CARRERA PROFESIONAL:

CONTABILIDAD CON MENCION EN PROCESOS DE

TRIBUTACION

TEMA:
TIPOLOGIAS DE LAS ORGANIZACIONES

DOCENTE:
CESAR LUIS ALFARO RODRIGEZ

CURSO:
ADMINISTRACION EMPRESARIAL

CICLO: I TURNO: NOCTURNO

INTEGRANTES:
1. YASMANI ALARTA ALVIS
2. JENNIFER ELIZABETH VIZA VILCA
3. SHARMELY KELLY GUTIERREZ CAYLLAHUA
4. VIRGENIA ERLINDA OLLACHICA CCAHUANA

AREQUIPA-PERU

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 2022

INTRODUCCIÓN

El funcionamiento de las organizaciones supone la ejecución de sus procesos y

actividades de una manera sistemática, es decir, siguiendo ciertos patrones que
conlleven al logro de sus objetivos. No obstante, la preocupación de los directivos
normalmente se orienta al cumplimiento de metas de producción y ventas que
garanticen la rentabilidad y estabilidad de la empresa, o visto de otro modo, dirigen sus
esfuerzos a la obtención de resultados tangibles.

En la práctica, esta forma de ver a la organización sin considerar el cómo se

hacen las cosas, los roles del personal, las normas que se deben cumplir, origina
muchas veces trastornos que pueden ir de una simple falla hasta un caos total en las
operaciones, dependiendo de la magnitud de la organización.

El presente trabajo describe de una manera resumida una unidad de

organización y métodos, desde el punto de vista exclusivamente formal, comenzando
por una definición del área, para luego presentar algunas razones que justifiquen su
incorporación dentro de la estructura de la organización.

Para ello, se ha considerado su ubicación dentro de la estructura

organizacional, las relaciones que mantiene con otras áreas, su estructura interna y las
funciones que le competen. También se han definido las actividades específicas a través
de las cuales se ejercen dichas funciones.

La descripción que aquí se hace de la unidad de organización y métodos, se

basa en un enfoque sistémico, en donde se puede apreciar la forma en que se
relacionan sus componentes para la consecución del objetivo final

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 Qué es la organización empresarial

Dicho esto, podemos afirmar que la organización empresarial consiste en poner en orden
los recursos de la compañía. Aunado a ello, se procederá a establecer una serie de
funciones que permitan alcanzar los objetivos propuestos.

Recordemos que ninguna labor de gestión y administración será posible si antes no se fija
un plan de organización, el cual debe sentar las bases para el funcionamiento de la
empresa y para el resto de elementos asociados, por ejemplo, el control de riesgos, la
gestión de calidad o los Recursos Humanos, entre otros.   

En los tipos de organización queda manifiesta la capacidad de las empresas para reflejar
la idea de negocio y la claridad de las metas que se han propuesto en cada uno de los
casos. De hecho, de la estructura elegida dependerá la materialización de la idea esencial.
Si quieres saber más sobre cómo es la estructura de una empresa,

Hace algún tiempo, por ejemplo, el diario El País inició una nueva etapa en la que
eliminaba algunas de sus jerarquías para optar por un modelo en el que la información
fluya con mayor facilidad y abrirá campo a nuevos colaboradores. El objetivo es claro:
adaptarse a las exigencias del siglo XXI.

Los tipos de organización empresarial: formal e informal

Aunque con el tiempo y a partir de las exigencias de cada contexto han surgido muchos
tipos de organización empresarial, se trata de variaciones de dos modelos básicos: el
modelo de organización formal y el modelo informal.

a) Formal

Son las acciones que se incluyen en el plan de empresa desde la constitución de la misma
y que pretenden regular las actividades corporativas, asignar roles, diseñar
departamentos, elegir responsables y, en último término, dar entidad a la organización. Es
estática, jerárquica y suele plasmarse en documentos de carácter oficial conocidos por
todos los integrantes de la empresa.

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b) Informal

Se trata de la estructura social que complementa a las estructuras corporativas formales.

O, dicho en otras palabras, son los comportamientos, las interacciones y las relaciones
personales y profesionales que se tejen en el día a día de cada compañía. Se caracterizan
por ser flexibles y estar en permanente evolución. Lo más habitual es que se produzcan de
forma espontánea, aunque eso no quiere decir que no deban estar reguladas de alguna
forma. Precisamente, esa labor le corresponde a la organización formal, que de alguna
manera se convierte en el marco de dichos comportamientos e interacciones.

Además, entre los tipos de organización empresarial más habituales vale la pena
mencionar el funcional, que cubre las necesidades de la empresa en distintos niveles y
con varios responsables; el  jerárquico, para el que lo más importante son los cargos y los
niveles de responsabilidad; el modelo en línea (o staff), que se basa en la creación de
pequeñas dependencias a cargo de responsables directos y especializados; y, finalmente,
el de estructura matricial, empleado generalmente en proyectos a corto plazo y que
convoca a personas que pueden o no formar parte de la organización. Puedes conocer
mejor estos tipos organizativos corporativos clicando en este enlace.

Otras formas en las que se organiza una empresa

Además de las mencionadas, dependiendo del tamaño de la compañía, de su estatus legal

y de otros condicionantes, existen diversas fórmulas de organización de empresas. Las
más destacadas son:

Dependiendo de la forma jurídica

1. Empresa comanditaria: formada por diversos tipos de socios.

2. Sociedad colectiva: propiedad de varios individuos.
3. Sociedad cooperativa: sin ánimo de lucro y buscando el bienestar de sus
integrantes.
4. Empresa unipersonal: perteneciente a una sola persona.
5. Sociedad de responsabilidad limitada: los socios son quienes responden con su
capital aportado inicialmente.
6. Sociedad anónima: la responsabilidad se limita al patrimonio aportado.

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Dependiendo del tamaño

1. Microempresa: no supera los 10 empleados.

2. Pequeña empresa: tiene un mínimo de 11 empleados y un máximo de 49
trabajadores.
3. Mediana empresa: va de los 50 a los 250 trabajadores.
4. Gran empresa: supera los 251 empleados.

Dependiendo del sector económico

1. Sector primario: empresa dedicada a extraer materias primas.

2. Sector secundario: su labor es transformar las materias primas.
3. Sector terciario: ofrece servicios en todo tipo de parcelas, desde alimentación hasta
desarrollo tecnológico.

Dependiendo del origen del capital

1. Empresa privada: el capital lo constituyen individuos particulares.

2. Empresa pública: depende de la inversión pública aportada por entidades de
carácter nacional, regional o local.
3. Empresa mixta: el capital procede del aporte del Estado, aunque puede estar
participada por particulares también.

La importancia de la correcta organización de la compañía

¿Por qué es importante una correcta organización empresarial? Hay que los motivos son
muchos y muy variados, destaquemos los que, a nuestro juicio, son primordiales:

 Métodos de trabajo correctos: es decir, suministra los métodos para el

correcto desempeño de las actividades.
 Agilización de procesos: todos los implicados conocen su cometido, por lo
que se agilizan y aceleran los procesos productivos.
 Reducción de costes: la implantación de métodos de trabajo correcto y ágil
reduce notablemente los costes.
 Posiciones claras: es decir, todos los integrantes de la empresa conocen su
posición, su función y su responsabilidad.

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  Optimización de recursos: como ya hemos comentado, los recursos se
optimizan de forma notable.

Los 4 aspectos que se han de implicar en la correcta organización de empresas

Toda organización, incluso si no entra dentro de lo que definimos como empresarial,

debería implicar estos cuatro aspectos básicos:

 Estructura: corresponde a la mecánica administrativa de la compañía.

 Funciones: es decir, correcta organización de jerarquías y actividades.
 Niveles: estructuración de los niveles de responsabilidad de cada actor
implicado.
 Objetivos: todo cuanto se hace, debe obedecer a un objetivo, una finalidad,
una o varias metas concretas.  

El papel del líder en la elección del tipo de organización

A la hora de definir los tipos de organización empresarial, el líder es mucho más que una
voz de mando o alguien que delega acciones en terceros.

Esta figura es de vital importancia en los procesos de organización empresarial, pues de

los líderes depende en gran medida el funcionamiento de los sistemas internos. Por
ejemplo, si en términos de gestión el líder tiene una actitud abierta, lo más conveniente es
que adopta un modelo participativo y poco jerarquizado.

 Independientemente de los tipos de organización, el líder de una empresa

tiene que encabezar una serie de funciones acordes con el modelo elegido.
Algunas de ellas son:
 Asignación de deberes a los integrantes de la compañía.

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  Delegación de autoridad en jefes o encargados.
 Gestión del factor humano y de la capacidad de los equipos de trabajo.
 Supervisión de las actividades corporativas.
 Intervención en aquellos casos que necesiten soluciones o correcciones.
 Generación de confianza en los otros niveles jerárquicos.
 Asignación de responsabilidades en función de las habilidades.

En definitiva, esta información define claramente qué es la organización empresarial, cómo

se jerarquiza y, sobre todo, cómo se optimiza.

DEFINICION DEL AREA

La unidad de organización y métodos, es la encargada de conocer los problemas

organizativos, en sus aspectos estructurales y de procedimientos, que surjan por cambios
o adaptación de los diversos sistemas formales a los objetivos determinados por el nivel
superior, y proponer las soluciones que correspondan para mejorar el grado de eficiencia
que aquellos posean, apoyándose en técnicas y herramientas específicas, por iniciativa
propia, por solicitud de alguna unidad específica o dentro de un plan general de trabajo.

Los sistemas que están sujetos a la acción de esta unidad son los administrativos y la
estructura y los procedimientos que considera son los formalmente establecidos. Las
técnicas aplicables son las que aportan el análisis de sistemas y la simplificación del
trabajo.

La labor de la unidad nace, fundamentalmente, de estas decisiones:

Por iniciativa del gerente de la unidad;

Por solicitud de alguna otra unidad;

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Por la formulación de un plan de trabajo, elaborado generalmente por el gerente de la
unidad y aprobado por el nivel superior.

Evidentemente, esta última forma es la más recomendable por cuanto implica considerar a
la organización como un elemento de la gestión y, por lo tanto requiere su planificación.

Las funciones inherentes a organización y métodos son ejercidas en todas las empresas,
en muchas de ellas de manera asistemática. Sólo las grandes empresas están en
condiciones de generar la autonomía departamental. En las de menor tamaño, se
presentan como labor complementaria asignada a determinados cargos directivos, o se
resuelven

mediante asesoría externa. Este puede ser también un recurso extraordinario para las
empresas de gran magnitud, cuando se encaran transformaciones profundas.

JUSTIFICACIÓN DE LA UNIDAD DE ORGANIZACIÓN Y MÉTODOS

En toda empresa, existen situaciones generadas por el desarrollo de las operaciones

diarias, que conducen a pensar que existen anomalías o simplemente que “no funcionan
las cosas”. Cuando se está en presencia de dichas situaciones, se habla Excesiva

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tramitación de documentos

Roles no definidos o desconocidos

Insuficiente delegación de funciones
Deficiencias estructurales
Cargas desigualmente distribuidas
Muchas unidades o personas realizando actividades similares

Con el objeto de identificar las falencias y debilidades de determinado sector, es útil

distinguir los diferentes indicadores que ayuden a encontrar las causas de las anomalías.
Son innumerables los indicadores que se pueden observar en las empresas, como por
ejemplo los que se mencionan a continuación:

Pérdida de material, tiempo y energía

Daño frecuente de la maquinaria
Operaciones “cuello de botella”
Transportes largos y riesgosos
Condiciones de trabajo peligrosas
Altos costos de operación
Exceso de horas extras

En tales situaciones, es necesario que exista una unidad que se encargue de investigar,
analizar y proponer planteamientos que conduzcan a solucionar las anomalías para el
logro de la eficiencia en las operaciones. De ahí, la importancia de la existencia de la
unidad de organización y métodos como parte de la estructura organizacional de toda
empresa.

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RELACIONES:

La unidad de organización y métodos depende directamente de la dirección superior de la

empresa. En la práctica, esto se traduce por la subordinación a la Junta Directiva o a la
dirección general.

En algunos casos es posible observar la ubicación de esta área dentro de otras, tales
como Administración, Control y Finanzas, Auditoría Interna, etc. Sin embargo, de acuerdo
al alcance de su gestión, no es recomendable la inserción de este departamento en otras
áreas. Por otra parte, es necesario tener en cuenta que la intensidad de la acción de la
unidad está relacionada, entre otras cosas, con el nivel jerárquico que ocupe. Por ello, es
común observar que la unidad de organización y métodos mantiene relaciones de
asesoramiento con los diferentes niveles directivos de la empresa.

Las relaciones de asesoramiento se definen por la producción de información referida a los

estudios organizativos realizados, la que se entrega a la dirección superior o a un
determinado sector directivo.

En el cumplimiento de sus actividades, los integrantes de la unidad de organización y

métodos actúan en relación directa con el gerente del área en que se deban cumplir sus
investigaciones e implantaciones. En este particular, su función está sujeta al conocimiento
integral de las actividades que se desarrollan en esa área, con el objeto de obtener un
criterio sólido y propio que permita la adecuada asesoría.

Es preciso que cuando se ponga en vigencia este tipo de relación, se tenga en cuenta la
jerarquía formalmente estipulada y por lo tanto, evitar dictar pautas o directrices al
personal dependiente del gerente del área analizada.

ESTRUCTURA INTERNA:

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La unidad de organización y métodos tiene a su frente a un gerente, quien debe poseer
una capacitación y experiencia profesional en el área que lo ubique en ese nivel.

Dicha experiencia y capacidad del gerente de la unidad son fundamentales para lograr los
objetivos de la empresa, generar confianza y credibilidad en el personal, pues en el ámbito
informal de la organización, con frecuencia existe la tendencia a pensar que las personas
pertenecientes al área, no se encuentran en capacidad de resolver los problemas de los
demás.

Del citado gerente, dependen los ayudantes (auxiliares, analistas) que la dirección superior
considere necesario dotar a la unidad para el cumplimiento eficaz del plan de trabajo.

Estos integrantes pueden tener diferente grado de preparación y especialización, de

acuerdo con el alcance y profundidad que sean propios del plan. El mercado laboral ha
venido estableciendo una jerarquía entre los analistas, de acuerdo con sus antecedentes y
capacitación (juniors, seniors, etc.), que a veces se traslada a la estructura interna de la
unidad.

Las condiciones o las preferencias personales definen, en muchos casos, las

especializaciones horizontales (sistemas, estructura, formularios, etc.), las que serán
viables según el número de personas y las actividades a desarrollar.

La naturaleza del trabajo puede propiciar en diversas oportunidades, el crear equipos de

trabajo, compuestos de auxiliares o analistas especializados. Uno de ellos debe asumir el
rol de coordinador, con funciones de conducción, planificación, organización, relaciones
con los gerentes de la unidad y del área en que se llevarán a cabo las actividades. Estos
equipos de trabajo, generalmente tienen el carácter de temporales, es decir, se crean y
disuelven a medida que se ejecuta el trabajo.

Tanto la calidad como la cantidad de los componentes de la unidad se deben fijar en

función de las características de la organización y de los objetivos establecidos para el
área. Esto implica abandonar criterios de economía en la constitución de la unidad, cosa

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que no siempre es posible lograr, aún en desmedro del producto final.

FUNCIONES :

Las funciones inherentes al área de organización y métodos son las que se detallan a
continuación:

 estudio de la estructura

 análisis de funciones

 estudio de los procedimientos

 diseño de formularios

 redacción de manuales

 ordenamiento de oficinas

ESTUDIO DE LA ESTRUCTURA

Consiste en el análisis de la estructura formal oficial de la empresa y la proposición de

modificaciones dentro de la misma, teniendo en cuenta las particularidades que le han
impreso su evolución histórica y el entorno en que se desenvuelve. Los ajustes que se
proyecten deben conducir a hacer posible el cumplimiento de los objetivos que vaya
estableciendo la dirección superior, tanto para la empresa en su totalidad como para las
áreas que la componen.

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El estudio al que se hace referencia puede darse en los siguientes aspectos:

 revisión de la estructura actual;

 reordenamiento de la estructura actual total o parcialmente;

 creación y supresión de unidades administrativas, definiéndolas internamente y

definiendo su relación con otras unidades de la empresa y con el medio externo.

En el primer caso, se trata de verificar la estructura vigente de acuerdo con un patrón

previo, comprobando su cumplimiento y el grado de eficiencia alcanzado. En el segundo,
se actúa dentro del campo de lo que es común denominar reestructuración. El aspecto
restante se refiere al análisis de determinadas unidades de la empresa.

Los estudios de estructura sólo pueden ser encargados por la alta gerencia o dirección
superior; sin embargo, los gerentes de área deben tener facultades para solicitar la
realización de reordenamientos estructurales internos en los sectores a su cargo. De
cualquier manera, la aplicación de los cambios estructurales así determinados debe
siempre contar con la anuencia de la dirección superior. En muchos casos, cuando se
ejerce la función de organización y métodos externamente, las modificaciones a la
estructura se originan de acuerdo a sugerencias del equipo consultor, quienes están en
capacidad de evaluar los estudios realizados para proponer mejoras.

En el estudio de la estructura general es necesario mantener la compatibilidad de cargos,

niveles y relaciones con el fin de formar una totalidad coherente. Si se trata de un análisis
parcial, es preciso adaptar el sector rediseñado al resto de la estructura.

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ANÁLISIS DE FUNCIONES

De acuerdo a los objetivos que se han planteado en las diferentes áreas de la empresa, es
necesario describir el procedimiento adecuado para lograrlos y, por consiguiente,
determinar cuáles son las funciones a cargo de cada área. Como las funciones se
materializan a lo largo de la práctica de los procedimientos corrientes, la

asignación concreta de las labores que encadenadas forman esos procedimientos,

permite la definición de los cargos que componen la estructura de la empresa,
adicionalmente al perfil y requerimientos para cada uno de ellos.

Esta función de organización y métodos abarca comúnmente estas facetas:

a) análisis y determinación de las funciones de las unidades actuales y por crearse;

b) establecimiento de las labores necesarias para cumplir con esas funciones,

midiendo sus exigencias técnicas y el tiempo que demanda su realización;

c) descripción de los cargos que deben desempeñarse para el cumplimiento de las

labores;

d) establecimiento de las relaciones que debe mantener cada cargo con los
restantes, sean estos componentes de la misma unidad o bien pertenezcan a otras,
y también con el medio externo.

El estudio de funciones y de cargos, tiene una relación directa con la parte de la estructura

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administrativa dedicada a analizar los problemas del trabajo (tiempos, ambiente,
relaciones entre el personal) y con disposiciones legales (horarios, retribuciones,
restricciones, protección social). Por tal motivo, es recomendable que organización y
métodos participe en esta parte, en conjunto con el área de recursos humanos o
relaciones industriales, de acuerdo al tipo de organización..

ESTUDIO DE LOS PROCEDIMIENTOS

La unidad de organización y métodos tiene en el análisis de los procedimientos una de las

funciones más relevantes, puesto que en ellos debe buscar la máxima eficiencia, que se
traduce en rapidez, economía y fácil control.

El estudio de los procedimientos se centra fundamentalmente en estos aspectos:

a) revisión de procedimientos vigentes, proponiendo las modificaciones necesarias para

incrementar la eficiencia;

b) estudio de procedimientos nuevos para las unidades que se hayan creado o para
cumplir nuevos objetivos y funciones;

c) consideración de las relaciones entre diferentes procedimientos dentro de un sistema

general operativo - informativo, señalando interrupciones y superposiciones, tomando en
cuenta la secuencia que deben seguir.

Tanto el levantamiento de información como el análisis y la redacción de los

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procedimientos, requiere llevarse a cabo bajo la aplicación de técnicas que faciliten dicha
actividad, pues éstas constituyen la base fundamental para la obtención de un buen
producto final por parte de organización y métodos.

Las tres funciones tratadas hasta el momento, son el verdadero pilar de la gestión de
organización y métodos. Desde un punto de vista teórico, la secuencia para estas
funciones sería primero determinar los objetivos, luego se establecen las funciones que
harán posible cumplir con dichos objetivos; posteriormente se consideran los
procedimientos necesarios para realizar todas las funciones; se definen los cargos
(puestos de trabajo) exigidos por el conjunto de labores descritas, y se construye la
estructura

correspondiente, tomando en cuenta jerarquía, control, unidades subordinadas y unidades

a las cuales se debe reportar.

En la práctica, tal secuencia no siempre puede aplicarse por motivos de muy diversa
índole, entre los cuales se destacan las características de la misma organización sujeta a
cambios. En la mayoría de las organizaciones, ya existe un modelo de estructura, el cual
sirve de base para establecer las funciones y procedimientos operativos de la misma. De
ahí que la labor de organización y métodos debe ser muy creativa y dinámica, pues en la
práctica no siempre se puede atender a patrones teóricos.

DISEÑO DE FORMULARIOS

Debido a que toda empresa genera, a lo largo de los procedimientos que se desarrollan,
un gran número de formularios de muy diferente naturaleza, la unidad de organización y
métodos debe vigilar atentamente todo lo concerniente a los mismos: diseño, información
transmitida, cantidad de ejemplares, tramitación, control, archivo, etc.

En la mayoría de los casos, este análisis deriva en la consideración de los procedimientos,

lo que resulta lógico si se piensa que el formulario refleja la materia prima que se procesa

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administrativamente.

Esta función comprende los siguientes aspectos:

A) establecimiento de reglas para el diseño de formularios: normalización,

distribución de campos, tipos de papel, color, etc.);

b) revisión de los formularios vigentes, proponiendo las modificaciones necesarias

para su estandarización, dentro de las normas establecidas;

c) diseño de nuevos formularios, requeridos por procedimientos nuevos o

modificados;

d) consideración de la dinámica de los formularios (flujo a través de la

organización), dentro de los procedimientos que se cumplan en la empresa;

e) determinación de los lugares y métodos de archivo de la documentación

procesada.

REDACCIÓN DE MANUALES

Como la organización de una empresa de magnitud implica cierto grado de complejidad,

todos los aspectos inherentes a ella deben reflejarse en un cuerpo de normas escritas, lo
que por otra parte es una regla fundamental para la formalización organizativa. La
elaboración de estos manuales está a cargo de la unidad de organización y métodos, y es
la culminación del estudio total de un área determinada. Los procedimientos establecidos,
deben obedecer a las normas que se establezcan, pues mientras uno representa el qué se
debe hacer, el otro constituye el cómo debe implementarse.

La revisión de los manuales vigentes forma parte de las tareas derivadas del análisis de la
estructura y de los procedimientos que realiza la unidad de organización y métodos,

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sirviéndole como antecedentes para el conocimiento de una situación

Es preciso que el conjunto de manuales forme una totalidad homogénea y de fácil

consulta. Antes de ser aplicados, los manuales deben ser discutidos con el gerente del
área y aprobados por la dirección superior.

La función referida a los manuales se concreta principalmente en estos aspectos:

a) preparación de manuales, conteniendo disposiciones sobre estructura, políticas,

funciones, normas aplicables y procedimientos: los manuales pueden referirse a
uno de estos tópicos o a varios de ellos, según se considere necesario para lograr
mayor eficiencia en su aplicación; del mismo modo, pueden legislar sobre una
determinada operación, procedimiento o unidad de la empresa;

b) revisión de los manuales actualmente en vigor y análisis de las modificaciones

que deban introducírseles para adaptarlos a los cambios organizacionales que se
propongan;

c) análisis de la coherencia interna de los manuales y de éstos entre sí;

d) compilación y divulgación de los manuales aprobados y en vigencia.

DISTRIBUCIÓN DE ESPACIO FÍSICO

La unidad de organización y métodos está a cargo del estudio de la distribución del

espacio que utiliza la empresa. El esquema general de la ubicación de las diversas
oficinas debe ser trazado por esta unidad y aprobado por la dirección superior. La
distribución interna de cada unidad debe ser considerada por el gerente respectivo.

En cada caso, hay que determinar la posición del mobiliario, equipos e instalaciones
necesarias y establecer un plan de renovación y estandarización de las oficinas teniendo
en cuenta las características básicas del inmueble que ocupe la empresa. Esta función,
está ligada a funciones de otras unidades, mas en ningún caso puede interpretarse como

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una duplicidad o choque de roles, pues como se ha comentado, los objetivos de
organización y métodos apuntan a la búsqueda de eficiencia en las operaciones de la
empresa.

En definitiva, se pretende un mejor aprovechamiento del espacio, rapidez y facilidad de

circulación tanto de personas como de documentos. En consecuencia, esta función se
concreta en los aspectos que se enumeran a continuación:

a) distribución de las actuales oficinas, estipulando un plan general

b) determinación de las necesidades de cada oficina en lo relativo a los equipos,

muebles y útiles que exija el buen desempeño de las actividades bajo su
responsabilidad;

c) modificaciones que pueden introducirse a futuro en la distribución propuesta,

por reestructuraciones, nuevos procedimientos, nuevos cargos y
estandarización.

TAREAS PROPIAS DE LA UNIDAD

La unidad de organización y métodos tiene a su cargo las siguientes tareas que le son
propias:

a) planificación del trabajo;

b) ejecución de tareas;
c) organización departamental;
d) información a la dirección.

Planificación del Trabajo

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Como se ha mencionado, las tareas propias del área pueden generarse por decisión del
gerente de la unidad, por solicitud de otra unidad o por el cumplimiento de un plan de
trabajo.

Cuando el gerente es quien determina los estudios a realizar, es necesario contar con la
aprobación de la dirección superior antes de su iniciación. Si la idea nace de otra unidad
por alguna necesidad particular, luego de ser analizada la factibilidad de su ejecución por
parte de organización y métodos, debe requerirse la aprobación de la dirección superior.

Lo ideal, dentro de la amplia cobertura de sus funciones, es la elaboración de un plan de

trabajo que obedezca a un plan estratégico trazado por la dirección superior. Para
estructurarlo, la consulta con los gerentes de área es sumamente provechosa, por cuanto
permite recabar de ellos datos sobre necesidades de reorganización. Esto debe
completarse con los criterios que tenga el mismo gerente de la unidad sobre los problemas
que afecten a la organización, estableciendo un orden de prioridades.

El plan debe ser sometido a la consideración de la dirección superior y discutido con ella, a
fin de adecuarlo a sus puntos de vista. El plan una vez aprobado, es el que regirá las
actividades de la unidad durante el lapso en que tenga vigencia. Toda solicitud de estudios
específicos debería ser satisfecha en consonancia o en el

Marco del mismo:

El planeamiento de las tareas puede ser analítico, contándose para esto con herramientas
de variado potencial y complejidad, tales como cartas de Gantt o cualquier otra
herramienta de control de proyectos.

Ejecución de Tareas:

Para llevar a cabo los estudios que se establezcan de acuerdo con lo indicado en el

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párrafo anterior, se procede a la aplicación de un método de trabajo más o menos
complejo, según el alcance que hayan de revestir aquellos.

Las labores más corrientes que se ejercitan con tal fin, son las que ahora se enumeran:

a) levantamiento de información de estructuras y procedimientos;

b) análisis de los datos obtenidos;
c) propuestas de modificaciones e innovaciones;
d) consultas a los jefes y gerentes sobre las propuestas;
e) informes a la dirección superior y a los gerentes de área sobre dichas
proposiciones;
f) discusión de las propuestas realizadas;
g) implantación de las reformas aceptadas;
h) comunicación de los cambios que se introduzcan;
i) revisiones periódicas de las implantaciones efectuadas.

Organización Departamental:

El gerente de la unidad tiene a su cargo la organización de su unidad. Ello implica lo

siguiente:

a) asignación de tareas entre los auxiliares o analistas, de acuerdo con las

necesidades emergentes del cumplimiento de los estudios encargados o del plan
aprobado oportunamente;

b) creación y mantenimiento de los archivos de papeles de trabajo y documentación

generada en la realización de los estudios a cargo de la unidad;

c) obtención y mantenimiento de los elementos de trabajo (mobiliario, equipos,

libros, útiles, etc.);

d) remuneración, compensación, promoción y entrenamiento del personal;

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e) seguimiento y control de los costos de operación de la unidad.

Es común distribuir algunas de estas tareas entre el personal, responsabilizándolos, por

ejemplo, de algunos archivos, de los útiles de escritorio, de la biblioteca, etc. Algunas
funciones, como las citadas son indelegables.

Información a la Dirección:

La unidad de organización y métodos, elabora distintos tipos de información, que gira a los
diferentes sectores constitutivos de la empresa. Comúnmente, se tienen los siguientes:

a) A la dirección superior, sobre el desarrollo del trabajo;

b) A la dirección superior, los estudios realizados para su análisis y aprobación;
c) A las gerencias de área, sobre el desarrollo del trabajo, en lo que a ellas concierne;
d) A las gerencias de área, los estudios realizados dentro de cada una de ellas, para su
análisis y aprobación;
e) En general, a las diversas unidades de la empresa, sobre las tareas a cargo de la
oficina, como síntesis de divulgación y conocimiento de la labor

Desarrollada:

Esta información se formaliza mediante la elaboración de informes, memos, comunicados,

notas, etc., de acuerdo con el contenido de la misma y su destinatario.

En ciertos casos, la dirección superior puede decidir que las tareas a cargo de la unidad de
organización y métodos sean sustituidas total o parcialmente mediante la contratación de
asesores externos. Ello obedece, por lo común, al tipo de estudio que desea emprenderse
o a la agilización del proceso de racionalización. En todo caso, las funciones anteriormente
descritas aplican de igual forma para una unidad asesora externa.

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Bajo estas circunstancias, es adecuado determinar el grado de colaboración que el
personal de la oficina debe prestar a los equipos consultores y la forma de control que el
gerente de la unidad debe ejercer sobre la labor desempeñada por los analistas externos.
Generalmente, es la unidad de organización y métodos la que asesora con respecto a
condiciones y especificaciones de contratación, costo de los servicios y alternativas de
prestación. También debe aprobarse un mecanismo de información referido al trabajo
realizado y a las sugerencias emitidas por el equipo consultor, así como la que el gerente
de la unidad debe producir sobre la participación de su personal y el desarrollo general del
proyecto.

ORGANIZACIÓN DE UNA EMPRESA EMBOTELLADORA

1- TIPO DE ORGANIZACION:

La Empresa es una persona Jurídica tipo Sociedad Anónima Cerrada (S.A.C.) con capital
netamente nacional. La estructura orgánica administrativa de la Empresa es vertical, tiene un
esquema funcional-lineal, organizada por departamentos de acuerdo a las actividades y
responsabilidades que estos cumplen. Estando en la parte superior del organigrama la Junta
General de Accionistas, siguiendo en jerarquía luego, el Directorio, la Gerencia General, Las
Gerencias de Departamento, Empleados y Obreros.

COSTOS ESTÁNDAR-ABC PARA LA INDUSTRIA DE

PLÁSTICOS-LÍNEA DE TUBERÍAS Y ACCESORIOS

2.-FINES DE LA ORGANIZACION

•FINES INMEDIATOS

-Producir y comercializar productos plásticos orientados al sector construcción, agricultura y

minería en la modalidad de tuberías y accesorios de P.V.C. para cubrir la demanda del mercado
local, regional y nacional con calidades y precios competitivos, que le permitan mantener su
mercado a nivel nacional.

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-Optimizar su productividad, con el fin de mejorar la estabilidad económica y social de los
trabajadores así como permitir el crecimiento económico de la empresa y de la sociedad en su
conjunto.

•FINES MEDIATOS

-Ser una de las empresas más grandes del ramo a nivel nacional.
-Cubrir el 20% del mercado nacional, con adquisición de nueva maquinaria.
-Ampliar las líneas de extrusión con nuevas matrices.
-Ampliar la línea de inyección con la adquisición de nuevos moldes.
-Incursionar en mercados externos (Bolivia).

Contribuir al desarrollo integral del sector manufacturero a nivel nacional.

COSTOS
ESTÁNDAR-ABC PARA LA INDUSTRIA DE PLÁSTICOS-LÍNEA DE
TUBERÍAS Y ACCESORIOS DE PVC

3.-ORGANOS DE DIRECCION, CONTROL Y GOBIERNO DE LA EMPRESA.

A.- El Directorio.

Es el elemento que fija la política de la empresa y delega la administración en la Gerencia General.

Los auditores externos encargados de hacer el estudio de los estados financieros y la situación
económica de la empresa dan cuenta al Directorio.
Entre sus principales funciones están:
-Examinar y fiscalizar la contabilidad de la Compañía;
-Propone a la Junta General de accionistas la distribución de las utilidades.

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-Autorizar las adquisiciones necesarias para el establecimiento de plantas industriales, oficinas y
centro trabajo de la Sociedad, la contratación del personal, de servidores, la locación de locales,
servicios ú obras
-Propone previo acuerdo a la Junta General de Accionistas al Gerente General.

B.- La Gerencia General.

Las principales funciones del Gerente General son:

COSTOS ESTÁNDAR-ABC PARA LA INDUSTRIA DE PLÁSTICOS-LÍNEA DE

TUBERÍAS Y ACCESORIOS DE

-Dirigir la Administración de la Sociedad de conformidad con la Ley y los Estatutos

-Organizar e inspeccionar la producción de la Fábrica
-Nombrar y remover al personal, dando cuenta al Directorio
-Representar a la compañía Judicial ó extrajudicialmente
-Llevar y firmar los documentos comerciales, bancarios y demás de acuerdo con las atribuciones
conferidas por el Directorio.
-Informar al Directorio y a los accionistas sobre la marcha de la compañía, suministrando la
información necesaria.

C.- Órganos de Línea

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SURPLAST S.A.C, es una empresa mediana y cuenta con un total de 48 trabajadores entre
Funcionarios, Empleados y Obreros; constituido por las siguientes áreas: Comercialización,
Finanzas, Sistemas, Personal y Operaciones, contando cada uno de ellos con un responsable de
área, personal empleado y obrero. Las áreas de Comercialización, Operaciones y de Finanzas
cuentan con un gerente.

C.1.- Área de Comercialización.

Realiza todas las actividades inherentes a la venta y distribución del producto. Asimismo, se dedica
al desarrollo y

COSTOS ESTÁNDAR-ABC PARA LA INDUSTRIA DE PLÁSTICOS-LÍNEA

DE TUBERÍAS Y ACCESORIOS DE PVC:

Promoción de nuevos productos. Tiene como responsable, al Gerente de

Comercialización, que tiene a su cargo una secretaria de ventas, un jefe de ventas y un staff de
vendedores

C.2.- Área de Finanzas.

Maneja la gestión de créditos y las cobranzas, como también el pago de todas las acreencias de la
empresa; en síntesis, el manejo total de los fondos de la empresa. Tiene como responsable de área
al Gerente de Finanzas y a su cargo: una secretaria, un auxiliar de finanzas.
Dentro de sus actividades se tienen: Gestión de fondos bancarios y de efectivo, cuentas corrientes,
planillas, caja, etc.
En este departamento, se encuentra la división de Contabilidad, constituida por Contador General
de la empresa; el cual dirige la Contabilidad, estableciendo los medios más eficaces y adecuados
para la realización de esta labor, supervisa Balances y operaciones de Caja; teniendo a su cargo:
una secretaria, y dos técnicos uno en Contabilidad Financiera y otro en Contabilidad de Costos.
Se cuenta también con una división de Tesorería.

COSTOS

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ESTÁNDAR-ABC PARA LA INDUSTRIA DE PLÁSTICOS-LÍNEA DE
TUBERÍAS Y ACCESORIOS DE PVC : (CASO : SURPLAST S.A.C.)

C.3.- Área de Sistemas.

Se encarga del mantenimiento y desarrollo de los sistemas de la compañía, conformado por el Jefe
de Sistemas y un asistente.

C.4.- Área de Personal.

Encargado del control y administración de personal, todo lo concerniente a sus remuneraciones,

selección y provisión de personal, servicio social y asesoría legal de la Organización. El encargado es
el Jefe de Personal el cual cuida del orden interno, del buen comportamiento del personal y de la
economía de las oficinas y fábrica. Tiene a su cargo un asistente, al encargado de la limpieza y al
personal de seguridad de la Empresa.

C.5.- Área de Operaciones.

Se encarga de la transformación de la materia prima en artículos terminados, igualmente del

mantenimiento de la planta y equipos, control de calidad y todas las actividades inherentes a la
producción. Esta al frente del área el gerente de operaciones, que tiene a su cargo un asistente, a
todo el personal obrero de planta, así como también a la sección de mantenimiento y almacenes.

COSTOS
ESTÁNDAR-ABCPARA LA INDUSTRIA DE PLÁSTICOS-LÍNEA DE
TUBERÍAS Y ACCESORIOS DE PVC : (CASO : SURPLAST S.A.C.)

4.-DISTRIBUCION DE PERSONAL POR AREAS

 GERENCIA GENERAL

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  Secretaria
 Asesor Tributario-Legal

 COMERCIALIZACION :1Gerente General

 :1Secretaria de Gerencia
 :1Asesor

 :3 personas
 Gerente de Comercialización Jefe de Ventas
 Secretaria Vendedores :1 Gerente
 :1 Jefe
 :1 Secretaria
 :5 Vendedores

 :8 personas
 FINANZAS
 Gerente Financiero
 :1 Gerente
 Secretaria
 Auxiliar de Finanzas Tesorero
 Contador General Secretaria
Técnico de Cont. Financiera Técnico de Cont. Costos
:
 1 Secretaria
 :1 Asistente
 :1 Economista
 :1 Jefe de Contabilidad
 :1 Secretaria
 .1 Asistente
 :1 Asistente

 :8 personas

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  PERSONAL
 Jefe de Personal
 .1 Jefe de Personal
 Asistenta y Promotora Social Encargado de Limpieza .1 Asistenta Social
 :1 Encargado -Limpieza
 :3 personas
 SISTEMAS
 Jefe de Sistemas
 :1 Jefe de Sistemas
 Técnico -Soporte :1 Técnico :2 personas
 OPERACIONES
 Gerente de Planta
 ;1 Gerente
 Asistente de producción Formulación
 Extrusión Acampanado/Roscado Amarrado/ensunchado Inyección
 Molino
 Mantenimiento mec.y eléctr Almacén de Materias Prim Almacén de Prod.Terminados :1
Asistente
 :2 operarios
 :7 operarios
 :2 operarios
 :3 operarios
 :2 operarios
 :1 operarios
 :2 operarios
 :1 operarios
 :2 operarios

:24 personas
TOTAL :48 personas

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COSTOSESTÁNDAR-ABC PARA LA INDUSTRIA DE PLÁSTICOS-LÍNEADE
TUBERÍAS Y ACCESORIOS DE

5.- HORARIO DE TRABAJO.-

La empresa trabaja bajo el régimen de 48 horas para el personal, siendo el horario para el personal
el siguiente:

PERSONAL EMPLEADO: De Lunes a Viernes Entrada 7:30 am.

Refrigerio 12:45 - 13:45 pm.
Salida 16:45 pm.

PERSONAL OBRERO : Todos los días en tres turnos Turno EntradaRefrigerio

Salida
A 6:00 am. 8:30 - 9:00 am. 14:00 pm.
B 14:00 pm. 18:00 - 18:30 pm. 21:00 pm.
C 21:00 pm. 1:00 - 1:30 am. 6:00 am.

En temporadas de alta producción se requiere laborar en forma ininterrumpida, en tres turnos,

habiendo un descanso cada 6 días laborados pudiendo ser este descanso cualquier día de la
semana.
Asimismo, el turno C trabaja 9 horas, compensándose con el turno B que sólo lo hace 7 horas12 Los
turnos son rotativos semanalmente.

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 CONCLUSIONES

La supervivencia de una organización en un entorno competitivo y globalizado, depende

de muchas variables que intervienen para garantizarla. Generalmente, se buscan métodos
que conduzcan a elevar los niveles de producción, reduciendo o manteniendo bajos los
costos operacionales, lo cual muchas veces se traduce en aumento de trabajo con
economía de recursos. Esta opción, tal vez constituye alguna de dichas variables, sin
embargo no es precisamente lo que se requiere al momento de buscar eficiencia de
operaciones, la decisión correcta debe estar orientada a la racionalización en el
funcionamiento general de la organización. Para ello es preciso realizar estudios que van
desde la estructura general de la empresa a la revisión y análisis de las tareas específicas
de cada sector, considerando los recursos utilizados, el tiempo requerido y empleado en
cada operación, el adecuado manejo de documentos y los mecanismos de archivo de la
información.

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Se puede observar que para acometer esta actividad, es preciso contar con un órgano
bien sea interno o externo que se aboque por completo a tal función, pues se requiere
tiempo, conocimiento integral de la organización y sobretodo una visión clara del concepto
de eficiencia y calidad.

A través de este trabajo, se ha presentado de una manera resumida la necesidad de una

unidad de organización y métodos en una empresa, definiendo su alcance y describiendo
sus funciones, haciendo hincapié en la importancia de su presencia, bien sea

interna o externa, pues muchas veces esta función es relegada a otras áreas con el
consiguiente problema de la no total dedicación y el análisis superficial de la problemática
existente dentro de un área determinada.

La decisión de implantar esta unidad, recae en la alta gerencia de las empresas quienes
deben evaluar los costos asociados por tal incorporación frente a los beneficios generados
y que redundarán a largo plazo en operaciones realizadas en forma eficiente, mayor
rendimiento, incremento de la imagen corporativa, y en definitiva, garantía de una
supervivencia en un entorno altamente competitivo.

Anexos

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35
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