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UNIDAD 3: CASO 3 RESOLVER CASO PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DE LOS

MODELOS DE EXCELENCIA

JANIER SUAREZ GARCIA

151042_6

MARILYN PAOLA BERNAL

UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA – UNAD

GESTION DE LA CALIDAD EN LA ATENCION

Noviembre 21 del 2020

 Introducción

Estos  modelos de gestión por calidad son los  que promueven los premios de calidad,

también conocidos como modelos de excelencia, son herramientas que permiten acelerar

el proceso de cambio cultural en las organizaciones buscando una mejora continua.

La evolución actual permite que en las organizaciones y empresas se replanteen los

términos de Calidad y Excelencia, que más allá de sus orígenes históricos y evolución reciente,

hoy se utilizan para introducir la innovación y la mejora continua en la gestión, para mejorar los

resultados globales de la organización y en especial los resultados económicos.

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Contexto del Caso

El hospital pediátrico es una Institución Prestadora de Servicios de Salud (IPS) que inició

sus servicios atendiendo pacientes de la Nueva EPS y luego fue ampliando su portafolio de

servicios a las EPS: Cafam, Sanitas, Famisanar, humana Vivir, entre otras. La IPS presta los

servicios de consulta externa (atención programada), urgencias (atención inmediata) y

hospitalización (tratamientos dentro de la clínica). De igual forma cuenta con el apoyo

diagnóstico de laboratorio clínico, imagenología y apoyo terapéutico. El hospital presenta un

promedio mensual de 6000 consultas; la oportunidad en la asignación de citas se encuentra en 30

días. El servicio de urgencias cuenta con sobre demanda de camas de hospitalización que

determina la emergencia funcional, por no disponibilidad de las mismas. La capacidad instalada

del servicio es de 30 camas, sin embargo, por lo general siempre hay una sobre ocupación

aproximadamente en el servicio entre 50 y 60 camas. Los indicadores reflejan insatisfacción del

paciente e infraestructura insuficiente. Se han aplicado estrategias para el mejoramiento de estos

indicadores, pero estos no han reflejado los resultados esperados. Sin embargo, existe

compromiso con el mejoramiento y la prestación se servicios de excelencia en salud, por lo que

los directivos del hospital están interesados en buscar la certificación de los sistemas de gestión

ocupacional, ambiental, y de calidad, que conforman el Sistema Integrado de Gestión.

Personajes: Pacientes, Alta dirección del hospital, Administrativos, Profesionales de la salud

Preguntas de análisis:

¿Cuáles son los principios de excelencia y su aplicabilidad para este hospital?

Los principios de excelencia son los siguientes:

1. Orientación hacia los resultados.

2. Orientación al cliente.

3. Liderazgo y constancia en los objetivos.

4. Gestión por procesos y hechos.

5. Desarrollo e implicación de las personas.

6. Aprendizaje, innovación y mejora continuos.

7. Desarrollo de alianzas.

8. Responsabilidad social.

1. Orientación hacia los resultados:

consiste en alcanzar los resultados.

Se debe realizar un seguimiento a las expectativas, percepciones, supervisar y analizar

el comportamiento del hospital asimismo recoger información de grupo de interés
actuales y futuros para establecer, implementar, revisar sus políticas, estrategias,
objetivos, medidas, planes a medio y largo plazo, la información recogida.
Nos ayuda también desarrollar, mejorar y alcanzar los resultados esperados por el
grupo de interés
• Valor agregado para todos los grupos de interés
• Analizar y focalizar a todo el hospital en el logro de unos determinados
resultados
• Satisfacción plena de todos los grupos de interés.
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2. Orientación al cliente: Uno de los sistemas de gestión que hacen parte del sistema

integrado de gestión y de los cuales se quiere lograr dicha certificación es el sistema

de gestión de Calidad. Este sistema está orientado en las expectativas y necesidades

del cliente viendo este como eje central para la planeación y organización de las

diversas actividades y programas que desarrolle el hospital.

3. Liderazgo y constancia en los objetivos: establecer estrategias y desarrollar

capacidades para lograr la eficiencia operativa, centrando cada vez más su atención en

la importancia de gestionar, no solo su calidad asistencial y su estabilidad financiera;

sino también, la necesidad de involucrar y potencializar sus activos intangibles como

soporte fundamental para la prestación de sus servicios

4. Gestión por procesos y hechos:

Excelencia es gestionar la organización mediante un conjunto de sistemas, procesos y

datos, interdependientes e interrelacionados.
Para que este principio de la excelencia se aplique al Hospital Infantil. Se debe tener un
conjunto de procesos claros, integrando a los empleados, con el objetivo de tener una
gestión eficaz y eficiente frente a las necesidades y expectativas de los grupos de interés
del hospital. Se identifican los riesgos a partir de medidas de rendimiento sólidas,
gestionándose de manera eficaz. La organización está gobernada con gran
profesionalidad y alcanza y excede todos los requisitos que desde el exterior se le exigen.
5. Desarrollo e implicación de las personas
extender la contribución de los empleados por medio de su desarrollo e implicación
el hospital fomenta y apoya el desarrollo personal permitiendo hacer realidad y
desarrollas en pleno su potencial así preparan a la persona para superar y adaptarse a cualquier
cambio ya sea tipo operativo o que requiere nuevas capacidades personales.
 Todas las personas del hospital se sienten propietarios y comparte los mismos objetivos
 Mejora continua en capacidad y rendimiento.

6. -Innovación y mejora continua: Crear, proponer e implantar ideas, enfoques y

modos de hacer las cosas distintas y novedosas, orientadas a lograr un avance

progresivo y constante hacia la excelencia en la actividad del Hospital Pediátrico.

7. Desarrollo de Alianzas

Excelencia es desarrollar y mantener alianzas que añaden valor.

Las organizaciones excelentes reconocen que en el mundo de hoy, cada vez más exigente y en
cambio continuo, el éxito puede depender de las alianzas que establezcan. Así, buscan establecer
y desarrollan alianzas con otras organizaciones. Es imprescindible que el Hospital Infantil cree
alianzas con otros prestadores por ejemplo de nivel 1 y 2, ofreciendo sus servicios de
Imagenología, a medicinas prepagadas sus servicios de especialidades y habitación unipersonal;
a las EPS, servicios para la atención de su población infantil, bajo la modalidad de pago global
fijo y en la modalidad de pago anticipado; para que permanezca con un flujo de caja constante
que le permita, ampliar su infraestructura y mano de obra.

 Incremento del valor al hospital

 Mejorar la competitividad
 Mejorar la eficiencia y eficiencia

8. Responsabilidad social: Parte del sistema integrado de gestión se encuentra el

sistema de gestión ambiental, este sistema abarca no solo un compromiso con la

cultura organizacional sus usuarios y empleados sino también con el entorno,

buscando que sus prácticas de producción sean más limpias y eficientes, amigables

con el ambiente.
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 Pensando en esta organización diseñen un cuadro de mando integral.

Teniendo en cuenta el contexto del caso, remito la propuesta de cuadro de mando integral

Análisis del plan estratégico y conformación del Cuadro de Mando Integral.

 VISION X

OBJETIVO
PERSPECTIVA OBJETIVOS ESPECIFICOS ESTRATEGIA INDICADOR META RESPONSABLES
ESTRATEGICO

Asegurar el cumplimiento del

presupuesto en cuanto a los ingresos
operacionales del hospital por cada Porcentaje de cumplimiento
100%
servicio (Consulta Externa, Urgencias, presupuestal
Eficiencia en estructura
Hospitalización, ayudas Dx y Apoyo Financiera
de costos y gastos
Garantizar la Terapéutico
viabilidad y Análisis de costos directos asociados a
% de cumplimiento del proceso de
FINANCIERA sostenibilidad los procedimientos realizados en el 100%
costos y presupuestos
de la hospital
institución % de glosa aceptada vs radicación
3%
Efectividad en los procesos de mensual
facturación, radicación de cuentas y
Generar liquidez % De radicación mensual meta Área Financiera
cartera, de acuerdo a presupuestos 95.00%
Financiera
establecidos por el hospital
% de facturación 95%

% de Clientes Nuevos con respecto al

Garantizar el sostenimiento de los 5%
Mayor participación del periodo anterior
clientes a través de un
mercado (volumen de Comercial o Convenios
acompañamiento contractual y
Crecimiento en clientes) % de Participación en las Ventas por
comercial
ventas y Clientes por EPS-EPSS-MP-POLIZA y 20
reconocimient Otros Clientes
CLIENTE Y
o por la calidad Porcentaje de satisfacción del cliente 95%
MERCADO
y calidez en la
prestación del Posicionamiento y
servicio diferenciación en cultura Porcentaje de disminución de quejas de
Ser una clínica humanizada 20% Calidad
de servicio y humanización
humanización
Porcentaje de socialización de los
100%
derechos y deberes
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Realizar un plan de trabajo, donde se

detallen las actividades, con sus plazos
Dar inicio al proyecto de Certificación 80% Calidad
y responsables, que se llevarán a cabo
a lo largo del proyecto.
Asegurar la
Incentivar e
eficiencia y
PROCESOS implementar una cultura Garantizar la óptima atención con
efectividad de
INTERNOS de mejoramiento trazabilidad de la prestación y Porcentaje de quejas por servicio 100% Medica
los procesos
continuo seguimiento de cada servicio.
institucionales

Garantizar una atención medica con Tasa de reingresos asociadas a la

3% Medica
altos estándares de Calidad. atención de salud.

Recurso Humano: Porcentaje de cumplimiento de

Seleccionar, desarrollar
y retener personal
competente
APRENDIZAJE Contribuir a la
, existencia de
CRECIMIENTO un entorno
Capital Tecnológico:
Y seguro, cálido y Gestionar la adquisición,
DESARROLLO saludable
desarrollo, de las
herramientas que
faciliten el flujo de los
procesos.
Aumentar la formación institucional 100%
formación institucional Gestión del Recurso
Evaluaciones asociadas al retiro del Humano
Porcentaje de retiros voluntarios <10%
empleado
Realización de mantenimiento Porcentaje de cumplimiento de
preventivo de todas las instalaciones cronograma mantenimiento 90%
físicas de la clínica. preventivo.
Tecnológico
Realización de mantenimiento
Porcentaje de cumplimiento al
preventivo de todo el capital 100%
mantenimiento preventivo propuesto
tecnológico de la organización

X
 Conclusiones

La excelencia en los servicios de salud, parte de la integración de todos los grupos de

interés que se encuentran comprometidos con la mejora continua de la organización, tanto en los
procesos técnicos, como de infra estructura y la atención centrada en el paciente. También de los
proveedores, socios y la comunidad en general que requiere de los servicios del Hospital Infantil.
Para ello se requiere del talento humano, del uso racional de los recursos, de la implementación
de una gestión eficaz y eficiente que conlleve a la satisfacción tanto del cliente interno como del
externo. Por medio de líderes proactivos que incentiven a sus áreas de trabajo, para lograr los
objetivos y metas trazadas por la entidad. Siempre en pro de afianzar el aprendizaje continúo en
busca de mejoras y alianzas que permitan la fidelización de sus clientes y la sostenibilidad
financiera de la institución.
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Referencias Bibliográficas

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Competitiva. Centro de gestión hospitalaria, 4-8. Recuperado de

https://oes.org.co/portfolio/revista-via-salud-no53-2010/#1485448737529-740d1049-

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