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Que es kanban?

KANBAN es una seal visual que determina cuanto se a consumido y cuanto parar, o cuando hacer un cambio Es una autorizacion para realizar trabajo y reabastecer de materiales

KANBAN significa en japons "etiqueta de instruccin". La etiqueta KANBAN contiene informacin que sirve como orden de trabajo, esta es su funcin principal, en otras palabras es un dispositivo de direccin automtico que nos da informacin acerca de que se va a producir, en que cantidad, mediante que medios, y como transportarlo.

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SISTEMA DE PRODUCION

ASIGNATURA: Sistema de Calidad DOCENTE: Ing. Jorge Pereyra Salazar ALUMNOS: Sampen Crdenas, Katherine 04170045 Mamani Atamari, Jose Luis 04170xxx

Ciudad Universidad, 22 de abril de 2002

RESUMEN

El sistema de produccin Toyota, es un revolucionario sistema adoptado por las compaas Japonesas despus de la crisis petrolera de 1973, la compaa Toyota lo empez a utilizar a principios de los aos 50s y el propsito principal de este sistema es eliminar todos los elementos innecesarios en el rea de produccin (que incluye desde el departamento de compras de materias primas, hasta el de servicio al cliente, pasando por recursos humanos, calidad, finanzas, etc.) y es utilizado para

alcanzar reducciones de costos nunca imaginados y cumpliendo con las necesidades de los clientes a los costos ms bajos posibles.

La increble consistencia de la eficiencia de Toyota es el resultado directo de su excelencia operacional. Toyota ha vuelto la excelencia operacional en un arma estratgica. Esta excelencia operacional est basada en parte en herramientas y mtodos de mejora de la calidad, hechos famosos por Toyota en el mundo de la manufactura, como el Just in time, Kaizen, Kankan. Estas tcnicas ayudaron a esparcir la revolucin de la "Manufactura Esbelta".

Pero las herramientas y tcnicas no son herramientas secretas para transformar un negocio. El xito del uso de estas herramientas se basa en una filosofa de negocio, basado en el entendimiento de la gente y la motivacin humana. Su xito se basa en su habilidad de cultivar liderazgo, equipos, y cultura, inventar estrategias, el construir las relaciones con el proveedor y el mantener una organizacin que aprende.

INTRODUCCIN

El presente trabajo tiene por finalidad mostrar la eficacia del sistema Toyota, el contexto en cual se desarrollo, las ventajas que ofrece as como tambin los problemas implcitos que tiene en su implementacin, todo enfocado desde la perspectiva de LA CALIDAD, aunque al ser visto desde esta perspectiva notamos que no tiene gran diferencia si fuera visto desde otro concepto, es decir los conceptos en el sistema Toyota estn tan interrelacionados que es difcil analizarlos separadamente por que en todo momento esta presente el mejoramiento de la calidad, la eliminacin de los desperdicios, la capacitacin de personal.

La pregunta que surgi durante la investigacin fue Por qu siendo el sistema Toyota uno de los sistemas esbeltos ms admirados que existen es difcil reproducir el sistema? Qu es lo que mueve al sistema y por que Toyota ha podido utilizarlo con tanto xito en muchas planta diferentes, mientras que otros fabricantes de automviles no lo han logrado?

La mayora de los observadores externos consideran que el sistema Toyota es un conjunto de herramientas y procedimientos que saltan a la vista durante un recorrido por una de las plantas. Aun cuando son importantes para el xito del sistema Toyota, no son la clave. Lo que muchos pasan por alto es que por medio del proceso de mejoramiento continuo, Toyota construy una organizacin que aprende en el transcurso de 50 aos.

Los sistemas esbeltos requieren mejoramiento continuo para aumentar la eficiencia y reducir el desperdicio. Toyota cre un sistema que estimula a los empleados a experimentar para encontrar formas mejores de realizar su trabajo. En realidad, Toyota establece todas sus operaciones como "experimentos" y ensear los empleados que todos los niveles a usar el mtodo cientfico de resolucin de problemas.

El sistema Toyota es un excelente ejemplo de un mtodo para disear cadenas de valor conocido como sistemas esbeltos, que son sistemas de operaciones que maximizan el valor agregado de cada una de las actividades de una compaa, mediante la reduccin de los recursos innecesarios y la supresin de los retrasos en las operaciones. Los sistemas esbeltos abarcan una estrategia de operaciones, diseo de procesos, administracin de la calidad, administracin de restricciones, diseo de la distribucin fsica, diseo de la cadena de suministro y administracin de la tecnologa e inventarios de una empresa, y puede usarse tanto en empresa de servicios como manufactureras.

Uno de los sistemas ms populares que incorporan los elementos genricos de los sistemas esbeltos es el sistema justo a tiempo. (JIT, del ingls just in time). La filosofa justo a tiempo es sencilla, pero eficaz: eliminar el desperdicio mediante la reduccin del exceso de capacidad o inventario y la eliminacin de las actividades que no agregan valor. Las metas son producir servicios y productos segn sea necesario y mejorar constantemente los beneficios de las operaciones en trminos de valor agregado. Un sistema JIT organiza los recursos, los flujos de informacin y las reglas de decisin que permiten a una empresa aprovechar los beneficios de los principios JIT.

I.- BREVE RESEA HISTRICA:

Las cuatro fases y momentos clave de la concepcin del sistema Toyota en una perspectiva cronolgica. Fase I (1947-1950): Importacin a la Industria Automotriz de las innovaciones tcnico-organizativas heredadas de la experiencia textil. En este perodo se realizan las primeras innovaciones que tienen por objeto introducir la "automatizacin" en la industria automotriz; la casa Toyota no hace ms que aprovechar el capital de conocimiento prctico adquirido en la rama textil, esfera inicial de actividad de la sociedad. Estas innovaciones requieren de una organizacin y una adaptacin de las plantas, as como otro modo de consumo de la fuerza de trabajo. Estas innovaciones suscitan una intensa actividad de resistencia por parte de los obreros calificados japoneses.

Fase II: El impacto de los aos 1949-1950 y su significacin: aumentar la produccin sin aumentar los efectivos. En el transcurso de este breve perodo se dan tres acontecimientos importantes.

1949: Se da una crisis financiera muy grave que lleva a la sociedad al borde de la quiebra.

Se da una huelga de enorme importancia que termina con despido de 1600 empleados.

En 1950 se desencadena la guerra de Corea; la casa Toyota se encontraba restringiendo la produccin debido a que haba despedido a gran parte de su personal.

Esta situacin de gran demanda de productos por la guerra de Corea es lo que hace que se den grandes innovaciones, ya que la empresa se ve forzada a buscar los medios para realizar la produccin sin tener que recurrir a la contratacin de personal.

Fase III (Los aos cincuenta): La importacin a la fabricacin automotriz de las tcnicas de gestin de existencias en los supermercados estadounidenses: nacimiento del Kan-Ban. El fundador de la casa Toyota confi a Ohno la siguiente reflexin: "lo ideal sera producir justo lo necesario y hacerlo justo a tiempo", Ohno encontrar una especie de primera realizacin en la observacin del sistema de reabastecimiento de los supermercados, tcnica que hasta el momento era de gran importancia para el sector comercial. La inteligencia de Ohno consisti en imaginar que poda trasplantar esta innovacin a la produccin. Podemos decir que en 1962 la mayora de los establecimientos Toyota se encontraban funcionando bajo el mtodo de Kan-Ban.

Fase IV: Extensin del mtodo Kanban a los subcontratistas. De 1962 a despus de 1973 el esfuerzo se dirige a los subcontratistas y abastecedores, al tiempo que el sistema sufre numerosos desarrollos y perfeccionamientos intermitentes. Hay que recordar que tras el impacto petrolero de 1973, Japn

enfrenta un perodo de crecimiento lento. Situacin en la que el mtodo Ohno realiza maravillas ya que desde su origen se concibi para enfrentar situaciones difciles.

En este momento es que se da la introduccin de la robtica en la produccin. Las mquinas reemplazan no solo las capacidades fsicas de los obreros, sino tambin las intelectuales: las mquinas ms tradicionales empezaron a ser comandadas por otras ms complejas, las computadoras. Una de las ventajas de estas mquinas es que pueden ser reprogramadas y adaptadas a la fabricacin de nuevos productos o variaciones de los mismos. Los costos de produccin son cada vez menores y su vida til tambin.

Relaciones laborables en la formacin del sistema Toyota.

Lo primero que hay que entender es que las innovaciones tecnolgicas y la flexibilizacin [1] del sistema de trabajo llevaron a desintegrar la solidaridad obrera.
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Como nos dice Muto Ichiyo el elemento central de este proceso de automatizacin de la clase obrera es la formacin de lo que se llam el "mundo de la empresa", fenmeno crucial para la comprensin del capitalismo japons de posguerra.

El "mundo de la empresa" es una frmula que sirvi para trasladar la competencia nter empresa a la competencia-rivalidad entre los obreros. Por esta razn los obreros estn forzados a compartir la suerte de la empresa. Para romper con las visiones occidentales, que atribuyen a la lealtad de los trabajadores japoneses para con su patronal a una especie de sumisin tradicional, no es otra cosa que el resultado de esta competencia-rivalidad, altamente individualista. Tiene sus fundamentos en estmulos econmicos que nada tienen

que ver con contradicciones culturales. Todo esto hizo que el colectivismo obrero se derrumbe, pero no hay que dejar de decir que fue necesaria la violenta represin para que esto suceda.

Por todas estas cuestiones que venamos enumerando es que vamos a ver que se produce un fuerte desgaste en lo que eran los sindicatos de industria. stos terminan quedando como sindicatos de empresa, que funcionaran segn reglas y procedimientos nuevos, decretados por la patronal.

Tambin se da un sindicalismo integrado: en el sentido que la burocracia sindical de la empresa est constituida segn las lneas jerrquicas de la empresa. Podemos considerar que la actividad sindical se convirti en uno de los pasos que aseguraba la promocin de dirigentes dentro de la casa Toyota. Se da una especie de sindicalismo cooperativo, en el sentido que las reivindicaciones que formula el sindicato integran en gran medida las presiones de rendimientos y rentabilidad que la direccin de la empresa ha impuesto. No hay que perder de vista que si se dio este sindicalismo cooperativo es porque, de algn modo, se vio capaz de garantizar mejoras continuas y sustanciales en las condiciones de vida de los asalariados. En este perodo es cuando se establece de manera ms clara el famoso sistema de "empleo de por vida" y "salario a la antigedad".

"Empleo de por vida": por la situacin particular de posguerra antes mencionada, con una gran carencia de mano de obra especializada y un bajo ndice de desempleo. En condiciones de pleno empleo, trataron de retener al trabajador por medio de la antigedad, una prima al jubilarse y un posible acceso a la vivienda propia.

Al respecto Muto Ichiyo nos dice que el "empleo de por vida" fue un compromiso que firm la patronal con los trabajadores de la Toyota a cambio de que stos aceptaran el despido de 1600 trabajadores. La patronal se comprometa a no despedir hasta su jubilacin si el trabajador aceptaba los nuevos mtodos de organizacin del trabajo que se desarrollan a partir del Crculo de Calidad Total. Este mtodo se extendi a toda la industria y abarca al 30% de los trabajadores japoneses. De todas maneras este empleo de por vida no impide que alguien sea despedido si la empresa as lo cree conveniente. [2] El empleo de por
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vida nunca signific empleo de por vida, sino ms bien un retiro obligatorio a los 55 aos.

Con respecto al salario por antigedad, es un salario en que gran parte de los incrementos se dan por la antigedad activa. Los trabajadores deban integrarse en los Crculos de Calidad, realizar cursos, obtener calificaciones por su mrito, y entonces la antigedad significaba un mayor salario relativo. La patronal de esta forma ataba al obrero a su empresa, ya que si cambiaba de compaa perda la antigedad, que le reportaba los mayores ingresos. Los salarios se tornaron cada vez ms individualizados, estaban ms sometidos a la capacidad del obrero y a su calificacin por la gerencia de personal. Cada empresa tena su propia grilla salarial y no haba escala de salarios comn a toda la industria.

Cuando hablbamos de un posible acceso a la vivienda nos referamos a un prstamo otorgado por una gran firma para adquirir una pequea casa, con la condicin de que el trabajador lo devuelva con su indemnizacin de retiro, cuando logra la edad de jubilacin a los 55 aos. Como podemos deducir, este contrato esta ligando la suerte del obrero a la de la compaa, si l llegara a renunciar, su indemnizacin sera mucho menor que la deuda contrada con la empresa.

II. CARACTERISTICAS DEL SISTEMA TOYOTA EN LOS SERVICIOS Y MANUFACTURA

2.1.- Calidad en el origen

Satisfacer sistemticamente las expectativas del cliente es una caracterstica importante del sistema Toyota. Una manera de alcanzar esta meta consiste en seguir una prctica llamada calidad en el origen, que es un esfuerzo de toda la organizacin por mejorar la calidad de los productos de la empresa, gracias a que los empleados actan como sus propios inspectores de calidad. La meta es que los trabajadores nunca pasa unidades defectuosas al siguiente proceso. Por ejemplo, en una operacin de soldadura realizada en el departamento de antenas de Texas Instruments se registraba una tasa de defectos que flucta entre 0 y 50% diariamente, con un promedio de casi 20%. Como compensacin, los planificadores de produccin aumentaron en tamaos de los lotes, pero con eso slo se incrementaron los niveles inventario y no se obtuvo reduccin alguna en el nmero de elementos defectuosos. Mediante la experimentacin, los ingenieros de la compaa descubrieron que la temperatura del gas era una variable crtica para producir elementos libres de defectos. Posteriormente, elaboraron grficos de control estadstico para qu los utilizaron los operadores del equipo del empresa y, de esta manera, pudieran vigilar y ajustar por s mismos la temperatura del gas. Los rendimientos del proceso mejoraron de inmediato y se estabilizaron en 95%, lo cual permiti que Texas Instruments implementara a la larga un sistema esbelto.

A) Poka Yoke:

Una forma de implementar la calidad en el origen es usar la tcnica poka yoke, o mtodos de comprobacin de errores dirigidos al diseo de sistemas a prueba de fallos que atacan y minimizar los errores humanos. Considrese, por ejemplo, una compaa que fabrica productos modulares. Para usar el mtodo poka yoke, la empresa podra fabricar las diferentes partes del producto modular de tal modo que slo pudieran armarse de una sola manera: la manera correcta. Asimismo, las cajas de embalaje de una compaa podran disearse para empacar el producto slo de cierta forma a fin de minimizar los daos y eliminar todas las probabilidades de error. Los sistemas poka yoke funcionan bien en la prctica.

Algunos autores manejan el poka yoke como un sistema anti-tonto el cual garantiza la seguridad de los usuarios de cualquier maquinaria, proceso o procedimiento, donde se encuentren relacionados, evitando accidentes de cualquier tipo, que originaran piezas mal fabricadas si siguieran en proceso con el consiguiente costo.

Afirmaba Shingo que la causa de los errores estaba en los trabajadores y los defectos en las piezas fabricadas se producan por no corregir aqullos. Consecuente con tal premisa caban dos posibilidades u objetivos a lograr con el Poka-Yoke:

a. Imposibilitar de algn modo el error humano; por ejemplo, los cables para la recarga de bateras de telfonos mviles y dispositivos de corriente continua. b. Resaltar el error cometido, de tal manera que sea obvio para el que lo ha cometido.

Las Tcnicas Poka Yoke pretenden eliminar los defectos en dos posibles estados: a. Antes de que ocurran (PREDICCIN): Se trata de disear mecanismos que avisen al operario cundo se va a cometer un error para que lo evite (ALARMA), que paren la cadena cuando se ha hecho algo mal (PARADA) o que simplemente incorporen nuevos elementos al puesto de trabajo que hagan imposible o difcil un determinado error (CONTROL). b. Una vez ocurridos (DETECCIN): Se trata de disear mecanismos que avisen cuando se ha fabricado un producto defectuoso (ALARMA), que paren la cadena si esto ocurre (PARADA) o que simplemente eviten que ese producto defectuoso pase al siguiente proceso (CONTROL).

Muchas de estas tcnicas hacen posible la inspeccin al 100% incorporando mecanismos econmicos. Por lo tanto, estas tcnicas evitan que se cometan errores humanos en dos mbitos de trabajo: las actividades de produccin (PREDICEN y evitan errores de produccin) y las actividades de supervisin de la produccin (evitan errores de DETECCIN).

B) Tipos de PokaYoke Aunque no hay reglas fijas, sino que todo depende del ingenio de los responsables de los procesos, algunos mecanismos ms habituales son:

Tacos de gua y topes para evitar colocar piezas o herramientas de forma incorrecta.

Alarmas y seales luminosas que avisen de posibles defectos. Conmutadores de lmite para comprobar la posicin de las piezas o si stas se retiran antes de terminar el proceso.

Contadores que midan si se han hecho todas las operaciones a todos los productos.

Listas de chequeo de tareas, para comprobar se han realizado todas las partes del proceso.

C) Implementacin de PokaYoke:

1. Identifique el problema de la operacin o proceso que requiere un Pokayoke (reas donde hay un nmero grande de errores o donde un solo error represente un costo alto) 2. Utilice los 5 porqus o el anlisis causa y efecto para llegar a la causa raz del problema 3. Decida el tipo de PokaYoke a utilizar y tcnica para atacar el problema (puede haber razones tcnicas o econmicas) 4. Disee un PokaYoke adecuado 5. Prubelo para ver si funciona (evite un gasto alto antes de que haya completado este paso) 6. Una vez que ha seleccionado el tipo y tcnica de PokaYoke, asegrese que tiene las herramientas, listas de revisin, software, etc para que funcione correcta y consistentemente 7. Capacite a todos en el como utilizarlo

8. Despus de que este operando por un tiempo (el periodo de tiempo depende de la frecuencia de la actividad) revise el desempeo para asegurarse de que los errores han sido eliminados Otro mtodo para implementar la calidad en el origen en una prctica que los japoneses llaman jidoka y andon, que confiere a las mquinas y a los operarios de las mquinas la capacidad de detectar la ocurrencia de cualquier condicin anormal. Los empleados estn autorizados para pedir ayuda o detener la lnea de produccin en caso necesario. Sin embargo, detener una lnea de produccin puede costar miles de dlares a la compaa por cada minuto que se interrumpa la produccin. Est dems decir que la gerencia debe comprender la enorme responsabilidad que este mtodo implica para los trabajadores y prepararlos como es debido. Hoy en da convivimos con innumerables dispositivos que consideran poka yokes para prevenir errores humanos, muchos pasan completamente desapercibidos. Un clsico es el de las tarjetas de crdito: primero sale la tarjeta, despus el dinero. O el de la llave del coche, que no puede ser extra da hasta que no lo desconectamos:

Los cirujanos ahora tienen la obligacin de poner cada herramienta en un estuche con la forma de la misma, as se evitan olvidos desafortunados dentro del paciente.

Y muchos ms. Algunos, aunque puedan parecer tontos, previenen grandes calamidades como la de la siguiente imagen:

Un ejemplo de millones de dlares perdidos por un error evitable por el poka yoke lo ha ofrecido LA NASA, debido a la colocacin al revs de un interruptor, la sonda Gnesis no abri su paracadas al volver a la tierra y se estrell. Si el interruptor estuviese diseado de forma que fuera imposible de encajar al revs, no se hubiera producido este accidente

2.2.- Lotes de tamao pequeo: En los sistemas esbeltos se usan lotes del tamao ms pequeo posible. Un lote es una cantidad de elementos que se procesan juntos. Los lotes pequeos tienen la ventaja de reducir el nivel promedio del inventario relacin con lotes grandes.

Adems, si se descubre algn elemento defectuoso, los lotes grandes pueden causar retrasos mayores porque el lote entero debe examinarse para encontrar todos los elementos que necesitan volver a elaborarse. Por ltimo, los lotes pequeos ayudan a mantener una carga de trabajo uniforme en el sistema. Los lotes grandes consumen una gran proporcin de la capacidad de las estaciones de trabajo y, por tanto, complican la programacin. Los lotes pequeos pueden intercambiarse con mayor eficacia, lo que permite a los programadores utilizar ms eficientemente la capacidad disponible.

An cuando los lotes pequeos son convenientes para las operaciones, tienen la desventaja de que incrementan la frecuencia de los reajustes de preparacin. Por preparacin se entiende el grupo de actividades necesarias para cambiar o reajustar un proceso entre lotes sucesivos de elementos, lo cual se conoce en ocasiones como permutacin. Tpicamente, una operacin de preparacin tarda el mismo tiempo, independientemente del tamao de lote. En consecuencia, muchos lotes pequeos, en lugar de varios lotes grandes, pueden producir desperdicio en una forma de empleados y equipo ociosos. Los tiempos de preparacin deben ser breves para aprovechar los beneficios de la produccin en lotes pequeos.

Para lograr tiempos de preparacin cortos, a menudo se requiere una estrecha colaboracin entre la funcin de ingeniera, la gerencia y la mano de obra. Por ejemplo, la implementacin de cambiar un troquel en una prensa grande para fabricar partes de un automvil a partir de lminas de metal puede requerir entre 3 y 4 horas de trabajo. En una planta de Honda donde cuatro lneas troquelan todos los paneles exteriores y los principales paneles interiores de la carrocera como parte de la produccin de un automvil, Los equipos trabajaron para hallar la forma de reducir el tiempo que requera la operacin de cambiar de uno a otro de esos enormes troqueles, finalmente el resultado de sus esfuerzos fue que un cambio completo de los troqueles de una prensa gigantesca de 2400 toneladas se realiza ahora en menos de ocho minutos. El objetivo de alcanzar un tiempo de preparacin de un solo dgito significa conseguir que dicho tiempos sea menor a diez minutos.

Algunas tcnicas empleadas para reducir los tiempos de preparacin en la planta mencionada requieren del uso de bandas transportadoras para el almacenamiento de troqueles, la movilizacin de los troqueles grandes por medio de gras, la simplificacin de dichos troqueles, la aplicacin de controles en las mquinas, el uso de microcomputadoras para introducir y posicionar automticamente el trabajo, y la preparacin de los cambios requeridos para el siguiente trabajo mientras el anterior an se est procesando.

2.3.- Componentes y mtodos de trabajo estandarizados: En operaciones de servicio altamente repetitivas, se pueden ganar grandes eficiencias y se analizan los mtodos de trabajo y se documentan las mejoras para que todos los empleados los sigan. Por ejemplo, UPS monitorea sistemticamente sus mtodos de trabajo y los revisa siempre que es necesario para mejorar el servicio. En la manufactura, la estandarizacin de componentes, tambin conocida como uso de partes en comn o modularidad, favorece la repetibilidad. Por ejemplo, una empresa que produce 10 productos a partir de 1000 componentes diferentes podra redisear dichos productos de manera que estuvieran constituidos por slo 100 componentes diferentes, aunque con mayores requisitos diarios. Puesto que ahora los requisitos por componentes se incrementan, lo mismo suceder con la repetibilidad; es decir, cada trabajador tendr que realizar todos los das y con mayor frecuencia que antes una tarea o mtodo de trabajo estandarizado. La productividad tiende a aumentar porque, en virtud del mayor nmero de repeticiones, los trabajadores aprenden a realizar sus tareas con ms eficiencia. La estandarizacin de los componentes y los mtodos de trabajo ayuda a la empresa alcanzar los objetivos de alta productividad e inventarios bajos de un sistema esbelto.

2.4.- Vnculos estrechos con los proveedores Debido a que los sistemas esbeltos operan con niveles bajos inventario o poca holgura de capacidad, las empresas que los implementar necesitan mantener relaciones estrechas con los proveedores. Los embarques de artculos deben ser frecuentes, con tiempos de entrega cortos, puntualidad en entrega y alta calidad. Un contrato puede requerir que el proveedor entregue los bienes en la fabricar hasta varias veces al da. Los gerentes de compras tienen tres maneras de fortalecer los vnculos de la compaa con sus proveedores: reducir el nmero de proveedores, usa proveedores locales y mejorar sus relaciones con ellos

Tpicamente, una de las primeras medidas que se toman cuando se implementa un sistema esbelto consiste en reducir el nmero de proveedores. Xerox, por ejemplo, redujo el nmero de sus proveedores de 5000 a solo 300. Este enfoque ejerce mucha presin sobre los proveedores, pues los obliga a entregar puntualmente componentes de alta calidad. En compensacin, los usuarios de sistemas esbeltos amplan sus contratos con esos proveedores y les proporcionan informacin fidedigna sobre sus pedidos futuros, con la debida anticipacin. Adems, permite que sus proveedores participen en las fases iniciales del diseo de los productos, para no tener problemas cuando la produccin comience. Adems, trabajan con los vendedores de sus proveedores para tratar de establecer flujos e inventarios sincronizados en toda la cadena de suministro.

Los fabricantes que usan sistemas esbeltos suelen recurrir a proveedores locales. La proximidad geogrfica significa que la compaa puede reducir la necesidad de adquirir inventarios de seguridad. Las empresas que no cuentan con proveedores en sus cercanas tienen que depender de un sistema de entrega de proveedores cuidadosamente ajustado. Por ejemplo, New United Motor Manufacturing, la

empresa conjunta de GM y Toyota establecida en California, cuenta con proveedores en Indiana, Ohio y Michigan. Por medio de un sistema muy bien coordinado, en el cual intervienen ferrocarriles y camiones de remolque para transporte de vehculos, los proveedores logran entregar diariamente el nmero preciso de partes necesarias para la produccin de un da.

Los usuarios de sistemas esbeltos tambin saben que es esencial adoptar una actitud de cooperacin con los proveedores. La filosofa de los sistemas esbeltos es buscar la forma de mejorar la eficacia y reducir los inventarios a lo largo de toda la cadena de suministro. La estrecha colaboracin entre las compaas y sus proveedores es una situacin en la que todos ganan. Por ejemplo, una mejor comunicacin acerca de las necesidades de componentes permite alcanzar una mayor eficacia en la planificacin del inventario y en la programacin de entrega de mercancas por los proveedores, con los cuales stos incrementan sus mrgenes de utilidad. A su vez, los clientes tienen la posibilidad de negociar precios ms bajos de los componentes. No es posible establecer y mantener relaciones estrechas con los proveedores si las compaas los consideran como adversarios cada vez que negocian un contrato. En cambio, deberan entender que los proveedores son sus socios son negocios y que, en virtud de esto, ambas partes les conviene mantener una relacin lucrativa a largo plazo.

2.5.- Mano de obra flexible: Los trabajadores en sistemas de mano de obra flexible reciben capacitacin para desempear varias funciones. Una de las ventajas de la flexibilidad es la capacidad de transferir trabajadores de una estacin de trabajo a otra para ayudar a aliviar los cuellos de botella en cuanto stos se presentan. Sin necesidad de recurrir a "colchones" de inventario (ste es un aspecto importante del flujo uniforme de sistemas esbeltos). Adems, puede realizar el trabajo de sus compaeros que estn enfermos o de vacaciones. Aunque asignar trabajadores a tareas que no realizan

habitualmente disminuye temporalmente la eficiencia, cierto grado de rotacin en los puestos tiende a aliviar el aburrimiento y reanimar los trabajadores.

Cuanto ms personalizado ser servicio o producto, tanto mayor ser la necesidad de la empresa de contar con trabajadores calificados que dominan varias habilidades. Por ejemplo, los talleres de preparacin de aparatos estereofnicos necesitan personal ampliamente capacitado que pueda identificar una gran variedad de problemas de los componentes cuando el cliente lleva la unidad defectuosa al taller y que sea capaz de reparar la unidad. Tambin, los diseos de trastienda, como las operaciones de procesamiento de la correspondencia en una oficina de correos grande, tienen empleados con puestos definidos de manera ms limitada a causa del carcter repetitivo de las tareas que deben realizar. Estos empleados no tienen que adquirir muchas habilidades alternativas. En situaciones como la del departamento de antenas de Texas Instruments, para transferir trabajadores a otros puestos se necesita capacitacin intensa y costosa.

2.6.- Automatizacin: La automatizacin desempea un papel importante en sistemas esbeltos y es la clave de las operaciones de bajo costo. El dinero que queda disponible a causa de las reducciones del inventario u otras deficiencias se puede invertir en automatizacin para abatir los costos. Por supuesto, los beneficios son ms utilidades, mayor participacin de mercado (porque la empresa reduce sus precios) o ambas cosas. La automatizacin puede desempear una funcin decisiva cuando se trata de proporcionar servicios esbeltos. Por ejemplo, los bancos ofrecen cajeros automticos que proporcionan varios servicios bancarios las 24 horas del da. Sin embargo, la automatizacin debe plantearse con mucho cuidado. Muchos gerentes creen que si un poco de automatizacin es bueno, una cantidad mayor ser mejor. No obstante, no siempre ocurre si. Cuando GM inaugur Buick City; por ejemplo, instal 250 robots, algunos de ellos provistos de sistemas de visin para montar parabrisas. Desafortunadamente, los robots no lograban "ver" los vehculos negros y

siempre los pasaban por alto. A fin de cuentas, el problema resolvi con un nuevo software. No obstante, la direccin de GM descubri que los seres humanos eran capaces de hacer algunos trabajos mejor que los robots y reemplaz a 30 de ellos por seres humanos.

2.7.- Mantenimiento preventivo: Por el hecho de que los sistemas esbeltos hacen hincapi en los grupos de trabajo cuidadosamente ajustados, poca holgura de la capacidad y escasa presencia de inventarios de "colchn" entre las estaciones de trabajo, cualquier tiempo ocioso de las mquinas que no haya sido planeado suele ocasionar trastornos. Con mantenimiento preventivo es posible reducir la frecuencia y duracin del tiempo ocioso de las mquinas. Despus de haber realizado las actividades habituales de mantenimiento, el tcnico puede efectuar pruebas en otras partes de la maquinaria que podra ser necesario sustituir. La sustitucin de las partes durante los tiempos de mantenimiento regularmente programados es ms sencilla y rpida que tratar de reparar las averas en una mquina durante perodos de produccin. El mantenimiento se realiza de acuerdo con un programa que establece un punto de equilibrio entre el costo del programa de mantenimiento preventivo y los riesgos y costos que implicara la descompostura de una mquina. El mantenimiento preventivo de rutina es importante para las empresas de servicios que dependen en gran medida de la maquinaria. Por ejemplo, los juegos de Walt Disney World necesitan mantenimiento preventivo de rutina para evitar que se descompongan y que los clientes puedan resultar lastimados.

Otra tctica consiste en hacer que los trabajadores sern responsables del mantenimiento habitual de sus respectivos equipos e inculcar en ellos el orgullo de tener siempre sus mquinas en ptimas condiciones. Sin embargo, esta tctica suele limitarse las tareas de limpieza en general, lubricacin superficial y ajustes menores. Para el debido mantenimiento de mquina de alta tecnologa se requieren especialistas capacitados. Sin embargo, la correcta realizacin de las operaciones

de mantenimiento, aunque sean muy sencillas, permite avanzar considerablemente hacia la meta de mejorar el rendimiento de las mquinas.

3. Metodologia de las 5 S mayor productividad mejor lugar de trabajo

3.1 . Introduccin a la metodologa de las 5 S

La metodologa descrita en este documento puede ayudarle a realizar en su organizacin numerosas mejoras a bajo coste. Invierta unos minutos en leer, evale la situacin en la que se encuentra su organizacin y decdase a mejorar.

A la hora de planificar la mejora de nuestras organizaciones frecuentemente nos vemos atrados slo por soluciones complejas. Hablar de organizar, ordenar y limpiar puede ser considerado por muchos como algo trivial o demasiado simple. Son conceptos que asociamos al mbito domstico y nunca al empresarial. Sin embargo, estos tres conceptos tan sencillos en una primera impresin, son el primer paso que debe dar cualquier organizacin en su proceso de mejora y una premisa

bsica e imprescindible para aumentar la productividad y obtener un entorno seguro y agradable.

Cuando se infravaloran las actividades de Organizacin, Orden y Limpieza se desaprovecha una excelente oportunidad de mejora. Adoptando un plan sistemtico de gestin que mantenga y mejore continuamente la Organizacin, el Orden y la Limpieza, se consigue de forma inmediata una mayor productividad y un mejor lugar de trabajo.

3.2. Para qu son la 5 S?

Para cualquier tipo de organizacin, ya sea industrial o de servicios, que desee iniciar el camino de la mejora continua. Las 5S son universales, se pueden aplicar en todo tipo de empresas y organizaciones, tanto en talleres como en oficinas, incluso en aquellos que aparentemente se encuentran suficientemente ordenados y limpios.

SIEMPRE SE PUEDEN EVITAR INEFICIENCIAS, EVITAR DESPLAZAMIENTOS, Y ELIMINAR DESPILFARROS DE TIEMPO Y ESPACIO.

3.3. Cul es su objetivo?

Mejorar y mantener las condiciones de organizacin, orden y limpieza en el lugar de trabajo.

No es una mera cuestin de esttica. Se trata de mejorar las condiciones de trabajo, de seguridad, el clima laboral, la motivacin del personal y la eficiencia y, en consecuencia.

LA CALIDAD, LA PRODUCTIVIDAD Y LA COMPETITIVIDAD DE LA ORGANIZACIN.

3.4. Qu son las 5 S?

Las operaciones de Organizacin, Orden y Limpieza fueron desarrolladas por empresas japonesas, entre ellas Toyota, con el nombre de 5S. Se han aplicado en diversos pases con notable xito. Las 5S son las iniciales de cinco palabras japonesas que nombran a cada una de las cinco fases que componen la metodologa:

SEIRI Organizacin

Consiste en identificar y separar los materiales necesarios de los innecesarios y en desprenderse de stos ltimos.

SEITON Orden

Consiste en establecer el modo en que deben ubicarse e identificarse los materiales necesarios, de manera que sea fcil y rpido encontrarlos, utilizarlos y reponerlos.

SEISO Limpieza

Consiste en identificar y eliminar las fuentes de suciedad, asegurando que todos los medios se encuentran siempre en perfecto estado de salud.

S E I K E T S U- Control visual

Consiste en distinguir fcilmente una situacin normal de otra anormal, mediante normas sencillas y visibles para todos.

S H I T S U K E- Disciplina y habito

Consiste en trabajar permanentemente de acuerdo con las normas establecidas.

Las tres primeras fases - ORGANIZACIN, ORDEN Y LIMPIEZA - son operativas.

La cuarta fase - CONTROL VISUAL - ayuda a mantener el estado alcanzado en las fases anteriores - Organizacin, Orden y Limpieza - mediante la estandarizacin de las prcticas.

La quinta y ltima fase - DISCIPLINA Y HBITO permite adquirir el hbito de su prctica y mejora continua en el trabajo diario.

Las CINCO FASES componen un todo integrado y se abordan de forma sucesiva, una tras otra.

3.5. Cmo se podran definir las 5 S?

Como un estado ideal en el que:

- los materiales y tiles innecesarios se han eliminado, - todo se encuentra ordenado e identificado, - se han eliminado las fuentes de suciedad, - existe un control visual mediante el cual saltan a la vista las desviaciones o fallos, y - todo lo anterior se mantiene y mejora continuamente.

3.6. Qu son las 5 S?

- Las 5S no son los ZAFARRANCHOS DE LIMPIEZA que se o rganizan ante la visita del Consejo de Administracin, polticos, clientes importantes o auditore s .

- Las 5S no son UNA CUESTIN DE ESTTICA sino de funcionalidad y eficacia.

3.7. Qu beneficios aportan las 5 S?

Aportan diversos beneficios. Vamos a sealar tres:

- La implantacin de las 5S se basa en el trabajo en equipo. Permite involucrar a los trabajadores en el proceso de mejora desde su conocimiento del puesto de trabajo. Los trabajadores se comprometen. Se valoran sus aportaciones y conocimiento.

LA MEJORACONTINUA SE HACE UNA TAREA DE TODOS.

- Manteniendo y mejorando asiduamente el nivel de 5S conseguimos una MAYOR PRODUCTIVIDAD que se traduce en:

- Menos productos defectuosos. - Menos averas. - Menor nivel de existencias o inventarios. - Menos accidentes. - Menos movimientos y traslados intiles. - Menor tiempo para el cambio de herramientas.

- Mediante la Organizacin, el Orden y la Limpieza logramos un MEJOR LUGAR DE TRABAJO para todos, puesto que conseguimos: - Ms espacio. - Orgullo del lugar en el que se trabaja. - Mejor imagen ante nuestros clientes. - Mayor cooperacin y trabajo en equipo. - Mayor compromiso y responsabilidad en las tare a s . - Mayor conocimiento del puesto.

3.8 . Comentarios de quienes han aplicado esta metodologa

J. ANGEL LPEZ GARAY. Gerente de la empresa MONROE.

El principal beneficio obtenido tras la aplicacin de las 5S en MONROE es la motivacin de todas las personas que han participado en el proyecto. Ha aumentado su credibilidad en la empresa. Los trabajadores se han hecho partcipes de un proyecto comn de empresa, la empre s a incorpora sus ideas y se ha creado una rueda de entusiasmo.

Ahora se cuida y se mima el puesto de trabajo.

D. MANUEL QUEVEDO. Responsable de Desarrollo Tecnolgico de Mondragn Corporacin Cooperativa.

Las 5S constituyen la plataforma bsica para implantar desde el puesto de trabajo la Calidad Total y poder acometer desde ah otras metodologas de gestin. Las 5S deben estar perfectamente afianzadas si no se quiere volver atrs al afrontar cualquier otra metodologa.

3.9. Organizacin

EST APROVECHADO EL ESPACIO EN SU ORGANIZACIN O EMPRESA AL MXIMO, DE MANERA EFICIENTE Y RACIONAL?

TODO EL MUNDO TIENE EL MATERIAL DOCUMENTACIN Y HERRAMIENTAS - NECESARIO PARA DESARROLLAR SU LABOR?

Organizar es identificar, clasificar, separar y eliminar del puesto de trabajo todos los materiales innecesarios, conservando todos los materiales necesarios que se utilizan.

3.10. Orden

ENCUENTRA CUALQUIER HERRAMIENTA O DOCUMENTO EN MENOS DE 30 SEGUNDOS Y SIN NECESIDAD DE DESPLAZARSE DE SU PUESTO DE TRABAJO O DE PREGUNTAR A OTROS?

Ordenar es establecer la manera en que los materiales necesarios deben ubicarse e identificarse para que cualquiera pueda encontrarlos, usarlos y reponerlos de forma rpida y fcil. Con una correcta UBICACIN se consigue

UN LUGAR PARA CADA COSA Y CADA COSA EN SU LUGAR.

Mediante la IDENTFICACIN se establece un lenguaje comn:

UN NOMBRE PARA CADA COSA Y CADA COSA CON UN SOLO NOMBRE.

3.11. Limpieza

HA HABIDO EN SU EMPRESA AVERAS EN LA MAQUINARIA POR FALTA DE LIMPIEZA?

SE VE OBLIGADO A DEDICAR ALGUNA JORNADA A LIMPIAR EN VEZ DE TRABAJAR NORMALMENTE?

3.12. Control visual

El Control Visual consiste en distinguir fcilmente una situacin normal de otra que no lo es, mediante una norma visible para todos a travs de dispositivos y soportes visuales (manmetros, contadores, marcas que denotan la ausencia de una herramienta o el agotamiento de un material).

Para que el Control Visual sea eficaz requiere que se establezca tambin cmo actuar en caso de desviacin.

El Control Visual ayuda a mantener las tres fases anteriores. Es un control por excepcin, que permite identificar con rapidez las situaciones o el funcionamiento no normal.

3.13. Disciplina y habito

EST SU LUGAR DE TRABAJO MEJOR ORGANIZADO, MS LIMPIO Y ORDENADO QUE HACE UN AO?

Disciplina y Hbito consiste en trabajar permanentemente de acuerdo con las normas establecidas, asumiendo el compromiso de todos para mantener y mejorar el nivel de Organizacin, Orden y Limpieza en la actividad diaria. En el contexto de las 5S el trmino DISCIPLINA no implica una obligacin impuesta por otros.

DISCIPLINA ES ACTUAR DE ACUERDO A LO QUE SE HAYA ACORDADO ENTRE TODOS POR PROPIA CONVICCIN. El HBITO se crea mediante la actuacin repetida siguiendo las normas. La prctica constante, refuerza los hbitos correctos.

Si no hay disciplina y no se adquieren los hbitos correctos, por no seguir las normas y procedimientos diseados en cada fase, todo el trabajo y esfuerzo

personal realizado durante la implantacin de las cuatro primeras S habr servido de muy poco.

PUEDE ALGUIEN AJENO A UN DEPA RTAMENTO O SECCIN DE SU ORGANIZACIN O EMPRESA VER QUE ALGO NO EST UBICADO O NO FUNCIONA CORRECTAMENTE?

SI ESTA PERSONA DETECTA UNA SITUACIN INCORRECTA TIENE LAS INDICACIONES NECESARIAS Y SUFICIENTES PARA ACTUAR EN CONSECUENCIA SIN DEPENDER DE OTRAS PERSONAS?

Se volver a la situacin anterior en cuestin de meses o quiz de semanas. Se habr perdido una excelente oportunidad de mejora, con el consiguiente desnimo de todos. Esta fase de Disciplina y Hbito es importante y absolutamente necesaria para mantener las anteriores.

4. JUST IN TIME El mtodo productivo JIT surge en las empresas japonesas, y lo hace principalmente como una posible solucin a uno de los mayores problemas subyacentes en la nacin nipona: el ahorro de espacio.

En una nacin pequea como Japn, el bien ms preciado es sin lugar a duda el espacio fsico. Por ello, uno de los pilares de la nueva filosofa fue precisamente el ahorro de espacio, la eliminacin de desperdicios y, en conclusin, la eliminacin de la carga que supone la existencia del inventario.

Adems, la historia tiene su propia aportacin a la innovacin del JIT:

Si en la dcada de los 50 el avance tecnolgico y el desarrollo industrial eran propiedad casi exclusiva de los Estados Unidos de Amrica, debido en gran parte a su victoria en la II Guerra Mundial, la cual perjudic enormemente a la nacin nipona, en la dcada de los 80, esta tendencia se invirti hacia el que fue su gran enemigo en la guerra: Japn.

El avance de la electrnica y otros grandes sectores industriales relacionados con las ms florecientes industrias se asentaron en aquel pas debido en gran parte a las favorables condiciones econmicas y laborales en las empresas niponas. Pero el nacimiento de un gran nmero de empresas, casi todas ellas relacionadas con los mismos sectores tecnolgicos provoc la aparicin de una feroz competencia. La lucha por la supremaca mundial se enfoc entonces hacia aspectos que nunca antes haban tenido tanta importancia: La innovacin. El gran nmero de empresas provoc la aparicin casi simultnea de productos similares fabricados por diferentes empresas, reduciendo as la cuota de mercado y, por lo tanto, los beneficios. Las empresas deban ser superiores a sus competidoras, y lo deban ser en aquellos aspectos que a nadie antes se le haban ocurrido. Las empresas japonesas fueron las primeras en enfocar sus productos e innovaciones en esta direccin. Para ello, deban de ser las mejores en innovacin de nuevos productos, pero adems deban ser las ms rpidas, para evitar que la competencia redujera su margen de beneficios.

Pero el avance tecnolgico impidi que aumentara la diferencia de tiempo desde que se lanzaba el nuevo producto hasta que los competidores lo "reproducan". Por

lo tanto, se deba buscar un nuevo mtodo para seguir innovando pero aumentando el margen de beneficios. Y precisamente sta ser la filosofa de la innovacin que estamos tratando: el JIT. Rpidamente, las empresas que lo implantaron, todas ellas japonesas, consiguieron resolver dos problemas a la vez: la falta de espacio fsico y la obtencin del mximo beneficio: "reduccin de inventarios y eliminacin de prcticas desperdiciadoras". Las primeras empresas que implantaron este mtodo productivo, TOYOTA y KAWASAKI, se convirtieron rpidamente en lderes mundiales en su sector. La eficacia del JIT las llev rpidamente a mejorar y perfeccionar su filosofa, la cual pas a afectar a todos los mbitos de la empresa, y no solo a la produccin: Personal laboral, Direccin,...

4.1 DEFINICIN

Just in time (JIT), literalmente quiere decir Justo a tiempo. Es una filosofa que define la forma en que debera optimizarse un sistema de produccin.

Se trata de entregar materias primas o componentes a la lnea de fabricacin de forma que lleguen justo a tiempo a medida que son necesarios. El JIT no es un medio para conseguir que los proveedores hagan muchas entregas y con absoluta puntualidad para no tener que manejar grandes volmenes de existencia o componentes comprados, sino que es una filosofa de produccin que se orienta a la demanda. La ventaja competitiva ganada deriva de la capacidad que adquiere la empresa para entregar al mercado el producto solicitado, en un tiempo breve, en la cantidad requerida. Evitando los costos que no producen valor aadido tambin se obtendrn precios competitivos.

Con el concepto de empresa ajustada hay que aplicar unos cuantos principios directamente relacionados con la Calidad Total. El concepto parece sencillo. Sin embargo, su aplicacin es compleja, y sus implicaciones son muchas y de gran alcance.

2. Beneficios Del Justo A Tiempo

Disminuyen las in versiones para mantener el inventario. Aumenta la rotacin del inventario. Reduce las perdidas de material. Mejora la productividad global. Bajan los costos financieros. Ahorro en los costos de produccin. Menor espacio de almacenamiento. Se evitan problemas de calidad, problemas de coordinacin, proveedores no confiables.

Racionalizacin en los costos de produccin. Obtencin de pocos desperdicios. Conocimiento eficaz de desviaciones. Toma de decisiones en el momento justo. Cada operacin produce solo lo necesario para satisfacer la demanda. No existen procesos aleatorios ni desordenados. Los componentes que intervienen en la produccin llegan en el momento de ser utilizados.

2. CARACTERSTICAS PRINCIPALES

El JIT tiene 4 objetivos esenciales:

Poner en evidencia los problemas fundamentales. Eliminar despilfarros. Buscar la simplicidad. Disear sistemas para identificar problemas.

Los 4 pilares del JIT

Estos principios forman una estructura alrededor de la cual podemos formular la aplicacin del sistema JIT.

4.3.1 Poner en evidencia los problemas fundamentales Para describir el primer objetivo de la filosofa JIT los japoneses utilizan la analoga del mar de las existencias.

El nivel del ro representa las existencias y las operaciones de la empresa se visualizan como un barco. Cuando una empresa intenta bajar el nivel del ro, en otras palabras, reducir el nivel de las existencias, descubre rocas, es decir, problemas. Hasta hace poco, cuando estos problemas surgan en algunas empresas, la respuesta era aumentar las existencias para tapar el problema.

Mar de Existencias:

En la siguiente tabla se muestran algunos de los dems problemas y soluciones JIT.

TABLA 1. Problemas y soluciones JIT vs. Sistema Tradicional

PROBLEMA (ROCAS)

SOLUCIN TRADICIONAL

SOLUCIN JIT

Mquina poco fiable Zonas con cuellos de botella Tamaos de

Stock de seguridad grande Produccin por lotes. Sistema de empujar Push Operarios

Cero inventarios. Produccin pieza a pieza. Sistema de halar Pull

lote grandes Plazos de fabricacin largos Calidad deficiente.

especializados. Control de calidad por muestreo. Programacin mejor y ms compleja. Almacenar. Acelerar algunos pedidos en base a prioridades. Aumentar los controles. Alta distribucin de planta. Departamentalizacin.

Mejorar la fiabilidad Aumentar la capacidad y la polivalencia de los operarios y mquinas. Control de calidad en la fuente. Reducir el tiempo de Preparacin. Reducir esperas, etc., mediante sistema de Arrastre. Mejorar los procesos y/o proveedores. Baja distribucin de planta.

La siguiente imagen ilustra la diferencia entre el enfoque tradicional y el enfoque JIT.

Enfoques respecto a mquinas poco fiables

4.3.2 Eliminar despilfarros Eliminar despilfarros implica eliminar todas las actividades que no aaden valor al producto con lo que se reduce costos, mejora la calidad, reduce los plazos de fabricacin y aumenta el nivel de servicio al cliente. En este caso el enfoque JIT consiste en:

Hacerlo bien a la primera. El operario asume la responsabilidad de controlar, es decir, el operario trabaja en autocontrol.

Garantizar el proceso mediante el control estadstico (SPC). Analizar y prevenir los riesgos potenciales que hay en un proceso. Reducir stocks al mximo.

4.3.3 En busca de la simplicidad El JIT pone mucho nfasis en la bsqueda de la simplicidad, basndose en el hecho de que es muy probable que los enfoques simples conlleven una gestin ms eficaz.

El primer tramo del camino hacia la simplicidad cubre 2 zonas:


Flujo de material Control de estas lneas de flujo

Un enfoque simple respecto al flujo de material es eliminar las rutas complejas y buscar lneas de flujo ms directas, si es posible unidireccionales. Otro es agrupar los productos en familias que se fabrican en una lnea de flujo, con lo que se facilita la gestin en clulas de produccin o minifactoras. La simplicidad del JIT tambin se aplica al manejo de estas lneas de flujo. Un ejemplo es el sistema Kanban, en el que se arrastra el trabajo.

4.3.4 Establecer sistemas para identificar los problemas Con los sistemas de arrastre / kanban se sacan los problemas a la luz. Otro ejemplo es el uso del control de calidad estadstico que ayuda a identificar la fuente del problema. Con el JIT cualquier sistema que identifique los problemas se considera beneficioso y cualquier sistema que los enmascare, perjudicial. Si realmente queremos aplicar el JIT en serio tenemos que hacer 2 cosas:

Establecer mecanismos para identificar los problemas Estar dispuestos a aceptar una reduccin de la eficiencia a corto plazo con el fin de obtener una ventaja a largo plazo.

2. IMPLANTACIN La implantacin del JIT se puede dividir en cinco fases. 4.4.1 Primera fase: Cmo poner el sistema en marcha?

Esta primera fase establece la base sobre la cual se construir la aplicacin. La aplicacin JIT exige un cambio en la actitud de la empresa, y esta primera fase ser determinante para conseguirlo. Para ello ser necesario dar los siguientes pasos:

Comprensin bsica. Anlisis de costo/beneficio.


Compromiso. Decisin si/no

para poner en prctica el JIT.

Seleccin del

equipo de proyecto para el JIT.

Identificacin

de la planta piloto.

4.4.2 Segunda fase: Mentalizacin, clave del xito

Esta fase implica la educacin de todo el personal. Se le ha llamado clave del xito porque si la empresa escatima recursos en esta fase, la aplicacin resultante podra tener muchas dificultades. Un programa de educacin debe conseguir dos objetivos:

Debe proporcionar una comprensin de la filosofa del JIT y su aplicacin en la industria.

El programa debe estructurarse de tal forma que los empleados empiecen a aplicar la filosofa JIT en su propio trabajo. No debemos confundir esta etapa de la educacin con la formacin. Educacin significa ofrecer una visin ms amplia, describir cmo encajan los elementos entre s. La formacin, en cambio, consiste en proporcionar un conocimiento detallado de un aspecto determinado.

4.4.3 Tercera fase: Mejorar los procesos El objetivo de las dos primeras fases es ofrecer el entorno adecuado para una puesta en prctica satisfactoria del JIT. La tercera fase se refiere a cambios fsicos del proceso de fabricacin que mejorarn el flujo de trabajo. Los cambios de proceso tienen tres formas principales:

Reducir el tiempo de preparacin de las mquinas. Mantenimiento preventivo. Cambiar a lneas de flujo.

El tiempo de preparacin es el tiempo que se tarda en cambiar una mquina para que pueda procesar otro tipo de producto. Para mejorar estos tiempos se utilizan herramientas como el SMED (cambio rpido de produccin). Un tiempo de preparacin excesivo es perjudicial por dos razones principales.

En primer lugar, es un tiempo durante el cual la mquina no produce nada, de modo que los tiempos de preparacin largos disminuyen el rendimiento de la mquina. En segundo lugar, cuanto ms largo es, ms grande tendera a ser el tamao de lote, ya que, con un tiempo de preparacin largo, no resulta econmico producir lotes pequeos. Con los lotes grandes llegan los inconvenientes del alargamiento de los plazos de fabricacin y aumento de los niveles de existencias. A medida que disminuyen los niveles de existencias en una aplicacin JIT, las mquinas poco fiables son cada vez ms problemticas.

La reduccin de los stocks de seguridad significa que si una mquina sufre una avera, les faltar material a las mquinas siguientes. Para evitar que esto suceda, la aplicacin JIT deber incluir un programa de mantenimiento preventivo para ayudar a garantizar una gran fiabilidad del proceso. Esto se puede conseguir delegando a los operarios la responsabilidad del mantenimiento rutinario. El flujo de trabajo a travs del sistema de fabricacin puede mejorar sustituyendo la disposicin ms tradicional por lneas de flujo (normalmente en forma de U). De esta forma el trabajo puede fluir rpidamente de un proceso a otro, ya que son adyacentes, reducindose as considerablemente los plazos de fabricacin.

4.4.4 Cuarta fase: Mejoras en el control La forma en que se controle el sistema de fabricacin determinar los resultados globales de la aplicacin del JIT. El principio de la bsqueda de la simplicidad proporciona la base del esfuerzo por mejorar el mecanismo de control de fabricacin:

Sistema tipo arrastre. Control local en vez de centralizado. Control estadstico del proceso. Calidad en el origen (autocontrol, programas de sugerencias, etc.).

4.4.5 Quinta fase: Relacin cliente-proveedor Constituye la fase final de la aplicacin del JIT. Hasta ahora se han descrito los cambios internos cuya finalidad es mejorar el proceso de fabricacin. Para poder continuar el proceso de mejora se debe integrar a los proveedores externos y a los clientes externos. Esta quinta fase se debe empezar en paralelo con parte de la fase 2 y con las fases 3 y 4, ya que se necesita tiempo para discutir los requisitos del JIT con los proveedores y los clientes, y los cambios que hay que realizar requieren tiempo.

Es importante la seleccin de proveedores en base a criterios logsticos (entre otros).Con el JIT, el resultado neto es un aumento de la calidad, un suministro a ms bajo coste, entrega a tiempo, con una mayor seguridad tanto para el proveedor como para el cliente.

El siguiente mapa, nos muestra un diagrama de Cmo lograr la produccin, se basa en el usado por la planta Hewlett-Packard, para lograr su programa JIT.

4.5 IMPACTO ECONOMICO DEL JIT El impacto econmico del modelo justo a tiempo se puede analizar desde los siguientes puntos de vista generales:

El costo del producto. La ventaja que ofrece la aplicacin del JIT es tener especializada la produccin por producto p por grupos de productos, as es ms fcil imputarle los costos al producto.

Mantenimiento del inventario. Formas en que el JIT plantea las maneras de tener un mnimo inventario cumpliendo con las necesidades que la empresa requiere:

Negociar contratos de largo plazo con unos pocos proveedores locales. Seleccionar proveedores que estn lo ms cercano posible a la planta de produccin.

Comprar a empresas que garanticen la calidad de las materias suministradas. Exigir cumplimiento en la entrega de materiales por parte de los vendedores. Buscar el mayor rendimiento en las transacciones empresariales. Minimizar el costo de manutencin de las materia primas. Evitar al mximo el desperdicio.

5. Kamban Los japoneses se refieren al Kanban como un sistema simple de partes en movimiento que depende de las tarjetas y de los contenedores para llevar las partes a la estacin de trabajo. La tarjeta que es parte importante de la representacin visual, o control visual.

El concepto principal es el de que el surtidor del almacn entrega solamente los componentes necesarios para la fabricacin del producto del da, de modo que no existan otros componentes que sean innecesarios para el proceso que ocupa a la estacin de trabajo y evitar el almacenaje del inventario en lnea, tanto en inventario innecesario como exceso del inventario en mano.

En el sistema Kanban, los lugares de trabajo a lo largo de la Lnea de valor (otros le llaman Cadena de produccin) se surtir solamente cuando las tarjetas lo indican, asegurando as que no habr paro de lnea por falta de componentes. Kanban tambin se utiliza en la lnea de valor dentro del proceso productivo, en cualquier sistema de trabajo, sea Celdas Modular o U, y Lnea, as mismo se le ha utilizado en el mantenimiento preventivo.

5.1 Procesos integrados al Kanban. El Kanban utiliza dos tipos de tarjetas Transporte Kanban y Produccin Kanban-. Cuando se utiliza slo la tarjeta de trasporte se conoce como proceso simple de

Kanban, en este caso se solicitan y producen las partes en un horario del diario y se puede describir como solicitud de inventario a operacin nmero. El transporte Kanban, contiene la informacin de dnde se origin y su destino de la parte/componente, cantidad, ubicacin. La produccin Kanban, una medida al trabajo que se logra en una operacin especifica en la lnea de valor, las cantidades no deben rebasar el nmero de piezas a producir. El sistema se utiliza entre la lnea y sus surtidores y regula la produccin Kanban ya que no excede el nivel mximo determinado. En muchas instalaciones fabriles el sistema esta soportado por el surtidor y el cliente, por lo tanto el funcionamiento esta a cargo del trabajador, as entonces; los niveles de uso del inventario en mano estn directamente relacionados con el trabajo, es entonces que la representacin o control visual indicaran al surtidor la necesidad del transporte de partes/componente a la operacin, dando lugar al cambio de caja/contenedor vaco por surtido, en este caso como solo se utiliza el transporte, hablamos de un sistema simple de Kanban. En un proceso donde las partes/componentes son surtidos directamente a la lnea de valor por el proveedor, los niveles del inventario estarn en su punto ms bajo, por lo tanto los gastos indirectos de la fabricacin sern reducidos, las estaciones de trabajo son entonces reguladas por la produccin Kanban, se usa el transporte en el producto terminado entre la lnea y embarques. De esta manera el sistema Kanban queda dentro de la lnea de valor.

5.2 Ventajas Kanban. Proceso simple y comprensible. Informacin rpida y exacta.

Rpida respuesta a los cambios. Bajo costo en la transferencia de informacin. Limita la capacidad excesiva en procesos Evita la sobreproduccin. Eliminacin de lo intil e innecesario. Fcil manutencin del control. Responsabilidad y delegacin al trabajador.

5.3 Kanban: Mucho ms que control del inventario. Kanban forma parte del control de piso en la lnea de valor, en la interaccin entre la fuerza del trabajo y la gerencia, y lo ms importante, implica al cliente interno como externo. En procesos de fabricacin Celular Modular, o U y Lnea de produccin mezclada, en cualquier caso la organizacin para la fabricacin de productos es un Flujo Continuo. Donde los subproductos y producto (componente) fluyan suavemente hasta el producto final, comprendiendo entonces que la pieza no debe esperar o viajar demasiado al encuentro de su utilizacin. Considere tambin que los contenedores y trasporte del proveedor a no viajar kilmetros entre una planta y otra. Todo un contraste con un proceso tpico de fabricacin, donde la maquinaria es agrupada por funcin y los subproductos/productos se mueven en contenedores de funcin a funcin, de una facilidad a otra, y los contenedores retornaran a la funcin o facilidad. Podemos observar ahora que el proceso Kanban no trabaja con eficiencia sin un soporte de logstica adecuado, disposicin de maquinaria en un proceso-orientado, impidiendo entonces el trabajo de suavidad y flujo del proceso Kanban. Por lo tanto podr ahora observar los beneficios econmicos proporcionados. Ms factores de afectacin al Kanban, deficiencia del programa de mantenimiento preventivo, mala aplicacin o ausencia de: Las Cinco Ss, Mantenimiento Autnomo, y otros. Como otros mtodos Kanban centra indirectamente a los factores humanos de la produccin. Implica a estos: Polivalencia en el soporte de la estructura del trabajo, Estandarizacin de operaciones, Crculos de calidad, Sistema de sugerencias, y Mejora continua (Kaizen).

Todos estos factores prevn el ambiente necesario para poner el proceso -completo de Kanban- el secreto del xito del Kanban es el requisito de que cada parte de una organizacin sea independiente y totalmente involucrada.

Kanban relaciona con la gerencia los siguientes elementos, los cuales competen a la administracin: Rompimiento de las barreras administrativas. Trabajo en equipo. Crculos de calidad. Autonoma (decisin del trabajador para parar la lnea) Mejora continua. Housekeeping.

5.3.1 Rompimiento de las barreras administrativas. Los trabajadores tienen ingerencia directa sobre el producto que fabrica la gerencia y los trabajadores creen que la productividad y la calidad viene de la gente ms que de los sistemas. 5.3.2 Trabajo en equipo. El concepto de Crculos de calidad es crucial en el sistema Kanban, (QC) Proporciona centros de trabajo dinmicos, donde el trabajador discute y encuentra soluciones a varios problemas dentro de los lmites de los equipos productivos. Dentro de este marco, el proceso del Kanban sta la funcionalidad del trabajador, que le permite hacer decisiones que tradicionalmente eran tomadas por supervisores e inspectores de calidad. Adems, los conceptos celulares de produccin aumentan el Trabajo en Equipo, donde cada miembro se responsabiliza en la terminacin de cualquier etapa del proceso de la produccin. La polivalencia aumenta el conocimiento del trabajador a travs de la rotacin en todo el proceso y procedimiento del trabajo incrementando por lo tanto la calidad del producto. Un contraste. En la fabricacin tradicional se cree que la calidad es costosa, los defectos son causados por los trabajadores, y con un nivel mnimo de calidad se puede satisfacer al cliente. Las compaas donde se practica el Kanban creen que la calidad conduce a costos ms bajos, los sistemas causan la mayora de los defectos, y son susceptibles de mejora dentro de un marco de Kaizen. 5.3.3 Mejora continua. Kaizen es el trmino para la mejora continua, este es un mtodo riguroso y cientfico usado en el control estadstico de la calidad (SQC). Es un marco de valores en la organizacin y que usan los trabajares y la gerencia en la eliminacin del defecto. El Kaizen tiene cuatro pasos:

Establece cualquier necesidad de mejora. . una escala pequea en forma continua.

Los cambios se realizan en

Observe los resultados. Evalu los resultados y el proceso, determine cuanto ha mejorado

El enlace entre Kaizen/Kanban es claro. Los crculos de calidad dentro del marco de mejora descentralizan la responsabilidad de mejorar el proceso, esta responsabilidad en el trabajo de equipo incluye la operacin del Kanban, que como cualquier otra teora mejorar con el tiempo, y es responsabilidad del trabajador dentro del proceso continuo del modelo Kaizen. 5.3.4 Housekeeping. Para facilitar el rpido movimiento de la logstica, las estaciones de trabajo en la lnea de valor se requiere, un ambiente limpio y bien organizado, un lugar as aumenta la seguridad, el bienestar del trabajador y la productividad. El trabajador es el directamente responsable de mantener su estacin de trabajo bajo estas condiciones, as mismo el proceso de fabricacin, es decir debe conservar el hbito de trabajar bajo absoluto orden y limpieza en tiempo real. Auto-auditoria, en la aplicacin de las Cinco S en la forma habitual del trabajo. Dentro del Housekeeping, todos los artculos mviles, como cajas partes/componentes deben guardar sus posiciones respeto a la lnea del proceso, smbolos y lneas marcadas en el piso. Las tarjetas de Kanban deben estar en los estantes de entrada/salida. Proveedores. Naturalmente este componente es crucial en el proceso Kanban. Las relaciones a largo plazo, transferencia de tecnologa, planes y flexibilidad de fabricacin, son vitales al proveedor y a la fbrica, en ese ambiente, los niveles de inventario pueden ser mnimos y Kanban puede trabajar en un funcionamiento ptimo. Usando el sistema tradicional:

Mientras que usando el Kamba:

5.4 Kanban en el Mantenimiento preventivo.

Es sabido que el mantenimiento preventivo (MP) es un programa, como tal, proporciona una ordenes de trabajo (OT) de la maquinaria, equipos, herramentales, y herramientas especiales, su generacin es a travs de periodos de tiempo, utilizacin, o piezas producidas. El MP es tambin auxiliado por un programa de monitore, el cual puede ser a travs de la instrumentacin instalada, o por la utilizacin de una base de datos electrnica que monitorea las condiciones de operacin de un sistema o componente. Dicho programa recibe el nombre de Mantenimiento Predictivo (PM). Dentro del programa de mantenimiento preventivo se encuentran las ordenes de trabajo de monitore donde se proporcionan los puntos a verificar. El programa de mantenimiento predictivo, proporciona informacin de las condiciones de operacin de maquinaria, equipos, etc., los datos recolectados son procesados por el software el cual proporciona la tendencia del defecto correlacionndole con la fecha estimada de paro o falla, con esta informacin se puede entonces programar la intervencin de mantenimiento para la accin correctiva. La programacin de la OT cae dentro del programa de Mantenimiento preventivo. Quiz, Usted se preguntar. Dnde se relacionan el MP/Kanban? Tiene una programacin, Cierto? Y tiene la necesidad de utilizar, Mano de obra, e inventario de partes de repuesto. Piense un poco y encontrar la relacin. La utilizacin de la tarjeta Kanban en el MP le proporcionar la anticipacin de: partes a adquirir (Compras tcnicas), disponibilidad de mquina al mantenimiento en horario que no afecte la produccin, materiales a utilizar, herramientas especiales, procedimientos, liberacin, seguridad, etc. No es un Kanban simple, sino un proceso Kanban integrado.

Generalmente se tiene algn tipo de programa de mantenimiento preventivo, sin embargo: Su programa de mantenimiento preventivo emplea rdenes de trabajo que incluyan procedimientos detallados o listas de parmetros? Se retro-alimentan la OT para capturar los tiempos y materiales usados en el mantenimiento preventivo? Hacen revisiones peridicas de su programa de mantenimiento preventivo?, con el fin de determinar la efectividad del mismo y se optimiza en funcin de una constante evaluacin. Cuntas OT no ha podido cumplir por falta de disponibilidad de mquina? Cuntos trabajos de MP ha dejado de hacer por falta de refacciones y materiales? Cuntos veces ha tenido que armar la mquina con las partes daadas? As tenga o no un CMMS debe pensar en la tarjeta de Kanban para su programa de MP, le dar magnficos resultados corrigiendo los problemas anteriormente sealados. Recuerde esto: El proceso Kanban se identifica como representacin visual o control visual y se ha convertido en un ambiente de fabricacin ptimo que conduce a la competitividad global y es un proceso flexible en la satisfaccin del cliente. 5.5 Kanban/Inspecciones. Las inspecciones de maquinaria en marcha y en paro son parte importante del programa de MP, la inspeccin ser verdaderamente auxiliada con el control del proceso Kanban, de estas rutinas surge la necesidad de atender problemas de seguridad, calidad, mantenimientos menores, etc. La importancia en el uso de la tarjeta Kanban esta en que solo basta un simple vistazo para tener el conocimiento de aquello que esta por realizarse y ser verdaderamente impactante si tiene usted un programa de Rpida Respuesta al Cliente (QRC).

Es importante tener en cuanta de que hablamos de la Optimizacin del Mantenimiento Preventivo. Por tanto, no trate de implementar el proceso Kanban en un mantenimiento tradicional.

CONCLUSIONES

En el toyotismo el operario ya no esta aislado en su puesto de trabajo sino que forma parte de un grupo cuyos miembros trabajan en perfecta coordinacin, entre s y con los dems equipos, pues la labor de cada uno depende de la de los dems.

Si el trabajo no esta hecho a tiempo y correctamente, se perjudica el trabajo de los compaeros y el del equipo que contina en el proceso de fabricacin.

Los trabajadores deben ser capaz de asimilar innovaciones tecnolgicas e integrar "Crculos de Calidad" en los que se realizan reuniones peridicas para recoger opiniones sobre cmo hacer ahorros y mejorar el trabajo.

El sistema Toyota hace hincapi en el trabajo en equipo. Los empleados se sienten mas comprometidos y, por tanto, la productividad y la calidad han aumentado en la compaa. El problema es que los trabajadores tambin resienten la perdida de autonoma individual

Los sistemas esbeltos requieren mejoramiento continuo para aumentar la eficiencia y reducir el desperdicio.

El xito del sistema Toyota se basa en su habilidad de cultivar liderazgo, equipos, y cultura, inventar estrategias, el construir las relaciones con el proveedor y el mantener una organizacin que aprende.

Calidad en el origen, que es un esfuerzo de toda la organizacin por mejorar la calidad de los productos de la empresa, gracias a que los empleados actan como sus propios inspectores de calidad

La tcnica poka yoke, en un mtodo de comprobacin de errores dirigidos al diseo de sistemas a prueba de fallos que atacan y minimizar los errores humanos.

Los operarios tienen la capacidad de detectar la ocurrencia de cualquier condicin anormal y estn autorizados detener la lnea de produccin en caso necesario. Sin embargo, detener una lnea de produccin puede costar miles de dlares a la compaa por lo que estos deben estar bien entrenados.

Trabajar con lotes pequeos es favorable porque si se descubre algn elemento defectuoso, los lotes grandes pueden causar retrasos mayores porque el lote entero debe examinarse para encontrar todos los elementos que necesitan volver a elaborarse

Trabajar con lotes pequeos, en lugar de varios lotes grandes, pueden producir desperdicio en tiempo de preparacin que deben ser breves para aprovechar los beneficios de la produccin en lotes pequeos.

En operaciones de servicio altamente repetitivas, se pueden ganar grandes eficiencias y se analizan los mtodos de trabajo y se documentan las mejoras para que todos los empleados los sigan.

Los usuarios de sistemas esbeltos saben que es esencial adoptar una actitud de cooperacin con los proveedores. Debido a que los sistemas esbeltos operan con niveles bajos inventario o poca holgura de capacidad.

La automatizacin puede desempear una funcin decisiva cuando se trata de proporcionar servicios esbeltos. Sin embargo debe ser adquirida con mucha planificacin

La sustitucin de las partes durante los tiempos de mantenimiento regularmente programados es ms sencilla y rpida que tratar de reparar las averas en una mquina durante perodos de produccin.

Los sistemas esbeltos tambin suponen un considerable grado de participacin de los empleados mediante sesiones de interaccin entre grupos pequeos, que han producido mejoras en muchos aspectos de las operaciones, entre los cuales destaca la calidad del servicio o producto

El sistema esbelto mejora la corporacin porque reducen los tiempos de ciclo, mejorar la rotacin de inventarios y aumentar la productividad de la mano de obra.

En un sistema esbelto, los trabajadores y los supervisores de primera lnea deben asumir habilidades que antes correspondan a los gerentes de nivel medio y al personal de soporte.

PREGUNTAS

1.- Por qu Toyota a podido utilizar con tanto xito el sistema esbelto, mientras otros fabricantes de automviles no lo han logrado?

2.- La tcnica poka yoke, en un mtodo de comprobacin de errores dirigidos al diseo de sistemas a prueba de fallos que atacan y minimizar los errores 1. De las maquinas 2. de programacin 3. logsticos 4. de calidad 5. humanos

3.- Si un poco de automatizacin es bueno, una cantidad mayor ser mejor. 1. Verdadero 2. Falso

4.- Mediante que incentivos Toyota retena a los mejores talentos de su organizacin

5.- Por qu es importante mantener buenas relaciones con los proveedores en un sistema esbelto?

6.- Cul es el requisito indispensable para pasar de trabajar de grandes a pequeos lotes en la produccin?

7.- Cul es el beneficio del mantenimiento preventivo con respecto a la productividad?

8.- Si sucede un problema con una maquina que suministraba componentes a una maquina subsiguiente, este error es fcilmente superado por un sistema esbelto 1. Verdadero 2. Falso

9.- En el sistema Toyota quien es el principal administrador de la calidad 1. Los trabajadores 2. Los inspectores 3. El supervisor 4. Los jefes de equipos 5. En tcnico de mantenimiento

10.- Cul es es principal beneficio de tener mano de obra flexible? A que costo?

11. En que Dcada surge el Sistema de Produccin toyota 1. 50s 2. 40s 3. 60s

11. El Kamba es usado para: 1. Controlar el ingreso de los tems al almacn 2. Definir de manera reducida las operaciones 3. Reducir tiempo de produccin

11. El Just in time es: 1. Una Filosofia de trabajo 2. Un sistema para reducir el tiempo de respuesta a los cambios 3. Un sistema para mantener la calidad por medio del orden/limpieza/mantenimiento entre otros.

11. No es una caracterstica del JIT 1. Es flexible a la demanda 2. Controles en cada estacin de trabajo 3. Usa sistema de Jale//Pull

11. Aumentar la satisfaccin de los clientes y mantener el margen de utilidad es una caracterstica de:

1. Sistema de Produccin Toyota. 2. Uso de las tarjetas Kamba 3. Mantener un adecuado control Visual

11. Son Caractersticas de la Corriente Esbelta: 1. Trabajo en equipo. 2. No considerar la generacin de los desperdicios 3. Mejora continua

11. Herramienta til para reducir el tiempo de de respuesta del cambio 1. Jeijunka 2. Jidoka 3. SMED

11. Impulsa tomar en cuenta la capitalizacin de las ideas de los empleados, tomando en cuenta el desarrollo de programa de sugerencias 1. Soikufu 2. Shojinka 3. Jidoka

12. Sistema de produccin Toyota


13. Autor: M.C. Juan Alejandro Garza Rodrguez 14. Mejores prcticas

15.
16. 17-03-2008

17. 18. Eliminar todos los elementos innecesarios en el rea de produccin, utilizado para alcanzar reducciones de costos, cumpliendo con las necesidades de los clientes a los costos ms bajos posibles. El Sistema de Produccin Toyota es una metodologa basada en Manufactura Esbelta (Lean Manufacturing), cuyo

objetivo principal es reducir el desperdicio (Muda) y aplicar el Justo a Tiempo (Just in Time) en el proceso de produccin.
19. Introduccin 20. Occidente se dio cuenta que haba una manera diferente de hacer las cosas y los autores acuaron y/o introdujeron el concepto Lean Manufacturing para referirse, desde luego, al Sistema de Produccin Toyota (los japoneses no le llaman Manufactura Esbelta, para ellos la tcnica que desarrollaron en la industria automotriz y que compartieron al mundo es el Sistema de Produccin Toyota). 21. La investigacin igualmente arroj como resultado que no todas esas herramientas constituan innovaciones, sino que eran principalmente utilizaciones efectivas de muchas otras herramientas ya existentes, orientales y occidentales, que se adaptaban al tipo de industria y de cultura en la que deba ser implantada. Las herramientas cobijadas bajo el concepto de Lean Manufacturing van desde aquellas enfocadas a la organizacin del puesto de trabajo (5 Ss, nacida en Japn y adaptada ya por occidente) hasta las que buscan casi el 100% de calidad en los procesos (6 Sigma, nacida en EUA y desarrollada por Motorola) pero buscando igualar los ndices de calidad impuestos por Japn, pasando por aquellas que concentran su atencin en la bsqueda de la eficiencia en el manejo de otros recursos del aparato productivo (inventarios y maquinaria), pero siempre buscando eliminar cualquier vestigio de desperdicio (MUDA) generado por la ineficiencia existente en los procesos de produccin (Justo a Tiempo, Kanban, Mantenimiento Productivo Total TPM-, Produccin Nivelada Heijunka-, Verificacin de proceso Jidoka-, Dispositivos para prevenir errores -Poka Yoke- , Mejora continua Kaizen).

22.
23. Este sistema ha sido definido como una metodologa - filosofa de excelencia y mejora continua orientada a eliminar el desperdicio y actividades que no le dan valor agregado a los procesos para la fabricacin, distribucin y comercializacin de productos y/o servicios, aumentando el valor de cada actividad realizada y eliminando aquellas actividades y subprocesos que no se requieren, permitiendo a las empresas reducir costos, mejorar procesos, eliminar desperdicios, aumentar la satisfaccin de los clientes y mantener el margen de utilidad. A lo largo de los aos tambin se le ha llamado: Manufactura de flujo, Produccin Justo a Tiempo (Just in Time) y Tecnologa del flujo de la demanda. 24. De Lean Manufacturing a Lean Enterprise 25. A pesar de que fue previsto por sus creadores, quienes hacen mencin del sndrome NIA (No Inventado Aqu), y la resistencia de la gente a aplicar los principios del Lean Manufacturing por considerar que como fue un sistema descubierto y creado en otra parte del mundo, entonces no lo entienden y no lo aceptan. James Womack y Daniel Jones hacen mencin que los conceptos de Lean Manufacturing (surgidos del Sistema de Produccin Toyota) son replicables a lo que ellos llamaron ms adelante, en su

segundo libro Lean Thinking, Lean Enterprise, y en tal sentido son aplicables en cualquier regin del mundo, en cualquier industria, empresa, entidad, organizacin y hasta nacin. 26. Creemos que las ideas fundamentales de manufactura esbelta son universales aplicables en cualquier lugar por cualquier persona y muchas compaas no japonesas han aprendido esto, Womack, Jones y Roos. 27. Por qu? Porque Lean Manufacturing parte del principio de eliminar el desperdicio, y siempre que se hace una actividad, sea lo que sea, hay desperdicio implcito. La idea de Lean Enterprise es reducirlo o eliminarlo. Lean Enterprise es una nueva manera de pensar en las organizaciones para eliminar el desperdicio, la MUDA, actividades que consumen recursos pero no agregan valor. 28. Pensamiento Esbelto 29. Los 5 principios del Pensamiento Esbelto son: 30. 1. Definir el valor desde el punto de vista del cliente: La mayora de los clientes quieren comprar una solucin, no un producto o servicio. 31. 2. Identificar la corriente de valor: Eliminar desperdicios encontrando pasos que no agregan valor, algunos son inevitables y otros son eliminados inmediatamente. 32. 3. Crear flujo: Hacer que todo el proceso fluya suave y directamente de un paso que agregue valor a otro, desde la materia prima hasta el consumidor final. 33. 4. Producir el jale del cliente: Una vez hecho el flujo, se es capaz de producir por rdenes de los clientes en vez de producir basado en pronsticos de ventas a largo plazo. 34. 5. Perseguir la perfeccin: Una vez que una empresa consigue los primeros cuatro pasos, se vuelve claro para aquellos que estn involucrados que aadir eficiencia siempre es posible. 35. La parte fundamental en el proceso de desarrollo de una estrategia esbelta es la que respecta al personal, ya que muchas veces implica cambios radicales en la manera de trabajar, algo que por naturaleza causa desconfianza y temor. Lo que descubrieron los japoneses es que ms que una tcnica, se trata de un buen rgimen de relaciones humanas. En el pasado se ha desperdiciado la inteligencia y creatividad del trabajador, a quien se le contrata como si fuera una mquina. Es muy comn que, cuando un empleado de los niveles bajos del organigrama se presenta con una idea o propuesta, se le critique e incluso se le calle. A veces los directores no comprenden que cada vez que le apagan el foquito a un trabajador, estn desperdiciando dinero. El concepto de Lean Enterprise implica la anulacin de los mandos y su reemplazo por el liderazgo. La palabra lder es la clave. Cmo hacerlo 36. De acuerdo a Womack et al., los principios del pensamiento esbelto incluyen:

37. 1. Uso eficiente de recursos y eliminacin del desperdicio. 2. Trabajo en equipo. 3. Comunicacin. 4. Mejora continua. 38. La meta es la eliminacin total del desperdicio a travs de: 39. 1. Definir desperdicio (Muda). 2. Identificar el origen. 3. Planear la eliminacin del desperdicio. 4. Establecer PERMANENTEMENTE un control para prevenir la recurrencia. 40. Para eliminar el desperdicio, primero debe ser identificado. Existen siete tipos de MUDA principales, segn la clasificacin desarrollada por Ohno (Padre del Just in Time): 41. 1. Muda de sobreproduccin. 2. Muda de inventario. 3. Muda de reparaciones / rechazo de productos defectuosos. 4. Muda de movimiento. 5. Muda de procesamiento. 6. Muda de espera. 7. Muda de transporte. 42. Una vez identificados qu tipo de desperdicios se tienen hay que atacarlos para eliminarlos. 43. Oportunidad para Mxico. 44. Como podemos ver, el pensamiento Lean o Lean Enterprise es la evolucin lgica de Lean Manufacturing; es decir, es la aplicacin de los principios del Sistema de Produccin Toyota a una empresa vista de manera integral, trtese de una compaa manufacturera, comercial o de servicios de cualquier naturaleza. Una empresa gestionada bajo la filosofa de Empresa Ligera puede lograr beneficios tales como: 45. 1. Reducir la cadena de desperdicios dramticamente. 2. Reducir costos de produccin. 3. Reducir inventario y el espacio en el piso de produccin, almacenaje y puntos de venta. 4. Crea sistemas de produccin ms robustos. 5. Crea sistemas de entrega de materiales apropiados. 6. Mejora la distribucin de plantas para aumentar la flexibilidad. 7. Reduce el tiempo de entrega (lead time). 8. Mejora la calidad. 9. Optimiza la mano de obra. 10. Garantiza mayor eficiencia de equipo. 11. Minimiza tiempos de espera (los retrasos). 46. Frente a este panorama, la implantacin de los conceptos del pensamiento Lean Manufacturing o Lean Enterprise es una alternativa altamente factible para las Mipymes

mexicanas y latinoamericanas, la gran base de nuestra estructura industrial y empresarial, y en su mayora proveedoras de los grandes fabricantes transnacionales. 47. Los principios de Lean Enterprise son viables para la gestin de una nacin como la nuestra, donde el desperdicio es constante en cada una de nuestras actividades cotidianas. 48. El pensamiento Lean ofrece una completa y real alternativa para los profesionales, empresas, organismos, instituciones y naciones latinoamericanas de implementar hacia su interior una filosofa-cultura enfocada a mejorar su posicin competitiva, lograr alta eficiencia, disminucin de desperdicios y mejora continua.

49. 50. Sin lugar a dudas, una aproximacin al pensamiento Lean es una posibilidad y/o el camino Hacia las Empresas y Naciones Esbeltas, donde se de un mejor aprovechamiento y administracin de los recursos financieros, materiales y humanos, y se haga uso, al igual que en la Manufactura Esbelta, todas las herramientas de produccin existentes hoy en da como pueden ser 5S, Teora de Restricciones, Kanban, Just in Time, Certificacin ISO de Calidad, Mantenimiento Productivo Total (TPM), Produccin Nivelada (Heijunka), Verificacin de Proceso (Jidoka), Dispositivos para prevenir errores (Poka Yoke) , Mejora continua (Kaizen), que se integran en la nueva forma de pensamiento empresarial diferente, al ser parte de un concepto global, ms no holstico como es el caso de Lean Enterprise.
51. El sistema de produccin Toyota, es un revolucionario sistema adoptado por las compaas Japonesas despus de la crisis petrolera de 1973, la compaa Toyota lo empez a utilizar a principios de los aos 50s y el propsito principal de este sistema es

eliminar todos los elementos innecesarios en el rea de produccin (que incluye desde el departamento de compras de materias primas, hasta el de servicio al cliente, pasando por recursos humanos, finanzas, etc.) y es utilizado para alcanzar reducciones de costos nunca imaginados y cumpliendo con las necesidades de los clientes a los costos ms bajos posibles. Para lograr los objetivos anteriores el sistema debe cumplir con las metas de tres subsistemas, los cuales son: Control de Calidad, que disea y desarrolla un sistema que se adapte a las fluctuaciones de la demanda diaria o mensual en trminos de la cantidad y variedad de productos. Aseguramiento de la calidad, este componente asegura que cada proceso podr nicamente fabricar artculos buenos (de calidad) para los procesos siguientes. El manufacturero de clase mundial busca principalmente tcnicas de prevencin y la solucin de problemas es responsabilidad de todo el mundo, desde el empleado que acaba de ingresar a la compaa hasta el director general. Respeto por el personal, que necesita ser capacitado y entrenado, durante el tiempo que el sistema utilice personas para alcanzar los objetivos, las personas constituyen el activo ms importante de toda la compaa. Los empleados son capacitados para desempear un mayor numero de operaciones y son capaces de tomar diferentes y mayores responsabilidades y se les paga basndose en la flexibilidad individual, la participacin del empleado, el conocimiento, las habilidades, la capacidad de resolver problemas y por la disposicin para trabajar en equipos. Existen varios conceptos del sistema de produccin Toyota y a continuacin se mencionan brevemente. Manufactura Justo a Tiempo, que significa producir el tipo de unidades requeridas, en el tiempo requerido y en las cantidades requeridas. Justo a Tiempo elimina inventarios innecesarios tanto en proceso, como en productos terminados y permite rpidamente adaptarse a los cambios en la demanda. Autonomatizacin (Jidoka) cuyo significado en japons es control de defectos autnomo. La autonomatizacion nunca permite que las unidades con defecto de un proceso fluya al siguiente proceso, deben de existir dispositivos que automticamente detengan las maquinas y no se produzcan mas defectos. Lo peor no es parar el proceso, lo peor es producir artculos con defectos.

Fuerza de trabajo flexible (shojinka) que significa variar el numero de trabajadores para ajustarse a los cambios de demanda y los empleados cuando menos deben de conocer las operaciones, anterior y posterior a la que estn realizando y deben de ser capaces y estar dispuestos a realizar diferentes tipos de actividades en cualquier rea de la compaa. Si la compaa se preocupa por la familia del trabajador, el trabajador se preocupara por la compaa. Pensamiento creativo o ideas creativas (Soikufu) que significa capitalizar las sugerencias de los trabajadores para lo cual se necesita tener recursos disponibles para responder a esas sugerencias. Es mejor no tener un programa de participacin de los empleados que tener uno al cual no se le presta la atencin debida. Si estamos pidiendo sugerencias para mejorar la compaa debemos de tener un sistema de respuesta a esas sugerencias. Objetivos para alcanzar el Sistema de Produccin Toyota 52. El sistema de produccin Toyota establece varios puntos para hacer que los objetivos de los cuatro conceptos anteriores se alcancen y que son la base del sistema de produccin Toyota. Sistema KANBAN, Es un sistema de informacin que controla la produccin de los artculos necesarios en las cantidades necesarias, en el tiempo necesario, en cada proceso de la compaa y tambin de las compaas proveedoras. Establece un sistema de produccin en el cual los productos son jalados por la siguiente estacin, los productos no pueden ser empujados por la primera estacin. Los productos son jalados al ritmo que se necesitan (sistema llamado PULL). La ltima estacin es la que marca el ritmo de produccin. Produccin constante, Que significa que la lnea de produccin ya no esta comprometida a manufacturar un solo tipo de producto en grandes lotes. En cambio, la lnea produce una gran variedad de productos cada da en respuesta a la variacin de la demanda del cliente. La produccin es lograda adaptando los cambios de la demanda diariamente y mensualmente. Reduccin del tiempo de set-up (S.M.E.D.), El tiempo de set-up es la cantidad de tiempo necesario en cambiar un dispositivo de un equipo y preparar ese equipo para producir un modelo diferente, pero producirlo con la calidad requerida por el cliente y sin incurrir en costos para la compaa y lograr con esto, reducir el tiempo de produccin en todo el proceso. El producto que llega primero al mercado goza de un alto porcentaje de ganancias asociadas con la introduccin inicial del producto.

Estandarizacin de operaciones: Se trata de minimizar el nmero de trabajadores, balanceando las operaciones en la lnea. Asegurando que cada operacin requiera del mismo tiempo para producir una unidad. El trabajador tiene una rutina de operacin estndar y mantiene un inventario en constante en proceso. Distribucin de maquinas y trabajadores multifuncionales, que permiten tener una fuerza de trabajo muy flexible, los cuales deben de ser bien entrenados y tener una gran versatilidad que se logra a travs de la rotacin del trabajo y continuamente se evalan y revisan los estndares y rutinas de operacin, y las maquinas podrn ser colocadas en distribuciones en forma de "U" donde la responsabilidad de cada trabajador ser aumentada o disminuida dependiendo del trabajo a realizar en cada producto. Mejoramiento de actividades, Las cuales son enfocadas a reducir costos, mejorar productividad, reducir la fuerza de trabajo, mejorar la moral de los empleados. Este mejoramiento se realiza a traves de equipos de trabajo y sistemas de sugerencias. Sistemas de control visual, que monitorean el estado de la lnea y el flujo de la produccin. Con sistemas muy sencillos, por ejemplo, algunas luces de diferentes colores que indiquen algunas anormalidades en la lnea de produccin. Algunos otros controles visuales como hojas de operaciones, tarjetas de KANBAN, displays digitales, etc. Control de calidad en toda la compaa, que promueve mejoras en todos los departamentos, por medio de la accin de un departamento y reforzado por otros departamentos de la misma compaa. Teniendo especial atencin en la junta de directores para asegurar que la comunicacin y cooperacin se de en toda la compaa.

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54.
55.

lean, reduccin de costes, caso real (19).

56. Runner 57. 58. El

runner es una persona que marca los tiempos en toda la cadena de flujo por medio de reaprovisionar piezas
usando las tarjetas kanban.

59. 60. 61. Normalmente 62. 63. Cuales 64. 65. Conoce

las tarjetas kanban se usan para dar a los runners la informacin necesaria. son los atributos

del runner?

la demanda de la produccin. Es un buen comunicador. Puede identificar los problemas rpidamente. Entiende los conceptos lean. Entiende la importancia de nivelar la produccin. Desea mejorar continuamente la ruta de aprovisionamiento. Comprueba el proceso para acelerarlo o frenarlo segn las necesidades o problemas.

66. 67.

Para poder utilizar el heijunka alguien tiene que rellenar el casillero con las ordenes de trabajo, y para poder utilizar el sistema kanban alguien tiene que reponer el material que falta, quien es esa persona?

68. 69. 70. El

runner. Que hace el runner?

71. 72. El

runner es una persona que como indica el termino en ingles se pasa el da corriendo, esto se debe a que es la persona que

acta como marcapasos del sistema,

aumentando y disminuyendo el nivel de trabajo para que haya un flujo lo mas constante posible.

73. 74. 75. En 76. 77. El 78. 79. Esta

nuestro caso tenemos 2 runners debido a la singularidad del cable. runner de cable es la persona que crea las ordenes de corte de acuerdo a los pedidos y a las prioridades de shipping. persona sabe la capacidad de las maquinas de corte, que bobinas de cable conviene utilizar para dejar la menor cantidad de cable en las mismas y de esa forma liberar espacio y la secuencia en la que hay menores cambios de maquina a realizar. esa manera el genera

80. 81. De

las ordenes de corte y las deja

en el heijunka. Una vez estn all, el carretillero trae todas las


bobinas seleccionadas y las deja en la zona de corte para que los operarios vayan realizando los cortes correspondientes.
82. 83. Una

vez que ha trado el cable, vuelve a dejar las ordenes en el heijunka y son los operarios de corte los que van retirndolas para empezar a trabajar.

84. 85.

El runner, el carretillero y los operarios tienen horarios distintos, as el runner se va una hora mas tarde que

el resto, y en esa hora prepara todas las ordenes necesarias para el da siguiente (al menos para cuatro horas del da siguiente).
86. 87.

El carretillero entra una hora antes que los operarios de corte, y en esa hora ya puede aprovisionar el cable necesario, antes de que vengan los
operarios de corte. repone las bobinas vacas en el supermercado de corte utilizando las tarjetas kanban.

88. 89. Tambin 90. 91.

Una vez los operarios empiezan a trabajar, ya tienen toda la documentacin en el heijunka y todo el cable listo en la zona de corte para empezar a trabajar.

92. 93. 94. Como 95. 96. Por

sabe el runner el tiempo que se emplea en el corte para nivelar la carga de trabajo? medio de una matriz con tiempos de corte para cada maquina en la que se considera el tipo de cable y longitud indicando los tiempos de cambio de utillaje, as programamos el tiempo estimado de corte.

97.

98. En

esa matriz se introduce el tipo de cable y la longitud a cortar y automticamente tenemos el tiempo terico necesario, de ese modo podemos asignar mas o menos ordenes en un casillero del heijunka (normalmente estn divididos en periodos de 30 minutos). El runner

99. 100. 101. 102.

de shipping, hace algo parecido.

Al irse una hora mas tarde que los operarios, puede empezar a generar todos los (albaranes) y la lista de picking para efectuar el aprovisionamiento.
Recoge todas las tarjetas kanban de los supermercados de montaje, kits y shipping y junto a la lista de picking repone todo el material a sus supermercados. En el caso de shipping puede que haya productos en la lista de shipping que no se dejan en los supermercados por su volumen (no caben en la estantera dinmica) o por ser de muy baja rotacin. Sin embargo son necesarios para efectuar el picking del pedido, en este caso el runner lo deja en una zona adyacente al supermercado de shipping. Una vez terminada la reposicin deja los deliveries en los casilleros correspondientes de shipping, utilizando la misma matriz que el runner de corte pero para shipping.

103. 104.

105. 106.

107. 108.

109. 110.

Al da siguiente los operarios de shipping pueden empezar a trabajar de inmediato ya que tienen la documentacin en el heijunka y los productos en el supermercado de shipping.
Esto ha permitido sincronizar la actividad de produccin (corte, montaje, kits, embalaje) con la de expediciones eliminando las demoras y esperas para preparar los pedidos.

111. 112.

113.

114.

Quienes deben ser los runners? Aquellas personas que mas experiencia tengan en el puesto y que puedan nivelar la carga de trabajo, adems en
caso de que fsicamente repongan los productos en los supermercados, deben ser los mas hbiles para poder hacerlo lo mas rpido posible.

115. 116.

Depende del volumen de trabajo y la rapidez con que aparezcan tarjetas kanban en los supermercados. Pero para un centro de distribucin, se efecta cada 4 horas.

Con que frecuencia deben reponer?

117. 118. 119. 120.

Si la reposicin de kanban es demasiado frecuente, quizs debamos aumentar la cantidad de unidades del kanban y aprovisionar cantidades mayores. El siguiente paso es el mas interesante, Kaizen. Saludos Luis Perona

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