Unidad 4

El proceso de control y la
toma de decisiones.
TEMARIO
1. Introducción al concepto de identificación y resolución de problemas.

2. El control dentro de un proceso de mejora continua.

3. El ciclo PDCA (planificar, decidir, controlar y actuar).

4. Introducción a nuevos concepto y herramientas como Tablero de Control,

Reingeniería de Procesos, TQM (Calidad en la Gestión). Introducción al con-
cepto de “objetivación” de los problemas y utilización de herramientas.
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Objetivo general:
Desarrollar en los participantes de una visión global e integradora de la gestión em-
presaria, en sus distintas dimensiones.

Objetivos específicos:
• Comprender el papel del control dentro del proceso administrativo, integran-
do dinámicamente las etapas de planeamiento, organización y dirección, con
las que se encuentra íntimamente vinculado.
• Incorporar junto a este concepto el de mejora continua y dentro de un proce-
so natural, lógico y dinámico de una gestión moderna.
• Entenderlo como el inicio de otros enfoques más avanzados y modernos
como la gestión de calidad.
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El Control

Introducción:
Podemos decir que se trata de un proceso que asegura que las actividades reales,
finalmente se ajustan a las proyectadas.
Robert Mockler destaca cuatro (4) pasos que se deben contemplar en el proceso
de control:
1. Establecer normas y métodos para medir el rendimiento
2. Medir los resultados.
3. Determinar si los resultados corresponden a los parámetros.
4. Tomar medidas correctivas.

Establecer normas y métodos para medir el rendimiento:

Estamos hablando de objetivos mensurables, que sean fácilmente enunciables y
entendibles, como por ejemplo, en industrias de servicios, normas y medidas que
incluyan el tiempo que los clientes tienen que estar esperando en una fila; el tiempo
que tienen que esperar antes de ser atendidos o antes de que le contesten un telé-
fono; la cantidad de clientes nuevos que ha atraído una campaña de promoción o
publicidad renovada.
En industrias de producción; normas y medidas que incluyan estándares de calidad
de sus productos como tolerancias mínimas y máximas en cuanto a pesos y medi-
das en general; reducción del “scrap” o desechables de materias primas; niveles de
seguridad; estándares en los procesos productivos principales.

Medir los resultados:

Al igual que todos los demás aspectos del control, la medición debe ser un proceso
constante y repetitivo; en cuanto a la frecuencia con la que se mide dependerá del
tipo de actividad que se mida.
Determinar si los resultados corresponden a los parámetros:
Se trata de un cotejo, que de darse correctamente, vale decir que el proceso se
“ajusta” a la norma o procedimiento en cuestión, o como comúnmente se dice está
“bajo control”.
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Tomar medidas correctivas:

Si por el contrario, los resultados no cumplen con los niveles establecidos (están-
dares), es probable que el resultado arrojado indique que se deben tomar medidas
correctivas. Esas medidas correctivas pueden involucrar en una o varias actividades
de las operaciones de la organización.
Por ejemplo, un franquiciado podría ver que necesita más personal para poder al-
canzar los estándares que su franquiciante le demanda.
Pero también los controles pueden detectar normas inadecuadas que deben ser
actualizadas o corregidas, ya sea porque sus requerimientos sean demasiado altos
o excesivamente bajos.
Finalmente podemos decir que el proceso de control, es dinámico, por lo tanto
aquel empresario que no vigila el proceso hasta su conclusión, únicamente estará
vigilando la “actuación” en lugar de estar ejerciendo eficazmente el control.

Medir el
Establecer
desempeño Normal
normas

No

Tomar
medidas
correctivas y
re-evaluar Si

Seguir
monitoreando

2. Control desde el enfoque de la

Calidad Total:
El concepto japonés de “control” difiere fuertemente del concepto americano o
europeo de “control”; y es esa diferencia la que explica en buena medida la impor-
tante brecha en la forma de gestionar, y también que a Occidente le haya llevado
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tanto tiempo re-aprender y saber implementar sistemas de calidad total.

Para Occidente, la palabra “control” conlleva al significado de algo o alguien que
limita una operación, proceso o persona.
Para Oriente, en cambio, significa realizar todas las actividades necesarias para po-
der alcanzar los objetivos tanto en el mediano como en el largo plazo de manera
eficiente y económica.

3. El ciclo PDCA (planificar, decidir,

controlar y actuar).
Vale decir que para la Calidad Total, el Control “cierra” el círculo virtuoso de:

Planear-Hacer-Verificar-Actuar

ACTUAR PLANEAR

VERIFICAR
HACER

Ese círculo virtuoso genera la “mejora continua”, y es a lo que ellos denominan

“kaizen” (camino a lo supremo).
Vale decir, que el control no debe ser considerado como una obligación auto-im-
puesta, más bien debe ser un compromiso que se asume voluntaria y éticamente y
orientado a recopilar los hechos necesarios para hacer planes y tomar acciones para
llevar a cabo las mejoras.

La calidad como la satisfacción de las exigencias del cliente:

Ya sea que las exigencias sean implícitas o explicitas, el satisfacerlas requiere que se
identifiquen y comprendan; una vez más la búsqueda en pos de la calidad exige que
los clientes estén ubicados en una “posición central” del negocio.
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La calidad como una estrategia competitiva:

Las exigencias de los clientes no se satisfacen por motivos altruistas, sino porque
ello constituye una condición absoluta para el éxito comercial.
La búsqueda en pos de la calidad implica de manera inevitable un mejoramiento
continuo en el diseño, innovación en la producción, eliminación de desechos y repe-
tición de trabajos, máxima eficiencia y efectividad.
No obstante, la búsqueda en pos del costo mínimo no significa dar al cliente menos
de lo que espera, confiando en que no percibirá la diferencia, sino todo lo contrario.

El sistema de calidad:
Hacer las cosas según las reglas puede sonar aburrido, no obstante y en numerosas
situaciones las cosas funcionan precisamente porque existe un conjunto bien esta-
blecido de reglas diseñadas para prevenir problemas.
Pues el equivalente en los negocios es el “sistema de calidad” que es un conjunto
establecido y comprobado de procesos y procedimientos que se revisan continua-
mente para adaptarlos a un ámbito cambiante; y el poner en práctica un sistema
efectivo hace que el servicio se amolde mas a las exigencias del cliente y por lo
tanto, mejore la calidad.
En definitiva, es un sistema de mejoramiento, es asegurarnos de que no sigan pre-
sentándose los mismos problemas; esto se logra estableciendo procedimientos
para la identificación de los problemas (por ejemplo auditorias); investigación (por
ejemplo, el diseño y desarrollo de acciones correctivas); rectificación a largo plazo
(cambio de procedimientos a implementar y controlar).
En las PYMES pequeñas y medianas, por lo general la calidad se mantiene a través
de un sistema informal y no documentado que está “diseñado” en la cabeza de sus
dirigentes.
Sin embargo y a medida que el negocio crece, el sistema informal se deteriora y se
hace más importante documentar los pasos del sistema de calidad.

Diferentes conceptos acerca de la calidad:

En nuestras PYMES siempre se ha hablado de la calidad pero de diferente manera y
con diferentes alcances, por lo que debemos diferenciar algunos conceptos como
ser:
Control de calidad: tiene que ver básicamente con los medios operativos para satis-
facer requerimientos en cuanto a calidad.
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Aseguramiento de la calidad: se orienta a brindar confianza en cuanto a ésta sa-

tisfacción, tanto dentro de la organización como en forma externa en relación a
clientes y proveedores
Gestión total de la calidad o Calidad Total: incluye tanto al control como al asegu-
ramiento de la calidad, así como a los conceptos adicionales de política de calidad,
planeación de la calidad y mejoramiento de la calidad; además opera a lo largo de
todo el sistema de calidad y es responsable de su funcionamiento.
Un sistema de calidad se construye dinámicamente a través del mejoramiento de
la calidad.
La triada que se muestra en la grafica proporciona un modelo de mejoramiento de
calidad efectivo. Las auditorias de calidad internas identifican deficiencias que se
investigan a través de la acción correctiva y con recomendaciones para hacer mo-
dificaciones.
Por lo general éstas se consideran en una revisión por parte de la dirección, después
de lo cual se llega a un acuerdo para modificar el sistema de calidad y a partir de
allí, se instrumenta el cambio, se auditan los procedimientos revisados, se siguen
encontrando deficiencias...y se repite...y repite el proceso.

Revisión y
modificación del
Sistema

Acción
Correctiva Auditorias
Internas de
Calidad
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Elaboración de un Sistema de Calidad

A modo de breve introducción podemos decir que la parte más visible de un sistema
de calidad es su documentación.
Podemos decir que la documentación requerida está representada como cuatro
(4) niveles bien establecidos, siendo el más crítico, sin lugar a dudas, el Manual de
Procedimientos, el cual, por lo general es muy detallado.
Por el contrario, la Política de Calidad, no deberá extenderse de una página y deberá
redactarse al inicio del proyecto.
El Manual de Calidad es por lo general relativamente breve, y su objetivo es esta-
blecer una relación entre el Sistema de Calidad de la Empresa y los requerimientos
de la norma.
El nivel inferior de la documentación lo integran los registros que se llevan sobre la
operación del sistema, por lo tanto los originales o copias maestras, o registros de
auditorias por ejemplo deben incluirse dentro del Manual de Procedimientos.

Ejemplos varios sobre Políticas de Calidad

Ejemplo 1: IGNITION S.A.

IGNITION S.A. produce equipos electrónicos de encendido para automotores tanto
para el mercado interno como para los mercados de exportación.
En calidad de proveedores, es nuestra política garantizar que los productos suminis-
trados se ajustan a las especificaciones contractuales y satisfacen a los clientes en
cuanto a una calidad consistente y una entrega oportuna.
Estamos empeñados en mantener un sistema eficaz de gestión de la calidad me-
diante la participación activa de todos los empleados.
Cumpliremos con todas las disposiciones reglamentarias en materia ambiental y de
seguridad para garantizar la seguridad de nuestros empleados y cumplir con nues-
tra responsabilidad con la sociedad.
Nos comprometemos a integrar a nuestros proveedores en el mejoramiento conti-
nuo de la calidad.
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Ejemplo 2: CLIMAX
CLIMAX es una fábrica de equipos de aire acondicionado.
La política de CLIMAX debe ser entregar productos y servicios de acuerdo a estric-
tos requisitos definidos por nuestro Departamento de Desarrollo.
El sistema de calidad implementado a tal efecto debe garantizar que se mantenga
el nivel de calidad de nuestros productos mediante evaluación, inspección y verifi-
cación de los procesos en todas las etapas de fabricación.
Todo el personal debe conocer los procedimientos e instrucciones de la calidad que
sean pertinentes y deben utilizarlos.
Para garantizar la aplicación continua de esta política, se deben respetar los objeti-
vos anuales, siendo el Gerente General principal responsable de su monitoreo.

Política

Manual de calidad

Manual de procedimientos

Documentación del sistema de calidad

Reingeniería:

(Hammer y Champy,1993), significa repensar los procesos de un negocio (vale de-

cir, qué y cómo lo estamos haciendo), y rediseñarlos para obtener una mejora en el
rendimiento (costo, calidad y servicio).
Básicamente se apoya en una serie de principios como ser:
• Enfoque en el Cliente:
Significa que toda la empresa debe tener presente el concepto de
‘agregar valor” al cliente, lo cual puede suponer cambiar el análisis y el
enfoque que va de la eficiencia en el puesto, que solo mide la habilidad
del trabajador desde su tarea individual, hasta el análisis desde su con-
tribución al proceso.
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La empresa se debe diseñar desde lo “exterior” a lo “interior”, vale

decir, ver que se hace, y analizarlo desde las necesidades del cliente y a
partir de el.
• Centrado en los Procesos:
Propone ir más allá de las operaciones, para enfocar a la organización
como una secuencia de actividades con principio y fin y que atraviesan
la estructura de una organización.
• Romper con las Reglas:
Se debe tomar a la reingeniería, como un desafío; en lugar de solamen-
te “mejorar” lo que estamos haciendo, debemos estar dispuestos a
desechar prácticas actuales y empezar de cero.
El criterio de análisis habitual del analista, es “ver si las tareas pueden
modificarse”; en cambio en reingeniería debe ser “determinar si hay
alguna razón para que existan o no se modifiquen”.
• Usar creativamente la tecnología:
No vamos a mejorar lo que estamos haciendo, únicamente incorporan-
do nueva tecnología; corremos el riesgo de automatizar un proceso
que ya es ineficiente u obsoleto.
En reingeniería, la propuesta es pensar en forma inductiva preguntán-
donos “que nos ofrece la tecnología y la informática para hacer cosas
distintas de lo que veníamos haciendo”.

Calidad y Calidad Total, conceptos y diferentes enfoques de control

Existen algunas diferencias importantes entre las estrategias aplicadas en
“Reingeniería y “Calidad Total”.

a. Con respecto al tipo de cambio que se busca:

En Calidad Total: el cambio es evolutivo y paulatino, algunos resulta-
dos se perciben en el mediano y largo plazo.
En Reingeniería: es revolucionario, genera cambios inmediatos y a ve-
ces bruscos, y los primeros resultados se perciben de inmediato.

b. Con respecto al método:

En Calidad Total: agrega valor a los procesos existentes.
En Reingeniería: se cuestiona la existencia de algunos procesos clave.
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c. Con respecto a la focalización:

En Calidad Total: se focaliza la organización en su conjunto.
En Reingeniería: se focaliza principalmente en los procesos centrales
de negocios.

d. Con respecto al rol de la tecnología:

En Calidad Total: como soporte tradicional o de apoyo.
En Reingeniería: asume por lo general un rol protagónico.

Qué son los procesos críticos

Los procesos críticos son pocos por lo general y dependen del tipo de organización,
y la clave está en “desenmascararlos” dentro de todas las funciones fragmentadas
que se encuentran dentro de la estructura de una organización.
Para lo cual cuando hablamos de procesos, debemos pensar en términos de “im-
puts” y “outputs”

Ejemplos:
El proceso de Atención de un Cliente; el proceso de Administración de la Queja;
el proceso del Desarrollo de un Prototipo de Producto, El Proceso de Compras; El
Proceso de Ventas; El Proceso de Pagos; El Proceso de Cobros; etc.-

Criticidad o importancia de los procesos

La importancia de un proceso de trabajo (proceso crítico), lo podemos considerar
de acuerdo al impacto que finalmente tiene en la satisfacción del cliente final.
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Actividades de auto evaluación de la Unidad IV

¿Para qué es necesario el proceso de control?

¿Cuáles son los diferentes pasos que componen el proceso?

¿En qué se diferencia el concepto de control desde la perspectiva de la calidad?

¿Que es la Reingeniería y en qué se diferencia de la Calidad Total o Gestión de la

Calidad?
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Identifique cuáles son los procesos críticos de su negocio o de un negocio cual-

quiera y establezca los puntos de control a ser efectuados.

Redacte una Política de Calidad para los productos o servicios de su empresa.