UNIVERSIDAD DE MEDELLÍN

FACULTAD DE INGENIERÍAS
Planeación y programación de producción
2019-1

Nombres:

INFORME 1.

De acuerdo a lo visto en clase, a la siguiente lectura y al video MEGAFABRICAS IKEA (47 minutos)
responda las preguntas.

Capacidad y estrategia
Los beneficios sostenidos provienen de elaborar una ventaja competitiva, y no únicamente de un buen rendimiento financiero
de un determinado proceso. Es necesario integrar las decisiones sobre capacidad en la misión y estrategia de la organización.
Las inversiones no se deben efectuar como gastos aislados, sino como parte de un plan coordinado que llevará a la empresa a
una posición ventajosa1. Las preguntas que hay que plantear son: ¿conseguiremos obtener más clientes gracias a estas
inversiones?, y ¿qué tipo de ventaja competitiva (como flexibilidad del proceso, velocidad de entrega, mejora de la calidad,
etcétera) vamos a obtener?

Las diez decisiones de dirección de operaciones que analizadas anteriormente, así como otros elementos organizativos como
marketing y finanzas, se ven afectados por los cambios de la capacidad. Estos cambios tendrán repercusiones sobre las ventas
y los flujos de caja, al igual que sobre la calidad, la cadena de suministros, los recursos humanos y el mantenimiento. Es
necesario tener en cuenta todas estas repercusiones.

Consideraciones sobre la capacidad

Para tomar una buena decisión sobre la capacidad, además de tener presente su estrecha integración con la estrategia y las
inversiones, hay que tener en cuenta cuatro consideraciones especiales.

1. Prever exactamente la demanda. Una exacta previsión es primordial para la decisión sobre la capacidad. El nuevo
producto puede ser un concierto nocturno de música en vivo en Hard Rock Café, que implica una mayor demanda
para el servicio de comida de la cafetería y en la tienda, o el producto puede ser una nueva ala de maternidad en el
hospital, o el nuevo automóvil descapotable de DaimlerChrysler. Independientemente de cuál sea el nuevo producto,
es necesario determinar sus perspectivas y el ciclo de vida de los productos existentes. La dirección tiene que saber
qué productos se van a añadir y cuáles se van a eliminar, así como sus volúmenes de venta esperados.

2. Comprender la tecnología y los incrementos de la capacidad. El número de alternativas iniciales puede ser
elevado, pero una vez determinado el volumen a producir, las decisiones sobre tecnología pueden verse facilitadas
mediante el análisis de costes, recursos humanos necesarios, calidad y fiabilidad. Este análisis suele reducir el número
de alternativas a unas pocas. La tecnología puede establecer el aumento de capacidad necesario. La satisfacción de
una demanda extra con unas pocas mesas adicionales en el comedor de un restaurante puede ser una solución fácil,
pero la satisfacción del aumento de la demanda de un nuevo automóvil mediante la incorporación de una nueva
cadena de montaje en BMW puede ser algo muy complejo, y muy caro. Pero el director de operaciones es responsable
de la tecnología y del correcto aumento de la capacidad.

3. Calcular el nivel óptimo de producción (volumen). Las decisiones sobre tecnología y aumentos de capacidad
suelen determinar cuál es el tamaño óptimo de una instalación. Un motel de carretera puede necesitar 50 habitaciones
para ser viable. Si es más pequeño los costes fijos serían excesivos; si es demasiado grande, podría tener un volumen
superior al que puede controlar un único directivo. Este tema se conoce como el de las economías y deseconomías
de escala. La mayoría de los negocios tienen un tamaño óptimo; al menos hasta que alguien aparece con un nuevo
modelo de negocio. Durante décadas se consideró óptimo que las acerías fueran integradas y de gran tamaño.
 Entonces aparecieron Nucor, SMI y otras miniacerías con un nuevo proceso y un nuevo modelo de negocio que
cambió el tamaño óptimo de una fundición de acero.

4. Construir para cambiar. En nuestro mundo de rápidos avances, el cambio es inevitable. Así que los directores de
operaciones tienen que incorporar flexibilidad en las instalaciones y equipos. Evalúan la sensibilidad de la decisión
examinando diferentes estimaciones de ingresos, tanto al alza como a la baja, en función de los riesgos potenciales.
Los edificios, y las infraestructuras para suministros y aparcamiento, suelen poder construirse en fases. Y los edificios
y equipamientos se pueden diseñar teniendo prevista la posibilidad de modificaciones para acomodarse a cambios
futuros en cuanto al producto, la combinación de productos y los procesos.

Antes que gestionar de forma estratégica la capacidad, los directores deben gestionar tácticamente la demanda. A continuación
se ofrecen algunas técnicas para gestionar la demanda.

Gestión de la demanda

Incluso con una buena previsión y con instalaciones construidas en función de ella, puede haber un escaso ajuste entre la
demanda real existente y la capacidad disponible. Esta falta de ajuste puede implicar que la demanda es mayor que la
capacidad, o que la capacidad es mayor que la demanda. Sin embargo, en ambos casos las empresas tienen distintas opciones.

 La demanda es mayor que la capacidad Cuando la demanda excede a la capacidad, la empresa puede reducir
la demanda simplemente con un incremento de precios, programando largos plazos de entrega (que pueden ser
inevitables) y poniendo freno a las actividades menos rentables. Sin embargo, puesto que unas instalaciones
inadecuadas reducen los ingresos por debajo de lo que se podría obtener, la solución a largo plazo suele consistir en
aumentar la capacidad.

 La capacidad es mayor que la demanda Cuando la capacidad es mayor que la demanda la empresa puede
intentar estimular la demanda mediante reducciones de precios o un marketing agresivo, o puede adaptarse al
mercado introduciendo cambios en sus productos.

 Ajuste a las demandas estacionales Un patrón cíclico o estacional de demanda es otro reto sobre la capacidad.
En estos casos, la dirección puede encontrar útil ofrecer productos con patrones de demanda complementarios, es
decir, productos para los que la demanda es elevada para un producto cuando es baja para el otro, y viceversa. Por
ejemplo, en la Figura siguiente la empresa está incorporando una línea de motores para motos de nieve a su línea de
motores para motos de agua para suavizar las oscilaciones de la demanda. Con una complementación adecuada de
productos se puede alisar la utilización de instalaciones, equipos y personal.
Tácticas para ajustar la capacidad a la demanda: Hay diferentes tácticas para ajustar la capacidad a la demanda. Se
trata de cambios internos que requieren el ajuste del proceso a un determinado volumen mediante:

1. Cambios en recursos humanos (aumento o reducción del número de empleados).

2. El ajuste de los equipos y procesos, que pueden suponer la compra de maquinaria adicional o la venta o alquiler de
los equipos existentes.

3. La mejora de los métodos para aumentar la capacidad de producción.

4. El rediseño del producto para facilitar una mayor producción. Estas tácticas se pueden utilizar para ajustar la demanda
a las instalaciones existentes. La cuestión estratégica es, por supuesto, cómo tener una instalación de tamaño
adecuado.

PREGUNTAS.

1. ¿Cuál es la estrategia de proceso en las diferentes plantas de Ikea de Ikea? Justifique su respuesta con
ejemplos del proceso (soportar con diagramas de flujo) de forma clara

2. Acerca de las cuatro consideraciones de la capacidad, ¿Cuáles son las estrategias que implementa Ikea
para cada consideración?

3. ¿Cómo gestiona la demanda Ikea?

4. ¿Cómo ajusta la capacidad a la demanda Ikea?