mediados de 1990 un enérgico industrial argentino, Carlos Rivanieri, creó un imperio

sudamericano de productos químicos especializado en el campo de la producción de fibras

sintéticas. Su método consistía en obtener el control financiero de empresas que ya estaban
operando y permitir que continuaran sus labores sin interferir mayormente en su estructura
y reglas internas, pero exigiendo que cumplieran determinados requisitos de producción y
ventas.
A fines de 1999, el grupo Rivanieri estaba formado por un total de nueve empresas
de varias dimensiones. Todas son productoras de fibras sintéticas y tienen un total
de 7.900 empleados. De acuerdo con una opinión casi universal en el grupo
Rivanieri, las normas internas de cada empresa son muy diferentes entre sí. Un
gerente de planta lo explicó de manera sucinta:”...Somos un conglomerado mal
unido y mal integrado, pero extraordinariamente productivo...”
Debido a un cambio fundamental en las condiciones del mercado y en la estructura fiscal
del país, el señor Rivanieri concluye que llegó el momento de fundir las operaciones de sus
empresas en una sola corporación. Este plan incluirá entre sus objetivos la facultad
de transferir personal de una a otra compañía con base en un sistema de
evaluación de desempeño comparable entre las diversas empresas.
El plan se llevará a cabo en el curso de l año entrante. El Gerente General giró
instrucciones para que usted, Gerente de RR.HH.
presente un plan completo, -sujeto a la aprobación del señor Rivanieri -, en todo lo
referente al campo de la evaluación de desempeño.
1. El personal de Fibras Sintéticas, S.A., está distribuido en no menos de seis
grandes categorías o niveles: operarios de las distintas plantas, técnicos calificados,
personal de oficina, ingenieros, personal de ventas y personal ejecutivo. ¿Recomendaría
usted diferentes técnicas de evaluación para cada categoría? ¿Por qué? ¿Podría recomendar
alguna?
2. Han surgido fuertes rivalidades internas y problemas de relacionamiento, en gran parte
porque los integrantes de las antiguas organizaciones autónomas se resisten a la
incorporación. ¿Qué medidas adoptaría usted para garantizar un máximo de objetividad?
3. Explique que etapas tendrá su plan de evaluación de desempeño.
Respuesta :
1. Si
Porque el método debe ser funcional y apto para cada categoría de trabajadores y en
este caso hay no menos de 6 grandes categorías o niveles.
Recordar que hay categorías muy diferentes que pueden tener conocimientos y/o
sentimientos disímiles respecto a una Evaluación del Desempeño (por ej. algunos
podrán considerarlo una oportunidad para el desarrollo de su
Plan de Carrera y otros verán que su puesto de trabajo peligra)
Por las características intrínsecas de las tares existen diferencias notables entre las
responsabilidades, aptitudes, competencias, etc. entre los distintos niveles (por ej.
ingenieros vs. Operarios)
1.
Operarios
– Escalas Gráficas + Incidentes Críticos
2.
Técnicos calificados
– Frases descriptivas + Incidentes Críticos
3.
Personal de Oficina
– Escalas Gráficas.
4.
Ingenieros
– Evaluación por Objetivos + Autoevaluación.
5.
Personal de Ventas
– EPO
6.
Ejecutivos
– Autoevaluación.
2 –
a) Plantear la política de Evaluación
claramente
,
por escrito
, y con
amplia
divulgación.
b)
Entrenar a los evaluadores
para evitar distorisiones.
c) En los casos que corresponda
definir los Factores
y el
significado de las distintas
ponderaciones.
d) Explicar la importancia de la aplicaci
ón correcta de la Evaluación del Desempeño,
evitando los
prejuicios
,
efecto de halo
,
severidad/condescendencia
,
tendencia
central
, etc.
3 – Etapas:
1. Diferenciar niveles
2. Elegir Método
3. Explicar las causas de la aplicación de
una política de Evaluación del Desempeño.
4. Capacitar evaluadores
5. Establecer el tiempo dedicado a evaluar el Rendimiento
6. Evaluar
7. Ofrecer retroalimentación
8. Instrumentar medidas correctivas frente a procesos erróneos, ineficaces, etc. y ,
motivar y promover las prácticas, usos y costumbres eficientes y funcionales a la
Organización y sus fines