FINAL DE RECURSOS HUMANOS

UNIDAD 1: ESTRATEGIAS DE ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

¿POR QUÉ ES IMPORTANTE ADMINISTRAR A LA GENTE?

En toda empresa, haya o no un área de Recursos Humanos, se
administra al personal. Entonces es importante administrar RH
porque influye en los ingresos y egresos, determinando la ganancia de
una empresa.
• Una empresa vende si el costo, calidad, plazos, servicios e
innovación son lo que pide el mercado, pero necesita de recursos
para poder realizarlo, siendo los más importantes el CAPITAL
HUMANO.

¿PARA QUÉ ES IMPORTANTE ADMINISTRAR A LA GENTE?

Es importante, para que tenga el DESEMPEÑO que se desea. La gente tiene un buen desempeño
cuando sabe, puede y quiere. Si hubiera un mal desempeño, se corrige con:
• SABE ! No sabe hacer el trabajo, debo capacitarlo.
• PUEDE ! Puede ser que no tenga las condiciones, entonces hubo problemas en el proceso de
selección; o la empresa no cuenta con los recursos, entonces debo comprarlo.
• QUIERE ! Se relaciona con la motivación de las personas

a) ENFRENTAMIENTO: Malas condiciones de trabajo, pagan malos salarios, injusticias.

b) INDIFERENCIA: No lo hacen sentir parte, solo le importa tener un buen salario y no crecer
dentro de la empresa (realizan el mínimo esfuerzo)
c) COMPROMISO: Escuchan las opiniones, libertad en el modo de trabajar, buen clima laboral.

MOTIVACION: Es lograr que la gente se mueva, y se logra a partir de las necesidades insatisfechas.

1) TEORÍA DE LA MOTIVACIÓN – MASLOW

• FISIOLÓGICAS: Son las necesidades básicas (alimentación, vestimenta, salud, vivienda, etc.).
• DE SEGURIDAD: Se refieren a sentirse seguro y protegido.
• DE AFILIACIÓN O PERTENENCIA: Son las necesidades relacionadas con la naturaleza social
(función de relación y aceptación social).
• DE RECONOCIMIENTO: Confianza, respeto, prestigio, logros, éxito, etc.
• AUTOREALIZACIÓN: Es la necesidad psicológica más elevada del ser humano. Busca cumplir con
las metas personales, que la persona haga aquello por lo que se siente llamado (lograr cosas por
cuenta propia, mejorar, logros y crecimiento personal).

Según Maslow, si las necesidades fisiológicas no están satisfechas, el empleado se va a mover

mucho (mucha motivación). En cambio, cuando se tiene una necesidad satisfecha, pierde la
motivación.

1
 2) TEORÍA DE LOS DOS FACTORES - HERZBERG
Si los factores de higiene no están, la motivación es baja. Si la empresa satisface las necesidades
básicas, deja de estar motivada, pero está neutro. Si la empresa cumple con los factores
motivadores, la persona está satisfecha.

¿CÓMO DEBO ADMINISTRAR A LA GENTE?

LAS CREENCIAS: Cómo administremos al personal, va a depender de las creencias que tengamos de
ellas. Entonces, la forma de manejar a la gente depende de:
A) MOTIVACIÓN
• Necesidades Inferiores
• Necesidades Inferiores y Superiores

B) FUENTE DEL ÉXITO

• Tecnologías, dirección, etc.
• Forma de dirigir a la gente.
C) NATURALEZA HUMANA (MC GREGOR)

2
TEORÍA X
- El ser humano siente repugnancia intrínseca
hacia el trabajo, y lo evitará siempre que
pueda.
- Las personas deben ser obligadas a trabajar,
controladas, dirigidas y amenazadas con
castigos para que desarrollen el esfuerzo
adecuado a la realización de los objetivos
organizacionales.
- Las personas quieren evitar responsabilidades
y buscan más que nada seguridad.
- Las personas no tienen capacidad para
resolver problemas laborales.
TEORÍA Y
- Realizar esfuerzo físico y mental en el trabajo
es tan natural como el descanso.
- Las personas se esfuerzan para lograr los
objetivos de la empresa por las satisfacciones
asociadas al trabajo (crecimiento, logro,
reconocimiento, etc.).
- Las personas se habitúan, en las debidas
circunstancias, a buscar responsabilidades,
rehuirlas es consecuencia de la experiencia.
- Las personas tienen capacidad para resolver
problemas.
- Según ciertas circunstancias, el trabajo será
una fuente de satisfacciones o castigos.
- El control externo y el castigo no son los
únicos medios para administrar a la gente,
pueden autodirigirse.

Cuando el ser humano no satisface sus necesidades superiores se enferma, se frustra y esto se
refleja en su conducta (indiferencia, agresividad, apatía).

LAS ESTRATEGIAS: (BELCHER –CVL)

1) DE CONTROL – TAYLOR ! Autoritaria, tradicional, producción en masa
¿En qué consiste? Consiste en manejar la conducta humana mediante órdenes, controles, la
amenaza de castigos y la promesa de premios. La empresa proporciona o retira los medios para
satisfacer las necesidades inferiores y así controla a las personas mientras luchan por subsistir. Se da
cuando hay crisis, cuando solo importa el salario. (EMPRESA > GENTE)
Las características son:
• Máxima división de tareas - Especialización intensa.
• Aptitudes y capacidades muy simples - Poca capacitación.
• Puestos angostos y bien definidos.
• Jerarquía vertical muy desarrollada.
• Toma de decisiones centralizada y arriba-abajo.
• Inestabilidad laboral.
• Reglas y procedimientos formales + Supervisión cercana = Cumplimiento (Indiferencia).
• Sueldo basado principalmente en producción individual medible.
• Se busca minimizar la influencia del trabajador en el proceso.
• El trabajador es un comodity fácilmente reemplazable.

2) DE ALTO COMPROMISO – PARTICIPATIVA ! Participativa, innovadora, producción flexible

a) PRINCIPIO DE INTEGRACIÓN DE NECESIDADES
Para la TEORÍA X las necesidades de la empresa se imponen a las necesidades de la gente (EMPRESA
> GENTE), En cambio, para la TEORÍA Y, la empresa logrará mejor sus objetivos si crea condiciones
que permitan a la gente satisfacer sus necesidades. Si la empresa ignora las necesidades de la
gente, se verá perjudicada en el largo plazo. (EMPRESA = GENTE)
b) PRINCIPIO DE RECIPROCIDAD
Las personan tienden a reciprocar el comportamiento de los demás. Entonces, por este principio, si
me preocupo por las necesidades de la gente, la gente se preocupará por las necesidades de la
empresa. Las personas dan en función de lo que reciben.

3
Las características son:
• Las organizaciones tratan de obtener más de la gente dándole más.
• Influencia de la gente sobre las decisiones que afectan su trabajo.
• Información compartida.
• Participación de la gente en la resolución de problemas.
• Realimentación.
• Trabajo interesante y estimulante. INTERÉS POR LA
• Estabilidad laboral y perspectiva de largo plazo.
• Puestos flexibles y empleados con habilidades múltiples. GENTE
• Capacitación intensiva.
• Sistemas de producción basados en equipos.
• Rotación de puestos y ascensos desde adentro.
• Remuneración basada en el desempeño de grupos y empresa.

A) ESTRUCTURAS
• Tradicionales: BUROCRÁTICAS, donde está todo establecido. Los procedimientos son rígidos, las
empresas funcionan por medio de controles. Las decisiones son tomadas por medio de un
proceso organizado y estricto.
• Modernas: ORGÁNIAS, son flexibles y están abiertas a cambios.

B) CULTURA
• Tradicionales: Jerárquicas e individualistas.
• Modernas: Igualitarias y trabajo en equipo.

C) PRÁCTICAS DE RECURSOS HUMANOS (JEFFREY PFEFFER)

• Tradicionales: Se basan en el control disciplinar y de gestión impuesto por la dirección de la
organización. Busca incrementar la eficiencia y la productividad.
• Modernas: Se basan en la implicación y la orientación hacia el personal de la empresa. Busca
establecer prácticas para que el empleado pueda contribuir al logro de los mimos.
PRÁCTICAS DE ALTO RENDIMIENTO
¿Qué es la administración de Recursos Humanos? Es un término general que comprende todo el
campo de actividades referidas al manejo de la gente. Es un enfoque distintivo del manejo de los
RR.HH., que busca lograr la ventaja competitiva a través del uso estratégico de una fuerza laboral
comprometida y capaz (sabe, puede y quiere), usando un conjunto de técnicas culturales,
estructurales y de RR.HH. Algunas de estas se detallan a continuación:
1. SEGURIDAD EN EL EMPLEO
Las fluctuaciones continuas de personal constituyen un costo para las empresas, que han invertido
en la captación, selección, formación y desarrollo de su fuerza de trabajo, además de que ponen a
disposición de la competencia importantes activos estratégicos.
La seguridad en el empleo se puede resumir como un compromiso de la empresa para no despedir
empleados por razones ajenas a su desempeño.
Esto inicia con una contratación más cuidadosa y ajustada, porque la empresa sabe que no es tan
fácil despedir al personal si han sobreestimado sus necesidades de mano de obra. Una contratación
más ajustada, puede lograr que la fuerza laboral sea más productiva. Además, ayuda a crear
confianza entre el trabajador y la empresa, lo que a su vez lleva a más cooperación y compromiso,
mejores salarios y un espíritu mejor en toda la empresa.
La seguridad en el empleo puede conferir otra ventaja y es que anima a la gente a considerar su
trabajo y los resultados empresariales con una perspectiva de LP.

4
 Cuando los tiempos son difíciles para la industria, el sentido común sugiere que ese es el momento
ideal para contratar personal y crear la fuerza laboral. La competencia para obtener personal muy
preparado será menor y los salarios no tendrán que ser inflados para atraer al personal. Si una
empresa contrata cuando los tiempos son difíciles y desarrolla un conjunto de políticas donde el
personal no será despedido, será una empresa de vanguardia y evitará tener que recurrir al mercado
laboral en su momento más álgido para contratar a su personal.
2. CONTRATACION SELECTIVA
Primero, la empresa necesita saber cuáles son las habilidades y capacitaciones necesarias para los
solicitantes de un puesto. La noción de encontrar “buenos empleados” no es útil, las empresas
deben ser específicas como sea posible en la definición de los atributos que busca.
Segundo, las habilidades y capacitaciones contratadas deben ser cuidadosamente consideradas, ya
que deben relacionarse con los requisitos específicos del puesto y el enfoque de mercado de la
empresa. La simple contratación de la persona mejor y más brillante, no tiene por qué ser lo más
adecuado en todas las circunstancias.
Por último, las empresas deberán filtran los atributos primordiales que no se pueden cambiar a
través de la formación, y deben destacan las cualidades que diferencias a los integrantes del grupo
de solicitantes.
La conclusión de que se invierta tiempo, dinero y esfuerzo en la selección de empleado, refuerza la
creencia de que la empresa está dispuesta al máximo para seleccionar los mejores.
Una selección rigurosa requiere tiempo, información, experiencia para asegurar que la empresa
pueda identificar las habilidades que busca entre las distintas candidaturas.
La contratación selectiva que contribuye al alto rendimiento es:
• Conseguir gran número de solicitantes para cada vacante.
• Detectar adecuación cultural y actitud.
• Tener en claro habilidades, comportamiento y actitudes para el éxito.
• Varias rondas de entrevistas para crear compromiso, y dar el mensaje de un proceso serio.
• Involucrar a los directores de mayor antigüedad para resaltar la importancia del proceso de
selección.
• Valorar los resultados de la selección.
3. SUELDOS ALTOS
Existe alguna relación entre lo que una empresa paga y la calidad de la fuerza de trabajo que atrae.
El nivel de retribución es un mensaje para la fuerza laboral: están bien valorados o no lo están.
Además favorecen la atracción, disminuyen la rotación y evitan que la gente pierda tiempo
concentrándose en su sueldo.
A veces, los sueldos altos son una consecuencia del éxito empresarial más que su origen. Es obvio
que empresas de éxito pueden pagar más y frecuentemente lo hacen, pero las retribuciones altas
también pueden producir éxito económico.
4. COMPARTIR LA INFORMACIÓN
Es un componente esencial de los sistemas de trabajo de alto rendimiento por tres razones.
Primero, compartir información sobre los aspectos tales como resultados financieros, estrategia y
medidas operativas con el personal de una empresa establece una relación de confianza, demuestra
que la empresa valora a su gente y confía en ella. En segundo lugar, ni siquiera un personal
motivado y formado puede contribuir a resaltar los resultados empresariales si no dispone de
información sobre las dimensiones importantes de la actividad ni sabe cómo usar e interpretar dicha
información. Por último, sin información sobre costos, productividad, utilidades y situación del
mercado los empleados no pueden entender la relación entre sus intereses y los de la empresa.
Si compartir información es de sentido común, uno se podría preguntar por qué compartir
información sobre los resultados operativos y financieros no es una práctica más extendida. Esto se
debe a que la información es poder, y si se comparte, el poder se disipa. Otra razón para no
5
compartir información de forma más amplia con los trabajadores es el temor de los directivos que la
información se filtre a la competencia, creando así una desventaja para la empresa.
5. EQUIPOS AUTÓNOMOS Y POLIFUNCIONALES
Ofrecen varias ventajas. En primer lugar, sustituyen el control jerárquico del trabajo por un control
compartido con los demás compañeros de equipo. Todas las dificultades resultantes de la ausencia
de una persona, recaen sobre los que están en contacto diario con el ausente, produciendo mucha
presión de los miembros del equipo contra el absentismo.
En segundo lugar los equipos permiten que los empleados agrupen sus ideas para buscar soluciones
mejores y más creativas a los problemas. La idea, similar al brainstorming o a la solución colectiva
de problemas, es reunir ideas y experiencias para aumentar la posibilidad de que al menos una
persona del grupo de con la forma de enfrentar el problema.
Otro aspecto a destacar es que al sustituir el control jerárquico por el de los colegas, los equipos
permiten la eliminación de capas jerárquicas y la absorción de tareas administrativas que antes
llevaban a cabo especialistas, lo que significa ahorrarse los enormes costos de pagar personas cuya
única ocupación es vigilar en cadena lo que hacen los demás. Eliminar puestos de trabajo no
necesariamente significa deshacerse de las personas que los ocupaban, esas personas pueden ser
redistribuidas y asignadas a otras tareas que añadan valor a la empresa. Son actividades y
decisiones que añaden mucho más valor a la empresa porque utilizan el conocimiento y las
capacidades de la gente
Por último un equipo con miembros con distintas especialidades puede realizar una mayor variedad
de tareas, lo que permite reducir las áreas de apoyo.
6. CAPACITACIÓN INTENSIVA
Si deseamos que la gente mejore los procesos y se autogestione requeriremos una fuerza de trabajo
capacitado y motivado que tenga el conocimiento y la habilidad de llevar a cabo las tareas
necesarias.
Para ello se deberá realizar capacitaciones en habilidades interpersonales, las funciones del
proceso, técnicas de solución de problemas y autogestión.
Los presupuestos para formación son más abundantes cuando a la empresa le va bien. Pero cuando a
la empresa le va bien en sus negocios, es cuando el personal está más ocupado y tiene más cantidad
de trabajo; en consecuencia, es cuando menos pueden permitirse asistir a cursos de formación. Por
el contrario, cuando la empresa tiene menos trabajo, los empleados tienen más tiempo para
desarrollar sus habilidades y para participar en actividades de formación, pero ese momento es
exactamente aquel en el que es menos probable que se ofrezcan.

7. PROMOCIONES INTERNAS
8. REDUCCIÓN DE DIFERENCIAS DE STATUS
Pero para hacer que todos los miembros de una empresa se sientan importantes y se comprometan
en la mejora operativa de la misma, la mayoría de los sistemas de gestión de alto rendimiento
tratan de reducir las distinciones de categorías que separan a los individuos y los grupos.
Esto se logra de dos maneras: a) de forma simbólica, a través del uso de lenguaje, espacio físico y
vestimenta: y b) de forma sustantiva, con la reducción de las desigualdades salariales, en particular
a través de los niveles.
La reducción de las diferencias de categorías estimula una comunicación abierta, necesaria en una
empresa que aliente el aprendizaje y la adaptación, aumenta el sentimiento de pertenencia y no
erosiona el autoestima de los niveles inferiores.

LOS RESULTADOS:
A) SABE
• Tradicional: Tarea
6
• Moderna: Autogestión
B) PUEDE
• Tradicional: Tarea
• Moderna: Autogestión
C) QUIERE
• Tradicional: Indiferencia
• Moderna: Compromiso

¿POR QUÉ ESTAS PRÁCTICAS PRODUCEN BENEFICIOS FINANCIEROS?

• La gente trabaja más porque tiene autonomía y mayor variedad de trabajos.
• La gente aporta ideas para mejorar procesos por tener conocimientos y habilidades.
• Se reducen los conflictos, paros, peleas.
• Hay menos niveles jerárquicos y menos sueldos de personal que controla y no crea valor.
• Hay menos personal operativo (se reducen funciones como mantenimiento).

VENTAJA COMPETITIVA
El éxito que tiene como base la forma de gestionar a la gente no es fácilmente visible. Podemos ver
una maquina pero la cultura y las practicas que permiten a una empresa ser exitosa son menos
obvias.
Es una forma sostenible de ventaja competitiva porque es difícil de imitar. Se puede imitar una
práctica pero no se puede imitar fácilmente, ni comprender, todo el conjunto de prácticas, ni la
forma de pensar y sentir que las sostiene.

UNIDAD 2: PARTICIPACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS

Las técnicas brindan un mecanismo para inducir a los empleados a participar de forma estructurada.
El objetivo es llegar a un estado donde la gente participe en la solución de problemas y toma de
decisiones de manera espontánea, natural, informal y cotidiana. Hasta llegar a ese punto
facilitamos la participación con mecanismos estructurados y formales para que la organización gane
experiencia y aptitud.
Hay una variedad de técnicas que varían en los recursos que exigen, el compromiso de los directivos
y sofisticación. Debemos:
• Usar la técnica que guarde más coherencia con nuestra organización.
• Dejar de usar una técnica que se agota para pasar a otras técnicas que mantengan el impulso
del cambio.

7
 PARTICIPACIÓN BAJA
✓ Para ser efectivas exigen poco compromiso de la dirección y pocos recursos.
✓ El diseño, implementación y administración es relativamente simple.
✓ Son aptas para empresas tradicionales (autoritarias).

1) INFORMACIÓN COMPARTIDA
• Sin información sobre las actividades, desafíos, resultados y fundamento de las decisiones que
afectan sus empleos los empleados se sienten ajenos a los objetivos y resentidos con la
empresa.
• La gerencia muchas veces no aprecia el poder de la información compartida que puede significar
la diferencia entre el compromiso y la indiferencia de la gente.
• Al desconocer el costo de la operación y las circunstancias del mercado la gente percibe
erróneamente cuán altos deberían ser sus sueldos.
• La gente puede realizar un trabajo más efectivo y tomar decisiones correctas si conoce la
importancia de la tarea y cómo se articula con el proceso, cómo funciona la empresa, cómo
gana dinero la empresa y cuáles son los costos de la operación.
• El compartir información compromete al empleado a desempeñarse efectivamente y actuar con
responsabilidad porque es consciente del impacto de sus actos sobre los resultados (y también
sobre su sueldo y puesto de trabajo).

2) ENCUESTAS
¿Para qué se usan? Para recoger opiniones, medir el clima, identificar problemas y oportunidades
de mejora, y medir el avance de los procesos de cambio organizacional
¿Qué hacer después de la encuesta? Devolver los resultados y actuar sobre los problemas
identificados, y las encuestas crean expectativas y la posterior inacción generará resentimiento y
falta de confianza.

3) SISTEMAS DE SUGERENCIAS
¿Qué son? Son sistemas para obtener y evaluar las ideas de los empleados para mejoras, estos
deben contener:
• Respaldo de los supervisores a la gente para elaborar y presentar ideas.
• Realimentación rápida a los autores de sugerencias.
• El reconocimiento refuerza las conductas y estimula su repetición.
•

8
 ESTRUCTURAS PARALELAS
✓ Se diferencian de las técnicas de baja participación, que sirven para recoger ideas u opiniones e
informar, en que involucran a los empleados en la solución de problemas (solo en la propuesta
de soluciones).
✓ La resolución grupal de problemas es mucho más compleja que pedir opiniones e informar.
Los supervisores deben manejar dinámicas grupales para evitar los conflictos e ineficacia del
trabajo grupal
Los empleados deben dominar herramientas de solución de problemas
Los directivos deben escuchar las propuestas de solución de problemas y dar respuestas
Demandan más compromiso de la dirección, más recursos y tiempo
✓ Beneficios
Ganancias financieras
Cambio en la cultura de la empresa, en el estilo de gestión (Promueve la colaboración entre
dirección y gente, e institucionaliza la participación de la gente en la solución de problemas)

1) FUERZA DE TAREA
¿Qué son? Son grupo de managers y empleados que se reúnen para resolver un problema específico.
Los managers definen el problema y el grupo se disuelve después que se genera y presenta
una solución. No siempre se brinda entrenamiento en manejo de grupos y resolución de problemas.
Ventajas: Los empleados tienen poca autonomía, tienen una duración y permite a la dirección ganar
experiencia antes de instituir equipos permanentes de resolución de problemas.

2) CÍRCULOS DE CALIDAD
¿Qué son? Son equipos permanentes de resolución de problemas, integrados por empleados de un
mismo sector, y con participación voluntaria. Se reúnen regularmente y escogen sus propios
problemas y presentan una propuesta de solución. El líder suele ser el supervisor del área.

PARTICIPACIÓN ALTA
✓ Se deben incorporar los principios de la participación de los empleados a las operaciones
cotidianas, a la estructura de la organización y al diseño de las tareas.
✓ El compromiso debe ser muy elevado porque estas técnicas exigen una ruptura con el modo de
pensar tradicional.
1) EQUIPOS LABORALES NATURALES
¿Qué son? Son un paso intermedio, anterior a la técnica de máxima participación (equipos
autónomos), no requieren la reestructuración de la organización e incorporan prácticas
participativas en las actividades cotidianas. Las prácticas de solución de problemas en equipo, toma
de decisiones por consenso y gestión participativa, aprendidas en los CC y FT se utilizan en el
trabajo diario.
Identificación de los equipos naturales: Tienen un supervisor en común, son interdependientes y
están organizados en torno a un proceso laboral.
Jefes entrenados en el manejo de dinámicas grupales y liderazgo.
Empleados entrenados en resolución de problemas.
Exige un gran compromiso de supervisores y gerentes porque la participación no está inducida
por técnicas: La participación se hará realidad si los jefes están convencidos que ese es el mejor
estilo de gestión y lo practican.

9
 2) EQUIPOS LABORALES AUTÓNOMOS
• Están organizados alrededor de un proceso pero las tareas no están asignadas a diferentes
personas (uno que opera la máquina, otro que la repara, otro que controla la calidad, etc.). Los
empleados sí están capacitados para realizar todas las tareas que pertenecen al proceso.
• El sistema de remuneración se diseña para apoyar este estilo: Pago grupal (participación en
ganancias, etc.) o pago por conocimientos y habilidades.
• Tienen autonomía para tomar decisiones operativas cotidianas, fijar y evaluar metas, coordinar
tareas, contratar empleados, programar horarios y pausas, resolver problemas.
• El supervisor abandona su rol tradicional y se convierte en un facilitador de recursos y desarrolla
al equipo en la autogestión.

UNIDAD 3: HABILIDADES INTERPERSONALES

MOTIVACIÓN HUMANA
Poner primero a la gente, significa reconocer la importancia de las mismas para alcanzar el éxito
organizacional. Es decir, tener valores y metas articuladas, lenguaje organizativo y terminología,
medidas, modelos de rol de los puestos de trabajo de mayor antigüedad y prácticas específicas que
transformen en realidad los nobles sentimientos tan a menudo reconocidos como incumplidos.
Significa hacer cosas que refuercen la importancia de las personas para alcanzar el éxito
organizacional y que a la vez atraiga y retengan a los mejores, que les permita desarrollar todo su
potencial.

Los elementos básicos de la gestión del personal constituyen los bloques fundamentales para
constituir sistemas de gestión de alto rendimiento y proporcionan una ventaja competitiva por dos
razones:
1. Son difíciles de imitar, porque para imitar hay que cambiar conceptos básicos sobre las
personas, las organizaciones y las fuentes de éxito, algo que siempre resulta más difícil que
modificar superficialmente la organización.
2. Estas prácticas, proporcionan ventajas económicas y esto se debe a que están relacionadas
positivamente con el aprendizaje organizativo, el desarrollo de habilidades, la innovación, el
servicio al cliente, la productividad de la mano de obra, los costos y la flexibilidad de la
organización para adaptarse a las nuevas condiciones y amenazas competitivas.

TÉCNICAS PARA LOGRAR LA PARTICIPACIÓN DE LA GENTE

Las técnicas brindan un mecanismo para inducir a los empleados a participar de forma estructurada.
El objetivo es llegar a un estado donde la gente participe en la solución de problemas y toma de
decisiones de manera espontánea, natural, informal y cotidiana. Hasta llegar a ese punto
facilitamos la participación con mecanismos estructurados y formales para que la organización gane
experiencia y aptitud.
Hay una variedad de técnicas que varían en los recursos que exigen, el compromiso de los directivos
y sofisticación. Debemos:
• Usar la técnica que guarde más coherencia con nuestra organización
• Dejar de usar una técnica que se agota para pasar a otras técnicas que mantengan el impulso
del cambio

10
 PARTICIPACIÓN BAJA
a) Información compartida, si no tengo información no puedo hacer nada.
• Sin información sobre las actividades, desafíos, resultados y fundamento de las decisiones que
afectan sus empleos los empleados se sienten ajenos a los objetivos y resentidos con la empresa
• La gerencia muchas veces no aprecia el poder de la información compartida que puede significar
la diferencia entre el compromiso y la indiferencia de la gente
• Al desconocer el costo de la operación y las circunstancias del mercado la gente percibe
erróneamente cuán altos deberían ser sus sueldos
• La gente puede realizar un trabajo más efectivo y tomar decisiones correctas si conoce la
importancia de la tarea y cómo se articula con el proceso, cómo funciona la empresa, cómo
gana dinero la empresa y cuáles son los costos de la operación.
• El compartir información compromete al empleado a desempeñarse efectivamente y actuar con
responsabilidad porque es consciente del impacto de sus actos sobre los resultados (y también
sobre su sueldo y puesto de trabajo)
b) Encuestas.
• Se utilizan para recoger opiniones, medir el clima laboral, identificar problemas y oportunidades
de mejora, y medir el avance de los procesos de cambio organizacional.
• Al finalizar una entrevista, debo retroalimentar los resultados y actuar sobre los problemas
identificados.
c) Sistemas de sugerencias.
• Son sistemas para obtener y evaluar las ideas de los empleados para mejorar.
Grupos nominales: son grupos de 8 a 10 personas de distintas áreas de la empresa para una
situación particular y se trabaja con brainstorming.
- Se conforma el grupo y el objetivo debe estar bien claros.
- Cada uno bene anotar sus ideas
- Puesta en común, logro una participación plena.
- Ver si alguien no entiende alguna idea, se aclara y explica.
- Agrupación de las ideas similares y sintetizar.

PARTICIPACIÓN MEDIA
Se diferencian de las técnicas de baja participación, que sirven para recoger ideas u opiniones e
informar, en que involucran a los empleados en la solución de problemas (solo en la propuesta de
soluciones).
a) Fuerza de tarea: Tienen un principio y fin, hago a los empleados partícipes de las decisiones y
resoluciones de algunos problemas puntuales. No requiere una gran participación de los directivos.
Estos permiten a la dirección ganar experiencia antes de instituir equipos permanentes de
resolución de problemas.
b) Círculos de calidad: Son equipos voluntarios y permanentes de resolución de problemas. Se
debaten las ideas y se obtienen soluciones, generando una mayor involucración de los empleados
con la empresa.

PARTICIPACIÓN ALTA
a) Equipos laborales naturales:
• Son un paso intermedio, anterior a la técnica de máxima participación (equipos autónomos)
• No requieren la reestructuración de la organización
• Incorporan prácticas participativas en las actividades cotidianas
• Identificación de los equipos naturales: Tienen un supervisor en común, son interdependientes y
están organizados en torno a un proceso laboral.
• Empleados entrenados en resolución de problemas
11
• Exige un gran compromiso de supervisores y gerentes porque la participación no está inducida
por técnicas
b) Equipos laborales autónomos.
Son equipos laborales autónomos. Vienen luego de los círculos de calidad.
• Se forman tal cual están en el presente, se crean de forma natural.
• Los dirige el supervisor, que necesita liderazgo y para eso necesita presencia.
• No hay quiebre REAL pero le pide al grupo un CAMBIO GRANDE.
c) Liderazgo Situacional
• Gerentes polifuncionales, saben hacer el proceso completo en lo que trabaja.
• Pagos por competencia grupal, por desempeño.
• No hay siempre supervisores, son estructuras chatas.
• Grupos autodirigidos.
• Alta gerencia, solo controla los resultados obtenidos.
• Verdadero quiebre entre la gestión tradicional y la gestión participativa.

TÉCNICAS DE MOTIVACIÓN
ESCUCHA ACTIVA
Es la habilidad de captar, definir y responder a los mensajes y sentimientos de otra persona. Los
niveles de escucha son:
1. IGNORAR ! No escuchar en absoluto
2. FINGIR ! No escuchamos pero contestamos “si, me parece bien”
3. ESCUCHA SELECTIVA ! Oímos solo ciertas partes de la conversación
4. ESCUCHA ATENTA ! Prestamos atención a las palabras que se pronuncian
5. ESCUCHA EMPÁTICA ! Entra en el marco de referencia del otro, ve al mundo como esa
persona, comprende sus ideas y lo que siente. No es estar de acuerdo; y satisface una de las
mayores necesidades psicológicas del hombre: ser comprendido, afirmado, valorado.
¿Para qué? Para entender mejor la información que recibimos, para obtener más información de la
que obtendríamos normalmente, enterarnos en profundidad de un problema, identificar
sentimientos del interlocutor, conocer mejor el interlocutor, etc.
¿Cómo? 1. Aceptación ! El jefe escucha sin interrumpir y evitar formar una opinión.
2. Clarificación ! El jefe capta las ideas y sentimientos del empleado y por qué piensa y se
siente así.
3. Retroalimentación ! El jefe repite lo que piensa y siente el empleado y por qué piensa y
siente así.
USAR EL SILENCIO, EL ECO Y LA REFORMULACIÓN
¿Cuál es la consecuencia de no escuchar activamente?
• Aumentan las reacciones defensivas
• No permite diagnosticar el problema
• Daña el autoestima
• No permite descargar las emociones
• Estimula al otro a interrumpirnos
• Se crea una escalada de hostilidades
• Se daña la relación

AUTOESTIMA
Es fundamental interactuar efectivamente para que el empleado conserve la autoestima que ya
tiene y con la cual comenzó a trabajar con nosotros. Además, debemos realizar ciertas acciones
para desarrollarla más.

12
El principio de la conservación y desarrollo del autoestima declara que la gente se motiva para
trabajar a un nivel congruente con la percepción que tiene de su propia persona que se siente
mediocre o incompetente tendrá un desempeño bajo.

MAYOR AUTOESTIMA ! MAYOR DESEMPEÑO

JEFE QUE REDUCE EL AUTOESTIMA DEL EMPLEADO ! MENOR DESEMPEÑO DEL EMPLEADO
JEFE QUE AUMENTA EL AUTOESTIMA DEL EMPLEADO ! MAYOR DESEMPEÑO DEL EMPLEADO

ATACAR LA CONDUCTA
Prestar atención en la conducta y no en la personalidad.
¿Que logramos si le decimos a un empleado “sos un desastre”?
• Desahogamos nuestro enojo
• Atacamos su autoestima
• Atacamos toda su persona
• Provocamos una reacción defensiva (se cerrará y probablemente nos atacará)
• Lo confundimos, no damos feedback útil para que mejore su desempeño
• La conversación se deteriora y no se toca el problema que la originó
Problemas de las afirmaciones ambiguas
• Las afirmaciones referidas a la personalidad y a las actitudes son ambiguas
• Comunican lo que el empleado cree o supone que significan, están sujetas a múltiples
interpretaciones
• Son indirectas, obligan a leer entre líneas, muchas veces eluden hablar en forma franca de
un problema
Afirmaciones basadas en conductas
Las actitudes son invisibles (se hacen visibles mediante conductas), el comportamiento es
observable. Estamos usando afirmaciones de conductas si podemos ver lo que decimos.
Debemos centrarnos en lo que la gente hace bien o mal, usar frases específicas referidas a las
conductas y problemas.

REFUERZO
Refuerzo Positivo: Es cuando un comportamiento le sigue una consecuencia positiva, grata para la
persona. Los refuerzos positivos pueden ser: económicos (dinero) o no económicos (elogios). Este se
13
basa en la lógica de que si las consecuencias que produce un comportamiento son gratas la gente
repetirá ese comportamiento.
Refuerzo Negativo: Es cuando un comportamiento le sigue la eliminación de una consecuencia
desagradable o negativa. Este consiste en una consecuencia positiva. Se manifiesta mediante la
eliminación de algo negativo que la persona hubiera experimentado de haber realizado el
comportamiento que produjo el refuerzo negativo.
Castigo: Es cuando a un comportamiento le sigue una consecuencia negativa o desagradable.

PROBLEMAS DE DESEMPEÑO
Los problemas de desempeño deben tratarse en el acto, nunca es demasiado pronto. Ignorarlos solo
lograra que echen más raíces. Las técnicas motivacionales no pueden solucionar problemas crónicos
ni de aptitud.
El empleado se pondrá mas a la defensiva si atacamos a su persona y no al problema, se defenderá
por medio de la negación, búsqueda de excusas, pasividad o agresión.
Una conversación productiva se centra en el problema y no en la persona, mira la mayor parte de
tiempo hacia el futuro y la solución del problema y no al pasado y la causa

Pasos de Acción ! Mejora del desempaño

1) Describa el problema de desempeño, no ataque al empleado.
• Haga afirmaciones de acciones, no de personalidad
• De a entender que el problema no es negociable y debe resolverse
2) Pida ayuda al empleado para resolver el problema.
• Si la persona participa en la solución de un problema le da más valor a esa solución
• El dueño del problema suele tener mejores ideas de cómo resolverlo
14
• Haga preguntas abiertas para estimular al empleado a elaborar una solución (¿cuáles son tus
ideas?)
3) Después que el empleado planteo sus ideas al jefe puede ofrecer las suyas.
4) Póngase de acuerdo sobre los pasos que cada uno dará y anótelos.
• Esto aumenta la probabilidad de que se hagan las cosas
• Demuestra que valoramos sus ideas y esto aumenta su autoestima
• Si se rechaza alguna idea deben darse razones

5) Exprese que tiene confianza en la capacidad que tiene el empleado para solucionar el
problema.
6) Fije una fecha y hora para la revisión
• Refuerza el hecho de que la solución del problema no es negociable
7) Elogie al empleado (R+) en cuanto muestre el primer indicio de mejoría

Pasos de Acción ! Mantener el desempeño

1) Describir las áreas del desempeño que son superiores a lo normal y explicar por qué merecen
reconocimiento especial
• No se realiza una aprobación general sino que se elogian comportamientos específicos
• Los elogios globales logran que el empleado se sienta bien pero no influyen sobre los
comportamientos deseados con la misma fuerza que los elogios específicos
• Para que el elogio tenga más poder se debe explicar por qué la conducta merece un elogio
• La especificidad del elogio y la explicación de por qué es merecido da más autenticidad a nuestras
palabras
2) Preguntar qué podemos hacer para ayudar al empleado a mantener el desempeño superior.
3) Indicar exactamente que acción se tomara
• Al finalizar el paso anterior el jefe debe resumir los resultados de la conversación
• Debe decir con precisión cuando se realizaran las acciones acordadas
• Los comentarios muy generales sobre los pasos a dar no motivan al empleado y disminuyen la
confianza en el jefe
4) Expresar aprecio personal e indicar que la empresa se da cuenta del desempeño superior
• Mejora la autoestima

TIPOS DE GESTIÓN DEL PERSONAL

Los problemas de desempeño deben tratarse en el acto, nunca es demasiado pronto. Ignorar los
problemas de desempeño solo lograra que echen más raíces. Las técnicas motivacionales no pueden
solucionar problemas crónicos ni de aptitud.

El empleado se pondrá mas a la defensiva si atacamos a su persona y no al problema ! Se

defenderá por medio de la negación, búsqueda de excusas, pasividad o agresión
Una conversación productiva se centra en el problema y no en la persona ! Mira la mayor parte de
tiempo hacia el futuro y la solución del problema y no al pasado y la causa

ESTILOS DE LIDERAZGO
LIDERAZGO BLANDO

15
Elude hablar en forma clara y frontal los problemas de desempeño
• Usa un lenguaje ambiguo, que permite a su gente dar cualquier interpretación que vaya de
acuerdo a sus necesidades
• Evita pagar los costos de hacer afirmaciones claras e inequívocas y obliga a su gente a “leer
entre líneas”
• Guarda silencio ante los problemas de desempeño de su gente y fundamenta su silencio en que
“la gente sabe lo que está bien y lo que está mal”. finalmente, sanciona o despide al
empleado
LIDERAZGO DURO Y EFICAZ
• Señalar directamente, con claridad, el problema específico, centrándose en
comportamientos, fuerza al empleado a responder por sus acciones
• Ataca al problema y no a la persona
LIDERAZGO DURA E INEFICAZ
• Es el del jefe que trata los problemas de desempeño usando afirmaciones de personalidad que
deterioran la autoestima y dignidad de su gente
• Agrede, ofende, amenaza
• Ataca a la persona y no al problema

16
 UNIDAD 4: ANÁLISIS Y DESCRIPCIÓN DE PUESTOS DE TRABAJO

ANÁLISIS DE PUESTOS DE TRABAJO

Proceso por el cual un puesto es descompuesto en unidades menores (tareas, operaciones,
acciones), se identifica el contenido de cada puesto, requerimientos y características del
entorno. Además, permite realizar el rediseño del puesto.

DESCRIPCIÓN DE PUESTOS DE TRABAJO

Es el resultado del proceso de análisis y descripción de puestos de trabajo. Es decir, es un
documento que incluye el contenido, requerimientos y características del entorno.

¿PARA QUÉ SE UTILIZA LA INFORMACIÓN DEL AyDPT?

Para elaborar la Descripción de puestos de trabajo y perfiles, debemos realizar antes un conjunto
de actividades que constituyen el proceso de AyDPT. Por lo que se debe desarrollar un Plan de
AyDPT.

• ¿Para qué se usa? Se usa para fines específicos (Valoración de PT, Reclutamiento y selección,
Capacitación y desarrollo, Remuneraciones, etc.) y fines sistémicos (herramienta de gestión).
• ¿Quién recoge la información?
Analistas: Aportan la técnica y el rigor metodológico.
Recursos Humanos: Es el responsable del proceso y representa a la dirección.
Empleados: Tiene el conocimiento de su puesto de trabajo.
Jefes: Valida la información dada por el empleado.
• ¿Qué información se recoge? Qué se hace, cómo se hace, cuándo se hace, responsabilidades
del puesto, misión del puesto, perfil y entorno.
• ¿Cómo se recoge la información? Los métodos deben combinarse para compensar las virtudes y
defectos.
Alto grado de especificidad (entrevistas, reuniones, observaciones).
Bajo grado de especificidad (cuestionarios).

DISEÑO Y ADMINISTRACIÓN
PARTES DE UNA DESCRIPCIÓN DEL PUESTO

17
 • Ficha técnica: nombre del analista, fecha de
realización, fecha de revisión.
• Identificación del puesto en el organigrama.
• Objetivo o misión. CLARO Y CONCISO
• Tareas: qué hace, cómo, cuándo, dónde, con qué, VERBOS EN PRESENTE-INFINITIVO
con quien. SENCILLO
• Estándares de ejecución: cuán bien hace la tarea. EVITAR PARABRAS AMBIGUAS
• Responsabilidades. EVITAR IMPRESIONES SOBRE EL
• Autoridad para tomar decisiones sobre personal, TRABAJO
presupuestos, procesos, procedimientos y
productos.
• Condiciones físicas y sociales del entorno.

ESPECIFICACIÓN DEL PUESTO

Es un documento diferente a la Descripción de Puesto de Trabajo, es decir, es un listado de las
cualidades mínimas que debe tener el ocupante del puesto para desempeñarse correctamente.
• Conocimientos (títulos u otros conocimientos)
• Habilidades (técnicas de gestión o interpersonales)
• Actitudes (es lo más difícil de modificar)
• Otras características (experiencias, estado civil, sexo, etc.

COMPETENCIAS
• Estratégicas (elaborar una visión del negocio, gestión de recursos, orientación al cliente).
• Intratégicas (comunicación, trabajo en equipo, delegación).
• De eficacia personal (resistencia a las presiones, iniciativa, flexibilidad).

18
 UNIDAD 5: PLANEAMIENTO DE RECURSOS HUMANOS

Es el proceso de anticipar y prevenir el movimiento de personas hacia el interior de la organización,

dentro de ésta y hacia afuera. Es decir, pronosticar las necesidades de personal que tendrá la
organización en el futuro y luego desarrollar los planes que satisfagan las mismas, de una manera
que esté alineada a la estrategia de la organización.

¿Por qué es importante? Permite a la organización anticipar faltantes o exceso de personal.

PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
Existen 3 cuestiones importantes a tener en cuenta:

VINCULO CON LOS PROCESOS DE PLANEAMIENTO

• Análisis Estratégico: Análisis del entorno, análisis de capacidades de la empresa, análisis del
propósito de la empresa.
• Elección Estratégica: Considerar restricciones para las elecciones, evaluación de direcciones y
métodos de desarrollo, aplico criterios para valorar elecciones.
• Implementar la estrategia: Adopción de las estructuras y configuraciones necesarias; Obtención,
asignación y control de recursos; Abordaje del cambio organizacional requerido.

PLANOS DE LA ARQUITECTURA DEL CAPITAL HUMANO

• Habilidades únicas o habilidades genéricas; poco valor estratégico o alto valor estratégico.

COINCIDENCIA Y FLEXIBILIDAD

• Coincidencia externa: todo debe estar basado en liderazgo en

costo con mayores niveles de eficiencia (pago más, si somos los Se resume en capacidad
más productivos).
organizacional, lo que genera
• Coincidencia interna: que los procesos de RH sean acordes
internamente. ventajas competitivas.
• Flexibilidad de coordinación y de recursos

REALIZACIÓN DEL PLANEAMIENTO

TÉCNICAS DE PRONOSTICACIÓN
Cálculo de Necesidad (cuantitativo) Cálculo de disponibilidad (Cualitativo)

19
• Análisis por razón INTERNA EXTERNA
• Pronóstico de ventas
• Planes estratégicos • Organigrama • Niveles de empleo
• Cambios tecnológicos • Análisis de Markov • Universidades
• Técnicas de regresión múltiple • Renuncias,
• Marco regulatorio despidos,
• Análisis de tendencias jubilaciones.
• Pronóstico ejecutivo • Rotación de
• Técnica Delphi ausentismos.
• Inventario de
habilidades.

ACCIONES A TOMAR
NECESIDAD SOBRANTE
• Horas Extras • Despidos
• Aumento de productividad • Retiros voluntarios
• Reclutamiento y selección • Suspensiones
• Capacitación • Transferencias internas
• Análisis de clima • Colocación en otras empresas
• Remuneración y beneficios • Outplacement
• Outsourcing

20
 UNIDAD 6: RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN

Es un proceso en el que convergen dos búsquedas: la de la empresa y la del candidato. Consiste en

conocer y comprender las características y necesidades del contexto social y de la empresa
solicitante, y realizar una lectura diagnóstica y pronostica en función de los rasgos de la conducta
detectados en los candidatos posibles.
La finalidad del proceso es aportar a la empresa información confiable sobre los conocimientos,
habilidades y actitudes de los candidatos para asistir a la toma de decisiones.

Cuando una organización necesita capital humano para cubrir alguna vacante, debe decidir si
llevará a cabo un reclutamiento interno o uno externo, cada uno con ventajas y desventajas.

Reclutamiento interno Reclutamiento externo

- Suelen ser más rápidas y menos costosas
- Facilidad en la Inducción
- Permite el desarrollo, convirtiéndose en una
fuente de satisfacción
- Genera frustración entre quienes no
alcanzan el ascenso
- Permiten encontrar perfiles diferentes
- Facilita la variabilidad y la introducción de
cambios.
- Para ciertos puestos suele ser conveniente
buscar afuera de la empresa
- No se tiene la certeza que quién ocupe el
puesto permanezca en el por mucho tiempo

Cuando las vacantes no se cubren de manera interna (ya sea porque esa no es una política de la
empresa o porque no se cuenta internamente con el perfil requerido, se recurre a la selección
externa.

DISEÑO DEL PROCESO DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN

RECLUTAMIENTO SELECCIÓN
1. Identificar las vacantes 1. Recepción de CV
2. Autorización de cobertura 2. Análisis de CV
3. Definición del perfil 3. Entrevistas
4. Elección del canal o fuente de reclutamiento: 4. Pruebas
- INTERNOS: Boletines informativos, 5. Verificación de antecedentes
recomendaciones de gerentes 6. Elaboración de ranking y decisión
- EXTERNOS: Espontáneos, referenciados, 7. Devolución
avisos de empleo y otras fuentes 8. Oferta y contratación

AVISO DE EMPLEO
Debe estar redactado de manera corta y concisa y debe incluir al menos 3 elementos claves:
1) Los requisitos laborales, académicos y personales para cumplir función.
2) El puesto y las responsabilidades del empleo.
3) La manera en que el interesado debe solicitar el empleo, especificando los canales que se espera
que utilice y la información mínima inicial que debe brindar (ejemplo: CV)
4) La oferta de la empresa.
Otra información que puede detallarse tiene que ver con la cultura, el estado de la empresa y las
características centrales del puesto.

ENTREVISTAS
21
Consiste en una conversación de carácter formal entre el selector (interno o externo) y el o los
candidatos, también se aconseja la participación del supervisor inmediato. Las entrevistas son para
el selector la oportunidad para “conocer” al candidato y poder detectar características personales,
habilidades, experiencias, etc., que pueda contrastar con el perfil buscado.
Se basan en el supuesto básico de que esa “partecita” del comportamiento que se observa es una
expresión del todo, por lo que permiten pronosticar (generar hipótesis) cómo se conducirá el
entrevistado en una situación de trabajo.
Las entrevistas tienen 3 etapas:
a) PREPARACIÓN: Se realiza la elección del sentido profundo que deseamos darle al encuentro. Este
requiere preparación, adecuación, sintonía, elaboración de ansiedades, que pueden obstaculizar la
tarea. Permite entrar en tarea sin carga, generando un clima activo de trabajo, y no es conveniente
que el entrevistado brinde “de entrada” un montón de información acerca de las características, la
cultura, y los valores de la empresa, porque de esa manera está pautando las respuestas del otro.
Establecimiento del encuadre, la explicitación del motivo de entrevista y la generación de un clima
de confianza.
b) DESARROLLO: Se caracteriza por una afluencia significativa de información por parte del
postulante, que desempeña un rol activo y protagónico. El entrevistador pasa a un segundo plano si
la tarea inicial se realizó adecuadamente. La tarea del entrevistador es doble: por un lado, necesita
ponerse en el lugar del otro, a fin de lograr puntos en común con la reconstrucción de la historia
que el entrevistado. La segunda tarea consiste en construir su propia versión, a partir del material
obtenido, el comportamiento del entrevistado, las vicisitudes del vínculo que se está estableciendo
entre ambos y sus propias características.
c) CONCLUSIÓN: Es la etapa final, de síntesis y devolución podrá ser afrontada nuevamente si la
precedente fue fructífera, es decir, si el entrevistador logró obtener una buena cantidad de
material como para resolver las dudas y formarse una opinión acerca de las características
personales del candidato, en relación con el motivo de la entrevista y con el perfil buscado. En esta
etapa, el evaluador retoma su rol activo y brinda información satisfaciendo la curiosidad del
postulante dentro de los límites de reserva acordados con el cliente. Entendemos por síntesis el
resumen de los datos más significativos acerca de la historia y la experiencia del candidato que
evidencian la construcción realizada por el evaluador y sus criterios de valor.

- SEGÚN EL GRADO DE ESTRUCTURACIÓN

a) Entrevistas estructuradas: Se conducen a partir de un temario o un cuestionario. Son utilizadas
por entrevistadores inexpertos y/o que no tienen formación en psicología. Nos brinda información
manifiesta que puede encasillarse en un formulario. Se puede enriquecer este nivel incorporando
observaciones acerca de cómo transmite la información que proporciona.
b) Entrevistas semiestructuradas: Se incorporan mayores grados de libertad a partir de temas o
disparadores. Nos interesa especialmente experimentar cómo se maneja el postulante, en función
de los temas que se le plantean de acuerdo con su propio criterio.
c) Entrevistas no estructuradas: No se le ofrece una estructura, se le da un “puntapié inicial” y
luego, sobre lo que se va apreciando, se trabaja. El entrevistador puede optar, una vez que define
qué tipo de información desea obtener; su interés y su entrenamiento determinan su elección.
- SEGÚN LA CANTIDAD DE ENTREVISTADOS
a) Individual
b) Grupal

¿Se puede dejar de preguntar la historia laboral? Es conveniente que la información puntual
circular se haya mirado previamente y la reconsideren al finalizar la entrevista. Van a estar más
motivados, para profundizar sobre ella.
22
ENTREVISTA SOAR
Se basan en la filosofía de que el desempeño pasado es el mejor predictor del desempeño futuro.
SITUACIÓN Contame de una situación en la cual hayas estado a cargo de un proyecto y tenías
que finalizarlo en un plazo exigente. ¿Cuál era la situación? ¿Con quiénes
trabajabas? ¿Cuántos recursos tenían? ¿Cuáles eran los plazos?
OBJETIVOS ¿Cuáles objetivos tenías que lograr? ¿Eran técnicos, económicos, financieros, de
plazos, de condiciones del contrato, de relaciones interpersonales?
ACCIONES ¿Qué hiciste para lograr tus objetivos? ¿Cómo lo hiciste? ¿Pediste ayuda? (trabajo
en equipo, individualismo) ¿Cómo actuaste frente a la presión del tiempo? ¿Afectó
la presión tú desempeño y vida personal? ¿Qué hiciste con tú novia cuando le
dijiste que tendrías que trabajar hasta tarde durante todo el mes? ¿Planificaste
las actividades? ¿Cómo? ¿Hacías seguimiento del avance? ¿Cómo? (habilidades de
gestión)
RESULTADOS ¿Cuáles resultados lograste?

TÉCNICAS PSICOMÉTICAS
Las técnicas psicológicas aplicadas en la selección de personal buscan describir y explicar las
características individuales del sujeto-candidato, con el fin de contribuir a la elaboración de
hipótesis en relación a su posible desempeño en el puesto al cual aspira.
Técnicas psicométricas Técnicas proyectivas
➢ Son pruebas estandarizadas, construidas ➢ Están basadas en el concepto de
en base a procedimientos estadísticos. PROYECCIÓN.
➢ Consignas ESTRUCTURADAS, en las ➢ Consignas INESTRUCTURADAS o poco
cuales el entrevistado elige entre una estructuradas lo que facilita la puesta en
serie de opciones. escena de las características propias del
➢ La variedad de respuestas posibles está entrevistado.
limitada al número de opciones por ➢ Debido a libertad que brinda la
pregunta o ítem del test. inestructuración, la variedad de
➢ La evaluación e interpretación de los respuestas posibles en alta.
resultados se realiza comparando las ➢ Permiten una evaluación inadvertida de
respuestas de la persona en relación a distintos aspectos de la personalidad
las un grupo de referencia. porque no manifiestan el verdadero
➢ Interés puesto en el RESULTADO propósito del entrevistador al requerir
➢ Pueden ser administradas de manera una respuesta.
INDIVIDUAL O COLECTIVA ➢ Interés en el PROCESO y en el
➢ Implican un ANALISIS CUANTITATIVO. RESULTADO
➢ Ejemplos: Test de inteligencia y ➢ En general son administradas de manera
personalidad INDIVIDUAL
➢ Implican un ANÁLISIS CUALITATIVO.
➢ Ejemplos: Gráficas (HTP, persona bajo la
lluvia), verbales(cuestionario
desiderativo) y mixtas (test de láminas)

Hay que tener en cuenta además que no se pueden preguntar cosas en relación con la igualdad de
oportunidades y la discriminación.
UNIDAD 7: CAPACITACIÓN Y DESARROLLO

LA CAPACITACIÓN
23
Es un proceso sistemático para que las personas adquieran conocimientos, habilidades y actitudes
que les permitan alcanzar el desempeño esperado.
¿Para qué sirve? Sirve para mejorar los conocimientos, habilidades, actitudes y conductas de las
personas en sus puestos de trabajo.

PROCESOS DE CAPACITACIÓN
• FASE 1: REALIZACION DE LA EVALUACION DE NECESIDADES
1. ANALISIS DE LA ORGANIZACIÓN: Es identificar las fuerzas que
pueden influir en las necesidades de capacitación. Es un
examen del ambiente, de las estrategias y recursos de la
organización para determinar en donde se debe dar énfasis en
la capacitación. Los asuntos económicos y políticos de un país,
por ejemplo, influyen en las necesidades de capacitación.
La realización de un análisis de la organización también trata de
examinar de cerca los recursos tecnológicos, financieros y
humanos disponibles de una empresa para lograr sus objetivos
de capacitación.
2. ANALISIS DE LAS TAREAS: Implica revisar la descripción y
especificaciones de los puestos para identificar las actividades
desempeñadas en un puesto y los conocimientos, habilidades y
capacidades necesarias para realizarla.
3. ANALISIS DE LAS PERSONAS: Implica determinar que
empleados requieren capacitación y cuáles no.

• FASE 2: DISEÑO DEL PROGRAMA DE CAPACITACION

El diseño del programa de capacitación, debe enfocarse en:
1. OBJETIVOS INSTRUCCIONALES: Describen las habilidades o conocimientos que se van a adquirir y
las actitudes que se van a cambiar al finalizar el programa. Deben incluir sujeto, verbo, objeto,
situación y estándar.
2. DISPOSICION Y MOTIVACION DE LOS CAPACITADOS: Los capacitados deberán ser conscientes de los
beneficios que obtendrán de la capacitación. La empresa debe ayudar a entender a los empleados
la relación entre esfuerzo que dedican a la capacitación y la recompensa. Se debe considerar el
horario en el que se impartiría la capacitación, de manera que esta no sea una molestia para los
trabajadores. Todo esto redundará en una mayor motivación de los trabajadores para capacitarse.
Para que los programas de capacitación tengan éxito, las metas deben relacionarse con las
necesidades individuales de los capacitados.
3. PRINCIPIOS DEL APRENDIZAJE
a) Establecimiento de metas: cuando los capacitadores se toman el tiempo de aplicar las metas y
los objetivos a los participantes aumenta el nivel de interés, comprensión y empeño de la
capacitación.
b) Modelado: puede tomar muchas formas, a menudo son útiles las demostraciones de la vida real
o los videos; incluso las imágenes o dibujos comunican el mensaje visual. la cuestión es que el
modelado enseña el comportamiento o el método deseado que se va a aprender.
c) Práctica activa y repetición: los capacitadores deben tener la posibilidad de práctica con
frecuencia las tareas del puesto del modo en que se espera que las realicen al final. por ejemplo, la
persona que está aprendiendo a usar una máquina, debe tener la posibilidad de practicar con ella.
d) Aprender todo o partes: se puede optar por enseñar todo o dividir la capacitación en distintos
módulos.

24
 e) Concentrar el tiempo o distribuirlo: se puede optar en concentrar la capacitación en una sola
jornada extensa o en distintas jornadas a lo largo de un periodo de tiempo para que sea menos
tediosa.
4. DISPOSICIÓN: Tanto quienes capacitan como quienes serán capacitados deberán contar con
saberes de base para poder desarrollar las tareas que les corresponden.
5. MÉTODOS PARA DISTINTOS PUESTOS
NO GERENCIALES GERENCIALES
- Capacitación en el puesto - Coaching
- Cursos - Suplencias
- Métodos audiovisuales - Rotaciones
- E- Learning (aulas virtuales) - Participación en proyectos
- Simulaciones - Seminarios
- Estudios de casos
- Juegos de negocios
- Universidades corporativas

• FASE 3: IMPLEMENTACION DEL PROGRAMA DE CAPACITACION

ASEGURAR QUE LO PROGRAMADO SE CUMPLE SEGUIMIENTO Y ACCIONES CORRECTIVAS
- Asistencia de la gente - Interés de los asistentes
- Presencia del capacitador - Problemas de aprendizaje
- Disponibilidad de recursos - Conflictos

• FASE 4: EVALUACION DEL PROGRAMA DE CAPACITACION

La capacitación debe ser evaluada para determinar su efectividad. Hay muchos métodos para
determinar el grado en que los programas de capacitación mejoren aprendizaje, comportamiento
en el trabajo, y repercuten en el desempeño final de la organización.
- CRITERIO 1: REACCIONES. Los capacitandos satisfechos, tienen más posibilidad de enfocarse en los
principios de capacitación y usar la información en el puesto. Si el capacitando está insatisfecho,
genera una baja de satisfacción laboral. Sin embargo, estos pueden informar que contenidos y
técnicas encontraron más útiles, criticar a los instructores o hacer sugerencias sobre las
interacciones de los participantes.
- CRITERIO 2: APRENDIZAJE. Es hacer una prueba de los conocimientos y habilidades antes de
comenzar con la capacitación. Proporcionando información antes y después de recibir la
capacitación para evaluar el conocimiento adquirido.
- CRITERIO 3: COMPORTAMIENTO. La transferencia de la capacitación consiste en la aplicación
efectiva de los principios aprendidos a lo que se requiere en el puesto. Para maximizar la
transferencia los gerentes y los capacitadores pueden utilizar diferentes enfoques: a) Poner de
relieve los elementos idénticos; b) Enfocarse en principios generales, si es necesario; c) Crear el
ambiente propicio para la transferencia; y d) Brinde a los empleados estrategias de transferencia.
- CRITERIO 4: RESULTADOS O RENDIMEINTO SOBRE LA INVERSIÓN (ROI). El ROI se constituye por los
beneficios derivados de la capacitación en relación con los costos en que se incurrió al aplicarla y
corresponde a los gerentes de recursos humanos la responsabilidad de calcularlos y presentarlos a la
alta gerencia de la empresa.
Los costos de capacitación de una empresa implican diversos gastos en que se incurre al aplicarlo,
los cuales incluyen los costos directos del programa, así como los costos indirectos de los
programas.

25
 ENFOQUE ESTRATÉGICO PARA LA CAPACITACIÓN

La meta de la capacitación es contribuir a las

metas generales de la organización. Los programas de capacitación se deben desarrollar con esto en
mente. Los gerentes no deben perder de vista las metas y las estrategias de la organización y tienen
que orientar la capacitación con base a estas. La capacitación es un recurso para competir y puede
apoyar la estrategia del negocio.
Los ingresos de una empresa y su rentabilidad global, se correlacionan de forma positiva con la
cantidad de capacitación que se les proporciona a sus empleados.

EL DESARROLLO
Es el proceso de aprendizaje que se desarrolla de manera continua en el marco de una determinada
cultura organizacional y que permite la adquisición de conocimientos, habilidades y actitudes para
el cumplimiento tanto de las funciones actuales como de responsabilidades futuras.

26
GESTION DEL PROCESO DE DESARROLLO
Cuando las organizaciones ofrecen herramientas y oportunidades de desarrollo acordes tanto a los
intereses y potencialidades de su gente como a sus objetivos estratégicos, en el marco de un
ambiente laboral propicio, ambas partes ganan: los colaboradores ven satisfechas sus expectativas
y están en mejores condiciones de servir a la empresa.
Las herramientas son:
• Capacitación y entrenamiento
• Evaluación del desempeño y GD
• Planes de carrera
• Planes de sucesión o cuadros de reemplazo
• Tutorías
• Talleres
• Equipos de carrera

DESARROLLO GERENCIAL: Se enfoca en el desarrollo de las capacidades de los gerentes actuales y

futuros mediante la impartición de conocimientos, el cambio de actitudes o la mejora en las
habilidades.
1. Evaluar las necesidades estratégicas de la empresa.
2. Evaluar el desempeño de los actuales gerentes.
3. Desarrollar a los gerentes (y futuros gerentes).
Esto se hace a partir de distintas HERRAMIENTAS

• Rotación de puestos. • Estudio de casos.

• Entrenamiento con un gerente con • Juegos de administración computarizados.
más experiencia. • Juegos de roles.
• Proyectos de aprendizaje activo. • Seminarios y programas universitarios.

DESARROLLO ORGANIZACIONAL: Los cambios rápidos dentro del entorno organizacional exigen que
los procesos y estructuras organizacionales que sean flexibles y que brinden mayor capacidad de
respuesta que las estructuras tradicionales. Se requieren nuevas capacidades individuales y
organizacionales que puedan impulsar las iniciativas. Los aspectos que pueden variar son:
estrategia, cultura, estructura, tecnología, actitudes y habilidades de los colaboradores.
Los cambios estratégicos repercuten en toda la organización y por ende en todo lo que hace a la
administración de RRHH. La implantación de tales cambios fracasarían si no se cuenta con el apoyo
activo de colaboradores motivados y competentes. Para esto último, su grado de formación y
desarrollo es fundamental.

27
28
 UNIDAD 8: GESTIÓN DEL DESEMPEÑO

Es un proceso periódico y sistemático que evalúa el desempeño de un empleado en relación a

ciertos criterios y objetivos preestablecidos. Es una herramienta para mantener y mejorar su
productividad de la empresa; y facilitar el progreso hacia los objetivos.
¿Para qué sirve?
PROPOSITOS ADMINISTRATIVOS
Estudios han demostrado que los empleados que
ganan en función de su desempeño, se encuentran
más satisfechos. Los datos de la evaluación,
también se pueden utilizar en la planeación de RH,
en la determinación del valor relativo de puestos
dentro y como criterio para reclutar tipos
particulares de empleados, y validar las pruebas de
selección. Otro propósito es documentar las
acciones de RH que pueden tener como resultado
acciones legales.
PROPOSITOS DEL DESARROLLO
Proporciona la retroalimentación primordial para analizar las metas de los empleados y como se
alinean con los de la organización. Se utilizan para desarrollar planes de capacitación y desarrollo
para los empleados. Al adoptar un enfoque de desarrollo para las evaluaciones, los gerentes ayudan
a los empleados a entender que las evaluaciones se llevan a cabo para mejorar sus competencias
futuras y avanzar en sus carreras y que no se está llevando a cabo simplemente para juzgarlos en
base a su desempeño pasado.

DISEÑO DE LA EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO

1. DEFINIR PARA QUE EVALUAR

2. DEFINIR QUE EVALUAR Y QUIÉN LO HARÁ

Se deben evaluar:
• RESULTADOS: Deben ser específicos, medibles,
alcanzables, responsables y temporales.
• CARACTERÍSTICAS: Escalas gráficas de calificación y los
ensayos.
• COMPORTAMIENTOS: Check lists y elección forzada.

Lo evalúan: superiores, clientes, proveedores, subordinados y

3. DEFINIR COMO EVALUAR (METODOS)

• EVALUACIÓN DE LAS CARACTERÍSTICAS
a) Escalas gráficas de calificación: cada rasgo o
característica que se va a evaluar se representa con una
escala en la que el evaluador indica el grado al cual el
empleado posee dicho rasgo o característica. Las
diferencias se encuentran en las características o
dimensiones sobre las que se evalúa a las personas; el
grado al cual el evaluador define la dimensión del
desempeño; y el grado de claridad con que se definen los puntos en la escala.

29
b) Método de ensayo: requiere que el evaluador redacte una declaración que mejor describa al
empleado que se evalúa. Se pide que se describan las fortalezas y debilidades del empleado y que
haga recomendaciones para su desarrollo. Una limitación importante del método de ensayo es que
redactar un ensayo que intenta cubrir todas las características primordiales de un empleado es una
tarea que ocupa mucho tiempo. Otra desventaja del método de ensayo es que las habilidades de
escritura y estilo de redacción del superior pueden influir en la calidad de la evaluación del
desempeño.
• EVALUACIÓN DE LOS RESULTADO
Consiste en reunir medidas de cantidades de ventas, producción, quejas, tiempo, costos, etc.

Aunque estas medidas parecen objetivas generalmente son incompletas porque el desempeño puede
variar debido a factores que el empleado no controla.
• EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
a) Método de listas de verificación del comportamiento:
consiste en hacer que el evaluador verifique las declaraciones
de una lista que el piense que son características del
desempeño o comportamiento del empleado.
b) Método de elección forzada: requiere que el evaluador elija
entre las declaraciones, que a menudo se dan en
pares, que parecen ser tanto favorables como
desfavorables.

4. DEFINIR CUANDO EVALUAR

Las evaluaciones de desempeño, tradicionalmente son anuales. Actualmente son anuales con “check
points” semestrales y en algunas actividades suele tener mayor frecuencia la evaluación.
5. DEFINIR TIPO DE ENTREVISTA DE COMUNICACIÓN
¿Para qué se hacen? Para darle al jefe y el empleado la oportunidad de analizar el desempeño y
explorar áreas de mejora, permitiendo identificar los sentimientos y actitudes del empleado (y así
mejorar la relación). Tiene por propósito dar retroalimentación sobre el desempeño pasado y
trabajar sobre el desempeño futuro.
Tipos de entrevistas
- Decir y convencer: el jefe debe convencer al empleado de cambiar en una forma determinada.
- Decir y escuchar: en la primera parte de la entrevista el jefe comunica los puntos fuertes y
débiles. En la segunda parte explora los sentimientos del empleado respecto a la evaluación.
Debe manejar las conductas defensivas sin refutar las declaraciones del empleado. Este método
supone que la expresión de los sentimientos de frustración ayuda a reducirlos.
- Solución de problemas: comparte con el tipo de entrevista anterior que escuchar, aceptar y
responder a los sentimientos es esencial, pero va más allá y busca estimular el crecimiento del

30
 empleado mediante la discusión de problemas que el empleado ha experimentado durante el
periodo evaluado.
Recomendaciones
Sus objetivos son de aumentar la aceptación de la retroalimentación, la satisfacción con la
entrevista, la motivación de mejorar el desempeño.
- Pedir autoevaluación: Los empleados quedan más satisfechos y consideran más justo el sistema
cuando han aportado su opinión al proceso. Tanto el jefe como el empleado deben trabajar en
las áreas de desempeño en que hay divergencias para solucionar los problemas y no para discutir
sobre quien tiene razón.
- Invitar a la participación: La participación del empleado aumenta la probabilidad de que se
descubran los obstáculos para el desempeño y que surjan ideas para la mejora. Los supervisores
deben hablar solo el 35% del tiempo.
- Expresar aprecio: Es un poderoso motivador, todos buscan la retroalimentación positiva. Esto
puede permitir que el empleado hable sobre aspectos negativos de su desempeño.
Realización de las críticas
Las personas tienen un límite para aceptar las críticas y si es pasado nos ponemos a la defensiva.
Las criticas deben ser simples, ajustarse a los hechos e “ir al grano”, evitando usar palabras como
siempre y nunca.
- Atacar el problema y no a la persona: Debemos concentrarnos en acciones específicas y no en
aspectos de la personalidad del empleado.
- Mirar el futuro y no el pasado: Debemos buscar soluciones a los problemas para mejorar el
desempeño futuro y evitar el juego de las culpas.
- Fijar objetivos: Debe ser coherente con el enfoque y al fijar objetivos debemos destacar las
fortalezas sobre las cuales el empleado se puede apoyar y no en sus debilidades.
- Apoyar
- Evitar sorpresas: Mencionar problemas que no se trataron en su momento hace pensar al
empleado que no estamos interesados en su desempeño, sino en darle una calificación baja.
Ambiente de la entrevista
Debe ser un lugar tranquilo y sin interrupciones, con un escritorio despejado, y el ambiente debe
simbolizar la importancia que atribuimos a la entrevista.
Check lists para la entrevista
- Agenda: avisarle al empleado al menos con 10 días de anticipación, pedirle que prepare la
entrevista y revise su desempeño y objetivos.
- Preparación para la evaluación: revisar la documentación recolectada, ver los patrones de
desempeño desarrollados, dar ejemplos y determinar cuáles acciones deben tomarse si el
desempeño es malo o planifique cómo reforzarlo.
- Entrevista: debe darse en un lugar confortable y sin distracciones, debe ser específico, discuta y
resuelva las diferencias y junto con el empleado discuta planes de acciones correctivas y
desarrollo

EVALUACIÓN 360°
PARTICIPANTES
1. Supervisor y gerentes: El enfoque tradicional para evaluar el desempeño del empleado ha sido
por parte del supervisor o gerente. En la mayoría de los casos los supervisores se encuentran en la
mejor posición para desarrollar esta función, aunque no siempre es posible. Estos gerentes deben
confiar en los registros de rendimiento para evaluar el desempeño de un empleado.
2. Autoevaluación: se pide a los empleados que se evalúen a ellos mismos con un formato de
autoevaluación. Es beneficioso cuando los gerentes buscan incrementar la participación de los
empleados en el proceso de revisión.
31
3. Subordinados: se ha utilizado tanto en las organizaciones grande como en las pequeñas para dar a
los gerentes retroalimentación de como los ven sus subordinados. como esta pone a los empleados
sobre sus jefes, los gerentes se encuentran indecisos a utilizarlo, principalmente cuando se trata
sobre temas de compensaciones.
4. Colegas: proporciona información que difiere hasta cierto punto de las evaluaciones de un
superior, ya que a menudo ven diferentes dimensiones del desempeño. Una ventaja es la creencia
de que suministran información más valiosa que la de las evaluaciones de los superiores. Por si
solas, no deben utilizarse para decisiones relacionadas con salarios, bonos, promociones sobre un
empleado.
5. Clientes y proveedores: se utiliza como una fuente de información sobre el desempeño de la
empresa. Los externos se utilizan para evaluar el desempeño del personal, y en contraste, los
internos incluyen a cualquier miembro interno de la organización que dependa del resultado del
trabajo de un empleado.

FINALIDAD
Tiene el propósito de proporcionar a los empleados una visión lo más precisa posible de su
desempeño con información obtenida desde todos los ángulos.
Cuando una empresa lo incorpora puede observar las siguientes garantías para su máxima calidad y
aceptación: a) Garantizar el anonimato; b) Responsabilizar a los encuestados; c) Evitar la
manipulación del sistema; d) Utilizar procedimientos estadísticos; e) Identificar y cuantificar
perjuicios.

VENTAJAS Y DESVENTAJAS
VENTAJAS
• El sistema es más amplio porque reúne
información de múltiples perspectivas
• Puede disminuir los sesgos y prejuicios porque
el feedback viene de múltiples evaluadores y no
únicamente del jefe
• El feedback de los pares y subordinados es
muy útil para el desarrollo de competencias
interpersonales
DESVENTAJAS
• El sistema se hace más complejo por tener
usar muchos evaluadores
• El feedback puede producir resentimiento si el
empleado siente que los evaluadores se han
“complotado”
• Pueden existir opiniones opuestas aunque
cada una de ellas sea válida desde su posición
• Los empleados pueden “jugar” con el sistema
acordando evaluarse mutuamente bien
• Si las evaluaciones son anónimas el evaluador
puede no responsabilizarse por opiniones
infundadas

ERRORES DEL EVALUADOR

1. EFECTO HALO
2. TENDENCIA CENTRAL
3. SEVERIDAD, LENIDAD
4. MEMORIA
5. EFECTO CONTRASTE

SISTEMAS DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO

Tipo de Sistema Objetivos Evaluar Entrevistas Rol del Jefe Plazo
TRADICIONAL Jefe Jefe Decidir y Juez 1 año
convencer
32
 GESTIÓN DEL Jefe y 360° Solución del Coach 6 meses
DESEMPEÑO empleados problema

PROBLEMAS CON LA EVALUACION DE DESEMPEÑO

• Subjetividad del evaluador
• El principal cliente es el jefe
• Énfasis en el papeleo
• Reactivo
• Empresa espera que la gente acepte
las críticas y hable de su desempeño
• Las críticas desmotivan
• La gente quiere un buen concepto de
sí misma y ganar premios
• Fomenta el individualismo
• Conflictos entre jefes y empleados
• Difícil de medir con precisión el
desempeño individual por la
interdependencia.

¿QUÉ HACER SI REALMENTE NOS INTERESA EL DESARROLLO?

Sistema de autoevaluación y autodesarrollo
La información sobre el desempeño es buscada y almacenada por el empleado
El empleado es el responsable y el jefe es un recurso
La empresa debe facilitar a la gente los recursos para que conozca su desempeño (indicadores) y lo
mejore (capacitación)

¿CUALES SON LAS RESPONSABILIDADES DE LAS PARTES?

1. de RECURSOS HUMANOS: Desarrolla y administra el sistema (conocimiento técnico), capacita a los
evaluadores y evaluados, y controla el cumplimiento, validez y consistencia.
2. de la LÍNEA: Fija objetivos, evalúa y comunica los resultados.
3. de la DIRECCIÓN: Aporta la consistencia con la estrategia y da apoyo político.
4. de los EMPLEADOS: Según el sistema participa en la fijación de objetivos, evalúa y aporta para
mejorar su desempeño.

RELACIÓN CON OTROS SUBSISTEMAS DE RRHH

UNIDAD 9: REMUNERACIÓN Y BENEFICIOS

El diseño de cualquier plan salarial está determinado por factores legales, sindicales, de igualdad y
de políticas de la empresa.

La compensación total está compuesta por el sueldo básico (el cual es un monto fijo que se cobra
todos los meses), es un valor del puesto en el mercado independientemente de quién es la persona
33
que lo ocupa, para fijarlo se necesita discreción de los puestos de trabajo
y luego valorar dichos puestos, logrando así justificar porque un sueldo es
mayor que otro (estructuras).
PLATAFORMA PARA ADMINISTRAR EL SISTEMA SALARIAL
Los puntos de cada puesto, se ponen con el procedimiento de
valoración de puesto. El piso corresponde con el salario básico y a
partir del mismo, trepo según el desempeño y las competencias
personales.
El sueldo contingente, no se cobra siempre, solo se cobra si se reúnen ciertas condiciones, como
ser:
• Por desempeño
- Individual: Comisión, por unidad, destajo, productividad, bonos.
- Grupal: Logro de objetivos, productividad, calidad, número de accidentes. También hay otros que
implican compartir entre los empleados, es decir, la participación en los beneficios (sistema
scanlon, improshare).
- Organizacional: Reparto de utilidades.
• Por competencias
- Tradicional: Cobro un porcentaje que se establece por el CCT.
- Moderno: Se paga por dominar conocimientos y habilidades que necesito para hacer el trabajo
dentro de la organización.

COMPENSACIÓN FINANCIERA TOTAL

- Sueldo Básico
- Sueldo Contingente
- Beneficios
- Compensación no financiera

DISEÑO DEL PROCESO DE REMUNERACIÓN Y BENEFICIOS

FACTORES QUE DETERMINAN LA REMUNERACIÓN
• Desempeño • Empresa
• Puesto • Mercado Laboral
• Empleado • Estado

VALORACIÓN DE PUESTOS DE TRABAJO

Es una operación que determina el valor de un puesto en relación a los otros. Empieza con el AyDPT
y relaciona estas descripciones de puestos de trabajo con algún sistema de VPT para determinar el
valor relativo. Luego se fija un precio a estas valoraciones y establece los sueldos mínimos y
máximos para cada puesto.

¿Para qué se hace?

• Generar datos sistemáticos para determinar el valor relativo de los puestos de trabajo.
• Crear una base equitativa, sistemática y ordenada para administrar los sueldos.
• Brindar datos para establecer una estructura de sueldos comparable a la de otras empresas que
compiten en el mismo mercado laboral.
• Crear principios claros y técnicas imparciales que permitan un tratamiento más objetivo de los
sueldos.
• Reducir quejas de la gente.

Limitaciones
• No elimina totalmente las inequidades y problemas.
• Solo reduce estos problemas.

34
• Según las investigaciones no es un instrumento válido para medir el valor de los puestos.
• A pesar de sus limitaciones es mejor que basarse en decisiones fuertemente subjetivas.

Organización de un Plan de Valoración de PT

1) Lograr la autorización de la dirección
2) Presentar el programa a la dirección:
• Que es la VPT y sus objetivos
• Las necesidades de la empresa
• Experiencias de otras empresas
• Limitaciones de la VPT
• Sus efectos en los costos salariales, tiempo y costos para ejecutarla
3) Presentar el programa a los jefes y empleados.
4) Asignar la responsabilidad de implementar el programa de valoración de puestos de trabajo:
• Empleados de la empresa / consultores / forma mixta
5) Organizar el departamento de VPT.
• Presidente y un comité formado por gente de distintos sectores y niveles

Pasos para implementar un programa de valoración de puesto de trabajo

1. Definir las áreas de la empresa que 7. Clasificar los puestos de trabajo.

participarán.
2. Definir los puestos de cada área que se 8. Clasificar a los empleados según su puesto.
valorarán.
3. Elegir el sistema de VPT a usar. 9. Realizar la encuesta de sueldos.
4. Realizar el Análisis y Descripción de PT. 10. Determinar las escalas de sueldos.
5. Valoración de los puestos de trabajo. 11. Determinar las políticas de administración
para operar bajo el plan.
6. Determinar las categorías. 12. Determinar la organización y procedimientos
para el mantenimiento y control del programa.

SISTEMAS DE PUNTOS EN ETAPAS

1. Identificar y elegir los factores de valoración.
- Grupos de factores:
• Habilidades (físicas, mentales, interpersonales, gerenciales)
• Esfuerzo (físico, mental)
• Responsabilidades (dinero, maquinaria)
• Condiciones de trabajo (físicas, seguridad, viajes)
- Características de los factores: universales, con distintas fuerzas, entre 5 y 15.
2. Ponderación de los factores de valoración.
• Decide el comité de VPT (personas de distintas áreas y niveles)
3. Crear la escala de puntos
- Definir la cantidad de grados de cada factor: Depende del tipo de puestos a valorar y debe ser
suficiente para diferenciar los puestos.
- Progresiones: Aritméticas o geométricas / Porcentajes constantes o variables.
4. Preparar el manual de valoración
• Definiciones específicas permiten interpretaciones uniformes
5. Valorar los puestos
- Comité de VPT
- Capacitar a los evaluadores: cómo funciona el sistema

Determinar las categorías o clases de puestos

35
La valoración de puestos de trabajo produce un ranking de puestos, y debemos definir si fijamos una
remuneración a cada puesto o grupo de puesto.

Una clase de puestos (categorías) es un grupo de puestos de trabajo que

tiene aproximadamente la misma complejidad y valor que se la asigna
una misma remuneración o gama de remuneraciones.
Para determinar la cantidad de categorías no existe una formula pero la
consideración de los siguientes factores ayuda: políticas de ascensos,
similitud de los puestos de trabajo (si la mayoría de los puestos son de
complejidad similar se dificulta crear muchas categorías, etc.
• Puestos individuales
▪ Cada pt se ubica donde fue valorado: no debe explicarse por qué pt con
distinto valor están en igual categoría y tienen el mismo sueldo básico
▪ Se evita definir puntos de corte entre categorías que pueden parecer
arbitrarios
▪ Hay tantos niveles de remuneraciones como puestos (si los puestos de
trabajo son muchos su administración es trabajosa y pueden existir
pequeñas diferencias de sueldo difíciles de explicar).
• Categorías de puestos
▪ Todos los puestos de una categoría se administran igual

Métodos para agrupar los puestos

1. Buscar puntos de corte naturales en el ranking de puestos.
2. Determinar intervalos de puntos y asignar cada pt a la clase que contiene su valor.
- Intervalos constantes: Dividir el intervalo de la escala de puntos por la cantidad deseada de
categorías y parecen objetivos
- Intervalos variables: Defino el intervalo de la categoría 1 y luego aplico un % a los intervalos de las
categorías siguientes, definir de forma arbitraria cada intervalo, y parecen subjetivos y diseñados
para favorecer o perjudicar a algunos puestos de trabajo.

CLASIFICAR LOS PUESTOS DE TRABAJO Y A LOS EMPLEADOS

1. CLASIFICAR A LOS PUESTOS: Se toma el valor en puntos de cada pt y se lo asigna a la categoría
cuyo intervalo de puntos contiene al puesto.
2. CLASIFICAR A LOS EMPLEADOS: Es determinar qué tareas hace y el nombre del puesto. Las
dificultades son: presión para clasificar en puesto superior (¿supervisor o jefe?); y descuido de los
jefes.

POLÍTICA DE REMUNERACIÓN
La política se considera antes de diseñar la Estructura de Remuneración. Esta consiste en definir la
posición comparativa del nivel de remuneraciones con el nivel de mercado: pagar por debajo, igual
o arriba del mercado; qué tipo de salarios se utilizarán y cuál será la curva final de remuneraciones.
• Si la empresa está por debajo de la curva del mercado, se ajustan los salarios base.
• El salario base fija el mínimo por puesto de trabajo o categoría.
• Pueden tener un rango salarial para poder negociar el sueldo base en una contratación.

INTERVALOS DE SALARIOS
Definir: - Amplitud de cada rango
- Diferencias entre el mínimo y máximo de cada categoría
Factores que influyen en la amplitud: - Tipo, frecuencia y cantidad de los aumentos
- Política de ascensos
- Cantidad de años que la gente permanece en cada categoría
¿Intervalos cortos o amplios?
• Cortos: Rápidamente se alcanza el techo y Buenos para agilizar promociones y para niveles
inferiores
• Amplios: Pueden producir suba excesiva del costo salarial

36
• Intervalo óptimo: Debe permitir dar aumentos durante el promedio de años que permanece la
gente en la categoría sin subir excesivamente los costos

¿Amplitud constante o variable?

• Constante en dinero: Produce inequidad en categorías altas
• Constante en %: Es vista como imparcial
• Variable en %: Permite amplitudes chicas en las categorías bajas y grandes para las altas

Diferencias entre mínimos de categorías

¿CON O SIN SOBREPOSICION? → ¿CUANTA SOBREPOSICION?
• Las superposiciones permiten intervalos más amplios incrementando menos los costos laborales
• Debe evitarse que la superposición sea tan grande que produzca una diferencia muy chica entre
categorías (inequidad)
• La superposición permite eliminar quejas del empleado experto, con buen desempeño y
antigüedad que gana menos que el empleado nuevo de la categoría siguiente
• Superposiciones: - Variables
- Constantes: Ej. el mínimo de categoría 2 es un 50% mayor al mínimo de
categoría 1 y así sucesivamente

ESTRUCTURAS DE REMUNERACIÓN
La importancia de los sueldos congruentes, se da por muchos factores que pueden afectar la
satisfacción, motivación y armonía de los empleados pero muy importantes son: el SALARIO
ABSOLUTO y SALARIO RELATIVO. Aunque el salario absoluto sea alto; un salario relativo bajo crea
descontento.

¿Cuáles errores producen desigualdades de sueldos? Al determinar sueldos muchas decisiones

depende de juicios personales, por lo que son frecuentes algunos errores:
• Evaluación incorrecta del desempeño de un empleado.
• Valoración incorrecta del puesto.
• Favoritismo o discriminación.
• Falta de cambios o cambios incorrectos en el sueldo al mover al empleado a otro puesto.
• Permitir que las presiones por aumentos de sueldos influyan en nosotros.

Beneficios
• Gestión de las remuneraciones más ordenadas, sistemática e imparcial, menos caprichosa
• Equidad por las VPT y encuestas
• Control del costo salarial por pisos y techos
• Una plataforma desde la cual: Gestionar aumentos en forma ordenada y usar programas de
remuneraciones (pago por desempeño, etc.)

ENCUESTAS DE REMUNERACIONES
Las encuestas salariales brindan información de mercado actualizada, permitiendo a las empresas
establecer y actualizar sus políticas de compensación así como tomar decisiones acordes con la
situación económica y del mercado, asegurando la competitividad.
La información contempla no solo los salarios sino también los beneficios que las empresas en el
mercado brindan a sus colaboradores. Además, segregan la información con base en el tipo,
actividad, tamaño y localización geográfica de la empresa, de manera que se pueda posicionar
correctamente para luego para establecer un plan de compensación y beneficios cónsono con las
estrategias corporativas y el mercado.

Las encuestas salariales son una herramienta de gran valor agregado que pueden utilizarse de
diversas formas: para el establecimiento de un presupuesto anual, el diseño de escalas salariales,
la retención de personal clave y la implantación de una estrategia corporativa, tomando en cuenta
las tendencias del mercado actual.

37
 PAGO POR DESEMPEÑO
VENTAJAS DEL PAGO POR DESEMPEÑO / RENDIMIENTO
• Motivación: se establece un vínculo entre el rendimiento y la remuneración
• Atracción: atrae a los mejores porque saben que serán recompensados
• Retención: los mejores se quedan y los peores se van (salvo que se pague por arriba de la
media)

CUESTIONES DE ESTRATEGIA
NIVEL DE AGREGACIÓN EN QUE SE MIDE EL RENDIMIENTO

Individual Organizacional
• Aumenta la cooperación
• Disminuye la conexión entre rendimiento individual y remuneración
• Aceptación de gremios
• Facilita la medición de objetivos

¿Cuáles situaciones favorecen medir el rendimiento a nivel de organización o individuo?

- Interdependencia
- Confianza en jefe y organización
- Sistemas de información
- Gremios
Entonces, si no tengo confianza en la gente uso SISTEMAS GRUPALES, si mi sistema de información es
débil o tengo gremios fuertes también usos sistemas grupales.

¿Aumentar el salario o pagar bonos?

Aumentar el salario
- Se convierte en una renta fija por buenos -
desempeños pasados
- No refleja el rendimiento reciente.
- Variaciones fuertes en el desempeño afectan -
poco a la remuneración por lo que
disminuye la fuerza motivadora.
Pagar bonos
Permiten un aumento sustancial de un
período a otro.
- Vinculan con más fuerza el rendimiento con
la remuneración.
Se pueden hacer en un pago anual o
dividirlo en 12 meses.
- No suben los costos salariales fijos.

¿Qué tan grande debe ser el aumento de la remuneración para que motive?
Debe ser apreciable para permitir notar un cambio en la remuneración (alrededor 5%) y debe
permitir que la gente crea que puede tener un aumento importante si tiene un buen desempeño.
En cuanto a la remuneración tenga mayor parte variable, hay mayor motivación. La parte fija debe
tener el tamaño suficiente para permitir que el empleado no sufra stress cada mes por no saber si
cobrara lo suficiente para vivir.

PAGO POR RENDIMIENTO INDIVIDUAL

Mide la productividad, calidad, servicios y plazos.
TIPOS DE PLANES
Son fáciles de entender, parecen ser equitativos y pueden convertirse en
incentivos poderosos. Pero pueden fomentar la rigidez (menos disposición a • Pago por mérito
cumplir estándares de calidad y más resistencia al cambio de puestos) y nuevas • Destajo
tecnologías provocarían una resistencia al cambio mucho más alta, que • Comisión
provocaría una caída en la productividad. Por esto, muchas organizaciones
38
están dejando de pagar a los empleados en forma individual.

PAGO POR RENDIMIENTO GRUPAL

Las ventajas son que se refleja no solo el desempeño individual, sino el grupal.
Facilitan la capacitación, refuerzan la planeación y dan solución de problemas TIPOS DE PLANES
en grupos a la vez que aseguran la colaboración. • Scanlon
La principal desventaja es que el salario del trabajador no es proporcional al • Rucker
esfuerzo personal.
• Improshare
PARTICIPACIÓN EN LOS BENEFICIOS
Los sistemas tradicionales de gestión buscan minimizar la incidencia de la
gente en el proceso. Se necesitan sistemas de remuneración que saquen al
empleado de la indiferencia. El dinero influye sobre las conductas. Si no
recompensamos los esfuerzos de la gente por mejorar los resultados de su
proceso no debe sorprendernos su ausencia.
Características
• Distribución equitativa de los beneficios.
• El modo en que se determina cuánto cobra cada uno no es discrecional ni confuso, hay una
fórmula.
• Es autofinanciado, ya que solo se paga si aumentan las utilidades y no aumenta los costos
laborales, ni baja la competitividad.
• Limita los aumentos de sueldos al rendimiento de la empresa, ya que los sueldos suben y
bajan acompañando los resultados.
• Al flexibilizar los costos salariales aumenta la estabilidad laboral (Ajusto por precio no por
cantidad).
• Los empleados ven un beneficio tangible si los resultados de la empresa mejoran.
• Empresa y empleados son socios.

ES FUNDAMENTAL PARA LA ESTRATEGIA PARTICIPATIVA

• Participa a la gente en la solución de problemas y en los beneficios.
• Promueve el trabajo en equipo.
• Exige compartir información financiera.
• Exige capacitar a la gente en solución de problemas y dinámicas grupales.
• Promueve la interacción de la gente con la gerencia.
• Obliga a seleccionar gente cuidadosamente.
• Presiona para retener a la gente.

EL PLAN SCANLON NO SE PUEDE IMPLEMENTAR EN EMPRESAS TRADICIONALES PORQUE HACE FALTA

QUE COMPARTAN INFORMACIÓN Y CAPACITAR EN PROCESOS.

CONDICIONES QUE FAVORECEN AL SISTEMA

• Mercado que demande el aumento de producción
• Historial de horas extras (pocas)
• La presencia de alguien que pueda explicar a la gente los números
• Área de mantenimiento lista para realizar mejoras

COMPONENTES DEL PLAN

• Formula: Es la unidad de medida que se usa para cuantificar el rendimiento de la
organización y los beneficios a compartir. Puede medir la productividad física, financiera o
mixta.
• Línea de base: Es el valor de la fórmula que debe superarse para obtener una ganancia. Los
puntos a tener en cuenta son como se fija y cada cuanto se modifica.
• Participación en las ganancias: ¿50% y 50%?; depende de la situación y de otros elementos
(línea de base).
• Ajustes de las inversiones de capital: si el dueño invierte en capital, ¿a quién corresponden
los beneficios?
39
BENEFICIOS
• La gente produce ideas, no solo más esfuerzo físico.
• La gente presiona a la gerencia por más orden y organización.
• Mayor cooperación.
• Mayor satisfacción de necesidades sociales.
• Mejora la relación dirección – gente.

PAGO POR RENDIMIENTO ORGANIZACIONAL

Es un procedimiento según el cual una empresa paga a todos sus trabajadores
además de los salarios de uso regular, sumas especiales basadas no sólo en la TIPO DE PLAN
actuación individual o de grupo, sino también en la, prosperidad del negocio en • Distribución de
conjunto. las utilidades de
la empresa.
CARACTERÍSTICAS DE LOS PLANES
• Comprende la repartición periódica a los trabajadores de sumas en
efectivo provenientes de las utilidades del negocio.
• Estos pagos no se incluyen en los regulares, sino que se hacen por
separado a fin de identificarlos como una recompensa extra originada
por las aportaciones individuales y combinadas de todo el personal.
• El monto de las sumas repartidas se basa en el grado de éxito financiero de la empresa en el
periodo respectivo.
• El plazo puede ser mensual o de varios años (incluso al retirarse el empleado de la empresa).

COMO SE PUEDE DISTRIBUIR

• Por partes iguales
• Proporcional al sueldo (un porcentaje del sueldo)
• En función del desempeño del área y del individuo

CRITERIOS PARA LA IMPLANTACIÓN DE UN PLAN DE PARTICIPACIÓN DE UTILIDADES

1. Debe existir el deseo por parte de la compañía para implantar el plan con miras a impulsar el
espíritu de colaboración en sus trabajadores.
2. El plan debe ser lo bastante generoso para eliminar la creencia de los trabajadores de que la
mayor parte de las ganancias provenientes del mayor esfuerzo, pasarán a poder de los directores de
la empresa.
3. Los trabajadores han de comprender que el acto de la participación no es de simple
benevolencia, sino que es un compartir justo de los beneficios que han ayudado a crear.

PAGO POR COMPETENCIAS (PERSONA)

Pagar por lo que la persona PUEDE hacer y no por lo que realmente hace, como es el caso del pago
por desempeño. Estas estimula a:
• El aumento de capacidades y habilidades
• Aprender diversas tareas y aspectos económicos del negocio
Debo pasar de una organización X a una Y, que debe ir acompañado de un cambio psicológico, donde
los que más se resisten son los puestos altos.

Entonces, para ponerlo en marcha, debo conceptualizar las competencias y se debe conocer el
procedimiento.
CONOCER COMPETENCIAS Y VALUAR.
Características:
• Los empleados desarrollan competencias laborales por medio de la experiencia en el puesto
o en puestos similares.
• Este tipo de remuneración vincula el salario del individuo con sus habilidades. Es decir, son
remunerados de acuerdo a lo que saben o pueden hacer.
Problemas:
• Tope de remuneración cuando se aprenden todas las tareas.
40
 • Que todos aprendan todo pero que no sea necesario.
• Costo de capacitar en todo tipo de tarea: se deben usar límites en tiempo en cada tarea y
cantidad de tareas; y equilibrar con sistema de pago por rendimiento.

Usos: Cuando no es importante la especialización y hay filosofías participativas.

• Respaldar sistemas de trabajo de alto desempeño y sus diversas prácticas.
• Respaldar las metas estratégicas, porque busca desarrollar competencias laborales para
apoyar la estrategia de negocio.
• Respaldar la administración del desempeño, es decir, ajustar metas, capacitación, valuación,
recompensas, etc.

EFECTOS DEL PAGO POR CAPACIDAD MATRIZ DE POLIFUNCIONALIDAD

Eficacia Organizacional
• Flexibilidad
• Perspectiva amplia
• Menor rotación y ausentismo
CLV: Calidad de Vida Laboral
• Espíritu de progreso y
desarrollo personal

LOS BENEFICIOS
Son facilidades, comodidades, ventajas, servicios que las organizaciones ofrecen a sus empleados
para ahorrarles esfuerzos y preocupaciones. Se usan para:
• Motivar a los empleados
• Atraer y retener
• Satisfacen principalmente las necesidades inferiores y en menor
medida las de estima y desarrollo. ! Pirámide de Maslow.

¿POR QUÉ SE ORIGINAN LOS BENEFICIOS?

• Re s p o n s a b i l i d a d S o c i a l • Para mejorar la
Empresaria (RSE) competitividad y
retención
• Exigencias de sindicatos • Medio lícito para pagar
menos impuestos
• Exigencias legales

CLASIFICACIÓN DE LOS BENIFICIOS

Según la Exigencia: Según la Naturaleza: Según los Objetivos:
• Legales • Monetarios • Asistenciales

41
 • Voluntarios • No monetarios • Recreativos
• Supletorios
DISEÑO DEL PLAN DE BENEFICIOS
1. Definir el objetivo
2. Considerar criterios de: costo, necesidades de la gente, consideraciones impositivas y ROI.
3. Elegir diferentes planes para distintos niveles jerárquicos o reducción de diferencias de status.
4. Planes flexibles

CUESTIONES ESTRATÉGICAS PARA EL DISEÑO DE SISTEMAS DE RYB

DESARROLLO DE UNA FILOSOFÍA DE REMUNERACIONES
Toda empresa tiene una filosofía de remuneraciones. Entonces, da un ancla a la cual amarrar
decisiones y prácticas. Los temas que puede incluir son:
• Equidad interna versus externa • Adaptación a la filosofía de administración
• Importancia del desempeño en las decisiones de pago
• Participación en las decisiones de diseño y • Comunicación (apertura – confidencialidad)

PAPEL DEL DESEMPEÑO EN LA DETERMINACIÓN DE LA REMUNERACIÓN TOTAL

Si no tiene un papel Si lo tiene

• Buenos y malos cobran lo mismo
• Los buenos se van y los malos se quedan
• Genera problemas de atracción
• Los high – performers se sienten en una situación
desfavorable
PAGAR POR EL PUESTO VS LA PERSONA
• Elimina la función motivadora de las
Pagar por el puesto
remuneraciones
Se puede pagar cantidad de subordinados o por
responsabilidad por maquinas, presupuestos,
productos
• Estimula aumentar la responsabilidad directiva
(ascender, agrandar el puesto).
• Tiene efectos disfuncionales (“crear imperios”)
• Dificultad para medir el desempeño
individual
• Disfunciones (si paga por cantidad
afecta la calidad)
• Limitaciones si no hay recursos
financieros
Pagar por la persona
• Estimula aumentar las habilidades y aprender
aunque no haya promoción.
• Útil donde la capacidad técnica es más
importante que la capacidad gerencial
(polifuncionalidad en operaciones, I+D) 42
EQUIDAD INTERNA VS EQUIDAD EXTERNA
Cuando surge la inequidad, puede resultar en conflicto. La teoría de la equidad de la motivación
plantea que las personas están muy motivadas a mantener un equilibrio entre lo que perciben como
sus contribuciones y retribuciones. Afirma que si alguien percibe una injusticia, se desarrolla un
impulso o una tensión en su mente, así como que se sentirá motivada a reducir o eliminar la tensión
y la inequidad percibidas.
• La equidad externa afecta más la En la interna, las personas no solo comparan lo que
rotación aportan con lo que reciben, sino que también que
• La equidad interna recibe más atención se compara con lo que reciben sus compañeros. En
porque es más cercana (genera más la externa es igual pero comparo con otras
quejas)
Aportes > Recibido → Enojo
Aportes < Recibido → Culpa
POSICIÓN DE MERCADO
¿Pagamos a la par de la media de mercado, por arriba o por debajo? Debo pagar en la media o arriba
de la media, entonces gano por retención y atracción, ya que los costos de rotación son caros.

CUESTIONES DE PROCEDIMIENTO PARA EL DISEÑO DEL SISTEMA DE RYB

PROCEDIMIENTO VS MECÁNICA
Dentro de un sistema de remuneraciones hay una parte mecánica y una parte de procedimientos:
Mecánica de un sistema de remuneraciones
• La parte mecánica son las fórmulas (VPT
e incentivos).
• Ayuda a determinar cuánto gana cada
uno y da una remuneración “objetiva”.
Procedimiento de un sistema de
remuneración
• Es la forma en que se definen las
fórmulas y luego se las administra.
• Comunicar u ocultar, participar o
imponer, impactan en la percepción de
la RT y en las reacciones de la gente al
sistema.
• El procedimiento de diseño y
administración puede aumentar la
percepción de equidad.

COMUNICACIÓN
¿Qué comunicar del sistema de remuneración?
• Cuánto gana cada uno • El criterio o fórmula que determina
• Los pisos y techos salariales de cada cuánto gana cada uno
categoría • A quien se le dio un aumento, de cuánto
• Los promedios de cada categoría y por qué.
• Las encuestas del mercado

A) Secreto – confidencialidad
Es muy usado, ya que es cómodo porque no se
deben justificar decisiones, reduce los reclamos
temporalmente y protege la intimidad.
Los efectos del secreto son que no quiere decir
que no haya comparaciones y la comparación de
43
sueldos impacta en la satisfacción.
B) Apertura
• Presiona a los jefes para tomar
decisiones fundadas y defendibles.
• Los jefes podrían dar a todos el mismo
aumento para evitar dar explicaciones
TOMA DE DECISIONES
El diseño y administración del sistema puede estar basado en un proceso de toma de decisiones
AUTORITARIO o PARTICIPATIVO.
Efectos de la participación en las decisiones.
Aumenta
• Intercambio de información
• Sentimientos de control
• Comprensión del plan y la confianza en
el
• Compromiso con el éxito
Problemas de la participación
Si n existen las condiciones adecuadas:
• La gente falsea datos
• Se cran conflictos y desmotivación
• Da a la gente la oportunidad de saber
cómo están siendo tratados y valorados
por la organización.
Todo lo anterior
• Mejora la calidad de las decisiones
• Disminuye la resistencia al plan
• Baja sospechas
• Aumenta la eficacia del plan
Condiciones para la participación
• Que haya tiempo
• Dirección comprometida con el estilo
participativo
• Gente interesada en la empresa
• Coherencia entre la filosofía de
dirección y el plan
44
 UNIDAD 10: MEDICIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

LA MORAL
Son las actitudes de los empleados frente a su propio empleo; frente a su trabajo personal, al de sus
compañeros, al de los jefes, el sindicato y sus representantes, las condiciones ambientales y las
condiciones de trabajo en su conjunto.

CONCEPTO Y USOS
• Diagnóstico primario
• Resultado de políticas, procedimientos y estilos de conducción
• Fundamental para medir el resultado de un cambio cultural
• Satisfacción ! Motivación ! Pertenencia ! Moral alta ! Mejor trabajo ! Objetivos
alcanzados
• Conocer necesidades, expectativas y aspiraciones

LIMITACIONES: RAZONES POR LAS QUE NO SE MIDE

• Las empresas no saben cómo hacerlo y no tienen apoyo profesional
• Temor a agrandar y generalizar problemas
• Preconcepto: la remuneración es el único aspecto relacionado con la moral

INDICADORES
Los indicadores de calidad con relación a los RRHH, permiten tener un diagnóstico primario acerca
de cómo está la moral de la gente de la organización y de cuál es el resultado que la aplicación de
políticas, procedimientos y estilos de conducción han tenido sobre el personal.
Estos permiten a la empresa comparar los niveles de rendimiento y motivación reales contra los
niveles esperados. La implementación de estos, permite prevenir problemas.
La moral es la síntesis de las actitudes de los empleados frente a su propio empleo.
Se puede medir a partir de:
• Datos Estadísticos • Encuestas actitudinales
• Propuestas de los empleados • Información de los supervisores
• Participación de los empleados • Datos resultantes de la relación laboral
• Datos resultantes de la operación

1. DATOS ESTADÍSTICOS: ROTACIÓN

El problema que presenta es que tiene un costo significativo, y este debe ser minimizado. La
rotación se produce cuando un empleado se desvincula de la empresa y es sustituido por otro
proveniente del mercado del trabajo. Ese es el caso de una baja que es reemplazada por un alta. SI
NO HAY SUSTITUCIÓN DEL EMPLEADO, NO HAY ROTACIÓN.
Las causas de la rotación son:
a) Generales: situación del mercado de trabajo.
b) Específicos:
- Relacionados con las políticas de RRHH: Una rotación elevada depende de las políticas inadecuadas
o que no satisfacen las necesidades de los empleados en temas como: remuneraciones, planes de
carrera, programas de incentivos, beneficios, etc.
- Relacionadas a las Condiciones de Trabajo: Hay puestos de trabajo que tiene una alta rotación y
otros que no, y la razón de este hecho tiene que ver con las condiciones de trabajo.
- Relacionadas con el Estilo de Liderazgo: Cuando el supervisor no está preparado para conducir a su
grupo.
Los efectos son:
a) Disminución de la productividad.
b) Dificultades para el Trabajo en Equipo.
Los índices de rotación son:
TODO PERSONA L  EGR ES A DO,    R EEMPL A Z A DO O NO
a) Rotación total !
PROMEDIO DE PERSONA L DEL PER ÍODO
45
 PERSONA L EGR ES A DO Y R EEMPL A Z A DO
b) Rotación por cese !
PROMEDIO DE PERSONA L EN PER IODO Este indicador permite controlar
la efectividad de los procesos de
c) Rotación n e t aselección de personal. !
TOTA L DE EGR ESOS CON R EEMPL A ZO − EGR ESOS INEVI TA BL ES
!
PROMEDIO DE PERSONA L EN PER DÍODO

2. DATOS ESTADÍSTICOS: AUSENTISMO

El objetivo es reducir las faltas sin importar las causas. Es por eso, que se deben analizar los
componentes del ausentismo y considerar la importancia que tienen. Los pasos para registrarlo son:
a) Registración de Datos: Es un registro de información que se actualiza diariamente, donde se
ponen todas las novedades relacionadas con el ausentismo; y permite calcular índices diarios,
mensuales y anuales.
TOTA L DE AUSENCI AS 
TOTA L DE PER SONA L EMPL E A DO
TOTA L DE HOR AS PER DIDAS
TOTA L DE HOR AS POSIBL ES DE T R A B A JA R EN PER ÍODO
b) Estudio y análisis: Para realizarlo, es conveniente el uso del Diagrama de Pareto, el cual permite
centralizar toda la atención en aquellas causas, personas, departamentos que generan la mayor
parte de ausentismo.
c) Conclusiones: Realizados los pasos anteriores, se pueden sacar conclusiones; y lo importante es
ver la evolución del ausentismo.
d) Plan de acción: Se deben aplicar medidas que permitan reducir el ausentismo, tales como:
programas de asistencia social, programas de sensibilización y capacitación, etc.
• Involucramiento de supervisores y gerentes
• Intervenciones médicas preventivas, educativas y de control
• Programas de sensibilización y capacitación
• Programas de asistencia social
• Reconocimiento por los logros alcanzados
• Involucración del sindicato en temas difíciles

3. DATOS ESTADÍSTICOS: ACCIDENTABILIDAD

Cuando un empleado trabaja sin ganas, estará más expuesto a sufrir accidentes de trabajo. Los
trabajadores se encuentran desganados y el costo laboral es de alto impacto.

Es por eso, que es fundamental la PREVENCIÓN, contando con una estrategia de Seguridad que
contemple acciones preventivas y correctivas como:
• La participación de los propios empleados en la identificación de riesgos.
• Estudios de operaciones y métodos de trabajo a efectos de identificar y eliminar causas de
riesgo.
• Entrenamiento en el trabajo.
• Cumplimiento de exámenes médicos periódicos.
• Implementar mejores prácticas de seguridad.

Q de días perdidos por accidentes x 1.000 . 000 
a) Índice de gravedad !
Q de horas de exposición al r iesgo 
Q de accidentes con pérdid a de díasd x 1.000 . 000
b) Índice de frecuencia !
Q de horas de exposición al r iesgo

46
 Q de accidentes ocurr idos x 1.000 . 000
c) Índice de incidencia !
Q de horas de exposición al r iesgo
Es importante recordar que por sus componentes económicos, legales y administrativos; pero que
por sobre todas las cosas hay que darle un lugar privilegiado en las preocupaciones del negocio
porque ayuda a mejorar la Calidad de Vida en el Trabajo.

4. OTRAS MEDICIONES
PARTICIPACIÓN DE LOS EMPLEADOS
• Capacitaciones voluntarias
• Grupos de mejora continúa
• Círculos de calidad
• Asistencia voluntaria a reuniones
• Actividades deportivas, sociales y
recreativas
INDICADORES OPERATIVOS
• Productividad
• Calidad
• Cumplimiento de tiempos de entrega
• Disminución de costos
• Reclamos de los clientes
• Facturación por empleado
PROPUESTAS DE LOS EMPLEADOS
• Cantidad de propuestas presentadas
• Cantidad de propuestas implementadas
• Beneficio económico de la propuesta
RELACIÓN LABORAL
• Cantidad de reclamos de los empleados
• Conflictos personal/empresa
• Sanciones disciplinarias
• Tiempo perdido por conflictos laborales
propios

MEDICIÓN DE LOS PROCESO

Se recomienda desarrollar indicadores que permitan medir cantidad, calidad, tiempos y costos en
los siguientes procesos:
• Análisis y Descripción de Puestos de Trabajo
• Reclutamiento y Selección
• Capacitación y Desarrollo
• Evaluación de Desempeño
• Remuneración y Beneficios

CUADRO DE MANDO INTEGRAL

PERSPECTIVA FINANCIERA

47
Indicadores más comunes
• Tasa de crecimiento de ventas por productos, servicios o clientes
• Ventas de nuevos productos, servicios o nuevas aplicaciones
• Rentabilidad de activos, capital o inversiones
• Margen y rotación de activos
• Tasas de reducción de costos y / o gastos
• Ciclo operativo y / o ciclos de caja
• Flujos de efectivo
• Niveles de endeudamiento y/o gestión de riesgo

PERSPECTIVA DEL CLIENTE

Indicadores más comunes

Adquisición clientes: Retención de clientes:

• Altas de clientes o cantidad de nuevos
clientes en el periodo
• Monto de ventas a nuevos clientes
• Numero respuestas de clientes a
gestiones efectuadas
• Coste de cada nuevo cliente
• Permanencia de clientes del segmento
seleccionado
• Porcentaje de crecimiento de clientes
existentes
• Frecuencia de compra de clientes

Satisfacción de clientes: Cuota de mercado:

• Calificaciones de clientes en base a • Participación en el mercado
encuestas o investigaciones de • M o n t o s o c o m p r a s d e c l i e n t e s
mercado seleccionados
Rentabilidad del cliente:
• Ingresos por clientes menos costo por
cliente
• Porcentaje de clientes rentables del
segmento seleccionado

PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS

48
Indicadores más comunes
Procesos de innovación
• Nuevos productos o servicios en acturac con
lo planeado y con la competencia
• Tiempo de desarrollo de nuevos productos o
servicios
• Calidad y/o costo de los nuevos productos o
servicios
• Recuperación de inversiones en proyectos de
innovación
Procesos de servicio posventa
• Tiempos, calidad y costos de los procesos de
garantía y reparaciones
• Costos de devoluciones y defectos
• Ti e m p o s y c o s t o s d e f a c t u r a c i ó n y
actividades de cobro de cuentas
PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
Capacidad de los empleados
Procesos operativos
• Costos totales y unitarios de los productos,
procesos y/o servicios
• Desperdicios, retrabajos, mermas y calidad
de productos, procesos y/o servicios
• Tiempos de los ciclos de producción y de
prestación del servicio
• Tiempos de entrega del producto
• Costos de los procesos de comercialización y
distribución
EN GENERAL, COSTOS, TIEMPO Y CALIDAD
49
Capacidad de los Sistemas de Información

Motivación, delegación de poder y coherencia de objetivos

50
 UNIDAD 11: RELACIONES LABORALES

RELACIONES LABORALES
Son el sistema de relación que existe entre la empresa y sus miembros, entre la empresa y los
sindicatos y entre los propios trabajadores.
Entonces, estas relaciones se dan entra la empresa y el sindicato, y son las que van a construir una
política de relación de la organización, cuyo objetivo es lograr la convivencia mediante la
confianza, el apoyo, el compromiso, la comunicación y la satisfacción de las necesidades,
conformes a su realidad laboral.

LA CONFORMACIÓN DEL SISTEMA DE RRLL

Se compone de:
• AGENTES: 1)Los trabajadores y el sindicato; 2) Los empleadores; 3) El Estado
• ENTORNO
• INSTRUMENTOS DE REGULACIÓN
• NEGOCIACIÓN

CONFLICTOS Y NEGOCIACIÓN LABORAL

Existen muchas situaciones divergentes en las relaciones laborales que pueden llevar a conflicto,
entre ellas:
• Por condiciones legales.
• Por condiciones económicas.
• Por condiciones físicas.
• Por condiciones sociales.
Cuando surgen conflictos laborales de carácter individual, es decir que implican intereses de cada
trabajador, son solucionados entre la organización y cada empleado.
En cambio, si son conflictos por diferencias de intereses de una categoría profesional del sector
económico, entonces esto son llamados conflictos colectivos laborales, donde intervienen la
empresa y los sindicatos.

OPORTUNIDADES DE MEJORA EN LAS RRLL

Para mejorar la gestión de las RRLL se deben conocer ciertos conceptos claves:
• Definir con claridad la política de RRHH empleada por la organización.
• La importancia de los canales de comunicación bidireccionales.
• La capacidad de diálogo permanente de la organización con líderes sindicales.
• Continúo entrenamiento de todos los sectores.

51
Las RRLL deberán regularse mediante un conjunto de normas y procedimientos que aseguren y
reafirmen la responsabilidad de los trabajadores y empleadores.

POLITICAS DE RRLL
Existen 4 tipo principales de políticas:
• POLÍTICA PATERNALISTA: Se caracteriza porque la empresa acepta con rapidez y facilidad las
necesidades de los trabajadores en las negociaciones efectuadas con los líderes sindicales. Esta
política no es tan beneficiosa como parece para el trabajador, ya que en algún momento este
tipo de diálogo no podrá seguir y entonces se van a generar conflictos peores.
• POLÍTICA AUTOCRÁTICA: La postura de la empresa es rígida y su modo de actuar es conceder
todo lo que los trabajadores reclamen conforme a lo estipulado por la ley. Esta situación
provoca focos de indisciplina y grupos de oposición.
• POLÍTICA DE RECIPROCIDAD: Se basa en la reciprocidad entre la organización y el sindicato. Las
reivindicaciones se resuelven de modo directo y exclusivo entre la dirección de la organización y
el sindicato. Esto produce desconfianza de los trabajadores con la conducción del sindicato y de
la alta dirección de las organizaciones.
• POLÍTICA PARTICIPATIVA: En este tipo de relación, se involucra el Sindicato y los trabajadores por
un lado, y por el otro la organización representada por sus autoridades máximas y gerentes. Esta
tiene en cuenta al empleado desde el punto de vista social, político, económico, y no sólo desde
el punto de vista productivo.

INDICADORES DE GESTIÓN
• Días perdidos por conflictos laborales.
• Cantidad de demandas laborales contra la empresa.
• Cantidad de juicios laborales perdidos.
• Monto de indemnizaciones pagadas por despidos sin justa causa.
• Encuestas de satisfacción laboral.

PRINCIPALES HERRAMIENTAS DE GESTIÓN

Las herramientas que se utilizan para ayudar a organizar, dirigir, planificar, controlar y conocer las
relaciones que se manifiestan en una organización son:
• NEGOCIACIÓN LABORAL: Es el camino adecuado para la resolución de los conflictos, debido que
las personas intervinientes intentarán comunicarse, logrando a través de la disposición de ambas
parte, construir un acuerdo inteligente, eficiente y duradero.
• ADECUADO USO DEL MARCO LEGAL: Las RRLL se encontrarán siempre dentro del marco de la ley,
que deberán ser el respaldo de toda negociación. Las áreas del Derecho en las cuales las
negociaciones tienen su base l momento de llegar a realizar los acuerdos son:
- Derecho individual del trabajo: Este posee principios y normas jurídicas que tienen por objeto la
tutela del trabajo humano, productivo y libre, que regula la actividad prestada por un trabajador en
relación de dependencia a un empleador a cambio de una contraprestación.
- Derecho colectivo del trabajo.
- Derecho de la Salud y Seguridad Social: Es la protección que la sociedad proporciona a sus
miembros mediante una serie de medidas públicas, contra las privaciones económicas y sociales
que, de no ser así, ocasionarían la desaparición o una fuerte reducción de los ingresos por causa de
enfermedad, maternidad, accidente de trabajo o enfermedad laboral, desempleo, invalidez, vejez,
y muerte y también protección en forma de asistencia médica y de ayuda a las familias con hijos.
• COMUNICACIONES INTERNAS: La comunicación e vital en cualquier proceso de relación, tanto la
interna como la externa. La buena comunicación interno se logrará con buen funcionamiento de
las RRLL. Una comunicación efectiva llevará a:
52
- Difundir las ideas y objetivos de la organización.
- Fomentar una adecuada relación entre distintos sectores.
- Prevenir rumores que distorsionan la información.
- Motivar a los empleados a que se involucren cada vez más con su trabajo.
- Evitar conflictos que puedan provenir por la falta de comunicación adecuada.
• ENCUESTAS DE CLIMA LABORAL: Consisten en plantear la posibilidad de que todo o parte del
personal de la misma se exprese, por escrito y en forma anónima o identificada, acerca de los
distintos aspectos que configuran la vida en su empresa. Se pretende con estos cuestionarios
conocer lo que perciben los empleados de la organización en un momento dado.

RELACIONES CON EL GREMIO

ENFRENTAMIENTO
• La empresa trata de ignorar o destruir al gremio
• No reconoce que son una realidad
• Sostenida por la voluntad de la gente que no confía en la dirección de la empresa
• Protegida por la ley
COOPERACIÓN
• El gremio existe y no va a dejar de existir en el corto plazo
• Reconocerse como “compañeros de viaje”
• Si la relación es madura el sindicato puede aportar mucho a la empresa

ROL DEL GREMIO

• Consulta frente a cambios en la forma de organizar el trabajo
• Suben y bajan información
• Disciplina
- Disciplinan a la gente para evitar conflictos
- Defienden a los empleados
• Reclamos por condiciones de trabajo, horarios y salarios, maltrato, etc.
• Negociación del Convenio Colectivo de Trabajo
• Rol social (fiestas, viajes, asados, colonias de vacaciones)

ALGUNOS CONTENIDOS DE UN CCT QUE DEBEN SER VALORIZADOS

• Definición de los puestos y de sus tareas
• Horas extras (banco de horas)
• Pausas (escalonadas)
LOGICA GREMIAL
● Cuidar su imagen como representante de la gente
- No “puentearlos”
- Siempre deben lograr una “victoria” (aunque sea aparente) Ejemplo: anunciar una cantidad
de despidos mayor a la real
● Cuidar los ingresos del sindicato
● Cuidar los puestos pero cada empleado cuida su trabajo
● Privilegia
- Antigüedad
- Decisiones y premios colectivos
- La gente (hys) vs los resultados
● La continuidad de la empresa (porque es su sustento económico y de realización personal)

¿POR QUE EL SINDICALISTA SUELE TENER ALTO COMPROMISO?

53
● La carrera sindical es su único camino de progreso económico y personal
● La lucha intra-sindical es muy fuerte: dinero, presiones, violencia
● Si gana tiene grandes beneficios si pierde puede perder hasta el trabajo y tiene bajas
posibilidades de conseguir otro empleo

UNIDAD 12: HIGIENE Y SEGURIDAD

HIGIENE
Conjunto de acciones que realiza la empresa para preservar a los empleados del riesgo de salud
inherentes a las tareas y el ambiente.

SEGURIDAD
La seguridad en el centro de trabajo siempre inicia con y depende de un compromiso genuino de la
alta gerencia. El primer asunto que discuten no es la producción, sino la seguridad. Recién cuando
se han examinado los informes de accidentes y fallas de seguridad, pasan a revisar los temas de
producción, calidad y costos.

Para que el compromiso de la alta gerencia sea evidente se requieren varias cuestiones. La alta
gerencia debe participar directamente en las actividades de seguridad; otorgar a los asuntos de
seguridad la mayor prioridad en las reuniones y en los programas de producción; asignar un alto
rango al personal de seguridad de la empresa e incluir capacitación en seguridad para los nuevos
trabajadores. Además la alta gerencia debe:
• Institucionalizar el compromiso de la alta gerencia con una política de seguridad, así como
difundirla.
• Analizar el número de accidentes y de incidentes de seguridad para luego establecer metas
de seguridad realistas.

¿QUÉ PROVOCA LOS ACCIDENTES?

Hay tres causas básicas que provocan los accidentes laborales: los hechos fortuitos, las condiciones
de inseguridad y los actos peligrosos de los empleados.
1. Hechos Fortuitos
2. Condiciones de inseguridad y otros factores relacionados con el trabajo
54
Las condiciones de inseguridad son la principal causa de accidentes e incluyen factores como:
• Equipo protegido de manera inadecuada
• Equipo defectuoso
• Procedimientos peligrosos dentro, sobre o alrededor de las máquinas o equipos
• Almacenamiento inseguro: acumulación, sobrecarga
• Iluminación inadecuada
• Ventilación incorrecta
En estos casos, la solución sería eliminar o disminuir al mínimo las condiciones de inseguridad. Por
otro lado, existen causas ajenas a los elementos de trabajo, como por ejemplo los horarios de
trabajo y la fatiga que también afectan a los índices de accidentes.
3. Actos peligrosos
Las conductas peligrosas afectan incluso los mejores intentos por reducir las condiciones de
inseguridad. Sin embargo, es difícil conocer QUÉ provoca que las personas actúen de manera
imprudente. No obstante, hay cada vez más evidencia que personas con ciertos rasgos específicos
de la personalidad son más propensas a los accidentes. Por ejemplo, los sujetos impulsivos, que
buscan sensaciones, que son muy extrovertidos y poco conscientes tienen más posibilidades de sufrir
accidentes.

EL PROBLEMA DE LOS ACCIDENTES SON CULTURALES

PREVENCIÓN DE ACCIDENTES
La prevención de accidentes se reduce a dos actividades básicas: disminuir las condiciones de
inseguridad y reducir las conductas inseguras.

Reducción de conductas inseguras Reducción de condiciones de inseguridad

• Hacer hincapié en el compromiso de la
alta gerencia
• Poner énfasis en la seguridad
• Establecer una política de seguridad
• Reducir conductas inseguras por medio
de la selección
• Identificar y eliminar condiciones de
• Proporcionar capacitación en seguridad inseguridad
• Usar carteles y otros tipos de • Usar medios administrativos, como la
propaganda rotación de puestos
• Utilizar el reforzamiento positivo • Utilizar equipos de protección personal
• Emplear programas de seguridad
basados en conductas
• Fomentar la participación de los
trabajadores
• Efectuar inspecciones de salud y
seguridad de manera regular

MEDICINA LABORAL
Se encarga de evaluar la capacidad física y las características mentales y emocionales de cada
individuo para que le sean asignadas tareas compatibles con su salud; ayudar al personal a preservar
y mejorar su salud a través de la medicina preventiva y de brindar asistencia médica primaria en
casos de emergencia.
55
56
 UNIDAD 13: LA FUNCIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS

EVOLUCIÓN HISTÓRICA: TRANSICIÓN DE LOS ROLES DE LOS PROFESIONALES DE RRHH

Operativos ! Estratégicos
Cualitativos ! Cuantitativos
Policías y domésticos ! Socios
Corto plazo ! Largo plazo
Orientados a la función ! Orientados al negocio
Centrados en lo interno ! Centrados en lo externo y el cliente
Reactivos ! Proactivos
Centrados en las actividades ! Centrados en las soluciones

MODELO DE CUATRO ROLES

ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS ESTRATÉGICOS
“Cuando cumple este rol, el profesional de RRHH aumenta la capacidad de una empresa de ejecutar
sus estrategias. Cuando se traducen las estrategias de una empresa a prácticas de RRHH, se ayuda a
la empresa de tres maneras. Primero, la empresa puede adaptarse al cambio porque se reduce el
tiempo entre la concepción y la ejecución de la estrategia. Segundo, la empresa puede responder
mejor a la demanda de los clientes porque sus estrategias de servicios al consumidor se han
traducido en políticas y prácticas específicas. Tercero, la empresa puede lograr un mejor
desempeño financiero por medio de una ejecución más efectiva de su estrategia.
Los profesionales de RRHH se convierten en socios estratégicos cuando participan en el proceso de
definición de la estrategia empresarial, cuando hacen preguntas que llevan la estrategia a la acción
y cuando diseñan prácticas de RRHH que se alinean con la estrategia empresarial”
• Aporte:
› Es ayudar a ejecutar la estrategia del negocio a través del diseño y administración de las prácticas
de RRHH
• Actividades:
› Identificar las prioridades estratégicas del negocio y diseñar las prácticas de RRHH que logran que
estas prioridades se concreten
› Alinear las prácticas de RRHH con la estrategia del negocio
› Realizar un diagnóstico organizacional que permita determinar los puntos fuertes y débiles de la
organización
• Eje temporal: Largo plazo

ADMINISTRACIÓN DE LA INFRAESTRUCTURA
“Requiere que los profesionales diseñen y aporten procesos de RRHH eficientes para la formación de
planteles, entrenamiento, evaluación, premios, promoción, y que manejen de una manera distinta
el movimiento de los empleados mediante la organización. Como responsables de la infraestructura
corporativa, los profesionales de RRHH aseguran que estos procesos de organización se diseñen y
funcionen eficientemente.
Cuando los profesionales de RRHH actúan como expertos administrativos eliminan costos
innecesarios, mejoran la eficiencia y encuentran constantemente nuevas maneras de hacer mejor
las cosas. Para ser efectivos como expertos administrativos, los profesionales de RRHH deben
abordar actividades que lleven a un continuo rediseño de los procesos de trabajo que administran.”

• Aporte:
› Eficiencia administrativa, hacer más con menos

57
› Encontrar nuevas formas de hacer mejor las cosas
• Actividades:
› Diseñar y administrar procesos y prácticas eficientes para contratar gente, capacitarla,
desarrollarla, cambiarla de puesto, incentivarla, etc.
› Examinar y mejorar los procesos, hacer benchmarking
• Eje temporal: Corto plazo

ADMINISTRACIÓN DE LA CONTRIBUCIÓN DE LA GENTE

“En las compañías en las que el capital intelectual llega a ser una fuente decisiva de producción de
valor, los profesionales de RRHH deben ser activos y enérgicos en el desarrollo de este capital.
Los aportes de la gestión relativa a la contribución de los empleados son mayor dedicación y
competencia de los empleados. Las prácticas de RRHH deberían ayudar a los empleados a contribuir
tanto con la ayuda de su capacidad para hacer un buen trabajo como con su dedicación a trabajar
diligentemente.
La contribución de los empleados es esencial para cualquier empresa, no solo en sí misma, sino
también porque afecta la capacidad de cambio de una empresa, de responder a las expectativas de
los clientes y de mejorar su desempeño financiero. Cuando los empleados son competentes y
dedicados, el capital intelectual representado por estos se convierte en un valor apreciable y
significativo que se refleja en los resultados económicos de la firma”
• Aporte:
› Gente que sabe, puede y quiere
• Actividades:
› Comprender las necesidades de los empleados y responder a ellas para que aumenten su
desempeño
› Realizar encuestas y reuniones para identificar necesidades
› Implementar los medios para que los empleados expresen sus opiniones y se sientan dueños de la
empresa.
› Capacitar, proveer recursos para facilitar el desempeño, diseñar sistemas de incentivos que
estimulen el desempeño
› Relacionarse directamente con la gente y entrenar a los jefes para que lo hagan

ADMINISTRACIÓN DE LA TRANSFORMACIÓN Y EL CAMBIO

“La transformación implica cambios culturales fundamentales dentro de la firma; los profesionales
de RRHH que conducen la transformación se convierten en guardianes y catalizadores de la cultura
de la empresa. El cambio hace referencia a la capacidad que tiene una organización para mejorar el
diseño y la implementación de iniciativas, y para reducir los tiempos de los ciclos en todas las
actividades de la organización.
Los profesionales de RRHH ayudan a identificar e implementar los procesos de cambio, ayudando a
los empleados a renunciar a lo viejo y adaptarse a una nueva cultura de trabajo. Entienden los
procesos críticos de cambio, crean el compromiso del personal con esos procesos y se aseguran de
que el cambio se dé tal como se deseaba.”
• Aporte:
› La transformación implica cambios culturales fundamentales
› El aporte es la capacidad de cambio de la empresa y dominar un proceso para lograr el cambio

• Actividades:
› Identificar problemas, diseñar procesos de cambio y llevarlos adelante

58
 ROL APORTE / RESULTADO METÁFORA ACTIVIDAD
Administración de recursos Ejecutar la estrategia Socio estratégico Alinear la estrategia

Administración de la Construir una Experto Reingeniería de los

Administración de la Incrementar la Adalid de los Escuchar, responder

Administración de la Crear una organización Agente de cambio Administrar el

LOS SOCIOS DE NEGOCIOS EN LOS 4 ROLES

Los socios estratégicos lo son porque orientan los sistemas de RRHH de acuerdo con la estrategia de
negocios y fijan prioridades de RRHH para una entidad de negocios.
Los expertos administrativos lo son porque hacen que sus empresas ahorren dinero gracias a un
diseño y aporte más eficiente de sistemas de RRHH.
Los adalides de los empleados garantizan que se mantenga alta la contribución de los empleados
con la empresa.
Los agentes de cambio, ayudan al desarrollo de dichos negocios en las transformaciones, y a
adaptarse a condiciones comerciales cambiantes.

EL SOCIO DE NEGOCIOS BUSCA AGREGAR VALOR A UNA EMPRESA MEDIANTE LA EJECUCIÓN DE LA

ESTRATEGIA, LA EFICIENCIA ADMINISTRATIVA, LA DEDICACIÓN DE LOS EMPLEADOS Y EL CAMBIO
CULTURAL.

59
ARH Y ADMINISTRACIÓN DEL PERSONAL
DIMENSIÓN
CONTRATOS
NORMAS
GUIA PARA LA ACCIÓN
REFERENCIAS PARA EL
COMPORTAMIENTO
TRABAJO DE LOS JEFES EN
RELACIÓN A LA GENTE
NATURALEZA DE LAS
RELACIONES
INICIATIVAS Y PRÁCTICAS
IMPORTANCIA ESTRATÉGICA
GERENTES Y JEFES CLAVE
RyS
COMUNICACIONES
DISEÑO DEL PUESTO
CyD
UNIDAD 14: ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS
ADM. PERSONAL ARH
Elaboración cuidadosa de “ir más allá del contrato”.
contratos escritos. Espíritu de “puedo hacer”.
Importancia de instrumentar
Impaciencia con las normas.
reglas claras.
Procedimientos Necesidades del negocio
Normas, reglamentos Misión, visión y valores.
Control Desarrollo
Pluralista Unitarista
Fragmentadas, oportunistas,
Integradas
pragmáticas, incoherentes
Marginal Central
Especialistas en personal Línea
Tarea marginal y separada del
Tarea clave e integrada
negocio
Flujo restringido, indirectas Abundante y directa
División del trabajo Equipos
Acceso controlado a cursos Organizaciones que aprenden

Es un término general que comprende todo el campo de actividades referidas al manejo de la

gente, es un enfoque distintivo del manejo de los RR.HH. que busca lograr la ventaja competitiva a
60
través del uso estratégico de una fuerza laboral comprometida y capaz (sabe, puede y quiere),
usando un conjunto de técnicas culturales, estructurales y de RR.HH.

Surge principalmente por el cambio en los mercados:

• Globalización, aumento de la competencia
• Cambios permanentes y veloces
• Se acortan los ciclos de vida de los productos
• Existe mayor diferenciación de los productos
• Se pone mayor énfasis en calidad e innovación
• Constante presión por disminuir los costos

CREENCIAS:
• El recurso humano da una ventaja competitiva superior a los demás factores de producción
• La capacidad humana y el compromiso es lo que diferencia a las organizaciones
• El recurso humano debe ser administrado con gran cuidado
• El recurso humano debe ser desarrollado como un activo valioso y no debe ser considerado como
un costo
• El objetivo no es que los empleados cumplan las reglas sino que se comprometan
• Se avanza desde la satisfacción de necesidades básicas a la satisfacción de necesidades
superiores

Se descubre que la forma en la que se administra la gente puede generar una ventaja competitiva.

TEORÍA DE LOS RECURSOS INTERNOS DE LA EMPRESA

Características de los recursos internos que generan ventajas competitivas:
• Agregan valor
• Son únicos o escasos
• Son difíciles de imitar
• Son difíciles de sustituir
Los recursos humanos que cumplen con estas características:
• Conocen los procesos y los clientes
• Tienen habilidades individuales y colectivas
• Están motivados para usar sus conocimientos y habilidades
• La forma de administrar a la gente para producir gente que sepa, quiera y pueda lograr un alto
desempeño es difícil de imitar.

RECURSOS HUMANOS COMO FUENTE DE VENTAJA COMPETITIVA

La administración estratégica ha evolucionado desde la formulación de estrategias (analizar fuerzas
competitivas de un mercado y elegir estrategias para posicionarse en el) hacia el reconocimiento de
la importancia de tener las capacidades organizacionales para ejecutarlas.
Formular estrategias es un trabajo que se hace en una oficina y es relativamente fácil, también es
fácil copiar una estrategia.
Lo difícil es ejecutar la estrategia (es un trabajo que se hace cada día en cada rincón de la
empresa) y hacerlo con un nivel de desempeño superior al de la competencia.
En este aspecto, las cuestiones de ARH son de máxima importancia.

61
EL EXITO QUE TIENE COMO BASE LA FORMA DE GESTIONAR A LA GENTE NO ES FACILMENTE
VISIBLE
PODEMOS VER UNA MAQUINA PERO LA CULTURA Y LAS PRACTICAS QUE PERMITEN A UNA EMPRESA
SER EXITOSA SON MENOS OBVIAS

La forma de gestionar a la gente como fuente de VC

Es una forma sostenible de VC porque es difícil de imitar. Se puede imitar una práctica pero no se
puede imitar fácilmente, ni comprender, todo el conjunto de prácticas, NI LA FORMA DE PENSAR Y
SENTIR QUE LAS SOSTIENE.

BENEFICIOS FINANCIEROS
•La gente trabaja más porque tiene
autonomía y mayor variedad de
trabajos.
•La gente aporta ideas para mejorar
procesos por tener conocimientos y
habilidades.
•Se reducen los conflictos, paros,
peleas.
•Hay menos niveles jerárquicos y menos
sueldos de personal que controla y no
crea valor.
•Hay menos personal operativo (se
reducen funciones como
mantenimiento).

UNIDAD 15: ADMINISTRACIÓN INTERNACIONAL DE RECURSOS HUMANOS

RRHH Y LA INTERNACIONALIZACIÓN DE LOS NEGOCIOS

Las organizaciones, están descubriendo que el éxito depende de que comercialicen y administren
sus productos más allá de las fronteras. Para lograr esto, las empresas enfrentan diversos retos

62
administrativos; uno de ellos es contar con un sistema de administración de los recursos humanos
para reclutar, seleccionar, capacitar, evaluar y remunerar a sus empleados en territorio extranjero.
Las presiones globales que afecta a las prácticas son:
• Destacamento: consiste en colocar con facilidad a los empleados con las habilidades
correctas, en el lugar donde se necesiten, sin importar la ubicación geográfica.
• Difusión de conocimiento e innovaciones: difundir los conocimientos y métodos más
modernos a lo largo y ancho de la organización, sin importar el lugar donde se originen.
• Identificación y desarrollo de talentos con una base global.
• Sin embargo el desafío más grande al que se enfrentan las empresas que expanden sus
fronteras de negocios son las diferencias culturales, políticas, legales y económicas entre los
países y sus poblaciones.

DIFERENCIAS Y SIMILITUDES EN LAS PRÁCTICAS DE RRHH INTERNACIONALES

Reclutamiento y Selección de personal
Según un estudio, los empleadores de todo el mundo tienden a utilizar criterios y métodos similares
para seleccionar empleados. Las compañías del resto del mundo por lo general consideran “las
entrevistas personales”, “las habilidades del individuo para cubrir los requisitos técnicos del
puesto” y “la experiencia laboral demostrada en un puesto similar” como los criterios más
importantes.
Finalidad de la evaluación de desempeño
La utilización de las evaluaciones de desempeño varía notoriamente entre los diferentes países. Por
ejemplo, empresas de Canadá y Taiwán lo hacen para “la determinación del salario”; para empresas
de Japón y México su principal función es “el reconocimiento de los subordinados”; y empresas de
Australia y EEUU destacan el uso de la evaluación para “documentar el desempeño del empleado”.
Capacitación y Desarrollo
La cantidad de capacitación que proporcionan las compañías varía de manera sustancial de un país a
otro. Sin embargo, en cuanto a los fines de la capacitación, casi todos los empleadores coinciden en
que la principal razón para capacitar a los empleados es “el mejoramiento de las habilidades
técnicas”.
Pagos por incentivos
El uso de los incentivos “económicos” no sigue un patrón común en los países estudiados, en
realidad son hasta cierto punto ilógicos. Dadas las raíces comunistas de China y el énfasis en el pago
por desempeño de EEUU, se esperaría que los gerentes de este último utilizaran en mayor medida
los incentivos. Sin embargo, éstos ocupan un lugar secundario en los salarios de los trabajadores
estadounidenses; mientras que en el país comunista como en muchos otros orientales, éstos juegan
un papel relativamente importante.

SISTEMA GLOBAL DE RRHH

Existen 3 mejores prácticas que los gerentes de la casa matriz utilizan, para que los sistemas de
RRHH globales que desarrollen, sean aceptables para sus gerentes locales de todo el mundo:
• Recuerde que los sistemas globales son más aceptables en las organizaciones verdaderamente
globales: Esas compañías y todos sus gerentes consideran que tienen un alcance y una
perspectiva internacional y que la mayoría o todas las funciones y unidades de negocios operan
de manera verdaderamente global. Esto facilita que los gerentes de todo el mundo acepten con
mayor sencillez el imperativo global de contar con un sistema de administración de RRHH más
estandarizado.
• Investigue las presiones para establecer diferencias y determinar su legitimidad: Los gerentes de
RRHH que buscan estandarizar los procesos de selección, capacitación, evaluación,
remuneración, etc. en todo el planeta siempre se enfrentarán a la resistencia de los gerentes
63
 locales que insistirán en que “eso acá no se puede hacer porque nuestra cultura es diferente,
etc…”. Es por eso que, se debe investigar y no tratar de hacer un cambio sin asegurarse de que
en realidad haya una razón para manejar un sistema más apropiado para el lugar; evaluar si la
cultura local u otras diferencias lograrían socavar el nuevo sistema; y conocer los factores
legales locales y estar dispuesto a establecer diferencias si fuere necesario.
• Intente trabajar dentro del contexto de una fuerte cultura corporativa: A las empresas que
crean una fuerte cultura corporativa les es más fácil obtener un acuerdo entre los empleados
que están alejados unos de otros cuando se trata de implantar prácticas internacionales
estandarizadas. El hecho de contar con dicha unanimidad global, simplifica el desarrollo y la
implantación de prácticas de RRHH estandarizados en todo el mundo. [esto logró hacer P&G,
todos sus empleados comparten los mismos valores en todo el mundo]

64
 UNIDAD 16: DIFERENCIAS CULTURALES

La cultura que adquirimos se ve por el comportamiento de cada uno, se adquiere del entorno social
(familia, amigos, barrio, comunidad) y crea distintos programas mentales y es un fenómeno
colectivo y compartido.

¿PARA QUÉ SIRVE ENTENDER LAS DISTINTAS CULTURAS?

Es importante porque a partir de las culturas, nacen muchos problemas por las distintas formas de
pensar. El problema surge cuando conviven dos culturas con distintos pensamientos.
Los procesos de internacionalización de las empresas se realizan en países con culturas diferentes a
la de la empresa madre. Esta es una variable crítica en el éxito de las operaciones (gerentes
expatriados que fracasan).

DIMENSIONES: PROBLEMAS COMUNES DE TODAS LAS CULTURAS

1. LA IGUALDAD Y LA DESIGULDAD
El IDJ es el grado en que los miembros con menos poder de institución (familia, colegio, comunidad)
y organizaciones esperan y aceptan que el poder este distribuido en forma desigual. Indica cuanta
desigualdad están dispuestos a aceptar los de abajo.
IDJ BAJO IDJ ALTO
• La gente no le discute al jefe.
• La gente no siente dependencia de su jefe. • La toma de decisiones es autoritario o
• Hay más interdependencias que paternalista.
dependencias. • Algunos desean que las decisiones se tomen
• La toma de decisiones es participativa, se por mayoría, llegándose al otro extremo.
consulta a los jefes.
• La gente no teme discutir ni contradecir al
jefe.
• La distancia emocional es corta.

¿Cuáles son las teorías y prácticas que se relacionan con la DJ?

PRACTICAS ADMINISTRATIVAS
Los consejos de empleados de las empresas escandinavas son rechazados por los americanos por
atentar contra las “prerrogativas de la dirección”.
El liderazgo participativo promovido por autores norteamericanos no encaja en países con culturas
autoritarias (países latinos de América y Europa)
• Evaluación de desempeño 360°
• Política de puertas abiertas
• Encuestas a los empleados
• Participación en las decisiones, consensuar objetivos con el jefe
CARACTERÍSTICAS
• Superiores y subordinados se consideran desiguales por naturaleza
• Se cree que el sistema jerárquico está basado en la desigualdad existente
• El poder se centraliza
• Se espera que a los subordinados se les diga que hacer
• Hay muchos jefes y niveles jerárquicos
• Los sistemas de retribución tienen grandes diferencias entre los de arriba y los de abajo
• Los trabajadores manuales tienen poca educación
• El trabajo manual ocupa una posición más baja que el de oficina
65
• Los superiores tienen derecho a privilegios - los signos visibles de posición refuerzan la autoridad

2. EL INDIVIDUALISMO Y EL COLECTIVISMO
SOCIEDADES COLECTIVISTAS SOCIEDADES INDIVIDUALISTAS
• Las personas crecen en familias nucleares
• Las personas pertenecen a familias • Aprenden a decir “yo” antes que “nosotros”
extendidas • El lazo familiar es débil y se corta temprano
• Aprenden a decir “nosotros” antes que “yo” en la vida
• La familia es fuente de identidad y • Una persona sana no debe depender
protección económica ni psicológicamente del grupo
• Se le debe lealtad, romperla es muy grave

EN LA FAMILIA
SOCIEDADES COLECTIVISTAS SOCIEDADES INDIVIDUALISTAS
• Valoran la armonía, importante para el • Se estimula a los chicos a pensar por si
funcionamiento del grupo (por esto mismos y tener opinión propia
rechazan el decir “no”, criticar y ser • Se valora decir la verdad, aunque genere
sincero) ! Las personas no tienen una conflictos
opinión propia sino la del grupo • Se espera que la gente sepa recibir criticas
• Ante una situación nueva no se opina hasta
que el grupo no se junta y se logra una
opinión
• Opinar contrariamente al grupo es castigado

EL COLECTIVISMO EN EL TRABAJO
• No interesan las necesidades del individuo sino las necesidades del grupo al cual pertenece el
empleado
- La opinión y necesidades de la familia del empleado influyen en la decisión de trabajar
- Las necesidades del individuo son menos importantes que las necesidades del grupo externo al
trabajo
• Es frecuente contratar a familiares, que presionaran al empleado si este no cumple y hace
quedar mal al grupo
• El mal desempeño se tolera y no produce el despido. si influye en el puesto y tipo de tareas
• La relación dueño y empleado es de tipo moral.
- El dueño debe dar protección y seguridad y el empleado lealtad
• El rendimiento de las personas es mayor dentro de grupos que individualmente (experimento
con chinos y americanos)
• Se dirige y remunera a grupos, no a individuos
• Las críticas por mal desempeño no se hacen formalmente al individuo, ni públicamente
(afectaría al honor del grupo al cual pertenece el empleado) sino indirectamente, a través de
algún intermediario

3. EL MASCULINO Y EL FEMENINO

66
VALORES MASCULINOS VALORES FEMENINOS
• Blandas
• Duro • Cooperativo
• Competitivo • Modestas
• Autosuficiente • Relaciones
• Mostrar sus logros

EN LA OCUPACIÓN (con independencia del sexo de las personas que pertenece a esa ocupación)
MASCULINOS FEMENINOS MIXTOS
• Vendedores: trabajan por • Maestras jardineras y • GERENTES: tienen aspectos
comisión y deben competir. enfermeras: quienes deben masculinos (resultados,
trabajar en equipo y competencia) y femeninos
cuidando las relaciones. (manejar relaciones con su
• Recursos Humanos: deben gente)
interactuar con gente de
adentro y de afuera.
EN LA EDUCACIÓN
MASCULINO FEMENINO
• Lo deseable es ser el mejor alumno • Lo deseable es ser del promedio, el mejor es
• El fracaso en las calificaciones puede llevar un “bicho raro”
al suicidio • El fracaso es no insertarse en un grupo, ser
• El mejor profesor es el que más sabe y tiene un excluido
prestigio • El mejor profesor es el que tiene buenas
relaciones con sus alumnos y crea un clima
acogedor
EN EL TRABAJO
MASCULINO FEMENINO
• El mejor jefe es el que es duro y agresivo, • Un buen jefe prioriza a la gente y consulta
no consensua • Solución de conflictos: negociando
• Solución de conflictos: confrontando, que • Se trabaja para vivir, hay muchas otras cosas
gane el mejor importantes en la vida
• Lugar que ocupa el trabajo en la vida: se • Enriquecer el trabajo es crear contactos
vive para trabajar, el trabajo debe sociales, equipos, grupos (células del
apasionarte, ser tu razón de vivir sistema socio técnico escandinavo)

4. TOLERANCIA A LA AMBIGÜEDAD
La incertidumbre es una experiencia subjetiva y el grado en que se siente varia de persona a
persona pero en una cultura hay formas compartidas de sentirla y combatirla.

MEDIDA DEL GRADO DE INTOLERANCIA DE UNA SOCIEDAD

El control de la incertidumbre es el grado en que los miembros de una cultura se sienten
amenazados frente a situaciones desconocidas o inciertas. Este sentimiento se expresa mediante el
stress y la necesidad de previsión (normas)

CARACTERÍSTICAS CULTURA
67
CULTURAS ANSIOSAS (alto control de la CULTURAS POCO ANSIOSAS (bajo control de la
incertidumbre): incertidumbre)
- Son más expresivas, hablan con las manos, - Mueren más personas por enfermedades
expresan sus emociones, gritan, dan golpes en coronarias
la mesa - No se deben expresar las emociones ni ser
- La gente es más inquieta, activa, agresivo
- La gente no se siente muy bien con la vida - Hay falta de estímulo, hay desgano o
melancolía
- Consumen mucho té y café y menos alcohol
- La gente está conforme con la vida (sensación
de bienestar subjetivo)
EN LA FAMILIA
• Cuidado de los niños:
- Se protege a los niños en alto grado (culturas CI alto)
- Se deja a los niños jugar sin temer que se caigan, ensucien ni lastimen (CI bajo)
• Las diferencias se presentan en cómo se trata lo limpio y sucio y lo seguro y peligroso
- Se cuida esto en la materia (sucio, contamina), las personas (sucias, peligrosas) e ideas
(peligrosas)
- CI ALTO: alta preocupación por la limpieza, juntarse con gente igual a uno (costumbres e
ideas).
- CI BAJO: lo sucio y peligroso es más relativo, se acepta lo diferente (vestidos, peinados,
formas de hablar)

EN EL COLEGIO
• CI ALTO
- Horarios que se cumplan.
- Objetivos específicos.
- Respuestas detalladas y únicas.
- Valoran a profesores que siempre conocen la respuesta correcta
- Los profesores no aceptan que se les discuta y valoran las respuestas exactas
• CI BAJO
- Los alumnos prefieren objetivos poco definidos, temarios abiertos, valoran al profe que dice
no se y que explica sencillamente.
- Los profesores valoran la originalidad y que los alumnos les discutan
- Actividades poco estructuradas

EN EL TRABAJO
• La incertidumbre es controlada con normas escritas y no escritas.

• Los países con CI ALTO tienen muchas normas porque las personas han sido educadas para
sentirse cómodas en ambientes estructurados.

- Necesidad de Descripción de PT detallada

- Ausencia de conflictos

- Unidad de mando

- Jefes saben todo

68
• Los países con CI BAJO tienen pocas normas y que son fundamentales. paradójicamente, en
estos países las normas son más cumplidas que en otros países.

69