REDESAL

Conforme se agota el avance tecnológico para un producto, éste se va convirtiendo

irremediablemente en un commodity. Los productos llamados commodities terminan por
convertirse en un grillete para las empresas, especialmente cuando se trata de alimentos. Por
un lado, resultan altamente atractivos porque su desplazamiento es en grandes volúmenes,
pero hay otro lado que no tiene nada de atractivo, y es el hecho de que los márgenes ganados
en estos productos son muy bajos; por lo tanto, es necesario vender toneladas para disfrutar
de ganancias. Ejemplos de commodities son el acero, el arroz y la sal.
 Redesal
Redesal es una empresa 100% guatemalteca constituida en 1997 por empresarios
productores de sal, quienes en mayo de 2000 con la visión de industrializar y mejorar
la calidad de la producción de sal en Guatemala instalan en La Democracia, Escuintla,
una planta de refinamiento de sal con la más reciente tecnología, construida bajo
estándares Europeos.

Actualmente provee la industria nacional de alimentos y bebidas, industrias textil,

química, animal y consumo humano directo.

En enero de 2010, Javier Mansilla, director general de Redesal, discutía con Raúl
Castillo la modificación de los presupuestos de ventas autorizados apenas el 10 de
diciembre anterior. Para Javier, el crecimiento propuesto en toneladas y quetzales
seguía resultando muy pequeño si lo comparaba con los resultados alcanzados en
2009, y para Raúl fue una sorpresa la solicitud de modificación, dado que ya había
discutido con Javier las dificultades económicas y de mercado que enfrenta la venta de
una commodity, como la sal comestible. Sin embargo, Raúl lo tomó con filosofía y
pidió a su secretaria que citara a su asesor en marketing, Jorge Lemus, para que le
presentara opciones de productos que garantizaran el crecimiento en ventas e
ingresos esperado por Javier.

La entrevista entre Raúl y Jorge se realizó esa misma semana y fue muy tranquilizadora
para el primero, pues la estrategia propuesta de incorporar specialities al portafolio de
Redesal, que inyectaría beneficios económicos en el corto plazo, era una excelente
noticia, sobre todo porque los tres nuevos productos propuestos por Jorge y su equipo
eran tan factibles de desarrollar, ahora el problema era saber por cuál empezar.

Los nuevos productos que se propusieron son:

1. Sal kosher. Se pensó en que este producto se convertiría en un cañonazo

desde su lanzamiento. Si bien el mercado meta era reducido por tratarse
exclusivamente de la comunidad judía en el país (actualmente residen un
promedio de 20,000 judíos en Guatemala, la gran mayoría goza de un alto
poder adquisitivo), los precios serían mayores ya que sería de la única sal
 comestible que cumpliría con las condiciones exigidas por los rabinos para
otorgarle el sello kosher. De inmediato, Raúl formó un equipo interdisciplinario
bien capacitado para dar seguimiento a esta oportunidad de mercado.

2. Sal vitaminada. Durante mucho tiempo, el Ministerio de Salud Pública había estado
solicitando a Redesal que desarrollara un producto con más ingredientes vitamínicos.
Para las autoridades ya no eran suficientes el yodo y el flúor; deseaban que existiera
una sal que llevara muchas vitaminas para favorecer la salud de la población. Este
producto, si bien aseguraría un mercado extenso dadas las necesidades alimenticias y
de salud del país, no sería muy favorable en términos económicos, pues agregar
vitaminas a la sal encarecía el producto, y las condiciones económicas de la población
no han estado, desde hace muchos años, como para comprar una sal comestible cara.
De cualquier forma, Raúl también integró otro equipo interdisciplinario de buen nivel y
le solicitó conclusiones a la brevedad posible.

3. Sal para rociar bebidas. Este especiality fue el que más entusiasmó a Raúl, pues
ofrecía, en el corto plazo, lo que Redesal necesitaba: volumen e ingresos. Una sal para
rociar podría entrar a todos los hogares: las familias tendrían la oportunidad de rociar
los recipientes de bebidas, tal y como son servidas en bares y restaurantes. Además,
se podría utilizar para la preparación de micheladas, una bebida de mucha popularidad
en la cultura guatemalteca.

Raúl decidió comandar personalmente este proyecto y solicitó a Jorge que asistiera a
todas las reuniones y apoyara el proyecto con toda la estrategia de marketing que
fuera necesaria. Lo primero que se hizo fue definir el nuevo producto como una
mezcla de sal con limón, en la que la granulometría de la sal, así como la del limón,
serían iguales pero más fina que la de sal de mesa; esto garantizaría un polvo que
permitiría rociar o escarchar el vaso con una “corona” uniforme. El producto para la
venta se empacaría en recipientes plásticos con una etiqueta termo-formada de 225
gramos y el precio de introducción se estableció en Q13.75; precio muy por arriba de
la sal de mesa (commodity), que por estas fechas se vende a Q4.35 la bolsa de 455
gramos. Finalmente, se decidió que el nombre de marca a utilizar durante la prueba
de mercado sería Vita Sal Limón.
Dado que la sal para rociar o escarchar bebidas se convirtió en la prioridad, una gran
cantidad de recursos de Redesal se comprometieron en el proyecto, y esto permitió
que, a principios de marzo de 2010, Raúl recibiera un lote para realizar pruebas de
ventas y de mercado. La empresa pretendía lanzar el producto previo a la Semana
Santa.

La prueba de mercado se realizó el siguiente fin de semana a la recepción del primer

lote de producción, en hoteles y restaurantes del Puerto de San José y Monterrico. La
prueba se aprovechó no sólo para degustar el producto, sino también para probar
publicidad exterior, por radio y por televisión. El resultado de la degustación fue un
éxito sin precedentes en la empresa. El lunes, los consumidores se desbordaron en
todas las cadenas de autoservicio de la capital en busca del producto, lo que presionó
aún más los tiempos del proyecto, ya de por sí reducidos. En lo referente a la
publicidad, los resultados, aunque buenos, no dejaron el mismo sabor de boca que los
resultados de la degustación de la nueva sal para escarchar, pues los grupos meta la
calificaron como “selectiva, localista y agresiva”.

No obstante los resultados tan favorecedores de la prueba de mercado del producto,

los distribuidores responsables de entregar la sal comestible se mostraban cautelosos
con respecto a la cobertura nacional: le hicieron ver a Raúl que a escala nacional era
otra cosa y le sugirieron que empezara la comercialización de este nuevo producto en
los bares y restaurantes de las ciudad de Guatemala, playas, lugares en los que se
sirven más bebidas rociadas o escarchadas. Sin embargo, los sistemas de inteligencia
de marketing revelaron a Jorge Lemus que dos competidores ya trabajaban su versión
de sal para escarchar bebidas, por lo que se recomendó introducir el nuevo producto
al mercado a finales de marzo, con una estrategia de penetración, y no con una de
descremado como lo sugerían los distribuidores. Las principales cadenas de
autoservicio del país, Paiz, HiperPaiz, La Torre y PriceSmart, llamaban continuamente a
Redesal para preguntar la fecha en que surtiría la nueva sal, debido a que el mercado
meta (1.6 millones de personas) ya la buscaban en el pasillo de las cervezas.

Es evidente que la capacidad de producción de Redesal al momento del lanzamiento

del producto no estaba como para atender a todo el mercado meta. Javier Mansilla
insistía en mantener una cobertura intensiva del producto, temía que las marcas de la
competencia aprovecharan los mercados desatendidos para poder posicionar y
acaparar completamente el mercado. Por lo tanto, resultaba necesario determinar la
mejor combinación de cadenas de autoservicio para iniciar la distribución de la nueva
sal para escarchar bebidas. Cada una de las cadenas representaba una oportunidad
diferente en función de su costo y clientes atendidos:

Prospectos potenciales Costo x

Cadena Costo Clientes % Total cliente
Walmart Q75,000.00 1,152,000 90.00% 1,036,800 Q0.07
La Torre Q68,000.00 432,000 62.50% 270,000 Q0.25
PriceSmart Q60,000.00 256,000 50.00% 128,000 Q0.47
Super 24 Q62,000.00 192,000 40.00% 76,800 Q0.81

Era necesario que Jorge Lemus evaluara las opciones y determinara en base al número
de clientes alcanzables, el porcentaje de clientes alcanzados y el costo, la combinación
de tiendas que debía considerar la empresa durante su etapa de introducción. De
acuerdo al presupuesto disponible, Jorge pensaba ingresar de manera inmediata
únicamente a dos detallistas de autoservicio, la pregunta era a cuáles.

Otro aspecto importante que necesitaba evaluar Jorge, era la manera de llegar a los
clientes departamentales (se estimaba que un 35% de la demanda potencial se
ubicaba en el interior del país, un estimado de 19,200 unidades al mes), a pesar que
Redesal contaba con una flotilla de camiones de varias capacidades que cubrían de
manera eficaz las necesidades del volumen requerida por los clientes; ésta no eran
suficientes para cubrir todos los puntos de venta disponibles en el interior del país, por
lo que regularmente utilizaban una red de 10 distribuidores.

En el año 2008, Redesal pagó por concepto de comisión al distribuidor un 13% de las
ventas. Era de suma importancia evaluar qué opción representaba mayor rentabilidad
para la empresa, si seguir con los distribuidores actuales o distribuir con recursos
propios. Jorge sabía que con recursos propios las ventas podrían incrementarse en un
30%, debido al control directo que se tendría a través de su fuerza de ventas. La
información disponible para su análisis, era la siguiente:
 Vendedores Distribuidores
propios contratados

Ventas de la empresa Unidades 27.429

Ventas del distribuidor Porcentaje 70,00%
Ventas del distribuidor Unidades 19.200
Precio de venta Q Q13,75 Q13,75
Ingreso
total Q ( ) ( )
Margen bruto Porcentaje 45,00% 45,00%
Margen bruto Miles de un ( ) ( )

Comisión Porcentaje 13,00%

Comisiones pagadas Q ( )
Gastos de transporte Q por unidad Q1,30
Gastos de transporte Q ( ) ( )
Gasto de venta por
unidad Q Q0,57
Gastos de venta total Q ( )
Gastos administrativos Q Q25.000,00
Gastos totales Q ( ) ( )
Margen
neto Q ( ) ( )

El análisis era de carácter urgente, pues el lanzamiento del producto estaba

programado para la Semana Santa para aprovechar toda la demanda que generaban
productos de esta categoría en la época de verano. Además, era necesario anticiparse
a la competencia para poder posicionar la marca.

Jorge analizaba la información y sabía que debía decidir en qué cadenas de

supermercados debía colocar el producto para llegar al mayor número de clientes al
menor costo posible y si distribuir al interior a través los recursos propios de la
empresa o contratar distribuidores independientes. Jorge analizaba además la
posibilidad de generar un enfoque diferente de cobertura para maximizar la
rentabilidad en la etapa de lanzamiento. La decisión debía de tomarse ya, Jorge se
reuniría con los directivos en menos de 3 horas. Jorge no dejaba de pensar… ¿Qué
hacer?

Se solicita:

1. Realice una breve introducción al caso.

2. Elabore un análisis FODA Sistémico de la empresa en evaluación.

3. Determine cuál es el problema principal de esta empresa.

4. Establezca los objetivos que persigue con la resolución del problema principal.

5. Establezca 3 alternativas de solución. Identifique pros y contras de cada

alternativa.

6. Defina, de las 3 alternativas de solución, cuál es la toma de decisión.

7. Elabore un plan de acción, tomando en cuenta los siguientes factores: ¿qué?

¿cómo? ¿cuándo? ¿cuánto? ¿quién?

8. Indique bibliografía utilizada.