

El análisis de puestos - job analysis - es un procedimiento que consiste en determi-

nar los elementos o características ingerentes a cada puesto, o lo que es lo mismo:

- ¿Qué hacen los trabajadores?

- ¿Cómo lo hacen?
- ¿Para qué lo hacen?

Además de esto, es necesario que se especifiquen requisitos y calificaciones necesa-

rios para que el trabajador realice tareas con una cierta garantía de éxito:

- Nivel de formación.
- Experiencia requerida.
- Conocimientos.
- Aptitudes, cualidades.
- Responsabilidades.
- Obligaciones inherentes al puesto.
- Condiciones físicas y psíquicas.

El análisis y valoración del puesto se centra en el propio puesto, con independencia

del personal que pudiera cubrirlo, es decir, es un análisis pormenorizado que no tiene en
cuenta, a diferencia de la selección de personal, al trabajador.

Persona y puesto tienen que encajar lo mejor posible, de manera que nos asegure-
mos el éxito de la futura selección. Por lo tanto, un buen análisis será el paso previo para
una relación trabajador-empresa estable y duradera.

La información recogida mediante el análisis de puestos puede ser utilizada para

multitud de futuras decisiones, sin embargo, de manera inmediata nos sirve en un doble
sentido:

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- Reclutamiento. Nos aporta información sobre las características del puesto y, en conse-
cuencia, de los requisitos que debe reunir el candidato para ocupar este puesto. Nos ayu-
dará también a saber con qué fuentes debemos ponernos en contacto para reclutar.

- Selección. Puesto que el análisis nos aporta datos sobre el perfil profesiográfico, lo que
nos va a permitir prever el material necesario para la selección –tests, cuestionarios, otras
pruebas, etc.- y enfocar la entrevista.

Por lo tanto, una buena valoración del puesto de trabajo es una herramienta fun-
damental que nos permitirá tomar decisiones en muchos sentidos., y que mediatizará el
enfoque de una futura selección.

3.1.1. Aspectos a considerar en el análisis de puestos.

En el siguiente cuadro se verá la forma sistemática de realizar el análisis del puesto:

LOCALIZACIÓN
DEL Denominación del puesto: __________________________
PUESTO Situación en el departamento: ________________________
Sección o división a la que pertenece: __________________
Dependencias jerárquicas:___________________________
Nombre de quien realiza el trabajo: ___________________

FINALIDAD
DEL ¿Por qué es necesario realizar estas tareas? ______________
PUESTO _______________________________________________
¿Cómo se relacionan estas tareas con las demás? _________
_______________________________________________

CONTENIDO Tareas Aspectos: Tiempo

DEL Cotidianas
PUESTO Periódicas
Ocasionales

MATERIAL Especifica: Técnicas, herramientas, documentos, equipos, Ins-

PARA trumentos, etc...
DESEMPEÑARLO
REQUISITOS Requisitos Formación académica, Experiencia, co-
DEL Mentales nocimientos, aptitudes, etc...
TRABAJADOR Físicos Esfuerzo, destreza, habilidad, etc...
Responsabilidad Sobre empleados, herramientas, etc.

CONDICIONES Ambiente de trabajo:

DE Duración, ruido, temperatura,...
TRABAJO Riesgos:
Accidentes, enfermedades, productos nocivos...

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Para recoger toda esa información, contamos con una serie de métodos de los que
citamos los más importantes:

- La observación directa.
- El cuestionario.
- La entrevista.

- La observación directa. Se trata de observar al trabajador mientras realiza las ta-

reas y funciones propias de su puesto de trabajo. Esta forma de recogida de información
está indicada para tareas rutinarias y trabajo repetitivo. En otro tipo de tareas, es improba-
ble que podamos obtener la información necesaria por este procedimiento. En todo caso,
se debe combinar con el resto de técnicas de recogida de información.

Su principal ventaja resulta de ser una forma muy objetiva a la hora de recoger in-
formación, puesto que no depende de los que nos “cuenten”. Su principal desventaja está
en los cambios de comportamiento que se produce en aquellas personas que se sienten
observadas, lo que “contamina” los resultados. Por otra parte, se necesitan muchas horas
de observación para poder realizar una valoración veraz del puesto.

- El cuestionario. Si pretendemos realizar una valoración de puestos de trabajo rá-

pida y poco costosa es el mejor procedimiento. Lo más dificultoso es, en este caso, la reali-
zación de un cuestionario sencillo, fácil de comprender, y capaz de recoger la máxima in-
formación relevante sobre el puesto en cuestión.

Existen tres variedades de cuestionario:

- Abierto; la persona puede contestar libremente a cada pregunta que se le formu-

le.
- Estructurado; las preguntas son planteadas de forma concreta y la persona debe
elegir alguna de las opciones que le damos como respuesta.
- Semiestructurado; una mezcla de los dos anteriores. Es el más utilizado ya que
combina preguntas abiertas y cerradas, permitiéndonos el uso de unas u otras se-
gún se requiera.

Entre los principales inconvenientes de este método, está el hecho de que no es su-
ficiente para valorar puestos de cierto nivel, resultando incompleto. Además, resultan, en
ocasiones, difíciles de interpretar las respuestas dadas por los trabajadores.

Lo normal es que combinemos este método de recogida de información con la ob-

servación directa.

- La entrevista. La entrevista es la herramienta fundamental de la psicología en

cualquiera de sus ámbitos, incluido éste. Es un potente método, capaz de extraer, en rela-

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tivamente poco tiempo, mucha información, con ciertas garantías de validez, que estarán
en función de la preparación del entrevistador.

Mediante este procedimiento, recogemos la información para procesarla poste-

riormente, y es aquí donde tenemos el principal problema, ya que a resultas de una entre-
vista hay demasiada información sobre el puesto, de la que debemos escoger la que es
relevante. Otro de los inconvenientes es que, a diferencia de los métodos anteriores, la
entrevista exige de la persona que la realiza, una preparación importante y cierto grado de
experiencia, ya que debe conducir y orientar la entrevista en todo momento.

3.2. Descripción de puestos.

Se trata del paso posterior al puro análisis del puesto de trabajo. Ahora, de una
forma sencilla y escueta, describimos las características del puesto, como paso previo a su
valoración.

No existe ningún esquema fijo a la hora de describir el puesto de trabajo, aunque

podemos dar alguna orientación en este sentido:

- Nombre del puesto.

- Funciones básicas a desempeñar.
- Relaciones con otros puestos.
- Objetivos del puesto.
- Responsabilidad.
- Cualidades que debe reunir la persona que lo ocupe.
- Autoridad.
- Dependencia.
- Retribución.
- Horario.
- Tiempo de aprendizaje.

A continuación, daremos una serie de indicaciones sobre cómo describir los puestos
de trabajo:

- Procuraremos describir completamente el puesto y con precisión..

- Describiremos las tareas objetivamente, evitando expresiones que puedan dar a
entender monotonía, peligro, etc., que no dejan de reflejar la subjetividad de
quien realiza la descripción.
- Evitaremos los detalles excesivos, que compliquen la lectura.

En definitiva, la descripción del puesto de trabajo constituye un resumen de los da-

tos obtenidos con el análisis de puestos.

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DENOMINACIÓN DEL PUESTO:

DIVISIÓN: DEPARTAMENTO: DELEGACIÓN

NOMBRE DEL OCUPANTE:
CATEGORÍA: DEPENDE DE:
RECIBE ÓRDENES DE PERSONAL A SU CARGO:

LOCALIZACIÓN EN EL ORGANIGRAMA:

FINALIDAD Y OBJETIVO DEL PUESTO:

OBSERVACIONES:

DESCRIPCIÓN DETALLADA DE TAREAS

COTIDIANAS:

PERIÓDICAS:

CIRCUNSTANCIALES:

MATERIAL UTILIZADO
CONDICIONES AMBIENTALES DE TRABAJO

1: Inadecuado 2,3: Adecuado 4,5: Óptimo

Lugar de trabajo: 1 2 3 4 5
Iluminación: 1 2 3 4 5
Temperatura: 1 2 3 4 5
Espacio: 1 2 3 4 5
Trabajo: a) Variado b) Repetitivo c) Estresante d) Automático e) Viajes
Actividad: a) De pie b) Sentado c) Otros:
Riesgos:

Accidente: ______________________________________

Enfermedad: ____________________________________

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Esta hojilla, tanto en su anverso como en su reverso, contiene una información va-
liosa, siempre a manos, que nos permitirá conocer el desempeño del trabajador con sólo
echar un vistazo.

3.3. Especificación de puestos.

En esta ocasión nos centramos en las características del candidato al puesto, eso sí,
siempre en función de los requerimientos propios de las tareas a desempeñar. Es decir, se
trataría de conocer qué perfil debe tener el candidato que opte a ese puesto determinado.

Cualquier especificación debe contener al menos:

- Denominación del puesto.

- Descripción del contenido a desempeñar.
- Cualidades requeridas para efectuar el trabajo:

 Requisitos intelectuales.
 Requisitos de personalidad.
 Requisitos de formación.
 Requisitos profesionales.
 Requisitos personales.

- Posición jerárquica superior.

- Salario contractual mínimo.
- Plan de ascensos.

Toda esta información configura lo que denominamos “perfil profesiográfico”,

“perfil profesional” o “profesiograma”. La redacción del perfil debe ser simple y clara, de
manera que tengamos, en poco espacio, mucha información que resalte al primer golpe de
vista.

Después de elaborar el perfil profesiográfico, si estamos en una selección de perso-

nal, nos bastará averiguar los diferentes perfiles de los candidatos y contrastarlos con el
perfil profesiográfico que hemos descrito. La persona o personas que presenten un perfil
más parecido al perfil tipo del profesiograma, serán los candidatos a tener en cuenta para
continuar el proceso de selección.

Ni que decir tiene que para hallar los datos del perfil de la persona disponemos de
herramientas de la máxima utilidad, y que describiremos detalladamente en otro capítulo.

La comparación entre el perfil del candidato y el propio perfil profesiográfico puede

ser muy ajustada o menos ajustada, lo que significa que se respetará el perfil tipo en mayor
o menor medida, generalmente atendiendo al tipo de cargo a desempeñar. En ocasiones,
algunas cualidades del sujeto compensan sobradamente algunas posibles carencias.

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PERFIL PROFESIOGRÁFICO
Denominación del puesto:
Departamento: Sección:
G R A D O EXIGENCIAS
0 1 2 3 4
FORMACIÓN Y EXPERIENCIA
1.-Formación mínima requerida: ___________________________
2.-Titulación requerida: __________________________________
3.-Experiencia profesional mínima: _________________________
4.-Experiencia previa en: _________________________________
CONOCIMIENTOS ESPECÍFICOS
5.-Redacción comercial.
6.-Mecanografía.
7.- Inglés.
8.- Ordenador.
9.- etc...
APTITUDES INTELECTUALES
10.- Inteligencia general.
11.- Compresión Verbal.
12.- Velocidad de Cálculo.
13.- Resistencia a la fatiga.
14.- Atención.
15.- Memoria Visual.
16.- Compresión numérica.

APTITUDES GENERALES
17.- Capacidad de organización.
18.- Discreción.
19.- Capacidad de negociación.
20.- Capacidad de planificación
21.- Iniciativa.
22.- Decisión.
23.- Capacidad de mando.
24.- Improvisación.
25.- Autocontrol.
26.- Asetividad.

OBSERVACIONES:

La línea trazada cortando la cuadrícula graduada, conforma el perfil psicográfico en

base a unos parámetros que hemos colocado de manera estandarizada. De este modo, a
más alta puntuación del aspecto, mayor será la importancia que, en este caso, tenga para
el puesto.

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En el anverso del perfil, anotaremos otros aspectos relevantes, pero más secunda-
rios, también a modo de perfil:

PERFIL PROFESIOGRÁFICO
Otros aspectos de interés

GRADO DATOS DEL PERFIL

0 1 2 3 4
Información recibida por: ______________________________________

Supervisada y analizada por: ____________________________________

Fecha: ________________

ASPECTOS MOTRICES
27 – Habilidad manual
28 – Habilidad digital
29 – Rapidez de reacción motora
30 – Rapidez audiomotora
31 – Nivel de activación
ASPECTOS FÍSICOS
32 – Robustez
33 – Talla
34 – Fuerza en las manos
35 – Fuerza en los brazos
36 - Equilibrio
RASGOS DE CARÁCTER
37 – Emotividad
38 – Primariedad
39 – Extroversión
40 – Tolerancia a la frustación
41 – Tolerancia general
42 – Sensibilidad
43 – Combatividad
44 – Capacidad de mando
45 – Comunicabilidad
46 – Etc...

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3.4. Valoración de puestos.

La valoración de puestos, como su propio nombre indica, es un procedimiento que

permite establecer qué valor tienen los puestos en una determinada organización. Además
de este término, otros autores emplean términos como:

- Valoración de tareas.
- Calificación de tareas.
- Evaluación de puestos.
- Evaluación de tareas, etc.

para referirse a dicha valoración de puestos.

Resulta evidente que la valoración de puestos de una empresa tiene una importan-
cia capital a la hora de desarrollar una selección de personal. Determinar los puestos claves
resulta crucial a la hora de crear una estructura competitiva y eficaz.

3.4.1. Pasos a seguir en la valoración de puestos.

La Organización Internacional del Trabajo (OIT) recomienda que se haga una valora-
ción de puestos de trabajo cuando se den todas o algunas de estas condiciones:

-Divergencias en cuanto a salarios.

-Conflictos en cuanto a la asignación de tareas.
-Excesiva rotación de trabajadores.
-Fusiones de empresas.
-Alto absentismo laboral.
-Reestructuración de la organización del trabajo.

Esto nos da idea de la importancia de la valoración, y nos deja claro que la valora-
ción es una misión de alta responsabilidad, donde deben tomar decisiones aquellas perso-
nas de la empresa que tienen la misión de dirigirla, sin que la valoración, en ningún caso,
deba obedecer al capricho de uno o varios dirigentes o a una simple rutina del departa-
mento de recursos humanos.

Por consiguiente, hemos de establecer con claridad y justificadamente la pertinen-

cia de realizar dicha valoración de los puestos.

Para llevarla a cabo, es necesario seguir una serie de pasos:

1. Definir objetivos.
2. Determinar los responsables del proyecto de valoración.
3. Establecer un “timing” de actuación.
4. Presupuesto del proyecto.
5. Procedimiento a utilizar.
6. Comunicación a al plantilla.

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7. Inventario de puestos.
8. Análisis y descripción de puestos.
9. Niveles y tasas salariales actuales.
10. Determinación de la estructura salarial definitiva.
11. Seguimiento.

3.4.2. Métodos de valoración de puestos.

Tenemos a nuestra disposición varios métodos de evaluación, de los que expone-

mos los de mayor interés:
Jerarquización

- Métodos globales no analíticos

Clasificación

- Métodos analíticos Puntuación

- Método de jerarquización (no analítico). Es un método antiguo y sencillo, que sólo

permite su aplicación en pequeñas empresas. Se trata de establecer una jerarquía de los
puestos por orden de importancia.

Todo ello podemos llevarlo a cabo mediante la comparación binaria de un puesto

con otro, o bien tras cotejar la información resultante del análisis de los puestos.
En realidad se trata de un método sencillo pero poco fiable, como decimos, bien indicado
para pequeñas empresas donde todos se conocen y que dedican poco presupuesto a estos
menesteres.

- Método de Clasificación (no analítico). Se establece una escala de graduación, en

base a la cual se establecerá el grado o nivel de cada puesto. El número de grados oscilará
entre 8 y 5, y la gradación puede hacerse por departamentos.

- Método de Puntuación (analítico). Consiste en determinar una serie de factores a

los que se le asignan puntos en función de su importancia y con ello valoramos los diferen-
tes puestos. De esta manera, cada puesto obtendrá la puntuación resultante de la suma
total de las puntuaciones. Así., podremos ordenar los puestos en función de la puntuación
obtenida.

La ventaja de este procedimiento es que reduce la subjetividad de los anteriores, es

de fácil manejo y se puede utilizar en grandes empresas.

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