Reingeniería Organizacional

Intervención en el Desarrollo
Organizacional

Karla Grissell Jiménez Méndez

10IGE4

19/06/2020
 TIPOS DE INTERVENCIONES EN EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

1. INTRODUCCION
Es importante manejar acciones correctivas dentro de la organización, se tiene que ver
como consultor trabajar con todas las personas involucradas en el cambio para poder
saber que método estratégico ocupar para que las actividades se logren.
Las intervenciones ayudan a tener un mejor control y maximizar el potencial del capital
humano dentro de la organización, muchas veces la empresa tiene mucho potencial,
pero al no saber que técnica utilizar para hacer crecer a la organización esta se estanca
perdiendo oportunidades de mejora.
Por intervenciones entendemos los medios o herramientas de que se vale esta disciplina
para impulsar su programa de cambio planeado. Son acciones que ayudan a las
organizaciones a incrementar su eficacia, la calidad de vida en el trabajo y la
productividad.

2. TIPOS DE INTERVENCIONES
a. INTERVENCIONES EN PROCESOS HUMANOS. Las intervenciones están
dirigidas fundamentalmente al personal de las organizaciones así como a los
procesos de interacción que pueden incluir: Comunicación, solución de
problemas, liderazgo y dinámica de grupos. En definitiva, se enfocan en los
aspectos humanos de las organizaciones.
b. INTERVENCIONES TECNOESTRUCTURALES. Están orientadas hacia la
tecnología y estructura de las organizaciones para “ligarlas” con el personal. La
“tecnología organizacional” incluye métodos y flujos de trabajo, mientras que las
“estructuras” atienden a la división, jerarquía y diseño del trabajo. Las
intervenciones tecnoestructurales se enfocan sobre el aspecto técnico y
estructural de las organizaciones, donde están incluidas actividades relacionadas
con el diseño de las organizaciones, la calidad de vida y el diseño del trabajo.
c. INTERVENCIONES EN ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS. Se
enfocan principalmente en las relaciones con el personal, tales como los “sistemas
de recompensas” y “planeación y desarrollo de carreras”. Se emplean
habitualmente mecanismos relacionados con el campo de los recursos humanos
más que con el DO”
d. INTERVENCIONES ESTRATEGICAS Y DEL MEDIO. Se caracterizan por estar
dirigidas hacia la estrategia general de la organización, es decir, como utiliza sus
recursos para obtener una ventaja competitiva en el medio.

3. ELECCION DE LAS INTERVENCIONES

Para ayudarnos a elegir las intervenciones, podemos plantear las siguientes preguntas:
 ¿La intervención que habrá que utilizar va dirigida a producir resultados?
 ¿Bajo qué condiciones se pueden esperar resultados positivos?
  ¿Cómo pueden implantarse las intervenciones?
a) INTERVENCIONES EN PROCESOS HUMANOS
a. Grupos “T”
“T” de training (entrenamiento). Pioneros ESSO – UNION CARBIDE
Los objetivos de los grupos “T” son promocionar a los empleados una conciencia
de su conducta y de la forma en que otros los perciben, una mayor sensibilidad
ante el comportamiento ajeno y un mejor conocimiento de los procesos de grupo.
Los resultados que se logran son: una mayor capacidad de empatía, el
perfeccionamiento de las técnicas para escuchar, una mayor apertura y tolerancia
ante las diferencias individuales, el mejoramiento de las habilidades para la
solución de los conflictos.
b. Consultoría de procesos.
Se parece a los programas de capacitación en sensibilidad (grupos T).
Durante el proceso de consultoría de procesos, los asesores deben lograr que el
cliente se percate de lo que sucede a su alrededor, con el mismo y en la
interacción con otros. Los asesores no resuelven los problemas de la empresa,
sino que asesoran u orientan, y por último, recomiendan un proceso para que el
cliente resuelva sus problemas.
Áreas posibles de actividad (PROCESOS):
 Comunicación.
 Funciones y papeles de los miembros del grupo.
 Solución de problemas y toma de decisiones en grupo.
 Autoridad y Liderazgo.
 Competencia y cooperación entre grupos.
c. Intervención de la (una) tercera parte
La intervención de la tercera parte se enfoca en los conflictos interpersonales que
surgen entre dos o más miembros de una organización. Es importante que se
tenga un dialogo productivo entre todas las partes que intervienen en la
circunstancia. Ver gráfico.
En la intervención de la tercera parte, el consultor es mediador para: Aclarar malos
entendidos o métodos de trabajo. Y aclarar malos entendidos o percepciones
erróneas.

d. Formación de equipos
Hay que distinguir entre el desarrollo intragrupal (dentro del grupo) con relación al
desarrollo intergrupal (entre grupos interdependientes).
En el primer caso el objetivo del desarrollo de equipos consiste en mejorar las
actividades de coordinación de los integrantes del equipo, con lo que se
incrementara el rendimiento del grupo.
 En el segundo caso el desarrollo intergrupal pretende modificar las actitudes, los
estereotipos y las percepciones que los grupos tienen entre sí. Para llevar a cabo
esta técnica se pueden utilizar cuestionarios de diagnóstico para formar equipos
y para detectar el grado de preparación para un programa de formación de
equipos de trabajo. Ensayo o encuestas de retroalimentación.
Es el más popular de esta categoría de intervenciones, consiste en recolectar
datos acerca de una organización o departamento, mediante cuestionarios, los
datos una vez sintetizados sirven para retroalimentar a los miembros de la
organización y son utilizados para diagnosticar problemas y desarrollar planes de
acción para resolverlos.
Reuniones de confrontación
Es una herramienta diseñada para movilizar los recursos de toda la organización
con la finalidad de identificar problemas prioritarios, así como blancos o factores
clave que permitan detectarlos. Para llevar a cabo estas reuniones debe existir un
conflicto entre dos partes involucradas, además se deber ver que el conflicto sea
proactivo o reactivo para darle su tratamiento respectivo. EL primero de ellos,
genera resultados o consecuencias positivas para la organización que el segundo
tipo de conflicto la perjudica.
e. Relaciones inter-grupos
A veces es necesario ayudar a dos o más grupos o departamentos, que al estar
en conflicto tienden a romper el equilibrio del sistema. El conflicto intergrupal no
es bueno o malo en sí mismo, pero si hay que resolverlo.
Existe una estrategia de siete puntos para resolver conflictos entre grupos:
1) Separación física entre los grupos (con esto no hay interacción
posible)
2) Se permite la interacción, aunque los objetivos y reglas de toma de
decisiones ya están prefijados.
3) Mantenerlos separados pero emplear la participación de personas
relacionadas con ambos grupos
4) Finalizar negociaciones directas entre los representantes de cada
grupo, cambio de estrategia.
5) Realizar negociaciones directas entre los representantes de cada
grupo sin la intervención de terceras partes
6) Intercambiar temporalmente a los integrantes de los grupos para
que entiendan los patrones de comportamiento y conozcan las
actividades del otro grupo, informar después a su grupo.
7) Intensa interacción ente los grupos en conflicto cuando cada uno de
ellos ha perdido el deseo de cooperar.
 Los resultados reportados son que en algunos casos se establece una notable
mejoría entre los grupos y con la administración. En otros casos, solo se consiguen
mejoras de las relaciones entre los grupos.

b) INTERVENCIONES TECNOESTRUCTURALES
a. Diferenciación e Integración
Corresponde a la teoría de la contingencia de LAWRENCE y LORSCH. El modelo
se aplica al diagnóstico de la empresa, se consideran dos conceptos primordiales:
diferenciación – integración, porque ambos representan la esencia de un empleo
que al mismo tiempo debe quedar dividido (diferenciado) e integrado (formando
parte) de una actividad global.
Con la dimensión de diferenciación queremos significar que cada departamento
debe tener claramente determinada la función o funciones que desempeña o debe
ejecutar, las cuales, por ningún motivo deben duplicarse o sobreponerse.
Con la integración queremos indicar que las actividades o funciones que
desempeña cada departamento deben ser enfocadas hacia un fin común que
abarca o incluye a todas las actividades.
b. Diseño Estructural
Implica el estudio de las diferentes opciones de conformación estructural que
pueden tener las organizaciones. El diseño estructural incluye dos aspectos
básicos que enfrenta cualquier organización: 1. División de la mano de obra, que
se traduce en especializar el desempeño de la tarea. 2. Necesidad de coordinar
las diferentes tareas de especialización dentro del sistema organizacional total.

c. Organización Colateral
Es una estructura paralela que coexiste con la organización formal (funcional, por
producto o matricial), la cual puede emplear el administrador ara apoyar a la
estructura formal. Se la construye para situaciones especiales destinadas a
cumplir una tarea o propósito particular y luego se disuelve. Tiene normas
diferentes de las vigentes en la empresa, las cuales son utilizadas para identificar
y resolver problemas aparentemente insolubles relacionados con la organización
formal.
d. Calidad de vida en el trabajo
La calidad de vida en el trabajo (CVT) se refiere al carácter positivo negativo de
un ambiente laboral. Su finalidad básica es crear un ambiente excelente para los
empleados y que contribuya a la salud económica de la organización.
 También existe una relación directa entre CVT y la productividad como muestra la
imagen:

e. Enriquecimiento del trabajo (EDT)

La calidad de vida en el trabajo y el enriquecimiento del trabajo, están muy
relacionados.
El EDT significa agregar motivaciones adicionales a un empleo para hacerlo más
gratificante. Los beneficios derivados del EDT son:
 El resultado general es un enriquecimiento de la función que estimula el
crecimiento y la autorrealización.
 Se impulsa la motivación interna, al tener un trabajo más humano y
productivo.
 Los síntomas negativos como ser rotación, ausentismo, quejas y tiempo
improductivo, tienden a reducirse.
 El trabajador desempeña mejor su tarea, se siente más satisfecho y más
auto-realizado, provocando una mayor eficacia.
  La sociedad se beneficia de la persona que actúa con mayor eficacia y
desempeña mejor su trabajo.

c) INTERVENCIONES EN ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS

a. Instalación de objetivos o metas.
Conocida como la administración por objetivos (APO) o (MBO), es un sistema muy
popular que se basa en la fijación de metas. En general, la APO es un sistema en
el que los administradores y subordinados acuerdan la rutina de estos, la
orientación de los proyectos, los objetivos personales del año siguiente y el criterio
que debe utilizarse para alcanzar las metas.

Las dos hipótesis fundamentales de la APO son: 1. Si una persona está

fuertemente orientada hacia un objetivo, estará dispuesta a dedicar más esfuerzo
para alcanzarlo que si estuviera menos ligado a él. 2. El “principio de la profecía
auto-realizada”, el cual afirma que siempre que se predice que algo sucederá, se
hace todo lo posible para lograr que suceda.
Los criterios para establecer los objetivos son:

 Especificidad. Deben ser claramente estipulados.

 Aceptabilidad. Debe hacer sido negociado previamente con el colaborador.
 Flexibilidad. Debe ser diseñado de tal modo que pueda ser modificado en
caso necesario.
 Mensurabilidad. Debe ser susceptible de medición, es decir, debe ser
cuantificable para que sea realmente motivador para el personal.
 Accesibilidad. Es imprescindible que sean realistas, alcanzables, no
utópicos, porque esto desmotiva.
 Congruencia. Deben estar “amarrados” con otros objetivos orientados en la
misma dirección.
b. Sistemas de recompensas
Las recompensas organizacionales, como ser pagos, promociones y otros
beneficios, son poderosos incentivos para mejorar la satisfacción del empleado y
su desempeño. Esta intervención resulta importante al formar parte de las
investigaciones de la calidad de vida en el trabajo.
El concepto sugiere que las recompensas al ser una parte integral de las
organizaciones podrían ser congruentes con otros sistemas y prácticas
organizaciones, tales como el análisis de la estructura organizacional, la filosofía
de relaciones humanas de la alta dirección, diseño del trabajo, etc.
Los efectos de las recompensas sobre los individuos y las organizaciones,
mejoran cuatro aspectos de la eficacia organizacional.
i. Motivan al personal a que se unan a la organización
ii. Influyen sobre los trabajadores para que acudan a su trabajo
 iii. Los motivan para actuar de manera eficaz
iv. Refuerzan la estructura de la organización para especificar la posición de
sus diferentes miembros.

El pago como herramienta de los sistemas de recompensas, ha adquirido

novedosas formas que se practican modernamente, así tenemos: 1. Planes
basados en las habilidades; 2. Sistemas de pago para toda la fuerza laboral; 3.
Incremento de salarios para todos; 4. Sistemas de pago basados en el
desempeño; 5. participación en las ganancias; 6. Promociones; 7. Beneficios
colaterales.
c. La planeación y desarrollo de carrera
Todo individuo se plantea ciertas interrogantes consigo mismo: ¿Qué futuro me
espera?, ¿Qué oportunidades están reservadas para mí?, ¿Cómo podre
progresar en el ámbito profesional?
Por ello, es fundamental definir algunos términos clave utilizados en la planeación
de la carrera profesional. Carrera profesional: Todos los puestos desempeñados
durante la vida laboral de una persona. Historial profesional: Conjunto de los
trabajadores, funciones, puestos y responsabilidades desempeñados durante la
vida laboral. Objetivos profesionales: Trabajos, funciones puestos y
responsabilidades que se busca desempeñar. Planeación de la carrera
profesional: Proceso mediante el cual se seleccionan los objetivos y se determina
el futuro historial profesional. Desarrollo profesional: Capacitación profesional que
se lleva a cabo para lograr los objetivos deseados.
Los factores esenciales para la carrera profesional son estos cinco:
 Igualdad de oportunidades -> Normas de juego limpias para todos.
 Apoyo del jefe inmediato -> Apoyo y retroalimentación
 Conocimiento de las oportunidades -> Informe para todos
 Interés del empleado -> Muy personal y constante a lo largo de su carrera.
 Satisfacción profesional -> Satisfacción diversa según su edad y
ocupación.
d. Administración del estrés
Según KEITH DAVIS es un estado de sobreexcitación al que se someten las
emociones, los procesos mentales y la condición física de las personas. Los
síntomas clásicos del estrés son:
 Las personas se tornan nerviosas y se convierten en seres crónicamente
preocupados.
 Son propensas a la ira con gran frecuencia y no se relajan o tienen
dificultades para ello.
 Muestran escasa cooperatividad y adquieren vicios con más facilidad de lo
normal (tabaquismo, alcoholismo, drogas, etc.)
  Padecen desordenes físicos: comer mucho, comer poco, no conciliar el
sueño, despertarse y no volver a dormir, etc.)

Hay que entender que las tensiones pueden ser temporales o de larga duración.
Existen dos tipos de causas que provocan tensión: Relativas al trabajo – Ajenas
al trabajo.

Las condiciones que tienden a generar tensión reciben el nombre de tensores.

Algunas cusas de tensión en el trabajo son: Sobrecarga de trabajo – Presiones de
tiempo – Supervisión deficiente – Clima político inseguro (Amenazas de despido)
– Autoridad insuficiente – Ambigüedad de funciones – Diferencias entre valores
de la empresa y los propios – Cambio repentinos injustificados - Imposibilidad de
lograr objetivos.

Existe una Relación Tensión – Desempeño porque todo debe tener un nivel de
tensión adecuado. Cuando el nivel personal de tensión en muy bajo no existe
motivación para desempeñar ninguna función. Cuando es excesivo se producen
desequilibrios emocionales que impidan ejercerlas adecuadamente.
Los procedimientos para reducir la tensión pueden se estos:

 Asesor a las personas sobre los problemas que enfrentan en el trabajo

 Desarrollo Organizacional
 Capacitación en el puesto
 Mejoramiento de la comunicación organizacional
 Deporte y acondicionamiento físico.

d) INTERVENCIONES ESTRATEGICAS
a. Planeación de sistemas abiertos
Esta técnica llamada también OSP, es una herramienta que ayuda a una
organización a evaluar sistemáticamente su ambiente y a desarrollar una
respuesta estratégica a él. La práctica más moderna es el benchmarking que
consiste en tomar como marco de referencia aquellas organizaciones, grupos o
personas que son líderes en su medio y llevar a cabo verificaciones que permitan
emularla, comparándonos con ellas, aunque sean incluso de un negocio diferente
al nuestro.
Existen ciertos supuestos acerca de la relación ambiente/organización, que son
estos:
 Las percepciones de los miembros de la organización juegan un papel
principal en las relaciones con el medio. Ejemplo: conciencia de elaborar
un producto con calidad.
  Los miembros de la organización deben compartir un punto de vista común
sobre el medio para poder coordinar sus acciones. Ejemplo: Empresa que
fabrica zapatos para enfermeras.
 Las percepciones de los miembros de la organización deben reflejar la
condición para la cual la organización responde para ser efectiva. Ejemplo.
Unidades autónomas de producción con normas operativas propias.
 La organización no solo debe adaptarse al ambiente sino que también
puede en forma proactiva crear ese ambiente. Ejemplo: Difundir al interior
la cultura de calidad.
b. Cultura corporativa
Al poseer una empresa una cultura corporativa, se le facilita implantar acciones
dinámicas para adaptarse más fácilmente a las situaciones cambiantes del medio.
Corresponde a la alta gerencia la iniciativa para difundir la cultura corporativa en
todos los niveles jerárquicos.
Por cultura corporativa u organizacional entendemos el conjunto de suposiciones,
creencia, valores y normas que comparten y aceptan los miembros de una
organización. Es el ambiente humano en el que los empleados realizan su trabajo.
La cultura de una organización resulta de la interacción entre: 1. Los prejuicios y
suposiciones de los fundadores. 2. Lo que los primeros miembros a quienes los
fundadores contrataron aprenden después con su propia experiencia.