Curso: Administración de Empresas II

LAS ORGANIZACIONES SOCIALES1

Profesor
José Luis Farías G.

Agosto 2020

LAS ORGANIZACIONES SOCIALES

1
Este apunte es un documento de trabajo en desarrollo, creado para facilitar el aprendizaje de
los estudiantes.

1
1. Introducción

Las organizaciones sociales son el invento má s complejo y maravilloso creado por el

ser humano, se origina en su inteligencia, racionalidad y en su naturaleza sociable. La
colaboració n, la cooperació n, la solidaridad, la ayuda mutua, el servicio son rasgos
esenciales de la naturaleza humana para solucionar problemas, resolver conflictos y
satisfacer la mayoría de las necesidades humanas. La mayor parte de las creaciones e
inventos de la humanidad han sido pensados, desarrollados y distribuidos por
organizaciones sociales, entre los cuales podríamos señ alar las naves espaciales,
satélites, computadores, medios de comunicació n, plantas de producció n, sistemas de
transportes, centrales de energía, plataformas que operan en los océanos, equipos de
salud, centros de investigació n y formació n de alta complejidad.

Vivimos en una sociedad organizacional, esto significa que todos los bienes, servicios
y condiciones necesarias para realizar nuestras actividades, proyectos y sueñ os son
creados, diseñ ados, producidos y distribuidos por organizaciones.

La cantidad y diversidad de organizaciones es impresionante: está n las

organizaciones económicas y comerciales que denominamos empresas (bancos,
supermercados, mineras, alimentos y un largo etc.). Las formativas como las escuelas,
colegios, institutos, universidades y otros centros de educació n. Las de salud:
hospitales, maternidades, postas, policlínicos, clínicas, laboratorios. Organizaciones
de integración de la nación: El Estado, fuerzas armadas, policiales, servicios
pú blicos. Organizaciones recreativas y de entretención: clubes deportivos,
gimnasios, salas de cine, parques temá ticos, discotecas. Otras hacen la transmisión
de las pautas culturales como los centros de formació n, las familias y las iglesias. El
desarrollo humano, en todas sus dimensiones depende principalmente del desempeñ o
y productividad de las organizaciones.

Para conocer y convencernos de la influencia de las organizaciones en nuestras vidas,

intentaremos dos tipos de ejercicios: El primero para aproximarnos a una idea de
có mo y con cuá ntas organizaciones interactuamos en la jornada diaria. Por ejemplo

2
un ciudadano adulto despierta temprano en la mañ ana y su primera acció n es
presionar el interruptor para iluminar la pieza (se conectó con compañ ías eléctricas),
también podría encender el televisor o la radio, quizá busca informarse de la situació n
del clima, el estado del transporte pú blico, el metro, ferrocarriles). En mi situació n
particular es muy importante conocer las condiciones del Metro de Santiago.

Si se dirige a una estació n de Metro, el entorno físico inmediato a la estació n puede

observar que muy cerca hay locales de supermercados, centros comerciales,
farmacias, almacenes, cafeterías, bancos, estaciones de servicios, kioskos de diarios y
revistas, distribució n gratuita de otros diarios, colegios, universidades. Si se
encuentra en el interior de la estació n, ahora ponga su atenció n en los trabajadores y
las actividades que realizan. En las horas peak de atenció n podrá encontrar má s de

100 asistentes de anden (50 en cada uno de los dos andenes), una cantidad menor
como asistentes de clientes, que atienden otro tipos de consultas, guardias de una
empresa seguridad, personal de aseo que son trabajadores de una empresa distinta a
Metro, personal que atiende en las cajas, locales que prestan libros y otras tiendas, por
ejemplo las que venden alimentos. Ninguno de estos trabajadores tiene un vínculo
contractual con la Empresa Metro. Todos son trabajadores de empresas externas que
prestan servicios al Metro de Santiago. En algú n punto casi oculto se encuentra una
pequeñ a oficina del Á rea de Operaciones con dos funcionarios de Metro.

3
Cuando se encuentre en una de las estaciones, aproveche de mirar los afiches y otros
anuncios en los paneles informativos porque encontrará otras muchas organizaciones
que presentan servicios, promociones, concursos, seminarios, muestras artísticas.

Una segunda forma de pensar en la importancia de las organizaciones y como

estas participan y determinan cada una de las etapas del ciclo de vida de las personas.
Nacemos en organizaciones tales como: maternidades, clínicas y hospitales. Otros con
un mayor riesgo en la atenció n nacen en compañ ías de bomberos, comisarías, retenes
policiales, estaciones de metros, en buses de transporte.

En una segunda etapa (infancia y adolescencia) participaran muchas otras

organizaciones de cuidados y formació n, tales como: jardines infantiles, colegios,
institutos, universidades y otros centros de formació n. En paralelo, también existe,
entre otras, la influencia y participació n de organizaciones deportivas, de recreació n,
de negocios, de salud, religiosas.

Luego, en la vida adulta, un tiempo determinado principalmente por el trabajo, el

ejercicio de una profesió n. La mayoría de las personas que egresan de institutos
profesionales y universidades lo hacen a los 25 añ os o un poco antes. Deberá n
trabajar un mínimo de 35 añ os las mujeres y 40 los varones para hacer posible los
beneficios de la jubilació n. Todo este extenso tiempo se desarrollará en mú ltiples
organizaciones sociales.

Finalmente, cuando se termina la vida terrenal, nos relacionaremos con otras

organizaciones: hospitales (si padecemos alguna enfermedad), religiosas, funerarias,
cementerios. Y de alguna forma, también participará , la organizació n má s grande – el
Estado- que otorgará un certificado de defunció n. Antes ya habrá participado de
nuestra existencia: certificado de nacimiento, servicios de salud, educació n, servicio
militar, celebració n de matrimonio, otorgació n de beneficios (becas, subsidios,
subvenciones, etc.). Aunque cualquier referencia al Estado nos lanza inmediatamente
a una imagen o percepció n omnipresente, se nos aparece en todo momento o en
cualquier actividad. Por ejemplo, usted realiza una compra en el comercio formal y
simultá neamente paga al estado un 19% del valor de la compra. Caminando por la

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calle o un parque y observa un policía o un militar es un agente o funcionario del
estado. Si lee, escucha o ve noticias aparecerá n organizaciones, autoridades,
proyectos, bienes, recursos y agentes del estado. Respecto del ú ltimo caso las
referencias pueden hacer menció n a: Presidente de la repú blica, ministros,
parlamentarios, alcaldes, directores de servicios, jueces, fiscales, funcionarios.

Después de escribir estas ú ltimas líneas estoy pensando incorporar un título o

subtítulo respecto al Estado.

2. ¿Qué es la Organización Social?

Antes de presentar algunos conceptos y definiciones de organizació n social, nos

sentimos presionados para hacer algunas advertencias: 1) La primera es que
organizació n y organizaciones se utiliza en muchos á mbitos, por ejemplo: en la
biología, cibernética, socioló gico, economía, Administració n. 2) La segunda
advertencia es que el concepto de organizació n en el contexto de la Administració n se
utiliza en dos sentidos: organizació n como equivalente a empresa, servicio o
institució n y el segundo como el proceso gerencial de organizar.

Ahora redactaremos algunas ideas para ir precisando los elementos que nos
permitirá n proponer una definició n de organizació n social.

En primer lugar está la idea que las organizaciones son una gran invenció n humana
(quizá la principal creació n) para satisfacer necesidades de las personas. La
organización es el esfuerzo coordinado de un grupo de personas para lograr una
finalidad común.

La organizació n es un hecho social, un fenó meno de la convivencia humana, como algo

que ocurre só lo cuando varios individuos deben coordinar sus esfuerzos para alcanzar
un objetivo comú n. Esto supone el descubrimiento que la productividad del grupo o
las organizaciones es claramente superior a la capacidad y efectividad de un individuo
por sí solo.

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Presentamos ahora algunas definiciones de los autores má s reconocidos en esta á rea
temá tica:

Amitai Etzioni.

1. Amitai Etzioni2, señ ala que las organizaciones son unidades sociales (o
agrupaciones humanas) deliberadamente construidas o reconstruidas para
alcanzar fines específicos. Ellas se caracterizan por: a) la división del
trabajo, el poder, de las responsabilidades, de la comunicación, divisiones
que son planeadas; b) la presencia de uno o más centros de poder que
controlan los esfuerzos concentrados de la organización y los dirigen hacia
sus fines, y c) sustitución de personal, es decir, que las personas que no
satisfacen pueden ser reemplazadas y sus tareas asignadas a otras. Etzioni,
desde luego, tiene en mente un concepto má s bien restringido de la organizació n,
así plantea que las corporaciones, ejércitos, escuelas, hospitales, iglesias y
prisiones se encuentran dentro de él, mientras que se excluyen las tribus, clases,
grupos étnicos, grupos de amigos y familias. En concreto, él se refiere a
organizaciones como unidades planeadas, estructuradas deliberadamente
para la consecución de fines específicos, prescindiendo totalmente de las
otras organizaciones sociales.

2
Etzioni, Amitai. Organizaciones modernas. México. Uteha, 1995.

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2. V.A. Thompson3, cientista político señ ala que la forma predominante de
organizació n en la actualidad es una integración altamente racionalizada e
impersonal, de un gran número de especialistas que cooperan para alcanzar
algún objetivo específico y enunciado, que se encuentra sobreimpuesta en
una división del trabajo altamente elaborada y que cuenta también con una
jerarquía de poder altamente elaborada. Siguiendo a Max Weber, Thompson
denomina a este tipo de organizaciones no burocrá ticas (como familias, clubes,
partidos políticos, grupos de intereses, etc.). Pero, en la medida en que algunas de
ellas rompen con la tradició n, racionalizan sus actividades y dividen su trabajo
sobre la base de conocimiento especializado y habilidad, ellas se hacen má s
burocrá ticas.

3. Pfeffner y Sherwood4 utilizan el siguiente concepto de organizació n en el

desarrollo de su obra: “Organización es el patrón de formas en que grandes
cantidades de personas, demasiadas para tener un contacto estrecho, cara a
cara unas con otras, y dedicadas a un complejo de labores relacionadas unas
con otras para establecer y llevar a cabo, sistemáticamente, fines en los que
todos han convenido”.

4. EDGAR H. SCHEIN, ORGANIZACIÓN FORMAL E INFORMAL5

3
V. A. Thompson. Organizaciones modernas. New York. A. Knopf, 2001.
4
Pfeffner y Sherwood. Organización administrativa. México, editorial Hermanos, 1997.
5
Schein Edgar. Psicología organizacional. Prentice Hall. 1995.

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 Edgar H. Schein.

“Una organizació n es la coordinació n racional de actividades realizadas por un grupo

de personas para el logro de un objetivo común, a través de la división del trabajo y
de funciones, y a través de una jerarquía de autoridad (poder) y responsabilidad.”

Schein define aquí lo que los administradores denominan organización formal, y así
lo reconoce. Esta ú ltima se distingue de otros dos tipos, organizació n social y
organizació n informal. Define como organizaciones sociales aquellos modelos de
coordinació n que surgen espontá neamente o en forma implícita de la interacció n de
las personas, sin encerrar coordinació n racional para el logro de objetivos comunes
explícitos. En cuanto a las organizaciones informales, éstas se refieren a aquellos
modelos de coordinació n que surgen entre los miembros de una organizació n formal
que no se encuentran indicados en el diseñ o de su estructura. El diseñ o organizacional
requiere la coordinació n só lo de ciertas actividades, pero, por una variedad de
razones, los actores humanos que ocupan los roles organizacionales rara vez se
pueden limitar simplemente a la realizació n de esas actividades. Tales relaciones
tienden a surgir en todas las organizaciones formales y pueden identificarse como
organizaciones informales.

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Sin embargo, también estamos informados que Schein hizo una aproximació n
importante a redefinir la organizació n en términos sistémicos. Su intenció n no es una
definició n formal, sino má s bien plantear sus características principales.

La organizació n debe ser concebida como un sistema abierto, lo que significa que
está en una constante interacció n con su medio, tomando de éste materias primas,
personas, energías e informació n y transformando o convirtiendo éstos en productos
y/o servicios que son llevados al mercado o la sociedad a través de la corriente de
salida.

La organizació n debe ser concebida como un sistema con múltiples propósitos o

funciones que encierran mú ltiples interacciones entre la organizació n y su medio.
Muchas de las actividades de la organizació n no pueden ser comprendidas sin
considerar estas mú ltiples interacciones y funciones.

La organizació n está compuesta por muchos subsistemas que se encuentran en

interacció n diná mica unos con otros. En vez de analizar el fenó meno organizacional
en términos de conducta del individuo, se hace cada vez má s importante analizar la
conducta de tales subsistemas, ya sean concebidos en términos de grupos, roles o de
algú n otro concepto.

Los subsistemas son mutuamente dependientes, los cambios en un subsistema

probablemente afectará n la conducta de los otros subsistemas.

La organizació n existe en un medio ambiente cambiante y en el cual existen otros

sistemas, algunos mayores y otros menores que la organizació n. El medio hace
demandas y restricciones a la organizació n. Por lo tanto, el funcionamiento total de la
organizació n no puede ser comprendido sin una consideració n explícita de esas
demandas y restricciones con que presiona el entorno.

Los mú ltiples vínculos entre la organizació n y su medio hacen difícil especificar

claramente las fronteras de cualquier organizació n social.

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Sin duda alguna, esta ú ltima concepció n de organizació n dista bastante, de las
definiciones que hemos presentado má s arriba. Su razó n esencial, a nuestro juicio, es
que Schein observa aquí a la organizació n como un sistema complejo y aplica a la
organizació n social, los modelos conceptuales que ha desarrollado la Teoría General
de Sistemas.

Edgar Schein, ademá s hizo una notable contribució n en el desarrollo de conceptos,

ideas y modelos relevantes en la Administració n Moderna: Filosofía Empresarial,
Cultura Organizacional y el desarrollo de Carreras Profesionales en las organizaciones.

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5. DANIEL KATZ Y ROBERT KHAN. LA TEORÍA GENERAL DE SISTEMAS6

Sistemas y Sistemas Sociales. Se entiende por sistema a un conjunto de partes

Daniel Katz.
Robert Khan.
interactuantes e interdependientes entre sí que conforman un todo. La diná mica del
sistema se orienta hacia el logro de fines que satisfacen las expectativas y necesidades
de sus miembros. Un Sistema Social es una red compleja y muy diná mica de
interacciones sociales estables, con objetivos definidos, con una estructura que
distribuye el trabajo (tareas, funciones, responsabilidades), reparte el poder
(facultades decisorias y atribuciones) y mecanismos de integració n y coordinació n.

Las bases psicosocioló gicas de los sistemas sociales, incluyen las conductas de los
miembros en su definición de roles, las normas que prescriben y sancionan esas
conductas y los valores que orientan las decisiones y comportamientos.

Los Subsistemas de los Sistemas Abiertos

Los autores Daniel Katz y Robert Khan proponen cinco atributos o capacidades de los
sistemas abiertos y viables para perdurar en el tiempo. Nosotros los denominaremos
bajo la categoría genérica de subsistemas funcionales.

Estos subsistemas pueden encontrarse en cualquier sistema abierto. En las empresas

pueden ser convergentes con las á reas funcionales y algunos procesos.
6
Katz & Khan. Psicología Social de las Organizaciones. Editorial Trillas 1995.

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El Subsistema de Producción. Este sistema es el encargado de combinar los insumos
de la corriente de entrada para transformarlos en la corriente de salida (productos,
bienes y servicios) del sistema. Incluye funciones tales como: Logística de entrada,
fabricació n, gestió n de plantas, mantenció n de equipo y herramientas, gestió n de
inventarios, logística de salida.

El Subsistema de Mantención. El propó sito de este sistema es que las partes, se

mantengan integradas e interrelacionadas entre sí, la mayoría de sus preocupaciones
se encuentran orientadas al desarrollo del potencial humano de la empresa. Muchas
de las actividades del sistema se encuentran en las funciones que realizan la gerencia
de recursos humanos, tales como: calidad del ambiente de trabajo, clima laboral,
retenció n del talento, seguridad, bienestar, capacitació n, remuneraciones,
movimientos, promoció n y las comunicaciones internas.

El Subsistema de Apoyo. Tiene por finalidad hacer posible el proceso productivo del
sistema. Desde la perspectiva de la corriente de entrada implica funciones tales como:
compra de insumos y materiales, actualizació n tecnoló gica, proveer recursos
financieros, disponer de la dotació n de personal requerida. En lo que respecta a la
corriente de salida; incluye la funció n ventas, asegurá ndose que sea de una cantidad
tal y a precios convenientes que permitan garantizar la viabilidad del sistema.

El Subsistema de Adaptación. Conoce y estudia los cambios que se producen en el

macro y microentorno, su finalidad es aprovechar las oportunidades, anticipar las
amenazas y riesgos e insertar adecuadamente al sistema empresa en las tendencias
del entorno. Al respecto actú an funciones tales como: investigació n de mercado,
estudio de la conducta del consumidor, diseñ os de productos y tecnologías, aná lisis de
la competencia, el diseñ o e implementació n de estrategias.

El Subsistema de Dirección. Este sistema procura que cada subsistema cumpla

adecuadamente su funció n a fin de asegurar la viabilidad del sistema general. Dirige,

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vigila y controla las funciones de los demá s subsistemas, corrigiéndolos o
adecuá ndolos a las necesidades de la empresa. Provee los mecanismos de integració n
y coordinació n. Toma las decisiones de ajuste y correcció n.

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6. UN CONCEPTO DE ORGANIZACIÓN SOCIAL PARA EL CURSO.

“La organización es un grupo relativamente estable de personas en un

sistema estructurado y en evolución, cuyos esfuerzos coordinados tienen
por propósito lograr objetivos en un ambiente cambiante”.

De esta definició n identificamos ocho factores que los estudiantes pueden utilizar
para identificar organizaciones sociales y que también les ayude a diferenciar de otras
situaciones o fenó menos de la realidad. Por ejemplo, diferenciar respecto de los
grupos sociales (primarios y secundarios) y de las instituciones.

Los factores o elementos que nos interesa destacar de la definició n son los siguientes:

1. Agrupación de personas. Las organizaciones realizan sus actividades y logran

sus objetivos a través de las personas. Para esto las personas deben estar
disponibles para la colaboració n, el compromiso y la subordinació n.
2. La Expectativa que la organizació n permanece en el tiempo y también el grupo
de personas. Tienen propó sitos de largo plazo, una visió n de futuro y diseñ an
estrategias para lograrlo.
3. Característica de la sociedad moderna. Las personas, grupos y organizaciones
satisfacen sus necesidades y deseos recurriendo a los satisfactores que proveen
otras organizaciones.
4. Orientación a fines comunes. Los objetivos son los focos o enfoques para lograr
los estados futuros deseados por la organizació n. Por ejemplo la satisfacció n de
los clientes, el tipo de liderazgo requerido, la vinculació n con los stakeholders.
5. Trabajo. Actividades y responsabilidades diferenciadas. De la agrupació n de
actividades surgen las á reas funcionales. En el diseñ o de estructuras es conocido
como “Diferenciación Horizontal”.
6. Poder. Distribució n de facultades decisorias en los distintos cargos y/o puestos.
Esto explica el surgimiento de los niveles jerá rquicos y los procesos de
centralizació n y descentralizació n. Conocido en el aná lisis de estructuras como
“Diferenciación Vertical”.
7. Coordinaciones racionales para facilitar el logro de los objetivos. Conocido
como “Procesos de Integración”. Por ejemplo los Comités de Gerencia o la línea
de mando.
8. Interacción con el ambiente externo. Aná lisis de los factores del Macroentorno
(políticos, econó micos, sociales, tecnoló gicos, ambientales y legales) y los del
Microentorno (competidores, clientes, proveedores, reguladores, productos
sustitutos y productos complementarios).

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3. ¿Para qué Existen las Organizaciones Sociales?

El martes 22 de enero del añ o 2019 varias autoridades pú blicas (ministros,

parlamentarios, intendentes, gobernadores, alcaldes, directores de servicios) incluido
el Presidente de la Repú blica, está n inaugurando la anunciada línea 3 de Metro que
beneficiará a la població n de seis comunas de Santiago, reducirá los tiempos de
transporte a la mitad, es decir el ahorro promedio de tiempo es 30 minutos por viaje.
Ademá s, con esta nueva línea, el Metro se consolida como el sistema de transporte
má s importante de la regió n Metropolitana, moviliza al 53% de los pasajeros 7. El
Presidente al terminar su discurso señ aló …chao Transantiago, en directa alusió n al
transporte por medio de buses, que por má s de una década ha sido una pesadilla para
los habitantes y un gran costo para las arcas fiscales.

El día martes 12 de marzo del mismo añ o, nos informamos que desaparecía el nombre
de Transantiago, era reemplazado por la denominació n RED (Red Metropolitana de
Movilidad). Incorpora de manera masiva los buses eléctricos, nuevas líneas de Metro,
las bicicletas, Ferrocarriles del Estado y los estacionamientos.

Creo que el pá rrafo anterior es un buen respaldo para justificar el para qué existen las
organizaciones. Las organizaciones sociales surgen, crecen, diversifican y se
administran para satisfacer de la mejor forma posible las necesidades que tienen las
personas. En la Regió n Metropolitana las necesidades de transporte afectan a todos
7
El día martes 30 de abril 2019, Metro alcanzó una cifra record en transporte de personas,
movilizó a 2.948.276 pasajeros.

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los ciudadanos de la regió n. ¿Por qué Metro tiene las preferencias de la gente?
Comparativamente con el Transantiago. El Metro es un medio más seguro: la tasa de
accidentes es cercana a cero. Es un medio confiable: 99,9% de los viajes se realiza en
el tiempo estimado, incluido los horarios peak. Los buses y los automó viles son
afectados por los “tacos” en los horarios peak. Quizá muchos pasajeros declaren que
la experiencia de viaje NO es cómoda (apretados, sin ventilació n, saturació n de
“artistas” y vendedores, pasajeros sentados en el piso). A pesar de los factores de
incomodidad, los usuarios tienden a valorar má s que el viaje de Quilicura a la Reina se
pueda realizar en 30 minutos. En resumen, la expansió n de Metro es clave para
mejorar la calidad de vida de los ciudadanos. No sería extrañ o que las empresas de
transportes que participen de la licitació n comiencen a desaparecer porque no
cumplen con los contratos y menos con las expectativas de la gente.

En otro á mbito de actividad, donde ha impactado fuertemente la digitalización, en

este caso nos referimos al retail (multitiendas). El 2018 fue el ú ltimo añ o para la
multitienda SEARS, los creadores (a fines del XIX) del negocio del retail en el mundo.
En octubre del 2018 ingresaron la solicitud de quiebra, a esa fecha habían cerrado
má s del 85% de las 4.100 tiendas que existían en USA. La causa: las personas y las
familias dejaron de visitar y comprar en sus tiendas. Mientras que otros operadores,
en la misma industria continú an su desarrollo, por ejemplo: Walmart, Amazó n,
Alibaba. Entonces, ¿dó nde está la diferencia? En las primeras, las experiencias de
compra son frustrantes y en las segundas muy gratificantes. Es decir, Walmart,
Amazon y Alibaba satisfacen las necesidades de sus clientes.

Tomemos otro caso, la compañ ía Kodak fundada en 1888, tuvo una enorme presencia
global en las décadas de 1970, 1980 y 1990 pero el antiguo gigante de la fotografía fue

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declarado en bancarrota en 2012. Kodak había intentado aferrarse al modelo de
negocio centrado en los procesos fotográ ficos químicos cuando su sector se vio
alcanzado por la mayor revolució n que jamá s había visto la fotografía: la tecnología
digital. Lo increíble es que Kodak fue quien inventó la fotografía digital. Incluso
creó una divisió n nueva para impulsarla. Pero sus directivos se convencieron que
nunca llegaría a ser un gran negocio, por lo tanto tomaron la decisió n de cerrarla.
Kodak es uno de los mejores ejemplos de lo que sucede cuando una empresa se niega
a adaptarse a los cambios que ocurren en el mundo.

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4. ¿Por qué Existen las Organizaciones Sociales?8

En general se puede afirmar que las organizaciones existen o han sido creadas por los
humanos por su efectividad en la creació n de satisfactores de las necesidades y deseos
de las personas. La efectividad de los grupos trabajadores en una empresa es
claramente superior a la productividad de individuos aislados intentando crear un
medio de transporte que los lleve a otra regió n del país o a otro continente. En un
lenguaje má s presente se podría decir que las organizaciones (especialmente las de
negocios) tienen la capacidad de crear mucho má s valor que individuos y grupos
aislados. A continuació n, se presentan cinco fundamentos que intentan explicar la
efectividad de las organizaciones.

1. La División del Trabajo y la Especialización. Las personas que trabajan en

organizaciones tienden a ser má s productivas y eficientes que aquellas que
trabajan solas. En las grandes organizaciones productivas, la mayoría de los
trabajadores se especializa en la realizació n de algunas pocas actividades. Ocurre
así en la fabricació n y uso de vehículos, también ocurre en la construcció n de
edificios. Quizá la mayor intensidad de especializació n la encontremos en las
organizaciones de salud (hospitales, clínicas, laboratorios) y las organizaciones
que crean y comunican el conocimiento, por ejemplo, las universidades y los
centros de estudios.

2. Las Ventajas de las Economías de Escala y la Tecnología. Las economías de

escala son las reducciones de costos que se logran en grandes volú menes de
producció n que normalmente son fabricados en procesos automatizados que
también son de menores costos comparados con los de menor nivel de
automatizació n. Las economías de oportunidad surgen cuando las empresas
pueden utilizar sus recursos a plena capacidad. Por ejemplo, las compañ ías
japonesas pueden diseñ ar líneas de ensamblaje capaces de producir 5 y 6 modelos
distintos de automó viles.

8
Adaptado de Jones Gareth, Teoría Organizacional, capítulo 1, séptima edición año 2011. pp. 5–6

18
3. Gestionar el Ambiente Externo. Administrar la variabilidad, volatilidad, riesgos
y sorpresas del entorno só lo es posible para las organizaciones. Para los
individuos, grupos y pequeñ os negocios es muy difícil alcanzar un nivel adecuado
de control en los factores externos. Desde lo general a lo particular, el entorno de
los negocios se clasifica en á mbitos del Macroentorno, tales como: político,
econó mico, social, tecnoló gico, legal y ecoló gico. Por ejemplo, para el caso de Chile
en los dos ú ltimos gobiernos se han realizado reformas tributarias, laborales,
ambientales, sanitarias, pensiones. En el Microentorno se encuentran las
variables de la industria: competencia, clientes, proveedores, nuevos
competidores, productos sustitutos, productos complementarios, las regulaciones.
En la ú ltima década el fenó meno má s llamativo ha sido el impacto del comercio
digital en el retail. Grandes cadenas de supermercado como Walmart en Chile
tiene el desafío de alcanzar para el 2020 un 20% de las ventas a través medios
digitales. A comienzos del presente siglo las fuentes de cambio provenían de
fenó menos como la globalizació n, cambios en la conducta de los consumidores, la
tecnología, los patrones culturales.

4. Reducir los Costos de Transacción. Cuando las personas colaboran en la

producció n de bienes y servicios, surgen algunos problemas: ¿Cuá l es el trabajo
que se debe realizar? ¿quién realizara esas actividades? ¿quién decide las
asignaciones de tareas? ¿qué facultades decisorias tiene cada persona? ¿a quién se
reporta cada uno de los trabajadores? ¿có mo se evaluará n los desempeñ os? ¿qué
cantidad de unidades monetarias se pagará n por los distintos trabajos? Suponga
usted los problemas, conflictos e inconvenientes que emergen, por ejemplo, si dos
actividades similares son remuneradas de manera diferente o que por una
actividad un día se compensa de una forma y al siguiente de manera diferente.
Para resolver este tipo de situaciones en periodos largos de tiempo, las
organizaciones cuentan con herramientas tales como: las estructuras
organizacionales, sistemas de coordinació n e integració n y sistemas de
remuneració n, donde la equidad es un valor relevante. La estabilidad que

19
 favorecen estos sistemas reduce los costos de transacción y mejoran la
productividad.

5. Los Sistemas de Control y el Uso del Poder. Suponga que usted es un trabajador
recién contratado por un banco de la ciudad y está interesado en comparar su
poder con el poder que tiene la organizació n, sí es una persona racional, llegara a
la conclusió n que su poder es mínimo. Las organizaciones pueden ejercer gran
influencia sobre los trabajadores para que se adecú en a sus tareas, cumplan con
las normas y procedimientos, logren las metas, sean responsables en sus
obligaciones. Todas estas condiciones hacen que la producció n sea menos costosa
y se logre en los tiempos establecidos. Las organizaciones pueden disciplinar o
despedir a los trabajadores que no se ajustan a sus políticas, normas y
procedimientos, pero también pueden reconocer y premiar los buenos
desempeños otorgando beneficios, promociones y ascensos. Además las
personas adultas tienden a considerar los empleos, las promociones y las
carreras profesionales como bienes muy escasos.

En conjunto estos cinco factores intentan explicar por qué las organizaciones pueden
lograr mejores resultados que un conjunto de individuos, donde cada uno trabaja
segú n sus propios intereses.

6.

20
5. Los Objetivos de las Organizaciones Sociales

Los objetivos sirven de muchas formas a las organizaciones. Entregan

orientaciones respecto al estado futuro deseado de la organizació n. Ese estado futuro
puede hacer referencia a: mercados, productos, fusiones, marcas, inversiones. Los
objetivos ademá s ofrecen señ ales a focos, prioridades o preferencias de las
organizaciones, por ejemplo: clientes, personas y talento, tecnología, capacidad
gerencial, liderazgo. En definitiva, la idea del foco o concentració n es que existen
situaciones en la organizació n que son muy relevantes, para las cuales es necesario
fijarles objetivos o gestionarlas a través de objetivos. Los objetivos también son el
fundamento de otros muchos conceptos e instrumentos de la Administració n. Son la
justificació n de las estrategias de negocio 9, explican la existencia de las políticas,
justifican las actividades, tareas y responsabilidades de unidades, cargos y roles; los
objetivos son una medida de la eficacia organizacional, es decir su capacidad para
lograr lo que se propone, por ejemplo, el crecimiento y desarrollo. En términos
comparativos, los objetivos permiten evaluar quienes progresan má s, a quienes les
cuestan sus logros y quienes quiebran o desaparecen de los mercados.

¿Qué explica la existencia de objetivos? Desde la perspectiva de los modelos

conceptuales de gestió n, los objetivos de la organizació n se pueden derivar de su
9
La Estrategia es un conjunto de decisiones para lograr objetivos de largo plazo.

21
Declaración de Misión (filosofía empresarial, funciones, procesos y necesidades de
los clientes). Suponga usted una compañ ía forestal con la siguiente declaració n:
“Investigamos, explotamos y comercializamos papeles, cartones y derivados en los
mercados má s exigentes del planeta.” Resulta claro que se pueden definir objetivos
para las funciones bá sicas, las líneas de productos, las unidades de negocios y los
mercados. Los objetivos también se pueden extraer del Propósito Fundamental de la
Visión de Futuro, es decir el estado en que pretende encontrarse la organizació n en
10 o 20 añ os má s. Por ejemplo, llevar una nave con tripulació n humana al planeta
Marte para la NASA. En la década de los 60 del siglo pasado su propó sito fue enviar
una tripulació n a la luna. Una tercera á rea de donde se pueden derivar objetivos son
los Factores del Entorno. Es comú n que estos factores se clasifiquen en dos á mbitos:
el Macroentorno y Microentorno (la industria).

Las organizaciones con propósito. La mayoría de los jefes consideran que para
motivar a los trabajadores y mejorar la productividad no pueden confiar solo en los
incentivos econó micos. La gente necesita comprender que trabaja para un fin (o fines)
superior(es).

En una reciente encuesta mundial aplicada a altos directivos por HBR 10 coincidieron
en la importancia de tener uno o má s propó sitos: el 89% afirmó que un fuerte sentido
de propó sito comú n aumenta la satisfacció n de los trabajadores. El 84% señ aló que
influye en la capacidad de la organizació n para adecuarse a los cambios del entorno.
El 80% estuvo de acuerdo en que un propó sito comú n mejora la lealtad del cliente con
la organizació n.

Determinación, comunicación e implementación de los objetivos comunes. Es

costumbre que los gerentes y jefes tengan que recordar la advertencia: “Los objetivos
comunes es los menos común en las organizaciones”. Aunque la mayoría de las
organizaciones está n conscientes de la importancia de los fines comunes, muy pocas
aciertan en las prá cticas de comunicació n y ejecució n.
10
Encuesta mundial realizada por HBR y el Instituto Beacon de Ernest & Young.

22
En otra investigació n11 só lo el 38% de los directivos afirmó que su personal
comprendía claramente el propó sito de la organizació n. Otro estudio puso de
manifiesto que má s del 87% de los empleados en Estados Unidos sentía que NO ponía
el má ximo empeñ o, porque no sentía pasió n por su trabajo.

Las encuestas Gallup que se aplican a nivel mundial, concluyen que el 70% de los
empleados se siente indiferente, no involucrado o no comprometido con su trabajo. El
17% de ese grupo se consideraba “activamente desinteresado” y sentía rechazo por
su trabajo, y algunos trabajaban activamente en contra de los objetivos de la
compañ ía.

La mayoría de las organizaciones –especialmente las empresas- dan a conocer sus

fines de manera incorrecta: Por ejemplo a través de declaraciones discursivas de los
directivos superiores o a través de consultores que la mayoría de los empleados
desconoce, en reuniones masivas donde la gente solo puede escuchar. Esto en
definitiva provoca reacciones negativas.

Algunas condiciones para los objetivos realizables

Los objetivos tienen que ser realistas y creíbles. Objetivos demasiado idealistas y
soñ adores pueden ser muy poco motivadores como aquellos que no representan
ningú n desafío, es decir “seguir haciendo lo mismo para lograr lo de siempre”. El
sentido de finalidad surge cuando las personas son conscientes del impacto que su
trabajo tiene en las personas y en el entorno.

La preocupación por los objetivos tiene que ser permanente. Esto significa que
tiene que ser parte estructural y sistemá tica de la organizació n, en lugar de recordar
su existencia cuando hay dificultades o cuando hay visitantes ilustres (dueñ os,
inversionistas, clientes, etc.). Los objetivos deben integrarse en la organizació n sobre
una base estructural, es decir las personas conocen como su trabajo contribuye al

11
Publicada en la web de la London Business School Review.

23
logro de los objetivos que persigue la organizació n. Esta es la forma como el
desempeñ o organizacional comienza a alinearse con los fines.

El objetivo tiene que ser práctico. El sentido de propó sito no es só lo motivar a los
empleados, sino también mostrar una direcció n. Los trabajadores tienen que desear
algo, pero también necesitan conocer el camino, métodos, medios, recursos, tiempos,
acciones, secuencias procesos que los llevará n a encontrar o lograr ese algo. Las
personas pueden estar conscientes de los fines, pero para muchas de esas personas es
imposible hacer los cambios de há bitos o conductas que son necesarios.
Cuando los objetivos son creíbles, permanentes y prá cticos motivan y animan a las
personas a cambiar sus comportamientos (y a encontrar soluciones fuera de sus
rutinas habituales) para cumplir con sus fines. Esto favorece la creatividad y la
innovació n. En definitiva, significa tener una organización más eficaz.

6. La Organización Formal y la Organización Informal

La Organización Formal
El á mbito de lo formal se refiere al grado en que se especifican y se registran por
escrito las expectativas, tareas, responsabilidades y las condiciones en las que se
realiza el trabajo. En este tipo de organizació n las relaciones entre las personas se
encuentran motivadas especialmente por el logro de las metas y el cumplimiento de
las tareas; las pautas de colaboració n orientadas por el cumplimiento de objetivos y
tareas; las relaciones del trabajador con la organizació n se regulan a través de un
contrato de trabajo y el grado de cumplimiento y las expectativas de desempeñ o son
evaluadas de acuerdo a las políticas y reglas de la organizació n. En este ambiente los
trabajadores tienen muy poca discrecionalidad para decidir qué deben hacer, cuá ndo
y có mo hacerlo. En sentido contrario cuando el grado de formalidad es bajo, las
personas tienen autonomía para utilizar su propio criterio en la toma de decisiones.

24
La Organización Informal

En el ambiente de trabajo, las personas generalmente tienen otros intereses má s allá

del cumplimiento de tareas y metas; pueden surgir grupos de conversació n en el
á mbito de los deportes, la política, religió n, entre otros. Podrían compartir
informació n demográ fica y tener gustos afines, o bien algunos pueden ser amigos y/o
compañ eros de promoció n en la universidad o en el colegio. Los grupos informales
pueden intentar obtener algunos beneficios y prestaciones no monetarias por parte de
la organizació n, de asociaciones empresariales y del Estado: participació n en ligas
deportivas, celebraciones, actividades artísticas y culturales.

La organización informal trasciende a la organización formal. Un trabajador

puede dejar de pertenecer a una organizació n, pero puede seguir siendo parte de un
grupo informal que lo mantiene vinculado a la empresa. Desde otra perspectiva: La
organización formal podría desaparecer, pero las personas pueden mantenerse
vinculadas de alguna forma.

7. Tipos de organizaciones sociales.

Pensar en tipos o alternativas de organizaciones, podrían ser tantas como las infinitas
necesidades, deseos y sueñ os de las personas, pero se puede hacer el intento de
agrupar y clasificar. Por ejemplo se podrían presentar las siguientes agrupaciones:

a) Organizaciones económicas: empresas productivas, comerciales y de servicios.

Por ejemplo en un país como Chile, má s del 90% de las personas que tienen
empleos formales (con contratos y con cotizaciones en AFP y salud) trabajan
en algú n tipo de empresa. También se pueden agregar las cooperativas y algunas
organizaciones pú blicas.

b) Organizaciones políticas: partidos políticos, movimientos, grupos de poder que

intentan comunicar un sistema de ideas para ordenar y conducir la sociedad o el
país.

25
c) Organizaciones de Integración: para la unidad nacional, asegurar el orden
pú blico, la idea nació n, patria. Por ejemplo: el Estado y sus instituciones
(Gobierno, ministerios, parlamento, tribunales y otros servicios); las fuerzas
armadas y policiales.

d) Organizaciones para la transmisión de valores, mantenció n de pautas de

comportamiento, tales como: la familia (grupo social primario), escuelas, iglesias.

e) Organizaciones de entretención, recreación y deportes. Cine, parques, TV,

clubes, estadios, gimnasios, agencias de turismo.

f) La Organización Total. El concepto de Organización Total fue presentado por el

soció logo Erving Goffman (1961) para designar un “lugar de residencia o trabajo,
donde un gran nú mero de individuos en igual situació n, aislados de la sociedad por
un periodo apreciable de tiempo, comparten en su encierro una rutina diaria,
administrada formalmente”. Ejemplos típicos de organizaciones totales son las
cá rceles o los hospitales psiquiá tricos. También se podrían agregar los
regimientos, seminarios y las antiguas abadías. En el caso del regimiento, la
percepció n del conscripto es que mientras se mantenga en la institució n ésta
provee todo lo necesario.

Erving Goffman.

26
La característica central de las organizaciones totales, segú n Goffman, es la ruptura
de un ordenamiento social bá sico en la sociedad moderna: la distinció n entre los
espacios de juego, descanso y trabajo, en los que por lo general se interactú a con
distintos coparticipantes, bajo autoridades diversas y sin respetar un plan
administrativo muy estricto. Por el contrario, segú n Goffman, las organizaciones
totales se caracterizan por:

1. Todas las dimensiones de la vida se desarrollan en el mismo lugar y bajo una

ú nica autoridad.
2. Todas las actividades cotidianas de cada miembro de la organizació n total se
llevan a cabo en la compañ ía inmediata de un gran nú mero de miembros, a los que
se da el mismo trato y de los que se requiere que hagan juntos las mismas cosas.
3. Todas las actividades cotidianas está n estrictamente programadas, de modo que
la actividad que se realiza en un momento determinado conduce a la siguiente, y
toda la secuencia de actividades se impone jerá rquicamente, mediante un sistema
de normas formales explícitas y un cuerpo administrativo.
4. Las diversas actividades obligatorias se integran en un ú nico plan racional,
deliberadamente creado para lograr de objetivos propios de la organizació n.

27
8. Grupos Sociales, Organizaciones e Instituciones
En el contexto de este subtítulo intentaré explicar dos fenó menos sociales que se
relacionan y confunden con la idea de organizació n social.

a) Los Grupos Sociales

Un grupo se compone de dos o má s individuos que se conocen, que interactú an en
forma perió dica y que ademá s se perciben como grupo. A menudo la interacció n se
lleva a cabo en forma directa. Pero cada día los grupos muestran mayor dispersió n
geográ fica, incluso global, pues se valen de varios medios modernos de la
comunicació n para interactuar. Este uso de la tecnología puede originar pequeñ as
barreras, pero también contribuye a facilitar la comunicació n y la colaboració n.

Los grupos adoptan muchas modalidades y tienen su origen en multitud de fuentes.

Pero todos tienen un elemento comú n: el propó sito de satisfacer las necesidades
individuales u organizacionales. Los miembros tienden a obtener satisfacció n al
asociarse, pues de lo contrario lo abandonarían. Por ejemplo: Un miembro
insatisfecho con un equipo de trabajo posiblemente pida que lo transfieran a otro
departamento o simplemente abandonara la organizació n.

Los grupos influyen en la conducta y en el desempeño laboral. Nos unimos a un

grupo por diversos motivos que dependen de nuestras necesidades y de cuá les sean
má s intensas en un momento dado. Los experimentos en el á rea de la satisfacció n de
necesidades han descubierto los cuatro motivos má s comunes: conexió n social, poder,
autoestima y contenció n de metas. Los grupos son importantes por igual para las
organizaciones y el individuo.
• Los grupos pueden ser primarios si regulan la interacció n de acuerdo a valores,
relaciones cara a cara, frecuentes, intimas, afectivas, guiadas principalmente por
roles, normas y valores. Ejemplo: Familia, amigos, el equipo del barrio. Grupos
Secundarios, que tienen relaciones formales con menos compromiso personal, y la
relació n está guiada por intereses personales. Ejemplo: grupos en el ambiente de
trabajo, comité de vecinos, sociedades profesionales.

28
• Respecto de los grupos secundarios, en el ambiente de trabajo pueden ser dos
tipos: 1) el grupo formal y 2) el grupo informal. Ambos son importantes en el
mundo laboral. Aunque apoyan metas corporativas similares, también pueden
satisfacer otras necesidades.

b) Las Instituciones y la institucionalidad.

Las instituciones y la institucionalidad hacen referencia al conjunto de normas que
guían los comportamientos en los sistemas de relaciones sociales. Estas formas de
regulació n también incluyen elementos tales como: valores, procedimientos, políticas,
có digos, reglamentaciones, tradiciones, rituales, definiciones y aceptació n de roles. Un
intento de definició n puede ser: “Una Institución es un sistema organizado de
relaciones sociales que incluye: valores, normas y procedimientos comunes para
satisfacer necesidades de la sociedad.”

En el contexto de esta definició n, valores comunes son las expectativas, objetivos,

fines, proyectos e ideas que son compartidas. Normas y procedimientos comunes
son las pautas de comportamiento estandarizadas que debe seguir el grupo. El
sistema de relaciones sociales está formado por la estructura de roles y jerarquía
de los participantes de la interacció n social. Por ejemplo, la familia incluye un
conjunto de valores comunes (amor, amistad, ayuda, colaboració n, cuidado);
procedimientos como las rutinas de alimentació n, asignació n de tareas, higiene,
escolares, recreació n, descanso, viajes. La estructura de roles y jerarquía incluye
papeles como esposo, esposa, padre, madre, hijos, guaguas, niñ os, adolescentes,
adultos, abuelos. A través de estos roles y relaciones acontece la vida familiar.

En las sociedades má s avanzadas se pueden encontrar instituciones como la familia,

religiosas, políticas, econó micas, educacionales, científicas, de ayuda social y
solidaridad, policiales, fuerzas armadas.

29
En los ú ltimos 10 añ os ha trascendido mucha informació n de casos de corrupció n,
faltas a la probidad, malversació n de recursos, hostigamiento, acoso sexual,
colusiones, financiamiento ilegal de campañ as electorales. Que comprometen a
gobiernos, organizaciones pú blicas, religiosas (jerarquía de la Iglesia Cató lica),
políticas (partidos, movimientos y líderes); empresas privadas (CMPC, Penta, Caval, la
Polar); policiales (carabineros); fuerzas armadas (ejército de Chile), donde aparecen
involucrados dos excomandantes en jefe.

¿Qué ocurrió con la institucionalidad de las organizaciones nombradas (y muchas

otras) que no fue suficiente para orientar las conciencias y fines de las conductas
desviadas? ¿Por qué no fue posible que la conducta de rol se aproximara a la
expectativa de rol? ¿Por qué el vicio o irregularidad se mantuvo durante tanto tiempo
en la organizació n y ninguna persona hizo un llamado de atenció n? Quizá la respuesta
es que el vicio o falta haya sido institucionalizado o normalizado, es decir si el alto
mando lo hacía, entonces era lo correcto.

30
9. Organizaciones Sociales y Administración
Las organizaciones de hoy existen en un tiempo y entorno muy complejo, los
especialistas inventan conceptos, criterios y herramientas para hacernos cargo de los
aná lisis. Desde la década de los 70’ en el siglo pasado existen los Aná lisis de
Macroentorno, (Francis Aguilar, 1967. Análisis PEST) para referirse al estudio de
factores en los contextos: econó mico, político, sociocultural, tecnoló gico, demográ fico,
ecoló gico y legal.

Michael Porter.

A fines de la década de los 80’ se hacían Aná lisis de Microentorno o de la Industria

siguiendo el modelo de Análisis de la Industria (las 5 fuerzas) de Michael Porter
(competencia, barreras de entrada, clientes, proveedores y sustitutos). Luego se
incorporaron la mayor influencia de los reguladores, y para algunos mercados, el
impacto de los productos complementarios. Del añ o 2.000 en adelante, se agregaron
el aná lisis de tendencias o fenó menos mundiales que tenían gran impacto en los
mercados y negocios. Nos referimos a fenó menos tales como: la globalizació n, el
cambio tecnoló gico, las corrientes de inmigració n, los cambios en el comportamiento
de los clientes, la digitalizació n. En el ú ltimo quinquenio nos hemos estado
acostumbrando a la denominació n VICA (Volá til, Incierto, Complejo, Ambiguo o
Amenaza). También en este periodo, las “ventajas competitivas” dejaron de ser
permanentes. Desaparecieron o son transitorias en lapsos de tiempo cada vez má s
cortos.

31
Desde la perspectiva interna podríamos mencionar los aná lisis de fortalezas y
debilidades, la gestió n y reducció n de costos, la automatizació n de los procesos
productivos, el diseñ o de las estrategias de negocios má s convenientes para competir,
las reestructuraciones, la efectividad de los procesos, la modernizació n tecnoló gica,
retener y motivar a la gente talentosa, creatividad e innovació n, la colaboració n y el
trabajo en equipo, líderes y liderazgo vinculado a los objetivos que se persiguen y al
tipo de trabajador que se intenta influir, el grado de participació n en la definició n de
metas y en la toma de decisiones. El tipo de cultura organizacional que se tiene versus
la que se requiere para darle soporte a la estrategia, a las expectativas y a los
proyectos. La calidad de la interacció n entre las á reas funcionales, las unidades de
negocios y los niveles jerá rquicos.

Dejamos en un pá rrafo aparte las dificultades, conflictos y dilemas de naturaleza ética

y moral que surgen en las organizaciones, tales como: envidias, temores,
hostigamiento, acosos, consumo de alcohol y drogas, colusiones, engañ os a clientes,
dañ os al medio ambiente, ausencia de responsabilidad, incumplimiento de las leyes y
de otras regulaciones,

Todas estas situaciones y otras muchas má s deben ser administradas y gestionadas

para cumplir la misió n, lograr el propó sito fundamental de la visió n de futuro, que
exista equivalencia entre los objetivos que se pretenden alcanzar y los resultados que
realmente se logran; satisfacer las expectativas del mercado y satisfacer a sus
stakeholders.

Desde los orígenes de la Administració n (del latín ad – ministrare) se ha entendido

que es una actividad al servicio de otras actividades, la integració n de estas funciones,
recursos y el trabajo explican la emergencia de las primeras organizaciones pú blicas y
privadas. Una de esas actividades – la Administració n – tiene las siguientes
responsabilidades:

 Conocimiento de la situació n actual de la organizació n;

 Visionar y comunicar una situació n futura posible que sea mejor que la actual;

32
 Diseñ ar el rumbo (plan – estrategia) para pasar de la situació n primera a la
segunda.
 Tomar y ejecutar las decisiones estratégicas necesarias para lograr las nuevas
posiciones.

Administració n es acció n de administrar, y esta actividad la realizan personas que

denominamos administradores. Dependiendo de las culturas y sociedades es posible
que tengan variados nombres, por ejemplo: presidentes, vicepresidentes, directivos,
directores, gerentes, subgerentes, jefes, supervisores, intendentes, superintendentes,
capataces. En la cultura de trabajo en Chile es muy conocida y popular la
denominació n jefe. Todas las organizaciones y todas las unidades de la estructura son
dirigidas por administradores que toman decisiones, asignan recursos a proyectos y
se los pueden quitar a otros; contratan, promueven, desarrollan y despiden
trabajadores; determinan las condiciones de los puestos de trabajo, el ambiente y el
clima; los servicios a los clientes; las relaciones con proveedores, distribuidores,
financistas, las autoridades pú blicas y la comunidad. Pueden tomar decisiones
estratégicas para expandir, diversificar y reducir el alcance de los negocios.

Todas las ventajas comparativas que tienen las organizaciones respecto de los
individuos, que son presentadas en el título 4 de este apunte (pá ginas 18 - 20): “¿Por
qué existen las organizaciones sociales?” han sido pensadas, desarrolladas y evaluadas
por administradores.

33
Tanto las organizaciones como sus administradores tienen un alto impacto en el
bienestar (o malestar) de la comunidad. Usted podría en pocos segundos recordar
las organizaciones -y sus administradores- que los han hecho perder el tiempo,
entregado una atenció n negligente o que hayan dejado a una regió n completa sin
energía eléctrica o agua potable (Osorno, julio 2019). Pero también existen las
organizaciones (cooperativas) que han llevado agua potable para el consumo de la
població n y riego para desarrollar la actividad agrícola de un valle. Situació n similar
puede haber ocurrido con las empresas de energía eléctrica, la telefonía, transporte de
pasajeros y carga, caminos y carreteras, puentes, etc. También existen los recuerdos y
experiencias negativas. Internacionalmente existen casos tales como: Enron, Tyco y
Worldcomm. Y en el contexto nacional, podríamos recordar a las organizaciones y
gerentes responsables de situaciones lamentables como: Inverlink, la Polar, CMPC
Tisue, Agrosuper Freirina, Penta, IANSA Linares, las empresas contaminantes en la
bahía de Quinteros.

34
Finalmente, la importancia de la eficacia y la eficiencia para las organizaciones.
La eficacia se refiere a la capacidad de las organizaciones para lograr los objetivos que
se proponen, esto supone que existe claridad respecto a las expectativas y niveles de
satisfacció n que tienen todos los grupos que interactú an con la organizació n.
También es aceptable esperar que la organizació n será capaz de enfocarse en esos
objetivos y que no se colocará en una situació n desmejorada por motivarse con otras
posibles oportunidades.

La eficiencia es la capacidad de la organizació n para utilizar racionalmente medios

tales como: recursos, personas, tecnología, insumos, infraestructura, etc. La eficiencia
se concentra en la mejor manera de hacer las cosas, esto también incluye métodos,
procesos y procedimientos, los cuales deben estar racionalmente diseñ ados y
organizados para obtener su mejor aprovechamiento.

Los medios está n subordinados o son funcionales a los objetivos, por tanto la eficacia
determina las condiciones de la eficiencia. Y se requiere que sea así para garantizar la
satisfacció n de necesidades de la sociedad.

35
10. Preguntas y Temas de Análisis

1. ¿Qué entiende usted por organizaciones sociales?

2. ¿Por qué existen las organizaciones sociales?

3. Prepare un listado de las 10 organizaciones sociales (en cada caso

debe indicar el nombre de la organización) más relevantes para
usted. De ese listado elija las tres más importantes. Si
desaparecieran las tres, ¿cuáles serían las consecuencias para
usted?

4. Identifique tres factores o tendencias del entorno que consideren

los de mayor impacto en las organizaciones sociales. ¿Por qué
son los de mayor impacto? ¿Cuáles son esos impactos? Justifique
su respuesta.

5. ¿Por qué se afirma que las organizaciones son una característica

de la sociedad moderna?

6. ¿Qué es la sociedad de las organizaciones?

7. ¿Qué otras organizaciones totales puede identificar usted en la

sociedad? ¿Por qué corresponden al concepto de organización
total? Justifique su respuesta.

8. ¿Por qué se afirma que la familia puede considerarse un grupo

social y una institución, pero NO es correcto considerarla una
organización social?

9. Comente la siguiente afirmación: “La Administración es relevante

en el contexto de las Organizaciones Sociales.”

36
10. ¿Por qué las organizaciones sociales requieren ser eficaces y
eficientes? Justifique su respuesta.

37