TÉCNICAS DE GESTIÓN

CONTEMPORÁNEAS

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Técnicas de Gestión Contemporáneas
Estas filosofías o metodologías de gestión
provenientes principalmente de países como
Japón y Estados Unidos han permitido a
numerosas organizaciones estar entre las
más competitivas del mundo; y si bien
nacieron en países cultural, social y
políticamente distintos al nuestro, existe la
posibilidad de readaptarlos para avanzar
hacia una mejor aplicación de sus principios.
Técnicas de Gestión Japonesas:
- JIT
- Calidad Total
- Costo Objetivo
- Costo Kaizen

Técnicas de Gestión Anglosajonas:

- ABM
- Cuadro de Mando Integral
- Benchmarking
- Cadena de Valor Rev.2

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Un poco de historia…
Anterior a la década del 80/90:
➢ Las empresas operaban en ambientes relativamente
estables.
➢ Todo lo que se producía, se vendía
➢ Existía una presión competitiva reducida (demanda >
oferta)
➢ Largo ciclo de vida de los productos.
➢ Grandes estructuras empresariales .
➢ Utilización de economías de escala.
➢ Producción en masa de productos estandarizados.
➢ Gran relevancia a los costos de fabricación.

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En la actualidad…
Desde los ‘90 hasta la fecha:
➢ Las empresas operan en ambientes dinámicos, turbulentos y
globalizados.

➢ Primero hay que vender, luego producir.

➢ Alta competitividad (oferta supera la demanda).
➢ Corto ciclo de vida de los productos.
➢ Mayor importancia a los activos intangibles.
➢ Productos especializados para clientes más exigentes.
➢ Gran relevancia a los costos indirectos (I&D, logística,
comercialización, etc.).

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 Además…cambió la ecuación para la…
Determinación del precio
Anterior a la década del 80/90:
Costo + Margen = Precio de venta

Desde los 90 hasta la fecha:

El precio lo fija el mercado!
Y el margen es la razón por la cual la empresa está en el mercado!
Por lo tanto, el precio ha dejado de ser la variable dependiente:

Precio de Venta – Margen = Costo

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1) FILOSOFÍA JIT (JUSTO A TIEMPO)

JUST IN TIME
QUE ES JUST IN TIME?
 Una primera idea nos dice que está orientada a la
eliminación de los inventarios innecesarios.
 Una segunda, nos dice que está asociada al uso de
recursos de la producción en las cantidades y en el
tiempo necesario de la operación.
 Y una tercer idea viene de las dos primeras: imposible
obtener un producto JIT sin eliminar los recursos y
tiempos “muertos” a lo largo de la cadena de
suministros.
 COMO NACE EL JUST IN TIME?

ORIGEN: TOYOTA MOTORS COMPANY BUSCABA

EQUILIBRAR LA CAPACIDAD DE PRODUCCIÓN CON LA
DEMANDA ESPECÍFICA DE DIFERENTES MODELOS
Y COLORES DE VEHICULOS.

Así es como nace el sistema de TIRAR de la producción a

partir de la Demanda, produciendo en cada etapa
solamente los ítems necesarios solicitados por el sector que se
encuentra más adelante en la cadena de producción (esto se realiza
mediante el empleo de la tarjeta Kanban)
 KAN BAN
KAN = VISUAL BAN = TARJETA
 EMPUJAR
COMIENZA CON LA PRODUCCIÒN,
PERO…¿CUÁL ES LA DEMANDA?

SE GENERA MUCHO STOCK

 TIRAR

SE PARTE DESDE LA DEMANDA,

QUE YA ES CONOCIDA

NO SE GENERAN STOCKS
FINALES NI INTERMEDIOS
EL JIT ES UNA FILOSOFIA, ABARCA A TODA LA
ORGANIZACIÓN Y EN TODOS SUS ASPECTOS, LO QUE IMPLICA
TRABAJAR CON LA TEORÍA DE LOS CINCO CEROS:

1. CERO DEFECTOS
2. CERO AVERÍAS
3. CERO STOCKS
4. CERO PLAZOS
5. CERO BUROCRACIAS.
 1.1.- CERO DEFECTOS

 HACER LAS COSAS BIEN DE PRIMERA

VEZ, EVITANDO LOS COSTOS DE LA
NO CALIDAD
FALLOS INTERNOS FALLOS EXTERNOS
• Productos defectuosos • Costos por “reparar”
• Pérdidas de productos • Pérdida del cliente
• Reprocesos • Efecto multiplicador
1.2.- CERO AVERÍAS

EVITAR CUELLOS DE BOTELLA

POR FALLAS EN LAS MÁQUINAS

Son los propios operarios los que solucionan los

problemas en caso de fallas, se los capacita para
que puedan resolver los desperfectos del tipo
“primeros auxilios”
 1.3.- CERO STOCKS
IMPLICA FABRICAR CUANDO ESTÁ CONCRETADA
LA VENTA (MÉTODO DE “TIRAR”) Y COMPRAR A
MEDIDA QUE SE NECESITE

Los inventarios en exceso esconden problemas:

• Roturas, evaporaciones, oxidaciones, pérdidas en general
• Incertidumbres en la entrega de los proveedores
• Costo por seguros y personal que cuide
• Costos de oportunidad (posibilidad de usar los fondos en otro
tipo de inversión alternativa)
 1.4.- CERO PLAZOS
REDUCIR AL MÍNIMO LOS TIEMPOS ENTRE:
 Recepcionar y entregar los pedidos a clientes
 Requerir un insumo y recibirlo
 Programar la producción y fabricar
 Parar por máquina averiada y volver a producir
 Facturar y cobrar
 1.5.- CERO BUROCRACIAS
ELIMINAR EL PAPELEO ADMINISTRATIVO:
• Cero documentación de ingreso de insumos
• Cero documentación de inventarios
• Cero registros innecesarios
• Contratos a largo plazo con proveedores críticos
• Control por resultados
 2) CALIDAD TOTAL

 La gestión de calidad japonesa no debe considerarse

estrictamente como una actividad de control de
calidad, sino como una estrategia destinada a servir a
la gerencia para lograr mayor competitividad y
rentabilidad, logrando de tal forma mejorar todos los
aspectos del negocio.
 Para obtener una visión estratégica de la
calidad, será indispensable adoptar las
siguientes premisas:
1-Orientación hacia el proceso, antes que al resultado.
2- Puesta en práctica desde la alta gerencia e
involucrando a todos los integrantes.
3- Compromiso de los altos niveles gerenciales.
4- Comunicación y transmisión vertical y horizontal.
5- Mejoramiento continuo de todos los productos y
procesos, tanto internos como externos.
Para obtener una visión estratégica de la
calidad, será indispensable adoptar las
siguientes premisas (continuación):
6- Constancia de los objetivos y una visión
compartida
7- El cliente manda, exige calidad.
8- Inversión en personal, equipos y procesos.
9- La gestión de calidad se inicia con la capacitación
en todos los sectores.
 COSTOS DE LA CALIDAD TOTAL
• COSTOS DE LA NO CALIDAD
FALLOS INTERNOS FALLOS EXTERNOS
• Productos defectuosos • Costos por “reparar”
• Pérdidas de productos • Pérdida del cliente
• Reprocesos • Efecto multiplicador

• COSTOS DE LA CALIDAD
DE PREVENCIÓN DE EVALUACIÓN
• Capacitación y entrenamiento • Controles de laboratorio
• Materias primas de calidad • Pruebas y ensayos
• Maquinarias de alta precisión • Auditorías externas
3) COSTO OBJETIVO:
(Target Costing)

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Método Tradicional Target Costing
Costo Precio
+ -
Utilidad Utilidad
= =
Precio Costo
 Concepto:
“No es una metodología de costeo, es una
herramienta de gestión que permite
ordenar, adecuar y ensamblar las
actividades de la organización y sus
consecuentes costos para lograr un
nivel de utilidad acorde con los
objetivos fijados por la Dirección”
 Características Básicas
 Se determina con anterioridad al lanzamiento de
un nuevo producto o servicio.
 Se basa en el “ciclo de vida del producto”
 Integra las distintas áreas que componen la
organización
 Filosofía de orientación al mercado y al cliente
 Apunta a la reducción de costos en la etapa de
diseño e investigación.
Proceso de determinación
▪ Fijación del precio de venta objetivo del producto en el
contexto de las necesidades del mercado y de la estrategia de
la competencia.
▪ Determinación del margen de beneficio deseado por la
empresa o “target profit”.
▪ Cálculo del costo objetivo que debe ser alcanzado.
▪ Predeterminación del costo alcanzable de los productos o
servicios.
▪ Determinación de los desvíos.
▪ Toma de decisiones (aumentar precios, reducir
funcionalidades, resignar beneficios).
 Ventajas y desventajas del Costo Objetivo
Ventajas:
➢ Es un enfoque proactivo en la administración de los costos.
➢ Orienta la organización hacia el cliente.
➢ Incluye áreas internas y externas a la organización (proveedores).
➢ Permite identificar las actividades que agregan valor.
➢ Reduce los costos a lo largo de toda la cadena de valor.
➢ Reduce el tiempo de comercialización de productos y servicios.

Desventajas:
➢ Su uso efectivo requiere el desarrollo de datos detallados sobre costos.
➢ Es obligatorio que el personal se integre y trabaje en equipos.
➢ Tiempo para reunión y coordinación de equipos y personal involucrado.
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 Ejemplos de empresas que
utilizan el costo objetivo
 Toyota  Toshiba
 Mecedes Benz  Chrysler
 Panasonic  Nissan
 Sharp  Sony
KAI= CAMBIO

ZEN= BUENO

“Mejora Continua”
 Filosofía Kaizen:
Hoy mejor
que ayer!

Espíritu
KAIZEN

Mañana
mejor que
hoy!
Mejora Continua
(Ordenada y progresiva)

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Idea Central
“Kaizen es el concepto de un paraguas o de una
sombrilla bajo la cual se albergan las más diversas
prácticas y herramientas que, dentro de un marco
filosófico y estratégico, permiten una mejora continua
en la organización”

Masaaki Imai
La clave de la ventaja competitiva japonesa
Características:
Elimina Ineficiencias.
Incentiva el trabajo en equipo – Sinergia.
Es de aplicación continua.

Se basa en el ciclo de Deming (planificar,

hacer, controlar y actuar).

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ABC ES UN MÉTODO DE COSTEO QUE ASIGNA
LOS COSTOS PRIMERO A LAS ACTIVIDADES Y
LUEGO A LOS PRODUCTOS

SE FUNDAMENTA EN QUE:
* LOS PRODUCTOS CONSUMEN ACTIVIDADES
* LAS ACTIVIDADES CONSUMEN RECURSOS
ABM CONSISTE EN EL GERENCIAMIENTO DE
LAS EMPRESAS QUE TRABAJAN A PARTIR DE
UN SISTEMA DE COSTOS ABC

SUS DOS PRINCIPALES VENTAJAS:

❑ PERMITE DETECTAR Y ELIMINAR ACTIVIDADES/TAREAS

INNECESARIAS.

❑ FACILITA LA COMPARACIÓN DE LOS COSTOS DE LAS

ACTIVIDADES/TAREAS PROPIAS CON OPCIONES DE
TERCERIZACIÓN.
Conceptualización

 “ ES UN PROCESO CONTINUO DE MEDIDA DE LOS

PRODUCTOS, SERVICIOS Y PROCESOS EN
RELACIÓN CON LOS COMPETIDORES MÁS
FUERTES O AQUELLOS CONSIDERADOS COMO
LÍDERES EN SUS SECTORES”
 CONSISTE EN:

◼ SEGUIR AL MEJOR POSICIONADO EN

EL MERCADO.
◼ SEGUIR AL QUE EVIDENCIE LAS
MEJORES PRÁCTICAS DE LA
INDUSTRIA.
◼ APRENDER DE LOS MEJORES.
BENCHMARKING...¿QUÉ ES Y QUÉ NO ES?
ES: NO ES:
• UN PROCESO • UN EVENTO DE
CONTINUO. ÚNICA VEZ.

• UN PROCESO DE  SÓLO COPIAR Y

INVESTIGACIÓN Y ADAPTAR.
APRENDIZAJE QUE
PROPORCIONA
INFORMACIÓN
VALIOSA.
ES: NO ES:
• UN PROCESO DE
• RÁPIDO Y DE FÁCIL
LABOR INTENSIVO APLICACIÓN.
QUE REQUIERE
DICIPLINA.

• ENCONTRAR Y • UN MANUAL EN EL
COMPRENDER LAS CUAL BASARSE PARA
PRÁCTICAS QUE SEGUIR LAS PAUTAS
AYUDARÁN A CONDUCENTES AL
DESARROLLAR ÉXITO.
NUEVOS ESTÁNDARES
DE DESEMPEÑO.
TIPOS DE BENCHMARKING
 COMPETITIVO

 INTERNO

 FUNCIONAL

 GENÉRICO
 CONCEPTUALIZACIÓN
• La cadena de valor de Michael Porter es un modelo teórico
que permite describir el desarrollo de las actividades de una
organización empresarial generando valor al producto final
obtenido.
• Las actividades primarias (producción y comercialización)
están apoyadas o auxiliadas por las denominadas actividades
secundarias, como por ejemplo:
• Abastecimiento: almacenaje y acumulación de artículos
de mercadería, insumos, materiales, etc.
• Infraestructura de la organización: actividades que
prestan apoyo a toda la empresa, como la planificación, la
administración y el área financiera.
• Dirección de recursos humanos: búsqueda, contratación y
motivación del personal.
• Desarrollo de tecnología, investigación y diseño:
generadores de costos y valor.
 VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA
CADENA DE VALOR DE PORTER
VENTAJAS: DESVENTAJAS:
• Base del diagnóstico de las • Es compleja de aplicar.
ventajas competitivas.
• No se puede comunicar con
• Rigurosa en su metodología de facilidad a toda la organización.
análisis.
• La información que se busca es
• Generadora de ideas para actuar de difícil obtención en las
estratégicamente. empresas que la aplican.
• Facilita la coordinación interna
en la empresa, e incluso con los
actores externos.
 “EN TIEMPOS DE
CRISIS, ALGUNOS
LLORAN, OTROS
VENDEN PAÑUELOS”
Anónimo