Cuadro de mandos integral a nivel hospitalario basado

en indicadores del modelo EFQM de excelencia

Complete directive staff in the hospital based on the european foundation for
quality management excellence indicators

L. A. OTEO OCHOA*, G. PÉREZ TORRIJOS**, D. SILVA SÁNCHEZ***

*Jefe del Departamento de Desarrollo Directivo y Gestión de Servios Sanitarios. Escuela Nacional de Sanidad. Subdirección
General de Planificación y Coordinación Docente. Instituto de Salud Carlos III. **Becaria del Departamento de Desarrollo
Directivo y Gestión de Servicios Sanitarios. Nº expte.: 99/4061. Escuela Nacional de Sanidad. Subdirección General de
Planificación y Coordinación Docente. Instituto de Salud Carlos III. ***Consultora de COFOR S.L.

visualizar gráficamente la estrategia de la empresa,

RESUMEN
La gestión del hospital moderno necesita de
indicadores de calidad que promuevan la
excelencia en los resultados y guíen las mejoras en
los servicios de salud. El Modelo de Excelencia de
la European Foundation for Quality Management
constituye un marco de referencia para la gestión
de la empresa, fomentando desde una visión
global una cultura de innovación, tanto en el
sistema organizativo como en los procesos
directivos y gestores. Están presentes en su
filosofía los principios de: gestión de la calidad
total: estrategia centrada en el cliente, mejora y
aprendizaje continuo, relaciones de asociación con
los proveedores, liderazgo en los procesos críticos,
promoción e involucración de las personas,
desarrollo de las competencias esenciales y
evaluación de resultados.
En el presente trabajo se propone una adaptación
al entorno hospitalario del Cuadro de Mandos
Integral creado por Kaplan y Norton,
desarrollando sus dos elementos principales, tanto
a nivel conceptual como operativo, las
perspectivas y el mapa estratégico. Este modelo de
gestión integrador facilita a los directivos y
profesionales de la salud implementar planes
operativos, monitorizar la calidad interna que
soporta el Modelo Europeo de Excelencia,
Correspondencia:
Luis Ángel Oteo Ochoa
Escuela Nacional de Sanidad
Subdirección General de Planificación y
Coordinación Docente
Instituto de Salud Carlos III
C/Sinesio Delgado, 8
28029 Madrid
E-mail: aoteo@isciii.es
gestionar de forma sistemática las actividades y
procesos de la cadena de valor asistencial, y en
suma, disponer de un sistema de información de
resultados para evaluar la consecución de los
objetivos esenciales, fortaleciendo los patrones de
decisión en los niveles meso y microinstitucional
de los servicios sanitarios desde la autonomía y
descentralización funcional.
Palabras clave: Modelo EFQM de Excelencia.
Cuadro de Mandos Integral. Objetivos estratégicos.
Perspectivas. Mapa estratégico hospitalario.
SUMMARY
A modern hospital management needs indicators on
quality which promote excellence in the results and
guide the improvements of the healthcare services. The
European excellence Model (EFQM) is a reference for
the management of companies. It promotes innovative
culture both for the organizative system and for the
management process. Some key elements of EFQM
philosophy are: management total quality, strategy
focused to the customer, continuous quality
improvement, suppliers relations, leadership on the
essential processes, people promotion, development of
the responsibility and outcomes evaluation.
In this paper, we’ve tried to adapt the Balanced
Scorecard created for Kaplan and Norton to the
healthcare organisations. We want to develop its two
essential elements: Prospects and strategic map. BSC is
a model that facilitates to the healthcare’ personnel the
implementation of operational schemes, helps to outline
internal quality that is been supported for the EFQM,
makes easy to visualize in a graphic the strategy, and
promote the management of the essential activities and
processes of the value chain. In short: to have an
information system about outcomes in order to evaluate

23 Gestión Hospitalaria 2002;13(1):9-25 9

 OTEO OCHOA LA, ET AL. CUADRO DE MANDOS INTEGRAL A NIVEL HOSPITALARIO BASADO EN INDICADORES
DEL MODELO EFQM DE EXCELENCIA

the objectives. This model strengthens the decision
standards at the macro and micro levels of the
healthcare services within decentralised management
models.
Key words: EFQM Excellente Model. Balanced
Scorecard. Strategic objectives. Perspectives. Healthcare
Strategic Map.
INTRODUCCIÓN
El concepto de calidad ha ido evolucionando
en el transcurso de las últimas décadas (inspec-
ción, control estadístico, garantía, aseguramiento,
mejora continua de la calidad –CQI– y gestión de
la calidad total –TQM–). Desde innovaciones in-
crementales hasta cambios de mayor radicalidad,
las transformaciones organizativas se han venido
desarrollando en función de los posicionamientos
estratégicos y de las exigencias de competitividad
en entornos económicos, tecnológicos y de mer-
cado cada vez más globales y dinámicos.
Los principios que soportan la TQM configuran
el tipo de innovación más extendida en los proce-
sos de cambio y los retos planteados son propor-
cionales a las capacidades, recursos y grado de co-
nocimiento de las organizaciones. La
reconceptualización de la calidad total para la di-
rección estratégica y la gestión de la empresa mo-
derna, debe ser hoy contemplada en la envolven-
te de la gestión del conocimiento y la innovación 1.
En el sector sanitario, el interés por esta nueva
cultura de la calidad ha sido propiciado en primer
lugar, por el compromiso de mejorar el valor del
servicio asistencial al usuario, en base a las cre-
denciales éticas presentes en la misión de las ins-
tituciones, y en segundo lugar, por razones de re-
vitalización organizativa y mejora de la eficiencia
interna (resultados coste-efectivos, creación de re-
des de aprendizaje y gestión del conocimiento
operacional, competencias distintivas a través de
comunidades estratégicas de trabajo...) 2. La plani-
ficación y mejora de la calidad en las organizacio-
nes sanitarias, tanto en Europa, como en el resto
del mundo desarrollado, se ha convertido en uno
de los objetivos principales de la gestión sanitaria
para así promover y garantizar la excelencia en los
procesos de la cadena de valor asistencial 3, 4.
El Modelo de Excelencia de la European Foun-
dation for Quality Management (EFQM) está in-
merso en la filosofía de la TQM y comparte con
ella sus fundamentos: orientación hacia el cliente,
mejora continua e innovación, relaciones de aso-
ciación con los proveedores, liderazgo y coheren-
cia en los objetivos estratégicos, desarrollo e in-
volucración de las personas y evaluación de los
resultados 5-7. Cuadro 1.
En los hospitales la función asistencial repre-
senta el proceso de trabajo clave, que puede ser

AGENTES FACILITADORES RESULTADOS

Resultados en
Personas
los Clientes
9%
20%

Política y Resultados en Resultados

Liderazgo Estrategia Procesos las personas Clave
10% 8% 14% 9% 15%

Alianzas y Resultados en
Recursos la Sociedad
9% 6%

INNOVACIÓN Y APRENDIZAJE

Cuadro 1 (anexo).

10 Gestión Hospitalaria 2002;13(1):9-25 24

 OTEO OCHOA LA, ET AL. CUADRO DE MANDOS INTEGRAL A NIVEL HOSPITALARIO BASADO EN INDICADORES
DEL MODELO EFQM DE EXCELENCIA
Cuadro 2. Elementos principales del CMI
• Misión, visión y valores (Institucionalización).
• Definición y desarrollo de la estrategia.
• Perspectivas organizativas.
– Financiera.
– Cliente.
– Interna (procesos).
– Aprendizaje y crecimiento (infraestructuras e in-
novación).
• Mapas estratégicos, objetivos e indicadores.
• Propuesta del valor al cliente/usuario.
– Liderazgo de producto/servicio.
– Relación con el cliente.
– Excelencia operativa.
• Indicadores y sus metas.
– Indicadores de resultado o efecto (outcomes me-
sures).
– Indicadores de causa o inductores (performance
drivers).
• Iniciativas estratégicas, empowerment y evaluación.
enunciado como «la secuencia de múltiples actuacio-
nes clínicas y no clínicas (operaciones administrativas,
acciones de hostelería, gestión de recursos,...) que se in-
terrelacionan para conseguir un valor añadido sanitario,
generalmente productos intermedios (estancias, inter-
venciones, consultas, pruebas, informes...), productos
finales (infarto agudo de miocardio, partos...) o resulta-
dos (calidad y bienestar de vida, estado funcional, inte-
gración social).» A su vez, estos procesos operati-
vos asistenciales se conectan activamente con
otros procesos organizativos, de dirección y ges-
tión 8. El elemento agente fundamental del proce-
so es el paciente, que interactúa principalmente en
el «lugar de encuentro» con los clientes internos o
profesionales de la salud, si bien existen fases del
ciclo en las que no participa de forma directa, den-
tro de la cadena de valor del hospital 9.
Hoy día los gestores reconocen la necesidad de
medir de forma sistemática los avances y mejoras
realizados por sus organizaciones, pero es sin em-
bargo más infrecuente el reconocimiento de la ne-
cesidad de ponderar el resultado de la estrategia
que se desarrolla como algo fundamental 10.
Kaplan y Norton han propuesto un modelo de
resultados equilibrado, el denominado Cuadro de
Mandos Integral (CMI), a través del cual se defi-
nen y evalúan los objetivos estratégicos en un co-
herente set de medidas operativas que evitan la
suboptimización, haciendo énfasis en lo esencial
para el posicionamiento competitivo de la em-
presa 11, 12. Cuadros 2 y 3.
25 Gestión Hospitalaria 2002;13(1):9-25
Cuadro 3. Perspectivas del Modelo CMI
de Kaplan y Norton
• Perspectiva de aprendizaje y crecimiento «infraes-
tructuras e innovación».
– Potencial alianzas estratégicas.
– Mejorar la comunicación interna.
– Impulsar las capacidades personales y el uso de
tecnologías apropiadas.
• Perspectiva interna.
– Gestionar los recursos de forma eficiente.
– Mejorar la calidad del servicio.
– Reforzar la imagen institucional/corporativa.
• Perspectiva del cliente.
– Incrementar la gama de servicios.
– Instrumentar la capacidad de elección del cliente.
– Consolidar el proceso de fidelización.
• Perspectiva financiera.
– Equilibrio presupuestario.
– Crecimiento externo e internamente sostenible.
– Ajustar los costes estructurales.
Cuando las organizaciones se deciden por un en-
foque de cambio orientado al desarrollo de un pro-
yecto de TQM, de rediseño de procesos o de empo-
werment de sus empleados, se precisa de un
instrumento que aporte una visión integrada de los
objetivos estratégicos. En este contexto de innova-
ción organizativa, el CMI como sistema de informa-
ción estratégico, refleja los esfuerzos y resultados de
la organización, ayudando desde un lenguaje común
a definir, comunicar y evaluar los objetivos y priori-
dades, tanto a los directivos como a los empleados.
Desde esta filosofía de gestión innovadora el pre-
sente trabajo propone como objetivo general identi-
ficar y consensuar un conjunto de indicadores clave
de calidad a nivel hospitalario, para medir el resul-
tado de los objetivos estratégicos según la orientación
y criterios de la EFQM, y con el propósito de fortale-
cer los mecanismos de autoevaluación y los instru-
mentos de decisión operacional para la planificación
y gestión estratégica, apoyando el diseño y desarro-
llo en un CMI específico para el sector sanitario.
OBJETIVOS
1. Establecer un patrón de indicadores clave de ca-
lidad a nivel hospitalario basado en los criterios del
Modelo de Excelencia de la EFQM, siguiendo un mé-
todo de consenso cualificado.
2. Proponer un CMI específico a nivel hospitalario,
compuesto por los indicadores críticos seleccionados del
11
 OTEO OCHOA LA, ET AL. CUADRO DE MANDOS INTEGRAL A NIVEL HOSPITALARIO BASADO EN INDICADORES
DEL MODELO EFQM DE EXCELENCIA
Modelo EFQM de Excelencia, dotando a este sistema de
información estratégico de dos nuevas perspectivas aña-
didas al esquema original propuesto por Kaplan y Nor-
ton: la perspectiva de medidas del rendimiento y los re-
sultados asistenciales, y la perspectiva del balance social.
3. Diseñar un mapa estratégico del hospital inte-
grando los objetivos y actividades esenciales de la ca-
dena de valor, sobre la base de las seis perspectivas del
modelo de CMI específico.
MÉTODOS Y PROCEDIMIENTOS
Objetivo 1
Establecer un patrón de indicadores clave de calidad
a nivel hospitalario basado en los criterios del Modelo
de Excelencia de la EFQM, siguiendo un método de
consenso cualificado.
Técnica Delphi: Proceso metodológico 13-15.
Elección de los participantes
La selección inicial fue de 39 expertos con alto
grado de conocimiento sobre la calidad en los ser-
vicios sanitarios y específicamente sobre el Mo-
delo EFQM de Excelencia, pertenecientes a dis-
tintos ámbitos profesionales del sector.
Para reclutar a los participantes se contactó con
ellos telefónicamente explicándoles las caracterís-
ticas del estudio e invitándoles a participar en el
mismo. A todos ellos se les informó que poste-
riormente se formalizaría su compromiso con el
envío del primer cuestionario.
Instrumento operacional
El cuestionario fue de tipo semicerrado, en el
cual se incluían 162 indicadores / iniciativas estra-
tégicas, obtenidos mediante revisión, evaluación
comparada y proceso de consenso interno del equi-
po investigador, y agrupados bajo los nueve crite-
rios del Modelo EFQM de Excelencia. La distribu-
ción a los panelistas se llevó a efecto en dos rondas.
Primera ronda
Para la primera ronda del estudio Delphi se ela-
boró un primer cuestionario cuyo envío se llevó a
efecto en febrero-2000, y en el cual los participan-
tes debían responder a la siguiente pregunta: ¿Qué
indicadores considera más adecuados para el análisis y
comparación de la calidad en su hospital o servicio?
12 Gestión Hospitalaria 2002;13(1):9-25
Los expertos debían contestar a la pregunta for-
mulada expresando su grado de acuerdo (o desa-
cuerdo) con el modo en que cada uno de los in-
dicadores planteados era capaz de medir o
ponderar la calidad en el ámbito hospitalario y de
evaluar el enfoque, despliegue, revisión o resul-
tados en base a los diferentes criterios del Mode-
lo EFQM de Excelencia. El grado de acuerdo (o
desacuerdo) estaba medido en una escala ordinal
compuesta por cinco grados de valor: 1. Total-
mente en desacuerdo; 2. En desacuerdo; 3. Indiferente;
4. De acuerdo; 5. Totalmente de acuerdo.
En el propio cuestionario, se solicitaba a los miem-
bros del panel de expertos aportar nuevos indicado-
res o modificar los propuestos según su criterio.
Una vez concluido el plazo establecido para el
envío del cuestionario (dos semanas a partir de la
recepción del mismo), se realizó un recordatorio
telefónico a aquellos panelistas que no lo habían
remitido en este período.
Cerrado el proceso de recopilación, de los 39
panelistas seleccionados inicialmente, 32 de ellos
respondieron de forma técnicamente apropiada al
cuestionario (tasa de respuesta: 82%).
Para el análisis operativo de los datos se agrega-
ron los valores asignados por los panelistas a la
gama de indicadores propuesta, obteniéndose una
distribución porcentual de las puntuaciones para
cada uno de ellos; asimismo se obtuvo un listado de
nuevos indicadores aportados por el grupo experto.
Segunda ronda
Una vez analizados los datos del primer cues-
tionario, se configuró un segundo cuestionario, el
cual estaba compuesto por los ítems resultantes
del primero, incluyendo además para su valora-
ción los nuevos indicadores propuestos por el
grupo de expertos y aquellos que habían sido mo-
dificados por los panelistas y reformulados por el
equipo investigador tras la revisión, evaluación y
proceso de consenso interno.
En este segundo cuestionario, que contenía 206
indicadores agregados, se incluían tanto las pun-
tuaciones aportadas por el grupo experto, como
las valoraciones de respuesta de cada panelista en
particular (computadas ambas, mediante porcen-
tajes), con el fin de que pudieran reconsiderar sus
opiniones. Este segundo envío del cuestionario
tuvo lugar en el mes de junio-2000.
Cerrado el proceso de recopilación, la tasa de
respuesta apropiada de este nuevo cuestionario
fue del 100%.
26
 OTEO OCHOA LA, ET AL. CUADRO DE MANDOS INTEGRAL A NIVEL HOSPITALARIO BASADO EN INDICADORES
DEL MODELO EFQM DE EXCELENCIA

Con igual criterio analítico se procedió a la eva- Indicadores relacionados con los procesos
luación operativa de las puntuaciones asignadas internos
por los panelistas a los indicadores propuestos,
obteniéndose la distribución porcentual corres- Estos indicadores informan de los resultados
pondiente a cada uno de ellos. del ciclo de las operaciones esenciales de la em-
presa, en relación al grado de calidad interna de
Evaluación final las actividades que están integradas en las fun-
ciones de línea, tanto a nivel de procesos organi-
Tras el análisis del segundo cuestionario, se ob-
zativos como de dirección y gestión.
tuvieron selectivamente un conjunto de 106 indi-
cadores, estimándose como punto de corte para
Indicadores relacionados con el rendimiento en
su inclusión un valor porcentual igual o superior
los resultados específicos de la cadena de valor
al 90%, representando la suma de los valores más
asistencial
extremos de las escalas de puntuación: (1 + 2) como
estimación del (%) de desacuerdo ó (4 + 5), como es-
Estas métricas ponderan el grado de consisten-
timación del (%) de acuerdo.
cia en la cartera de competencias tecnológicas y
Este valor porcentual para determinar el crite-
profesionales. Asimismo, informan del funciona-
rio de consenso se definió por conveniencia del
miento de las unidades de producción y el valor
equipo investigador, con el fin de garantizar un
añadido de sus procesos intermedios y finales,
adecuado grado de consistencia en los resultados.
que expresan en última instancia el nivel de efi-
ciencia organizativa.
Objetivo 2
Indicadores relacionados con los resultados en
Proponer un CMI específico a nivel hospitalario, in- los clientes
tegrado por los indicadores críticos e iniciativas estra-
tégicas del Modelo EFQM de Excelencia. Estos indicadores documentan los resultados de
la cartera de servicios orientada al cliente en térmi-
Sobre los principios y diseño básico del CMI
nos de capacidad de respuesta, competencia orga-
original de Kaplan y Norton, se definieron las
nizativa, grado de satisfacción, empowerment del
perspectivas, objetivos estratégicos y elementos
usuario, fidelización y co-participación, consenti-
esenciales adaptados al ámbito hospitalario, esta-
miento y opiniones clínicas comparadas, así como
bleciéndose finalmente un modelo integrado por
información de resultados en relación a la calidad
seis categorías de referencia –cuadro 4–. Los indi-
de vida ajustada y bienestar o autonomía funcional.
cadores del CMI hospitalario fueron selecciona-
dos según los criterios del Modelo EFQM de Ex-
Indicadores relacionados con los resultados
celencia mediante matrices de decisión.
económicos y financieros
Los objetivos estratégicos y las métricas de segui-
miento presentes en cada una de las seis categorías
Son aquellos indicadores que señalan la situa-
del CMI hospitalario, permiten conocer desde una vi-
ción financiera de la empresa, así como los resul-
sión global e integradora el estado de situación de la or-
tados específicos de la ejecución presupuestaria,
ganización, dado que representan a todas las funcio-
el valor añadido y crecimiento económico, así
nes y actividades esenciales de su cadena de valor.
como las líneas de inversión preferentes.
Los indicadores que configuran el CMI especí-
fico hospitalario se han definido bajo las siguien-
Indicadores relacionados con los resultados en
tes perspectivas y criterios funcionales:
la sociedad
Indicadores relacionados con el aprendizaje y
crecimiento Estos indicadores definen el interfase entre em-
presa y sociedad, y su grado de legitimación. La
Son aquellos indicadores que permiten valorar contribución de las instituciones a reforzar su fun-
las habilidades, competencias, y excelencia de los ción social, tanto a nivel interno, como preferente-
recursos humanos, y la gestión de la información, mente en su impacto hacia la comunidad, debe
conocimiento, tecnología e innovación, así como quedar recogida en métricas que identifiquen y
la propia entidad cultural de la organización. evalúen este compromiso de institucionalización.

27 Gestión Hospitalaria 2002;13(1):9-25 13

 OTEO OCHOA LA, ET AL. CUADRO DE MANDOS INTEGRAL A NIVEL HOSPITALARIO BASADO EN INDICADORES
Cuadro 4. Desarrollo de Categorías del Cuadro de Mandos Integral Hospitalario
Perspectivas
Aprendizaje y crecimiento:
¿Qué factores son esenciales para impulsar
las capacidades y competencias distintivas
de la organización?
Procesos internos:
¿En que procesos y operaciones debemos
centrarnos con excelencia para añadir valor
clínico-asistencial, organizativo, relacional
y social al usuario?
Outcomes measures/Performance drivers:
¿Qué métricas de resultado y de causa
permiten conocer de forma apropiada el
grado de excelencia y de valor del servicio
al usuario?
Clientes:
¿Qué debemos hacer y como para satisfacer
plenamente las necesidades y demandas de
los usuarios?
Financiera:
¿Cómo debemos actuar para garantizar la
suficiencia y sostenibilidad financiera,
creando a su vez valor económico para la
institución en términos de crecimiento
interno?
Balance Social:
¿Qué iniciativas se promueven para alinear
los principios y valores de la misión
institucional de la empresa con los intereses
de la comunidad y de la sociedad civil?
14
DEL MODELO EFQM DE EXCELENCIA
Indicadores e iniciativas estratégicas
Desarrollo de capacidades y competencias profesionales.
Liderazgo, tecnología e innovación.
Nuevos productos y servicios.
Cultura institucional.
Bases de la información y conocimiento.
Los procesos como unidad básica de trabajo.
Nivel de satisfacción del personal (V*E).
Promoción y desarrollo RR.HH.
Comunidades de prácticas y aprendizaje productivo.
Comunicación interna.
Bases de información flexibles y multiacceso.
Procesos de organización y de dirección.
Procesos regulatorios y de medioambiente.
Optimización de operaciones y resultados intermedios.
Mejora de la calidad operativa.
Adecuación de la estructura a los ciclos de valor horizontales.
Eficiencia en la gestión de las actividades.
Tiempos del ciclo asistencial.
Productividad funcional y horizontal.
Tasas de mortalidad ajustadas.
Tasas de reingresos.
Estancia media por proceso ajustada por casuística.
Coste por proceso.
Coste / efectividad.
Coste / utilidad.
Orientación y adecuación al usuario.
Índice de satisfacción.
Tasa de fidelización.
Clienting.
Calidad de vida.
Calidad relacional.
Valoración de la institución proveedora.
Co-participación y co-producción.
Capacidad de respuesta.
Balance y cuenta de Resultados.
Rentabilidad y crecimiento.
Ingresos típicos y atípicos.
Aplicación de activos financieros.
Desviaciones respecto al presupuesto.
Relación inversión / presupuesto.
Coste insumos de farmacia.
Coste del material sanitario.
Gastos del personal.
Colaboración con la comunidad.
Cumplimiento de normativas medioambientales.
Beneficios para la sociedad.
Institucionalización y credenciales.
Acciones filantrópicas.
Participación y diálogo social.
Gestión Hospitalaria 2002;13(1):9-25 28
 OTEO OCHOA LA, ET AL. CUADRO DE MANDOS INTEGRAL A NIVEL HOSPITALARIO BASADO EN INDICADORES
DEL MODELO EFQM DE EXCELENCIA

Objetivo 3 30
26
Diseñar un mapa estratégico del hospital sobre la base 25
de las seis perspectivas del CMI específico propuesto. 19
20

El criterio seguido para la elaboración de un 15

12
ME ha consistido en la definición de objetivos 10
11
esenciales que reflejen de forma equilibrada la es- 10
7 7 6
trategia del hospital y sean adecuados para su se- 5
5 3
guimiento. Las interacciones entre objetivos es-
tratégicos deben explicitarse en el proceso de 0
relación causa-efecto, a través de mecanismos o 1 2 3 4 5 5.A 6 7 8 9
nº Indicadores /criterio
procedimientos deductivos.
Los objetivos adscritos a cada una de las seis
perspectivas del CMI que se ha planteado para el Cuadro 6. Distribución por criterios de los indicadores e
iniciativas estratégicas.
diseño del ME, pretenden hacer visible a la orga-
nización hospitalaria las iniciativas y proyectos
de revitalización y optimización de los recursos
existentes. El crecimiento y la productividad de- Objetivo 1
berán estar directamente relacionados con el gra-
do de coherencia entre los objetivos formulados y Se consensuaron un total de 106 indicadores e
la estrategia organizativa. iniciativas estratégicas de calidad según los criterios
del Modelo de la EFQM de Excelencia16. (cuadro 6).
En el cuadro 7 se representa el porcentaje de los
RESULTADOS indicadores acordados en relación a los propues-
tos por los panelistas para cada uno de los nueve
De los 39 expertos en calidad de servicios sa- criterios del Modelo EFQM de Excelencia. Aque-
nitarios seleccionados, 32 respondieron a los dos llos criterios con un mayor peso porcentual rela-
cuestionarios de forma técnicamente apropiada
(mediante dos rondas). Las actividades profesio-
nales principales que desarrollan en el sector sa-
nitario el panel de expertos se corresponden a:
dirección y administración (47%), docencia-in-
vestigación (34%), y práctica asistencial (19%).
(cuadro 5). Resultados clave 42%
% Indicadores Acordados/ propuestos

Resultados sociedad 42%

Resultados 35%
personas
100
Resultados clientes 70%
80
Procesos operativos 39%
Porcentajes

60 Procesos 71%
(%)

47% (15)
34% (11) Alianzas y
40 recursos 23%
19% (6)
20 Personas 58%
Política y estrategia 50%
0
Dirección y Asistencia Docencia- Liderazgo 47%
Administración Investigación

Ámbito profesional laboral 0 15 30 45 60 75 90

Cuadro 5. Distribución porcentual del grupo de expertos Cuadro 7. Valor porcentual de los indicadores seleccionados
por ámbito profesional. por criterios del Modelo EFQM de Excelencia.

29 Gestión Hospitalaria 2002;13(1):9-25 15

 OTEO OCHOA LA, ET AL. CUADRO DE MANDOS INTEGRAL A NIVEL HOSPITALARIO BASADO EN INDICADORES
DEL MODELO EFQM DE EXCELENCIA
Cuadro 8. Nuevas perspectivas específicas añadidas
al CMI original de Kaplan y Norton
• Perspectiva de rendimiento de resultados (outcomes
measures y performance drivers)
– Mejorar la productividad de las funciones y pro-
cesos.
– Rentabilizar las mejoras operativas en calidad,
coste y tiempo de ciclo.
– Optimizar la excelencia del servicio.
• Perspectiva social «balance en la sociedad».
– Cumplimiento de la normativa medioambiental.
– Promover la colaboración con la comunidad.
– Calidad socio-laboral.
tivo en el modelo presentaron un número supe-
rior de indicadores.
Objetivo 2
Del conjunto de indicadores de calidad acorda-
dos según los criterios del Modelo EFQM de Exce-
lencia (106 indicadores), fueron seleccionados a
través de matrices de decisión 66 (62,26%) indica-
dores e iniciativas estratégicas para la elaboración
del CMI hospitalario, que se agruparon en seis ca-
tegorías, las correspondientes al prototipo original
de Kaplan y Norton, a las que se añadieron dos
nuevas perspectivas específicas, una de ellas rela-
cionada con el rendimiento asistencial y otra vin-
culada a la función social de la empresa (cuadro 8).
Este desarrollo permite relacionar estrategia y
perspectivas en un CMI específico a nivel hospi-
talario. En el cuadro 9 se asignan cada uno de los
66 indicadores o iniciativas estratégicas en las
seis categorías correspondientes: aprendizaje y
crecimiento 9 (13,64%), procesos internos 14
(21,21%), rendimiento asistencial 23 (34,85%),
clientes 7 (10,61%), finanzas 4 (6%) y balance so-
cial 9 (13,64%).
En el cuadro 10 se describen cada uno de los in-
dicadores específicos e iniciativas estratégicas
agrupados en las seis perspectivas del CMI hos-
pitalario.
Objetivo 3
En el cuadro 11 se documentan los objetivos es-
tratégicos y sus niveles de interdependencia en
16 Gestión Hospitalaria 2002;13(1):9-25
relación a las diferentes perspectivas del CMI. Las
relaciones causales entre objetivos e iniciativas es-
tratégicas que soportan el ME, deben expresar el
modelo funcional del hospital y su posiciona-
miento distintivo, proporcionando un alto grado
de aprendizaje a la organización.
El valor añadido del ME hospitalario está di-
rectamente relacionado con el nivel de coherencia
de los objetivos e iniciativas: coherencia refleja, por
ejemplo en la relación entre la intensidad forma-
tiva y el desarrollo de las competencias esenciales
de la empresa; coherencia interna, en la relación en-
tre la política de formación y el desarrollo y pro-
moción profesional; coherencia externa, expresada
en la interacción entre la cultura y los valores de
identidad de la organización y la estrategia de
institucionalización y compromiso hacia la socie-
dad a la que sirve.
DISCUSIÓN
La dinamicidad de los cambios del entorno y el
impacto de los factores económicos y tecnológicos
vinculados al proceso de globalización, exigen a
las organizaciones sanitarias una estrategia si-
multánea de adaptación y anticipación, para ga-
rantizar su sostenibilidad financiera a través de
políticas activas de eficiencia interna. El notable
proceso de discontinuidad tecnológica en el sec-
tor de la salud como consecuencia del acorta-
miento de los ciclos estratégicos, y el permanente
desequilibrio entre los modelos de gestión y
transferencia del conocimiento y los ciclos de ex-
periencia y aprendizaje organizativo, traen como
consecuencia un alto grado de tensión, entre va-
riables de eficacia, eficiencia, adecuación y utili-
zación o uso de los recursos sanitarios.
Las organizaciones hospitalarias son sistemas
sociales complejos en permanente adaptación al
entorno, en donde el conocimiento, como factor
crítico de globalización constituye la materia prima
esencial y la unidad básica de información. Estas
instituciones de servicios sanitarios, si bien están
representadas tipológica y organizativamente, en
la mayoría de los entornos europeos, por un mo-
delo clásico de jerarquías burocráticas, sus bases
de funcionamiento, no se apoyan tanto en estruc-
turas, si no más bien en procesos en donde se ma-
terializa el conocimiento tácitamente distintivo y
en equipos de trabajo, constituyendo de hecho es-
tas comunidades de prácticas la verdadera orga-
nización operacional 17, 18.
30
 OTEO OCHOA LA, ET AL. CUADRO DE MANDOS INTEGRAL A NIVEL HOSPITALARIO BASADO EN INDICADORES
DEL MODELO EFQM DE EXCELENCIA

Cuadro 9. Relación de la estrategia con las perspectivas del CMI hospitalario

CMI Aprendizaje Procesos Rendimiento Clientes Financiera Balance

y internos asistencial social
Estrategia crecimiento

Capacidad de Cartera de Resultados Garantía de Cobertura Organización

¿Cuál es la adaptación a los procesos coste /efectivos calidad sanitaria con solidaria
visión de nuevos retos esenciales asistencial suficiencia
futuro? financiera Responsabilidad
ante la
comunidad

Conocimiento Gestión de Adecuación Información Gestión Diálogo social

procesos eficiente de
¿Cuál es la Tecnología excelentes Gestión de la Evaluación los recursos Compromiso
posición de variabilidad medioambiental
distinción Competencias Participación
competente? esenciales Autoevaluación Relaciones
Empowerment laborales estables
Uso apropiado

Gobierno clínico

Gestión del Rediseño y Benchmarking Orientación al Mejora de la Política social

¿Cuáles son conocimiento mejora clínico usuario productividad preventiva
los factores I+D+I continua
críticos para Evaluación de la Satisfacción de Eficiencia Indicadores de
la excelencia? Alianzas y Evaluación competencia las necesidades asignativa calidad social
cooperación sistemática profesional y expectativas
y cíclica de los usuarios Participación
social
Valor por
esfuerzo

Indicadores: Indicadores: Indicadores: Indicadores: Indicadores: Indicadores:

¿Cuáles son 1.6, 1.8, 2.7, 3.2, 2.3, 2.4, 3.9, 2.8, 5a.7, 5a.10, 5a.22, 6.30, 6.31, 9.1, 9.6, 9.11, 1.10, 3.10, 8.1, 8.2,
las medidas 4.7, 7.5, 7.13, 7.16, 3.11, 5.1, 5.3, 5a.23, 5a.32, 6.32, 6.34, 6.35, 9.13 8.5, 8.8, 8.12, 9.14,
críticas? 9.12 5.14, 5a.6, 5a.33, 6.2, 6.4, 6.5, 6.37 9.15
5a.8, 5a.14, 6.7, 6.9, 6.12, 6.13,
5a.24, 5a.31, 6.14, 6.15, 6.16,
5a.35, 9.25 6.17, 6.23, 6.26,
9.17, 9.18, 9.19,
9.21

Bajo los principios de la innovación y la diversi- pitalario, desde un enfoque multidisciplinar y una
dad en las organizaciones modernas, hemos aproxi- metodología ajustada a la finalidad del trabajo, iden-
mado el modelo EFQM de Excelencia al sector hos- tificando indicadores e iniciativas clave de calidad

31 Gestión Hospitalaria 2002;13(1):9-25 17

 OTEO OCHOA LA, ET AL. CUADRO DE MANDOS INTEGRAL A NIVEL HOSPITALARIO BASADO EN INDICADORES
DEL MODELO EFQM DE EXCELENCIA

Cuadro 10. Indicadores de consenso del Modelo EFQM de Excelencia agrupados en el CMI hospitalario

Aprendizaje y crecimiento:
– Facilitación y fomento de creación de equipos de mejora, proporcionando recursos y ayuda. (1.6)
– Divulgación por parte de la organización de las mejoras conseguidas. (1.8)
– Existencia de una política de evaluación comparada (benchmarking) corporativa o institucional. (2.7)
– Existencia, divulgación y adherencia a planes de formación continuada orientados a la consecución de los objetivos de la
institución (3.2)
– Existencia y difusión de planes para el desarrollo de habilidades y de la capacitación del personal con el desarrollo de la
tecnología (4.7)
– Porcentaje de profesionales incluidos en planes de formación. (7.5)
– Porcentaje de personas satisfechas con el grado de reconocimiento profesional y social a su función por parte de la socie-
dad, de la dirección del hospital y de sus compañeros. (7.13)
– Porcentaje de profesionales satisfechos con las posibilidades que la organización le ofrece en cuanto a su desarrollo profe-
sional, adopción de funciones y competencias nuevas. (7.16)
– Líneas de investigación desarrolladas. (9.12)

Procesos internos:
– Implantación de las directrices a seguir mediante la definición de procesos claves. (2.3)
– Determinación de los responsables de los procesos organizativos y de gestión claves. (2.4)
– Existencia de mecanismos que reconocen el esfuerzo y contribuciones individuales y de los equipos. (3.9)
– Establecimiento de sistemas de evaluación de la competencia profesional. (3.11)
– Identificación de procesos y subprocesos en el hospital. (5.1)
– Evaluación periódica de los procesos y establecimiento de objetivos para su mejora. (5.3)
– Identificación de procesos esenciales o estratégicos del hospital y sus subprocesos (procesos que determinan la actividad o
identidad de la institución, tales como, la atención al paciente, gestión del conocimiento, gestión logística). (5.14)
– Existencia, implantación y evaluación de un sistema de vigilancia y prevención de la infección hospitalaria. (5a.6)
– Existencia e implementación de programas de seguimiento tras el alta en coordinación con Atención Primaria. (5a.8)
– Porcentaje de informes de alta que cumplen criterios de calidad. (5a.14)
– Existencia de un procedimiento reglado de información a pacientes y familiares en el Servicio de Urgencias. (5a.24)
– Existencia de un sistema de prevención y control de errores en la administración de fármacos. (5a.31)
– Nivel de cumplimentación de los registros de la historia clínica. (5a.35)
– Porcentaje de cumplimiento de objetivos asistenciales y de mejora de calidad incluidos en los contratos de gestión. (9.25)

Outcomes measures / Performance drivers:

– Recogida, análisis y utilización de información de rendimiento interno. (2.8)
– Porcentaje de pacientes intervenidos con profilaxis antibiótica adecuada a protocolo. (5a.7)
– Porcentaje de ingresos apropiados, ingresos oportunos y estancias adecuadas (según protocolo). (5a.10)
– Tiempo medio de permanencia en el Servicio de Urgencias hasta recibir atención médica inicial. (5a.23)
– Estancia media por proceso ajustada por casuística. (5a.32)
– Porcentaje de adecuación de prescripción farmacológica a guías farmacoterapéuticas y protocolos. (5a.33)
– Tasa de mortalidad intrahospitalaria ajustada por edad, diagnóstico y severidad. (6.2)
– Tasa de mortalidad perioperatoria hasta 48 horas post-anestesia, estratificando por la clasificación ASA. (6.4)
– Tasa de mortalidad ajustada en IAM. (6.5)
– Prevalencia de infección nosocomial. (6.7)
– Incidencia acumulada de infección quirúrgica global en cirugía limpia. (6.9)
– Incidencia acumulada de infección urinaria en enfermos sondados. (6.12)
– Tasa de reingresos no programados dentro de los 31 días post-alta por el mismo o relacionado proceso patológico. (6.13)
– Tasa de reingresos no programados tras procedimiento ambulatorio dentro de las 48 horas post-procedimiento (incluye ci-
rugía, endoscopia y cateterización cardíaca). (6.14)
– Tasa de reingresos no programados a una unidad de cuidados especiales (UCI, Neonatología...). (6.15)
– Tasa de reingresos al servicio de urgencias dentro de las 72 horas de la visita inicial, por la misma causa. (6.16)
– Tasa de reingresos no programados a quirófano por complicación o evolución no favorable de la intervención previa. (6.17)
– Frecuencia de complicaciones tras parto y alumbramiento. (6.23)
– Prevalencia de úlceras por presión. (6.26)
– Porcentaje de altas codificadas. (9.17)
– Porcentaje de GRDs inespecíficos e inagrupables. (9.18)
– Porcentaje de exitus sin informe. (9.19)
– Coste ajustado por casuística. (9.21)

18 Gestión Hospitalaria 2002;13(1):9-25 32

 OTEO OCHOA LA, ET AL. CUADRO DE MANDOS INTEGRAL A NIVEL HOSPITALARIO BASADO EN INDICADORES
DEL MODELO EFQM DE EXCELENCIA

Cuadro 10. (Continuación)

Clientes:
– Porcentaje de quejas y reclamaciones contestadas en 15 días. (5a.22)
– Porcentaje de pacientes satisfechos con la información recibida sobre su patología. (6.30)
– Porcentaje de pacientes satisfechos con la información sobre las pruebas que les han realizado. (6.31)
– Porcentaje de pacientes satisfechos con la información recibida al alta. (6.32)
– Porcentaje de pacientes satisfechos con la capacidad y tiempo de respuesta del hospital a sus demandas. (6.34)
– Porcentaje de pacientes satisfechos con el trato y relación humana recibida. (6.35)
– Porcentaje de pacientes que, en una situación similar, elegirían de nuevo el hospital. (6.37)

Financiera:
– Cumplimiento de los presupuestos (Ingresos y Gastos). (9.1)
– Porcentaje de insumos farmacéuticos utilizados de acuerdo a protocolo / gasto total de fármacos. (9.6)
– Inversiones apropiadas para la institución y su cartera de servicios en tecnología médica eficiente. (9.11)
– Inversiones en tecnología de la información. (9.13)

Balance social:
– Existencia de una cultura de pertenencia e identidad con la institución. (1.10)
– Existencia de una cultura de valores profesionales y sociales. (3.10)
– Identidad y sentido de pertenencia de la comunidad con la institución sanitaria. (8.1)
– Existencia de políticas institucionales de participación en la comunidad y en las instituciones locales (promoción social,
educación sanitaria). (8.2)
– Existencia, difusión e implantación de un plan de reducción de residuos. (8.5)
– Existencia de sistemas de recogida de información de la comunidad (encuestas, quejas, asociaciones vecinales). (8.8)
– Existencia de formas estables de colaboración de la institución hospitalaria con la comunidad (asociaciones vecinales, orga-
nizaciones de voluntariado, ayuntamientos). (8.12)
– Atractividad y reputación científica de la institución. (9.14)
– Atractividad y credenciales sociales de la institución. (9.15)

que sirvan de soporte instrumental para la gestión
operativa de los servicios sanitarios. La participación
de expertos en esta materia para el desarrollo y apli-
cabilidad del modelo señalado al sector sanitario, in-
cluyó diferentes perfiles profesionales, con el fin
de propiciar una visión creativa y la generación de
ideas desde amplias perspectivas competenciales.
La disponibilidad de un sistema integrado de
información sobre calidad en la red hospitalaria
basado en criterios de consenso entre agentes con
derechos de decisión, tanto en la función de di-
rección estratégica como a nivel microinstitucio-
nal, es hoy una necesidad imprescindible para el
desarrollo operacional de los servicios sanitarios
y para su posicionamiento distintivo 16. Por ello
los hospitales precisan de un sistema de dirección
apoyado en un CMI que informe con una visión
a largo plazo de la estrategia organizativa, a tra-
vés de los procesos más vinculados al cliente,
dentro de la cadena de valor asistencial 19, 20.
Esta visión de la empresa hospitalaria, nos re-
sitúa en nuevas coordenadas para la aplicación de
los principios de calidad a la gestión moderna, y
nos ayuda a vincular el presupuesto operativo y
los incentivos a la planificación estratégica a tra-
vés del CMI 21, 22.
El CMI y sus elementos básicos de soporte, las
perspectivas y el ME, proporcionan un esquema
conceptual y operacional al hospital a través de
los 66 indicadores seleccionados y agrupados,
para así evaluar las actuaciones estratégicas y en-
lazarlas de forma sistemática y cíclica con la mi-
sión, la tecnología y la cultura organizativa.
Este sistema de información estratégico para la
dirección, relaciona estrategia con acciones y permi-
te priorizar iniciativas en base a los objetivos esta-
blecidos, todo ello conforme con la visión de la ins-
titución y con el prototipo de cambio promovido.
Cuando se propone el desarrollo de un CMI en
el proceso de despliegue de la planificación es-
tratégica, su diseño debe ser congruente con la
propia identidad y cultura de la empresa, y en
todo caso, debe permitir relacionar presupuesto
con estrategia y sistemas de compensación, al ob-
jeto de que la política de recursos humanos en los
aspectos de evaluación del desempeño y sistema
de incentivos, refuerce la lógica del propio mode-
lo de gestión a implantar.

33 Gestión Hospitalaria 2002;13(1):9-25 19

 OTEO OCHOA LA, ET AL. CUADRO DE MANDOS INTEGRAL A NIVEL HOSPITALARIO BASADO EN INDICADORES
DEL MODELO EFQM DE EXCELENCIA

PERSPECTIVAS OPTIMIZACIÓN

Formalización Promover el
de la empowerment
BALANCE institucionalización Compromiso de social
SOCIAL participación
democrática

Crecimiento del Incremento de la

valor productividad
FINANCIERA añadido económico estratégica R
Sostenibilidad y financiera E
interna N
D
R
I
E
M
V
I
I
E E
T Mejora Potenciar Aumentar
CLIENTES N N
A del V * E clienting fidelización/identificación T T
L
O O
I
R
Z
O N
A
P O
C
E
I Ampliar Promoción-
R
Ó formación carreras
Desarrollar A
N
OUTCOMES competencias T
MEASURES esenciales I
# V
PERFORMANCE O
DRIVERS

Mejora Alinear Evaluar

del V * E incentivos desempeño

Desarrollar TI Excelencia de
conocimiento acceso y las
PROCESOS
idiosincrático utilización operaciones
INTERNOS

RR.HH. ESTRUCTURA
APRENDIZAJE ESTRATEGIA
Cooperación Sistemas
Y Cultura corporativa
Aprendizaje Recursos
CRECIMIENTO Alianzas y
Competencias Competencias
Posicionamiento
profesionales tecnológicas

V * E: Valor por esfuerzo

Cuadro 11. El CMI: Mapa estratégico del hospital.

20 Gestión Hospitalaria 2002;13(1):9-25 34

 OTEO OCHOA LA, ET AL. CUADRO DE MANDOS INTEGRAL A NIVEL HOSPITALARIO BASADO EN INDICADORES
DEL MODELO EFQM DE EXCELENCIA
Actualmente en los hospitales se está avanzan-
do en la aplicabilidad de herramientas de infor-
mación que reflejen un diagnóstico de la organiza-
ción, garanticen el avance maduro hacia una
gestión estratégica y anticipen determinados cam-
bios del entorno y su impacto organizativo. Estos
cambios y transformaciones se ponen en eviden-
cia en todos los sectores más dinámicos de la eco-
nomía, haciendo necesarios continuos seguimien-
tos de las mejoras operativas en productividad y
en optimización organizativa mediante indicado-
res pertinentes integrados en modelos de análisis
comparados y prototipos de información adapta-
dos específicamente a la propia realidad y natura-
leza interna de las empresas, que permiten en todo
momento conocer su posición competitiva, tales
como a título de ejemplos aquí se señalan: Action-
profit Linkage Model (APL) 23, Service-Profit
Chain (SPC) 24, Return on Quality (ROQ) 25 o Cus-
tomer-Profitability Análisis 26.
La orientación del presente estudio y el diseño
propuesto ayuda a definir bajo una lógica de con-
senso y desde una visión agencial amplia los in-
dicadores de calidad basados en el modelo EFQM
de Excelencia, lo cual posibilita la monitorización
y alineamiento de los objetivos estratégicos y de
los procesos operativos del hospital bajo las dife-
rentes perspectivas del CMI. Además, la pro-
puesta aquí planteada de integrar en el esquema
original de Kaplan y Norton –aprendizaje y creci-
miento, eficiencia interna vía procesos, valor a
clientes y resultados financieros– nuevas pers-
pectivas, obedece a la propia especificidad del
sector sanitario y en particular de la cadena de va-
lor hospitalaria, que precisa de indicadores de
rendimiento clínico y de balance social para re-
forzar la coherencia interna y externa de los pa-
trones de decisión 27.
Las métricas de resultados y causa que se inte-
gran en la perspectiva que denominamos perfor-
mance drivers y outcomes results, proporcionan en
un contexto de variabilidad e incertidumbre in-
formación crítica para la gestión clínica, así como
posibilitan nuevos desarrollos y líneas de investi-
gación tanto a nivel de procesos como de resulta-
dos.
La singularidad de los conocimientos clínicos y
el reconocimiento institucional de la microgestión
en todas las estrategias de reforma de los servicios
sanitarios, precisa de bases de información sufi-
cientemente contrastadas 28. La transferencia de
derechos de decisión implica necesariamente me-
dir y evaluar las actividades y resultados, como
35 Gestión Hospitalaria 2002;13(1):9-25
una exigencia para el progreso simultáneo de la
autonomía y la cooperación –empowerment profe-
sional–. Los objetivos estratégicos contemplados
en el CMI como el referido a la ecuación de valor
por esfuerzo, requieren para su desarrollo mejorar
las medidas de desempeño clínico, una mayor
responsabilidad económica en las decisiones que
se descentralizan y compensaciones o recompen-
sas –incentivos– individuales y de equipo (simul-
táneamente) proporcionales a las actuaciones y
logros para la organización.
La perspectiva del balance social ha sido dise-
ñada en línea con los principios que propone el
Consejo de Europa para su aplicación al entorno
empresarial y en particular a las sociedades anó-
nimas, lo cual obliga a revisar esta función insti-
tucional y su aplicabilidad en la generación de va-
lor a la comunidad, máxime para instituciones de
servicios sanitarios en donde la misión social no
solo es preferente, sino su propia razón de ser.
Por todo ello, el CMI aplicado a organización
sanitaria puede significar un avance para la toma
de decisiones, ya que integra las dimensiones de
productividad, optimización y crecimiento, con
perspectivas de procesos y resultados para el go-
bierno clínico. La bondad de este modelo de in-
formación, está probablemente en su formato
temporal estratégico, ya que aporta a través de
indicadores específicos un balance sobre los re-
sultados actuales y de anticipación.
El presente trabajo permite instrumentar los in-
dicadores del CMI desde las diferentes perspecti-
vas del modelo, monitorizando las actividades y
operaciones esenciales de la cadena de valor hospi-
talaria. Asimismo, posibilita una evaluación com-
parada a nivel estratégico y funcional entre los hos-
pitales que adopten el prototipo aquí desarrollado,
lo cual conduce hacia un proceso de jerarquización
mediante benchmark y como consecuencia a un re-
conocimiento institucional y social acreditado con
criterios objetivos.
El ME hospitalario, como elemento de soporte
del CMI, nos proporciona una visión panorámica
integrada de los objetivos estratégicos del hospi-
tal, siendo una herramienta imprescindible para
la gestión por procesos y para el alineamiento de
los incentivos en la política de empresa. Contem-
plar desde las seis perspectivas del CMI la inter-
acción de los objetivos estratégicos del hospital,
nos ayuda a fortalecer el pensamiento estratégico
y a sostenerlo con mayor grado de coherencia
para gestionar las innovaciones conforme a las
nuevas exigencias del entorno.
21
 OTEO OCHOA LA, ET AL. CUADRO DE MANDOS INTEGRAL A NIVEL HOSPITALARIO BASADO EN INDICADORES
DEL MODELO EFQM DE EXCELENCIA
En síntesis, esta herramienta de información pue-
de impulsar el avance hacia un modelo de gestión
estratégica en el hospital de más amplio alcance,
que ayude a predecir el resultado de las actuaciones
y a un seguimiento de las mejoras en la productivi-
dad de los trabajadores del conocimiento, lo cual re-
presenta todo un desafío en este nuevo milenio.
CONCLUSIONES
El CMI como modelo de planificación y gestión
empresarial, adaptado para su utilización al sector
hospitalario y estructurado selectivamente bajo
seis perspectivas (aprendizaje y crecimiento, pro-
cesos internos, rendimiento asistencial, clientes,
finanzas y balance social), nos permite:
1. Disponer de un sistema de información es-
tratégica de calidad basado en indicadores de
consenso agrupados en torno a los nueve crite-
rios del Modelo EFQM de Excelencia.
2. Desarrollar un prototipo integrado para la
gestión empresarial alineando estrategia, es-
tructura, presupuesto, organización, procesos y
acciones críticas, incentivos y resultados.
3. Evaluar de forma sistemática y cíclica con
métricas de rendimiento, tanto a nivel meso
como microinstitucional, las actividades, pro-
cesos y operaciones esenciales de la cadena de
valor hospitalaria.
4. Focalizar la atención en los objetivos estraté-
gicos y en las iniciativas emprendedoras, pro-
moviendo el aprendizaje organizativo desde
una visión global.
5. Visualizar a nivel estratégico los avances y
mejoras organizativas desde diferentes perspec-
tivas, relacionando valor económico, competen-
cias centrales, innovación de procesos, cultura y
valores institucionales, y balance social.
6. Desarrollar estrategias de benchmarking com-
petitivo y funcional, para reconfigurar y reno-
var la cartera de competencias profesionales,
tecnológicas, organizativas y sociales.
ANEXO
Modelo de Excelencia de la EFQM
En 1988, catorce empresas europeas lideraron
la iniciativa de crear la EFQM, estableciendo en
1991 el Premio Europeo a la Calidad.
22 Gestión Hospitalaria 2002;13(1):9-25
El Modelo EFQM de Excelencia constituye el
fundamento del Premio Europeo a la Calidad
(cuadro 1). Se trata de un marco de trabajo no-
prescriptivo y de aplicación continua basado en
nueve criterios, cinco criterios Agentes Facilitado-
res y cuatro criterios de Resultado, desglosados en
un cierto número de subcriterios que pueden uti-
lizarse, de forma independiente o conjunta, para
evaluar el progreso de la organización hacia la
consecución de metas de calidad.
Los criterios Agentes Facilitadores reflejan
cómo la organización actúa y los criterios de Re-
sultado se refieren a lo qué ha conseguido o está
logrando la organización. La conjunción de todos
estos criterios, define la propia naturaleza interna
del modelo, el cual se basa en la siguiente premi-
sa: los resultados excelentes con respecto al Rendi-
miento de la Organización, a los Clientes, las Personas
y la Sociedad se logran mediante un Liderazgo que di-
rija e impulse la Política y Estrategia, las Personas de
la organización, las Alianzas y Recursos y los Procesos.
El Modelo EFQM de Excelencia constituye una
herramienta de Planificación y Gestión que pro-
mueve y facilita la autoevaluación, la participa-
ción efectiva y el aprendizaje de los profesionales,
la innovación de los procesos y permite además,
conocer y responder de forma dinámica y conti-
nua a las expectativas de los clientes externos e in-
ternos 29, 30.
Cuadro de Mandos Integral (Balanced
Scorecard)
El CMI es un sistema de gestión de la empresa
propuesto por Kaplan y Norton en 1990 (Balan-
ced Scorecard), constituido por objetivos, indica-
dores e iniciativas que analizan los alcances y eva-
lúan el grado de consecución de la estrategia de
la organización desde cuatro perspectivas: inno-
vación y crecimiento, procesos internos, clientes y
finanzas. Representa realmente la fotografía o ra-
diografía de la estrategia de la empresa.
Este nuevo modelo de planificación y gestión
con visión a largo plazo, traduce la estrategia en
objetivos relacionados, medidos a través de indi-
cadores críticos ligados a los proyectos, progra-
mas y planes de acción hacia metas definidas, que
permiten alinear los intereses y el comportamien-
to de los agentes de la organización.
Los objetivos estratégicos expresan lo que trata
de conseguir la estrategia, es decir, representan el
fin esencial de la organización. Los indicadores
36
 OTEO OCHOA LA, ET AL. CUADRO DE MANDOS INTEGRAL A NIVEL HOSPITALARIO BASADO EN INDICADORES
DEL MODELO EFQM DE EXCELENCIA
son el medio para comprobar y medir el grado de
cumplimiento de los objetivos estratégicos. Para
la medición de algunos objetivos pueden utilizar-
se varios indicadores. Estos pueden ser de dos ti-
pos; los indicadores de resultados, que miden la
consecución del objetivo estratégico y los indica-
dores de causa, que miden el resultado de las ac-
ciones que permiten su consecución. Las iniciati-
vas estratégicas expresan las acciones clave, los
programas y proyectos para conseguir los objeti-
vos estratégicos. Finalmente, las metas, expresan
el nivel de rendimiento o la tasa de mejora nece-
saria; Así, para cada indicador se deberán fijar las
metas apropiadas.
Cada objetivo debe tener un último responsable
y así mismo, deben asignarse personas y recursos
presupuestarios a cada iniciativa estratégica.
El énfasis en la estrategia y no en el control,
ayuda en el posicionamiento comparativo, utili-
zando para este propósito relaciones de causa-
efecto, combinación simultánea de variables del
pasado con indicadores de anticipación y víncu-
los entre objetivos específicos y la propia estrate-
gia organizativa. Por ello, cada indicador del CMI
debe constituir un elemento de la cadena de rela-
ción causa-efecto (explicitación de los mecanis-
mos causales) que exprese de forma deductiva la
lógica subyacente de la estrategia de la empresa.
Al integrar y relacionar coherentemente un
conjunto de elementos que conectan estrategia y
acciones organizativas, el CMI ayuda a simplifi-
car la complejidad de la gestión y los procesos de
decisión, priorizando objetivos e iniciativas y pro-
moviendo el aprendizaje interno.
En el cuadro 2 se incluyen las bases principales
que integran el CMI.
Los dos elementos críticos de soporte concep-
tual y desarrollo del modelo son las perspectivas
organizativas con los objetivos estratégicos (cua-
dro 3) y los mapas estratégicos (ME), que propor-
cionan a la dirección una aproximación global e
interactiva de la organización.
El ME está constituido por un conjunto de ob-
jetivos esenciales conectados a través de relacio-
nes causales, no de naturaleza matemática, sino
estratégica, basadas en el conocimiento y expe-
riencia del sector y de la vida interna de la orga-
nización, proporcionando un alto grado de apren-
dizaje. Asimismo visualiza de forma gráfica la
estrategia de la empresa y ayuda a valorar la im-
portancia de cada objetivo estratégico y su grado
de consistencia con el conjunto, presentando los
mismos agrupados en las diferentes perspectivas
37 Gestión Hospitalaria 2002;13(1):9-25
del CMI 31. Por ello, la bondad de este modelo exi-
ge que las interacciones entre elementos y objeti-
vos estratégicos presenten un alto grado de cohe-
rencia interna, externa y refleja, o expresado en
otros términos, su fortaleza es proporcional a su
grado de congruencia. El desarrollo avanzado del
ME debe contemplar no solo los objetivos estra-
tégicos y sus interacciones, sino además los indi-
cadores, metas y programas de acción para su
consecución.
El diseño de un CMI proporciona una herra-
mienta potencial para medir la calidad de las or-
ganizaciones sanitarias. Las experiencias más
innovadoras de este modelo aplicadas al sector
sanitario, integran los indicadores de calidad en
alguna perspectiva añadida a las propuestas ori-
ginales de Kaplan y Norton 32, 33. Establecer mé-
tricas de resultados que puedan evaluar la cali-
dad y establecer una relación con determinantes
de la eficiencia interna es un objetivo preferen-
te en su aplicación operativa a los servicios sa-
nitarios 34.
El CMI adaptado para su aplicación al entorno
hospitalario y estructurado bajo las seis perspec-
tivas anteriormente señaladas, proporciona a los
directivos y profesionales de la salud desde una
filosofía compartida implantar planes estratégi-
cos –priorizando proyectos y recursos, y enten-
diendo y comunicando los procesos de innova-
ción–, monitorizar la calidad operativa que
soporta el Modelo EFQM de Excelencia, gestionar
con una visión global e integrada a largo plazo, y
en suma, evaluar la consecución de los objetivos
esenciales de la organización, fortaleciendo los
patrones de decisión en los niveles meso y mi-
croinstitucional de los servicios sanitarios 35.
AGRADECIMIENTOS
El equipo de investigación agradece de forma
especial el compromiso y la colaboración incon-
dicional en el presente trabajo del grupo de pa-
nelistas, sin los cuales no hubiera sido posible la
realización de este proyecto.
Dra. Dª. Paloma Alonso Cuesta. Consejera téc-
nica. Subdirección General de Asistencia Sanita-
ria. INSALUD. Madrid.
Dr. D. Andoni Arcelay Salazar. Director Geren-
te. Hospital de Txagorritzu. Osakidetza. Vitoria.
Dr. D. Ramón Ares Rico. Director Gerente.
Hospital Comarcal de Valdeorras. SESGAS. Barco
de Valdeorras. Orense.
23
 OTEO OCHOA LA, ET AL. CUADRO DE MANDOS INTEGRAL A NIVEL HOSPITALARIO BASADO EN INDICADORES
DEL MODELO EFQM DE EXCELENCIA
Dra. Dª. Elena Arias Menéndez. Directora Ge-
rente. Hospital Severo Ochoa. INSALUD. Lega-
nés. Madrid.
Dr. D. Adolfo Bermúdez de Castro Pfeiffer.
Director Gerente. Hospital General Virgen de la
Salud. INSALUD. Toledo. C.A. Castilla-La Man-
cha.
Dr. D Roberto Collado Yurrita. Subdirector Ge-
neral de Atención Especializada. INSALUD. Ma-
drid.
Dr. D. José Conde Olasagasti. ExDirector de la
Agencia de Evaluación Tecnologías Sanitarias.
Instituto de Salud Carlos III. Jefe del Servicio de
Nefrología. Hospital Virgen de la Salud. Toledo.
C.A. Castilla-La Mancha.
Dr. D. Francisco Javier Doménech Tudela. Di-
rector Gerente. Hospital General Obispo Polanco.
INSALUD. Teruel.
Dr. D. Ramón Gálvez Zaloña. Coordinador Di-
rector del Grupo de Estudios y Análisis. Conseje-
ría de Sanidad. Junta de Comunidades de Casti-
lla-La Mancha. Toledo.
Dr. D. Carlos Gilsanz Fernández. Jefe Servicio
Medicina Interna I. Hospital General Universita-
rio Gregorio Marañón. Consejería de Salud. Ma-
drid.
Dr. D. Antonio Heras Gómez. Dirección Gene-
ral de Políticas de Salud. Secretaría de Salud. Go-
bierno de la República. México.
Dr. D. Juan Hernández Yánez. Consultor de
empresas. IRYBA. S.L.
Dr. D. Javier Jiménez Ferreras. Director Médi-
co. Hospital Clínico Universitario de Santiago de
Compostela. SESGAS. A Coruña.
Dr. D. Pablo Lázaro de Mercado. Director.
TAISS. Madrid.
Dr. D. Rafael Llopis Miró. Jefe de la Unidad de
Traumatología. Hospital Universitario Santa Cris-
tina. Madrid.
Dr. D. Eduardo Maíz Olazabalaga. Director
Gerente. Hospital Universitario de Basurto-Osa-
kidetza. Bilbao.
Dr. D. Eduardo Martín Escobar. Subdirector
General de Conciertos. INSALUD. Madrid.
Dra. Dª. M.ª Teresa Martínez del Olmo. Jefe del
Servicio de Comunicación. Hospital Clínico Uni-
versitario San Carlos. INSALUD. Madrid.
Dr. D. Joaquín Martínez Hernández. Director
Gerente. Hospital Universitario Ramón y Cajal.
Madrid.
Dr. D. José Luis Martínez Veiga. Jefe del Servi-
cio de Cirugía General y Digestivo. Hospital Se-
vero Ochoa. INSALUD. Leganés. Madrid.
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Dr. D. Luis Miño García. Subdirector Médico.
Hospital General Universitario Gregorio Mara-
ñón. Consejería de Salud. Madrid.
Dr. D. Óscar Moracho del Río. Director Geren-
te. Hospital Comarcal Ntra. Sra. de La Antigua.
Osakidetza. Zumárraga.
Dr. D. Luis Morell Baladrón. Consejero Técni-
co. Subdirección de Atención Primaria. Dirección
Provincial del INSALUD. Madrid.
Dra. Dª. Asunción Prieto Orzanco. Medicina
Familiar y Comunitaria. Centro de Salud. Gene-
ral Ricardos. INSALUD. Madrid.
Dr. D. Octavi Quintana Trías. Subdirector Ge-
neral de Relaciones Internacionales. Ministerio de
Sanidad y Consumo. Madrid.
Dr. D. José Ramón Repullo Labrador. Jefe
Dpto. Planificación y Economía. Escuela Nacional
de Sanidad. Instituto de Salud Carlos III.
Dr. D. José Luis Rodríguez Eyre. Jefe del Ser-
vicio de Medicina Nuclear. Hospital Universitario
La Princesa. Madrid.
Dra. Dª. Ana Sainz Rojo. Coordinadora de Ca-
lidad. Hospital Universitario de Puerta de Hierro.
INSALUD. Madrid.
Dr. D. Juan Miguel Sánchez Nieto. Coordina-
ción FMC. Unidad de Docencia, Investigación y
Calidad. Hospital General Universitario José Mo-
rales Meseguer. INSALUD. Murcia.
Dr. D. Antonio Sarriá Santamera. Jefe de Ser-
vicio. Agencia de Evaluación de Tecnologías
Sanitarias. Instituto de Salud Carlos III. Ma-
drid.
Dra. Dª. Teresa Tavora López. Servicio de
Atención al Paciente. Hospital General Universi-
tario Gregorio Marañón. Consejería de Salud.
Madrid.
Dra Dª Victoria Ureña Vilardell. Coordinadora
de Calidad. Hospital Universitario Ramón y Ca-
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