Administración

Estratégica

Control: etapas y tipos

 Nombre de la asignatura Administración Estratégica.

Propone decisiones de carácter

estratégico a nivel corporativo de mediano
Resultado de aprendizaje general
y largo plazo, en diferentes unidades de
de la asignatura
negocios de una organización inserta en
una industria determinada.

Analiza los objetivos, pasos y

herramientas de la función de control para
Resultados de aprendizaje de la
garantizar que los objetivos de la empresa
semana
y los planes diseñados para alcanzarlos se
logren.

Semana 11.

Descripción general
El presente apunte te permitirá conocer las principales funciones del control dentro
de una organización para establecer estándares, medir el desempeño, comparar el
desempeño con los estándares y evaluar y decidir acciones futuras.

Temas que se abordarán

− La función de control y sus componentes.

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 1. Control
Siempre que se unen personas para llevar a cabo una tarea, con el fin de alcanzar
un objetivo determinado, aparece la necesidad de establecer alguna forma de
control de las actividades. Las órdenes pueden ser mal interpretadas; algunas
reglas o procedimientos pueden ser violados; es posible que, sin darnos cuenta, nos
alejemos de los objetivos que nos habíamos propuesto.
Cualquiera sea la razón, parece ser que, mientras mayor sea el número de
individuos que actúan dentro de cierta organización, mayores son las
posibilidades de que se tomen acciones inapropiadas para el logro del objetivo
común. Es necesario, entonces, establecer elementos de control para evitar las
desviaciones del plan establecido.

La función de control

Consiste básicamente en aquellas actividades realizadas

con el fin de forzar a que las acciones se desarrollen
conforme a los planes preestablecidos. En este sentido, no
debemos pensar en el control como la sola acción de ver
cómo resultó una cosa, aunque indudablemente este es un
tipo de control (comprobar, por ejemplo, si la pieza que se
fabricó está dentro de los límites de tolerancia establecidos).

Pero, quizás lo más importante de la función de control es evitar distorsiones o

desviaciones de los cambios. En cierta forma, esta es la idea de control preventivo.
Sin duda, es mucho mejor establecer sistemas de control que detecten de inmediato
cuándo nos desviamos del plan que ejecutar nuestra acción para ver, al final, que
nos equivocamos en alguna parte y nuestro resultado es diferente al esperado.
En el caso de la fabricación de una pieza, es preferible controlar el trabajo a medida
que se desarrolla (y corregir los errores) que solo medir al final la pieza y desecharla
porque está fuera de las especificaciones. Este control preventivo no solo es

2
aplicable a la fabricación de objetos físicos (piezas mecánicas, muebles, motores,
causas, etc.), sino también al trabajo administrativo.
Si controlamos a las personas en forma apropiada, es posible que las acciones y
conductas que se desarrollen estén conforme con los planes y objetivos. Cuando
no se alcanzan los objetivos fijados o planificados de acuerdo con el resultado de
los controles, entonces debe tomarse alguna medida a fin de remediar la situación.
Si las piezas desechadas
representan un número
relativamente alto, más allá de
lo que podría considerarse
normal, debe buscarse una
solución. No basta con
establecer el hecho. Hay que
buscar la manera de que no
vuelva a suceder.
La función control no existe en
El control administrativo significa, forma aislada. En realidad, si
básicamente, el control de las personas.
pensamos un poco podemos
comprender que la palabra
“control” implica un plan preconcebido, comunicado de una forma más o menos
organizada a un grupo de personas que ha ejecutado un trabajo. Por lo tanto, el
control implica la participación del resto de los elementos de administración que ya
hemos discutido y debe ejecutarse en conjunto con la planificación, la organización
y la dirección.

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2. Etapas del control

El proceso de control, cualquiera sea el objeto que se quiera controlar (humano o

material), puede dividirse en cuatro etapas: establecimiento de normas, medición
de la actividad, evaluación de la actividad pasada o futura de acuerdo con las
normas establecidas y corrección de las desviaciones.

Establecimiento de las normas

Las normas representan las metas de la planificación. Se
supone, en general, que ellas sean cuantificables, lo que
requiere, sin duda, un buen trabajo de planificación. La más
importante de las normas es el volumen de producción.
Otros ejemplos de normas dentro de la empresa pueden ser
el número de piezas rechazadas por defectuosas, la
cantidad de horas-hombre trabajadas, el volumen de las
Etapa 1:
Establecimiento ventas y muchos otros aspectos que pueden medirse
físicamente. También las normas pueden expresarse en
términos monetarios, de costos, ingresos e inversiones.
Sin embargo, no es obligatorio que todas las normas se expresen en unidades
físicas o monetarias. Una empresa puede proponerse conseguir un alto grado de
cooperación entre los capataces y sus equipos. Otra empresa organiza un programa
de relaciones públicas a fin de conseguir una buena imagen por parte del público y
la comunidad en general. Ambos objetos no pueden representarse ni expresarse en
términos cuantificables, por lo tanto, estas normas son más difíciles de especificar.

Medición de las actividades

Problemas de medición: en la medición del trabajo realizado,
algunas actividades pueden ser muy simples de medir,
mientras que otras presentan serios problemas. Por ejemplo,
un trabajo repetitivo fluye en una corriente bastante estable,
Etapa 2: Medición es totalmente objetivo y, en general, puede medirse de
de las actividades manera precisa. Esto sucede cuando pensamos en una línea
de producción, como es el caso de una línea de fabricación
de galletas.
El trabajo se controla a medida que las galletas pasan por diferentes puntos dentro
del proceso y, en general, no presenta grandes problemas. Igual cosa se puede

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decir de la producción de cemento, planchas de acero, bolas para molinos mineros,
etc.
Diferente es el caso de los trabajadores de tipo creativo, irregulares en cuanto a su
ocurrencia y variedad. Por ejemplo, el trabajo de diseño de un nuevo producto.
Esto sucede, en general, con todos los trabajos de asesoría dentro de una empresa
y en aquellos que tienen
como objetivo resultados
intangibles. Por ejemplo, el
entrenamiento de personal,
el mejoramiento de la moral
interna de la empresa, la
efectividad de las
comunicaciones, la
eficiencia de la función
compras y el mejoramiento
de la actitud de los
trabajadores hacia la
Es necesario establecer un estándar y, a partir de allí, controlar los
procesos y acciones. Esta medición se puede ejecutar de diversas empresa.
formas.
Una vez establecida la
forma o el estándar, el paso
siguiente es controlar lo que se ha hecho. Es importante, porque nos entrega la
información real que luego se compara con la norma de control. La forma de realizar
esta medición es variada, incluyéndose sobre todo la observación personal de los
informes orales y escritos.
La observación personal significa que el administrador (capataz, superintendente,
jefe de departamento, etc.) va al área de actividades y observa qué se está
haciendo. Hay quienes señalan que no existe ningún sustituto para la observación
de primera fuente y agregan que el contacto directo da un cuadro íntimo de lo que
sucede.
Este tipo de control es aconsejable cuando se miden trabajos cuyos productos no
son materiales: la moral de trabajo, el esfuerzo en entrenamiento, etc.
Los problemas que presenta este método son que toma tiempo y causa
malentendidos entre los trabajadores, quienes pueden ver en esta conducta una

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falta de confianza. Existe, además, el problema del tamaño de las empresas. En
una planta donde laboran 500 a 1000 trabajadores es sumamente difícil controlar
mediante la observación personal.
En general, los informes orales toman la forma de entrevistas o reuniones de comité.
Un ejemplo típico de este método es la reunión que sostiene un vendedor con su
jefe, en la que se discute el trabajo realizado, la comunicación se transmite en forma
oral y se establece el contacto personal.
Por último, los informes escritos son los más utilizados. Estos entregan información
cuantitativa (o cualitativa) en forma periódica, lo que facilita la comparación.
Usualmente, se complementa con informes orales y observación directa. Con el
propósito de control, es aconsejable insistir en las comparaciones e indicar las
variaciones, incluyendo solo las informaciones importantes. Muchos informes
escritos fracasan porque exigen tanta información que el tiempo que ocupa la
persona encargada de llenarlos o confeccionarlos es demasiado largo, creando una
resistencia a cumplir con esa tarea. Deben ser lo más simples y objetivos posibles,
siempre que contengan toda la información que se necesita.

Evaluación de la actividad
Una vez obtenida información de la actuación sea por
observaciones personales, informes orales o escritos, el
tercer paso o etapa es la evaluación de la situación mediante
su comparación con la norma de control.

Etapa 3: Establecer simplemente que se confeccionaron 100

Evaluación de la chombas en el mes tiene un significado bastante limitado, a
actividad menos que estas unidades se comparen con la producción
del mismo mes del año anterior o con el mes anterior y la
norma de control.
En esta etapa, lo que en verdad interesa a la administración son los casos
excepcionales. Cuando la actuación es igual o se aproxima estrechamente al
resultado no requiere desarrollar un esfuerzo de control: todo está normal. En
cambio, cuando ocurren variaciones o la actuación se desvía en relación con el
resultado esperado, entonces entra en acción el control.

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 La corrección de las desviaciones
Esta última etapa es vital para un control efectivo. Se la puede
considerar como un esfuerzo para ajustar las operaciones y
lograr que la actuación se iguale a lo esperado. Si se hacen
Etapa 4: estimaciones, se buscan informaciones sobre la actuación, se
La corrección de efectúan las comparaciones correspondientes y se determinan
las desviaciones las áreas donde hay problemas y nada se hace por eliminarlos,
entonces todo el esfuerzo desarrollado será tiempo perdido.
Los errores volverán a concentrarse y el control quedará
reducido a un concepto sin valor. Cada vez que se descubran variaciones
importantes no solo significa que debe tomarse una acción inmediata y vigorosa,
sino que es imperativo hacerlo. Un control efectivo no puede tolerar retrasos,
excusas, compromisos o excepciones excesivas.
Las acciones correctivas pueden comprender un cambio en el método de trabajo,
un cambio de la medición (si esta fuera la falla), un aumento del entrenamiento o,
en última instancia, un cambio en la norma. Para alcanzar una eficiencia máxima,
el control debe acompañarse de una fijación de responsabilidad a nivel individual,
lo que tiende a personalizar el trabajo.
En general, es preferible tomar medidas que traten de remediar situaciones antes
que medidas correctivas. En otras palabras, encontrar la falla y solucionarla,
eliminando así el problema, en vez de mantener el problema buscando soluciones
que produzcan los resultados esperados, pero sin corregirlo.

3. Control presupuestario
Es una estimación de las necesidades futuras, ordenadas de acuerdo con un cierto
criterio, cubriendo algunos o todos los rubros de la empresa para un período definido
de tiempo.
El control presupuestario es un proceso para encontrar lo que se ha hecho y
comparar los resultados reales con los datos correspondientes del proceso, a fin de
aprobar la actuación o remediar las diferencias, ya sea ajustando las estimaciones
de presupuesto o corrigiendo las causas de la diferencia.
El control presupuestario es, en esencia, una forma de control en que las normas
se encuentran fijadas o establecidas en un presupuesto. Tiene varias ventajas que
conviene destacar.

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 Ayuda a obtener un punto de vista general sobre la empresa, vital para el éxito de la gestión administrativa.
1

Es una herramienta importante de coordinación, ya que reúne, en un mecanismo, las diferentes actividades de la
2
empresa. Se pueden apreciar nítidamente las relaciones entre las actividades, cómo encajan unas en otras (por
ejemplo, compras y producción; producción y ventas, etc.).

3
Pone énfasis en el uso del principio de excepción (el control es apresurado e incrementado al encontrarse la
atención en aquellas excepciones importantes de los resultados esperados).

4 Ayuda a fijar responsabilidades. Esta es un contribución vital. Mediante su uso, el administrador, responsable por
una determinada tarea y resultado, queda claramente indicado.

La atención se centra en aquellos puntos críticos en cuanto a la magnitud de las

diferencias. Así se puede tomar acciones correctivas para solucionar tales
problemas.
Bajo este tipo de control se espera que, la persona a cargo de la actividad indicada
en el presupuesto cumpla de acuerdo con lo que en él señala o entregue una
explicación razonable por las diferencias producidas respecto al objetivo fijado.

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 Además de estas ventajas, se pueden enunciar los siguientes beneficios,
5 derivados del uso apropiado de los controles presupuestarios.

6 Se comunican los objetivos a quienes tienen la obligación de cumplirlos.

Se atenúan las decisiones precipitadas, pues las acciones se basan en estudios

7 y consideraciones cuidadosas.

8 Se ayuda a la toma de decisiones al proporcionar hechos y cifras al ejecutivo.

4. Tipos de control
Para controlar su actuación en relación con sus objetivos, la empresa establece
diferentes tipos de control: 1) Control de las políticas; 2) Control sobre los
procedimientos; 3) Control sobre el personal; 4) Control de la producción; 5) Control
de las ventas; 6) Control de existencia. Desarrollaremos brevemente cada uno con
ejemplos concretos de aplicaciones.

1 Control sobre las políticas

Como habíamos indicado, las políticas son guías de acción para los miembros de
la organización. Su objetivo es, en cierta forma, uniformar criterios en las decisiones.
Una política no especifica cómo debe hacerse algo (el cómo lo dan los
procedimientos).

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Es necesario no solo controlar que las políticas se cumplan y que las diferentes
decisiones tomadas dentro de la organización se ajusten a las políticas
correspondientes, sino también controlar que todo el conjunto de políticas o
directrices se encamine a servir los intereses de la organización. Mediante este
control es posible eliminar políticas obsoletas o cambiarlas por otras más reales.

2 Control sobre los procedimientos

Los procedimientos son guías de acción que detallan de una manera exacta cómo
se debe realizar una cierta actividad. En general, estos procedimientos se presentan
en un manual que constituye un excelente instrumento de control.

En este sentido, el procedimiento puede equivaler a la norma o al estándar, al

indicar cómo debe hacerse una tarea. Por lo tanto, si lo comparamos con la forma
en que realmente se hizo, establecemos un control para ella. Por otra parte, el
control de estos procedimientos determina si en verdad están cumpliendo con el
objetivo que persiguen o si es necesario cambiarlos, quizá porque las condiciones
variaron.

Como casi siempre estos procedimientos especifican aspectos técnicos y las

técnicas progresan a gran velocidad, parece lógico mantener un estrecho control
sobre los procedimientos en uso para ver el modo de aumentar su eficiencia.

3 Control sobre el personal

Cuando discutimos la estructura de la organización, observábamos la necesidad

constante de lograr que los individuos que la forman participen de verdad en ella. Al
decir esto queremos significar no solo la asistencia física, sino la asistencia
psicológica, es decir, estar dispuesto a cumplir con la tarea, comprometerse y
responsabilizarse de ella.

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Desde este punto de vista, es necesario mantener el control constante sobre la
calidad de los individuos que operan dentro de la empresa (a todo nivel) y la
motivación del personal.

Existen diferentes formas de obtener informaciones sobre la “moral” de trabajo

dentro de la organización. Tenemos los sistemas de “sugerencias y críticas” que,
bien llevados, entregan buena información sobre el grado de participación e
integración de los trabajadores en general.

Otro indicador que también es útil es el “sistema de quejas”. La frecuencia de estas

indudablemente es una indicación de peligro.

4 Control de la producción

El control de la producción se deriva de la necesidad de dirigir la producción y

combinar los equipos y recursos existentes a fin de obtener de ellos una alta
productividad. Este control es muy importante en aquellas empresas que poseen
varias “líneas o series de productos” (es decir, los artículos que la empresa ofrece
en venta) y quizá no tan importante en aquellas de proceso interno (es decir, que
fabrican de modo constante un producto determinado).

Aparte del control sobre los equipos productivos existen otros controles en
producción. Uno de ellos es el control de calidad, cuyo objetivo es verificar si el
producto que elabora la empresa sale al mercado en buenas condiciones, de
acuerdo con las especificaciones, etc. Sin duda este control es vital, por cuanto es
el responsable en último término de la calidad del producto. Si la empresa entrega
malos productos al mercado, es muy probable que comience a perder clientela.

Existen diferentes técnicas para llevar a cabo este control, determinadas sobre todo
por el tipo de producto, el número producido y el proceso mismo de fabricación. Si
el producto es muy delicado, posiblemente obligue a un control individual, es decir,
examinar uno por uno los artículos. En general, este es el caso de artículos de
precisión. En cambio, en otros productos, elaborados en forma masiva, se utilizan
muestras, por ejemplo, de cada 100 tarros de conserva, se controlan 10.

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 5 Control sobre las ventas

En general, el departamento de ventas elabora un plan o programa donde se fija la

cantidad de productos que se venderá en el año, el semestre, el trimestre o el mes.
También se determina el volumen de venta de cada unidad (tienda, vendedores,
etc.). Es decir, a través del presupuesto de ventas que determina la planificación se
establecen las normas o el estándar de control.

Sobre la base de estas normas, se comparan las ventas reales y se determinan las
desviaciones. Con frecuencia, estas desviaciones son los puntos de partida para
iniciar investigaciones y descubrir sus causas.

6 Control sobre las existencias

Este es un control de gran importancia para la producción, en el caso de la

existencia de materias primas y otros elementos utilizados en el proceso de
producción y para ventas en el caso de productos terminados. Tomaremos solo el
primer caso.

Existen, sin duda, muchos más controles, dentro de la operación de una empresa.
Aquí nos limitamos a descubrir algunos como una manera de ilustrar el proceso de
control.

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Ideas clave:

Bibliografía
Koontz, H., Weihrich, H. y Cannice, M. (2008). Administración. Una perspectiva
global y empresarial. (14ª ed.). McGraw-Hill.

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