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ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS

Capitulo 1: El Sistema de Administracin de Recursos Humanos


1.1 Qu es la administracin del personal?
Para comprender lo que significa administracin de personal, primero tenemos que preguntar que hacen los administradores. La mayora de los expertos estn de acuerdo en que existen cinco funciones bsicas que todos los gerentes realizan: planificacin, organizacin, formacin de un equipo de trabajo, direccin y control. En total, estas funciones representan lo que a menudo se llama proceso administrativo. Algunas de las actividades especficas involucradas en cada funcin incluyen: Planificacin: Establece los objetivos y criterios; el desarrollo y reglas y procedimientos; el desarrollo de planes y Proceso Administrativo: Las cinco pronsticos la produccin o proyeccin de algunos eventos funciones bsicas de planeacin, futuros. organizacin, formacin de grupos Organizacin: De cada subordinado una tarea especifica; de trabajo, direccin y control. establece los departamentos; delega la autoridad en los subordinados; establece canales de autoridad y comunicacin; coordina el trabajo de los subordinados. Administracin de personal: Formacin de un equipo de trabajo: Decide que tipo de Conceptos y tcnicas necesarias gente debe de ser contratada; recluta a los posibles empelados; para llevar a cabo los aspectos de la seleccin los empleados; establece normas de desempeo; gente o recursos humanos de un determina la compensacin a los empleados; hace la evaluacin puesto administrativo, que del desempeo; asesora a los empleados; da capacitacin y incluyen: reclutamiento, seleccin, capacitacin, compensacin y desarrollo a los empleados. evaluacin. Direccin: Hace que los dems realicen el trabajo; mantiene la moral; motiva a los subordinados. Control: Establece criterios como las cuotas de ventas, las normas de calidad o los niveles de produccin; verifica el desempeo real y lo compara con estos criterios; toma la accin correctiva cuando es necesario. La administracin de personal (actualmente conocida como la administracin de los recursos humanos (ARH), personal, recursos humanos o simplemente administracin de RH) se refiere a los conceptos y tcnicas que debemos de llevar a cabo, a los aspectos relacionados con la gente o el personal de su funcin administrativa. Estos incluyen: Anlisis de puestos (determina la naturaleza de cada funcin del empleado). Planificacin de las necesidades de mano de obra y el reclutamiento de los candidatos al puesto. Seleccin de los candidatos al puesto. Orientacin y capacitacin a nuevos empleados. Pgina 1

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Administracin de os sueldos y salarios (como compensar a los empleados). Proveer incentivos y prestaciones. Evaluacin del desempeo. Comunicacin (entrevistas, asesoramiento y disciplina). Capacitacin y desarrollo. La formacin del compromiso del empleado.

Y el que un gerente debiera saber acerca de: La igualdad de las oportunidades y la accin afirmativa. La saludad y la seguridad del empleado. El manejo de las quejas y de las relaciones laborales.

La administracin de recursos humanos (ARH) es un rea de estudio relativamente nueva. El profesional de recursos humanos es un ejecutivo que se encuentra en organizaciones grandes y medianas. Sin embargo la ARH es perfectamente aplicable a cualquier tipo y tamao de organizacin.

1.2 Por qu es importante la ARH?


Es importante porque al lograr el manejo de estos conceptos y tcnicas de forma eficiente, evitamos una serie de errores relacionados con el personal y el desempeo de sus funciones, como los son el contratar para el puesto la persona equivocada, tener alta rotacin de personal, que el personal no haga su mejor esfuerzo, perder tiempo con entrevistas intiles, que la compaa sea demandada por acciones discriminatorias, que la compaa sea citada por leyes de seguridad ocupacional o por prcticas inseguras, que los empleados piensen que sus salarios son injustos y poco equitativos en relacin con los de otros en la organizacin, carecer de capacitacin que limite la eficiencia de sus departamentos o cometer cualquier tipo de prcticas laborales injustas. Podramos hacer todo correctamente como gerentes, establecer brillantes planes, dibujar organigramas claros, disponer modernas lneas de ensamblaje y utilizar sofisticados controles de contabilidad e incluso as fracasar como gerentes (al contratar a la gente equivocada) o no motivar el desarrollo de los subordinados dentro de la empresa. Muchos estudios han demostrado que las personas se comprometen con su trabajo cuando se valora y estimula su participacin.

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1.3 Estilos de Administracin de Recursos Humanos
Si la estructura organizacin es importante, la cultura organizacional no lo es menos. Las suposiciones reinantes en la organizacin respecto a la naturaleza humana, influyen poderosamente en la ARH. De igual forma, las organizaciones se disean y se administran de acuerdo a las teoras dominantes, como el empleo de varios principios y suposiciones que determinan a la manera en que sus recursos son administrados. La aplicacin de esos principios y presuposiciones determina los condicionamientos para el comportamiento humano que debe imperar en las organizaciones. As, es imprescindible conocer algunas teoras que limitan y orientan la visin de las personas en la organizacin. 1.3.1 La Teora X y la teora Y de McGregor
Teora X La seria de consideraciones que sostiene que nos e puede confiar en los trabajadores y que se les debe obligar a hacer su trabajo.

Douglas McGregor distingue dos concepciones opuestas de administracin basadas en presuposiciones acerca de la naturaleza humana: la tradicional (teora X) y la moderna (teora Y). 1.

Teora Y Concepcion tradicional de la administracin teora X Teora alternativa de McGregor. Se basaba en conceptos y premisas incorrectas y La gente no tiene aversin al distorsionadas sobre la naturaleza humana, la cual trabajo y es capaz de autocontrol predomino durante dcadas en el pasado, a saber: en una situacin de trabajo. a) El hombre se motiva principalmente por incentivos econmicos (salario). b) Como esos incentivos son controlados por la organizacin, el hombre es un agente pasivo que debe ser administrado, motivado y controlado por la organizacin. c) Las emociones humanas son irracionales y no deben inferir en el inters propio del individuo. d) Las organizaciones deben y pueden planearse de manera que el sentimiento y sus caractersticas imprevisibles puedan neutralizarse y controlarse. e) El hombre es perezoso por naturaleza y debe ser estimulado mediante incentivos externos. f) Por lo general, los objetivos individuales se oponen a los objetivos de la organizacin, por lo que es necesario un control mas rgido. g) En virtud de su irracionalidad intrnseca, el hombre es bsicamente incapaz de controlarse y de auto disciplinarse.

Dentro de este concepto tradicional del hombre, la tarea de la administracin se restringe a la aplicacin y control de la energa humana nicamente en direccin de los objetivos de la organizacin. El concepto de administracin entonces es el siguiente:

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La administracin es la responsable de la organizacin productiva de los elementos de la empresa: dinero, materiales, equipos y personas cuya finalidad son sus intereses econmicos. La administracin tambin es un proceso que consiste en dirigir los esfuerzos de las personas, motivarlas, controlar sus acciones y modificar si comportamiento para atender a las necesidades de la organizacin. Sin esta intervencin activad e la administracin, las personas serian pasivas ante las necesidades de la organizacin o incluso se resistiran a ellas. Por lo tanto, necesitan ser persuadidas, recompensadas, sancionadas, obligadas, controladas: se necesita dirigir sus actividades. Esta es la tarea de la administracin. Generalmente, se suele afirmar que administrar es lograr que las cosas sean hechas por medio de las personas. Segn McGredor, estas presunciones y creencias aun predominan en muchas organizaciones que creen que las personas tienden a comportarse de acuerdo con las expectativas de la teora X: con indolencia, pasividad, resistencia al cambio, falta de responsabilidad, tendencia a creer en la demagogia, demanda excesiva de beneficios. 2. Nueva concepcin de la administracin: teora Y Se basa en un conjunto de suposiciones de la teora de la motivacin humana: a. El ser humano promedio no rechaza inherentemente el trabajo. b. El control externo y la amenaza no son los nicos medios para lograr que se realice un esfuerzo hacia los objetivos de la organizacin. c. Los empleados estarn ms motivados al satisfacer sus necesidades de orden superior en cuanto al xito, estima y autorrealizacin. d. El ser humano promedio aprende, en condiciones apropiadas, no solo a aceptar sino tambin a buscar responsabilidades. e. La capacidad de ejercer un grado relativamente alto de imaginacin, ingenio y creatividad en la solucin de los problemas de la organizacin esta ampliamente, y no estrechamente, distribuida en la poblacin. En otras palabras: a) El hombre no es pasivo ni contrario a los objetivos de la organizacin. b) Las personas tienen motivacin bsica, potencial para desarrollarse, patrones de comportamiento adecuados y estn plenamente capacitados para asumir responsabilidades. En el marco de esta concepcin moderna del hombre, dentro de la teora Y, la tarea de la administracin resulta mucho ms amplia. La administracin es la responsable de la organizacin productiva de los elementos de la empresa: dinero, materiales, equipos y personas cuya finalidad son sus intereses econmicos.

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Las personas o son por naturaleza pasivas o contrarias a las necesidades de la organizacin. Se pueden volver as, en consecuencia de su experiencia en otras organizaciones. La motivacin, el potencial de desarrollo, la capacidad de asumir responsabilidades, de orientar su comportamiento hacia los objetivos organizacionales son caractersticas que estn presentes en todas las personas. La administracin no las genera en ellas. La administracin tiene como responsabilidad de proporcionar als condiciones para que las personas reconozcan y desarrollen por si mismas estas caractersticas. La tarea esencia de la administracin es crear las condiciones organizacionales y los mtodos de operacin mediante los cuales las personas puedan lograr mejor sus objetivos personales y encaminar sus propios esfuerzos hacia el logro de los objetivos gubernamentales. Dentro de esta concepcin, administrar es un proceso que consiste en crear oportunidades, liberar potenciales, eliminar obstculos, impulsar el crecimiento, proporcionar orientacin. Es una administracin por objetivos en lugar de una administracin por controles.

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Capitulo 2: La Administracin de Recursos Humanos
2.1 Carcter Multivariado de la ARH
La ARH es un rea interdisciplinaria: comprende necesariamente conceptos de psicologa industrial y organizacional, de sociologa organizacional, de ingeniera industrial, de derecho laboral, de ingeniera de la seguridad, de medicina del trabajo, de ingeniera de sistemas, de informtica, etc. Los asuntos que se suelen tratar en la ARH se relacionan a con una multiplicidad enorme de campos de conocimiento. Los asuntos tratados por la ARH se refieren tanto a los aspectos internos de la organizacin como a los aspectos externos o ambientales. Tcnicas utilizadas en el ambiente externo
Estudio del mercado de trabajo. Reclutamiento y seleccin. Investigacin de salarios y prestaciones. Relaciones con los sindicatos. Relaciones con entidades de formacin profesional. Legislacin laboral Etctera.

Tcnicas utilizadas en el ambiente interno


Anlisis y descripcin de puestos. Valuacin de puestos. Capacitacin. Evaluacin del desempeo. Plan de vida y carrera. Plan de pensiones sociales. Poltica salarial. Higiene y seguridad.

Algunas tcnicas de la ARH se aplican directamente a las personas que constituyen los sujetos de su aplicacin. Como se resumen en la figura que sigue a continuacin:
Reclutamiento Entrevista Aplicacion Directa a las Personas Seleccion Induccion Evaluacion del desempeo Capacitacion Desarrollo del personal

Tecnicas de Administracion de Recursos Humanos

Puestos ocupados
Aplicacion indirecta a las personas

Analisis y descripcion de puestos. Valuacion de puestos. higiene y seguridad.

Planeacion de RRHH

Planes genericos

Banco de datos Plan de prestaciones sociales Olan de vida y carrera Administracion de sueldos y salarios

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Otras tcnicas de la ARH apuntan a la obtencin y suministro de datos, mientras que otras son bsicamente decisiones que se toman sobre los datos. La ARH se puede referir tanto al nivel individual como a los niveles grupal, departamental, organizacional o incluso ambiental de la organizacin, tal como lo muestra la prxima figura:
Tecnicas de la ARH que suministran datos 1. Analisis y descripciond e puestos Reclutamiento y seleccin Entrevista 2. Estudio de tiempos y movimientos Decisiones basadas en datos 1. Integracion de Recursos Humanos

2. Establecimeinto de indicadores de produccion 3. Promociones, transferencias, readmisiones y separaciones

3. Evaluacion del desempeo Bancos de datos Entrevista de separacion Registros de rotacion de personal Registro de quejas y reclamaciones 4. Analisis de puestos Estudio de mercado de remuneraciones 5. Capacitacin de supervisores

4. Determinacion de remuneraciones

5. Supervision

2.2 Carcter situacional de la ARH


La ARH es situacional, es decir, depende de la situacin organizacional: del ambiente, de la tecnologa empleada en la organizacin, las polticas y directrices vigentes, la filosofa administrativa preponderante, la concepcin que se tenga en la organizacin acerca del hombre y de su naturaleza y, sobre todo de la cantidad y calidad de recursos humanos disponibles. A medida que varan estos elementos, cambia tambin la forma de la organizacin. Se debe a ello al carcter situacional de la ARH, que no se compone por tcnicas rgidas e inmutables, sino por tcnicas altamente flexible y adaptable, sujeto a un desarrollo dinmico. Un esquema de ARH exitoso de una organizacin en una poca determinada puede no tener xito en otra organizacin, o en la misma organizacin pero en otra poca, debido a que las cosas cambian, las necesidades se modifican y la ARH debe tener en consideracin el cambio constante que se presenta en las organizaciones y en sus ambientes.

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2.3 La ARH como responsabilidad de lnea y funcin de staff
La responsabilidad bsica de la ARH en el nivel institucional le corresponde al ejecutivo mximo de la organizacin: al presidente. Desde un punto de vista ms amplio, el presidente es el responsable de toda la organizacin. A l le corresponden las decisiones sobre la dinmica y los destinos de la organizacin y sobre los recursos disponibles o necesarios. A nivel departamental o por divisin, el responsable de la ARH es el ejecutivo de lnea, por ejemplo, el jefe o el gerente responsable del departamento. De esta manera, cada jefe o gerente es responsable de un departamento. Cada jefe o gerente es responsable de los recursos humanos destinados a si departamento, cualquiera que este sea, de lnea o de asesora, de produccin o de ventas, de finanzas, de personal, etc. En suma, la responsabilidad de la ARH la comparte toda la organizacin. Tanto el presidente como cada uno de los jefes o gerentes deben tener conocimientos esenciales sobre los recursos humanos. La ARH es una responsabilidad de lnea (de cada jefe) y una funcin de staff (asesora que el departamento de RH presta a cada jefe). La posicin del departamento de ARH es de staff. Este asesora al desarrollo de polticas para la solucin de problemas especficos del personal, con el suministro de datos que permitan tomar decisiones al jefe de lnea; asimismo, con el desarrollo de servicios especializados. Bajo estas condiciones, el jefe de lnea considera al especialista de RH como una fuente de ayuda y no como un intruso que interfiere en sus responsabilidades. Las fricciones entre la lnea y staff no desaparecern jams, pero se minimizaran cuando los jefes de lnea y los especialistas de staff consideren la divisin de responsabilidades y de funciones como un esfuerzo conjunto para el logro de lo mejor para la organizacin. El xito de un departamento de ARH depende, de manera directa, de que los jefes de lnea lo consideren como una fuente de ayuda. As, la asesora al personal debe ser buscada, jams impuesta. El administrador de RH da rdenes a los miembros de lnea de la organizacin y sus empleados, excepto dentro de su propio departamento. De manera que la responsabilidad del alcance de determinados resultados a travs de los miembros de su grupo de trabajo a travs de los miembros de su grupo de trabajo.

2.4 Objetivos de la ARH


Los objetivos de la ARH se desprenden de los objetivos de la organizacin entera. Toda organizacin tiene como uno de sus principales objetivos la creacin y distribucin de algn producto o servicio. As junto con los objetivos organizacionales, la ARH debe considerar tambin los objetivos personales de sus socios. Los objetivos principales de la ARH sin: 1. Crear, mantener y desarrollar un contingente de personas con habilidades, motivacin y satisfaccin por alcanzar los objetivos de la organizacin. Pgina 8

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2. Crear, mantener y desarrollar condiciones organizacionales para el empleo, desarrollo y satisfaccin plena de las personas, y para el logro de los objetivos individuales. 3. Lograr eficiencia y eficacia pro medio de las personas.

2.5 La funcin de la ARH


En un mendo de negocios caracterizado por la explosin de la innovacin tecnolgica, por la globalizacin de los mercados, por la fuerte competencia entre las organizaciones, por el gradual e intensa desregulacin de los negocios y por los cambios demogrficos, polticos y culturales (que ocasionan rpidas modificaciones, turbulencias e incertidumbres) las organizaciones necesitan ser rpidas, eficaces en costos y, sobre todo, expeditas. Por lo tanto, las organizaciones deben poseer recursos, conocimientos, habilidades, competencias, y, sobre todo, personas que renan estas nuevas caractersticas. Todo esto requiere de nuevas prcticas administrativas, una contina redefinicin y retroalimentacin de las prcticas, as como de polticas de RH para crear nuevos comportamientos y competencias en los colaboradores. De este modo, el papel de la ARH deja de ser la simple conservacin del statu quo para transformarse gradualmente en un rea capaz de crear organizaciones mejores, mas rpidas, proactivas y competitivas.

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Capitulo 3: Los Subsistemas de la ARH
3.1 El proceso de la ARH
Como habamos hablado en captulos anteriores la ARH es una funcin de staff. Los gerentes de ARH asesoran a los gerentes de lnea de toda la organizacin. Es mas, de tiempo en tiempo, la compaa puede necesitar mas o menso empleados y gerentes. El proceso de la ARH es un procedimiento permanente que pretende mantener a la organizacin provista del personal indicado, en los puestos convenientes, cuando estos se necesitan. El proceso de la ARH comprende siete actividades bsicas, como podemos apreciar en la siguiente figura:

PLANIFICACION DE LOS RECURSOS HUMANOS

RECLUTAMIENTO

SELECCION

SOCIALIZACION

CAPACITACION Y DESARROLLO

EVALUACION DEL DESEMPEO

ASCENSOS, TRANSFERENCIAS, DESCENSOS Y DESPIDOS

1.

Planificacin de los recursos humanos sirve para garantizar que, en forma constante y adecuada, se cuente con el personal que se necesita. Se lleva a cabo a travs del anlisis de: a. Factores internos, como las necesidades actuales y esperadas de adquirir gente capaz, de vacantes, y expansiones y reducciones departamentales. b. Factores del entorno, como el mercado de trabajo. El empleo de computadoras para construir y mantener informacin acerca de todos los empelados ha hecho posible que las organizaciones sean mucho mas eficientes en la planificacin de los recursos humanos. Pgina 10

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2. El reclutamiento se ocupa de desarrollar una seria de candidatos a empleo, acordes al plan de los recursos humanos. Por regla general, los candidatos se encuentran por medio de anuncios en peridicos y publicaciones especializadas, agencias de empleo, recomendacin de amigos y visitas a universidades o centros de enseanza superior. 3. La seleccin implica usar solicitudes, curricula, entrevistas, pruebas de empleo y habilidades, as como verificacin de referencias, con objeto de evaluar u seleccionar a los candidatos que se presentaran a los gerentes, los cuales, en ltima instancia, seleccionaran y contrataran al candidato. 4. La socializacin (orientacin) sirve para ayudar a que las personas seleccionadas se adapten a la organizacin, sin dificultad. Los recin llegados son presentados a sus compaeros, enterados de sus responsabilidades e informados de la cultura de la organizacin, sus polticas y sus expectativas en cuanto a la conducta de los empleados. 5. La capacitacin y el desarrollo buscan aumentar las capacidades de los empleados, a efecto de incrementar la efectividad de la organizacin. La capacitacin sirve para mejorar las habilidades del trabajo actual; los programas de desarrollo sirven para preparar a los empleados para los ascensos. 6. La evaluacin del desempeo compara el desempeo laboral de la persona con los parmetros o los objetivos establecidos para el puesto de dicha persona. 7. Los ascensos, traslados, los descensos y los despidos, reflejan el valor del empleado para la organizacin. Cualquiera de las opciones anteriores afectara en una manera u otra la planificacin de los recursos humanos.

3.2 Planificacin de Recursos Humanos


La necesidad de planificar los recursos humanos quiz no resulte del todo evidente. Sin embargo, una organizacin que no planifique sus recursos humanos podra encontrar que no esta satisfaciendo sus requisitos de personal ni sus metas generales debidamente.
Planificacin de recursos humanos: Planes para el personal que necesitara una organizacin en el futuro, en los que se toman en cuenta las actividades internas y los factores del ambiente externo.

En la actualidad, la planificacin de los recursos humanos es una tarea muy desafiante, dado el ambiente cada vez ms competitivo, la proyectada escasez de la mano de obra, los cambios demogrficos y la presin del gobierno por proteger a los empleados y al ambiente. El departamento de ARH puede tener muchas repercusiones en la organizacin, en diferentes sentidos, dependiendo de cuales sean las metas hacia las que se dirige la compaa, en este sentido la planificacin de recursos humanos va muy de la mano con la planificacin estratgica de toda la organizacin.

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3.2.1 Procedimientos para planificar La planificacin de recursos humanos tiene cuatro aspectos bsicos: 1. Hacer planes para las necesidades del futuro, decidiendo cuantas personas y con que habilidades necesitara la organizacin. 2. Hacer planes para un equilibrio futuro, comparando la cantidad de empleados necesarios con al cantidad de empleados presentes, que seguramente se quedara en la organizacin. 3. Hacer planes para reclutar empleados o despedirlos. 4. Hacer planes para formar los empleados, con objeto de garantizar que la organizacin tenga un suministro constante de personal experto y capaz. Los gerentes de un programa de recursos humanos, para hacerlo, efectivamente, deben tomar en cuenta dos factores centrales. El primero son los recursos humanos que necesita la organizacin. Por ejemplo, una estrategia para el crecimiento interno significa que ser necesario contratar a ms empleados. Por otra parte, las adquisiciones y las fusiones, con la probabilidad, significan que la organizacin tendr que disponerse a despedir empleados, pues las fusiones suelen resultar en puestos que se duplican o sobreponen, los cuales se pueden desempear mejor con menor cantidad de empleados. El segundo factor que se puede tomar en cuenta es el ambiente econmico del futuro. Una economa floreciente puede adelantar la expansin, con lo que se incrementara la demanda de empleados. Sin embargo, la misma economa floreciente producir poco desempleo, dificultando y encareciendo la posibilidad de atraer a empleados calificados. Las organizaciones que se quieran expandir en el extranjero tendrn problemas similares.

3.3 Reclutamiento
El propsito del reclutamiento es formar un grupo de candidatos lo bastante grande como para que los gerentes puedan elegir a los empleados calificados que necesitan. 3.3.1 Descripcin de los trabajos y los puestos Antes de reclutar a los empleados, los reclutadores deben Descripcin de los trabajos: tener una idea clara de las actividades y las obligaciones del Descripcin escrita de un trabajo no puesto que esta desocupado. Por consiguiente, el anlisis de administrativo que cubre el nombramiento, las obligaciones y los trabajos es uno de los primeros pasos del proceso de las responsabilidades e, incluso, el reclutamiento. Una vez analizado un trabajo especfico, la lugar que ocupa en el organigrama. definicin, por escrito, de su ubicacin y contenido se incluyen en el organigrama. Dicha definicin se conoce como la descripcin del trabajo o descripcin del puesto. Cada uno de los cuadros del organigrama Pgina 12

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Descripcin de los puestos: Descripcin descrita de un puesto administrativo que incluye el nombramiento, las obligaciones y las responsabilidades, as como el lugar que ocupa en el organigrama.

esta ligado a una descripcin que enumera el nombre del puesto, as como sus labores y obligaciones. Cuando se ha definido la descripcin del puesto, se preparan las especificaciones de contratacin para el mismo. Las especificaciones para la contratacin definen el grado de estudios, los aos de experiencia y los conocimientos que debe tener la persona para ocupar el puesto.

3.3.2 Fuentes para el reclutamiento El reclutamiento se da dentro del mercado de trabajo, es decir, entre el conjunto de personas disponibles que tiene la capacidad necesaria para ocupar los puestos que se ofrecen. El mercado de trabajo cambia con el tiempo, debido a los factores del entorno. Conforme que Sony se fue haciendo una empresa ms global, tuvo que aprender a reclutar en muchos mercados de trabajo. Las fuentes para el reclutamiento dependen de que la poblacin local de trabajadores disponibles cuente con el tipo adecuado de personas y, tambin, del carcter de los puestos que se ofrecen. La capacidad de la empresa para reclutar empleados, con frecuencia, depende de la fama de la organizacin, del atractivo de su ubicacin y del atractivo del puesto especfico que se ofrece. Si las personas con las capacidades requeridas no estn disponibles dentro de la organizacin ni en la poblacin trabajadora local, quiz deban ser reclutadas a cierta distancia o en organizaciones de la competencia. Con frecuencia, se usa un compaero reclutador, es decir, alguien que tiene experiencia practica en el tipo de trabajo para el que recluta aspirantes. Este sistema tiene dos ventajas: el recluta ve, al tipo de persona que se requiere para el puesto y, al mismo tiempo, el reclutador puede ofrecer una imagen realista, basada en su experiencia, de lo que significa el puesto. 3.3.3 Reclutamiento Externo de Gerentes y Profesionales Las compaas grandes recurren a diversas fuentes externas para reclutar al personal que ocupara los puestos de diferentes niveles administrativos. En el caso de muchas compaas grandes, las universidades y los centros de enseanza superior son una fuente importante para gerentes nuevos o a nivel de ingreso. 3.3.4 Reclutamiento Interno Muchas empresas siguen aplicando la poltica de reclutar o ascender su propio personal, salvo en circunstancias muy excepcionales. Esta poltica tiene tres ventajas fundamentales. Primero, las personas reclutadas internamente ya conocen la organizacin y a sus miembros, y este conocimiento aumenta las posibilidades de que triunfen. Segundo, la poltica de ascender a personas del interior fomenta la lealtad y lleva a los miembros de la organizacin a hacer un Pgina 13

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esfuerzo mayo. Tercero y por ultimo, suele ser menos caro reclutar o ascender a personas de la propia organizacin que contratarlas en otras organizaciones. Sin embargo el reclutamiento interno tiene sus desventajas, ya que puede limitar la existencia de talentos disponibles, disminuye las posibilidades de puntos de vistas frescos y puede fomentar la complacencia de los empleados que presuponen que la antigedad garantiza ascensos.

3.4 Seleccin
El proceso de seleccin ideal implica una decisin de ambas partes, la organizacin decide si ofrece un empleo, as como el grado de atractivo que debe tener la oferta, y el candidato al empleo decide si la organizacin y el empleo ofrecido se ajustan a sus necesidades y metas. Podemos definir la seleccin como el proceso reciproco en que la organizacin decide si ofrecer un empleo o no y el candidato decide si lo aceptara o no. 3.4.1 Pasos del Proceso de seleccin Procedimientos
1. Formulacin de solicitud de empleo Entrevista seleccin previa la

Propsitos
Indica el puesto que quiere el solicitante; proporciona informacin para las entrevistas. Proporciona una evaluacin rpida de la idoneidad del solicitante.

Acciones y Tendencias
Solicita solo la informacin que pronostica xito en el trabajo. Formula preguntas sobre la experiencia, las expectativas salariales, la disposicin para reubicarse, etc. Puede comprender pruebas de programas de software, anlisis escrito y capacidad mdica y fsica. Llama a los supervisores anteriores del solicitante (con autorizacin) y confirma la informacin proporcionada por el solicitante. Realizada por el gerente con el que se reportara el solicitante. Con frecuencia realizado por el medico de la empresa.

2.

de

3.

Pruebas

4.

Investigacin antecedentes

de

Mide las habilidades laborales del solicitante y su capacidad para aprender en el trabajo. Constata la veracidad del curriculum o la solicitud del solicitante.

5. 6.

Entrevista profunda seleccin Examen medico

de

7.

Oferta de empleo

Averigua ms del solicitante como persona. Asegura el desempeo eficaz del solicitante; protege a otros empleados contra enfermedades; establece el registro de salud del solicitante; protege la empresa contra reclamaciones injustas de compensacin por parte de los empleados. Ocupa un trabajo o puesto vacantes.

Ofrece un sueldo y un paquete de prestaciones.

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3.5 Orientacin o socializacin
La orientacin o socializacin estn diseadas para ofrecer a los empleados nuevos la informacin que necesitan para funcionar, en forma comida y eficaz, dentro de la organizacin. Por lo general la socializacin abarca tres tipos de informacin: 1. Informacin general sobre la rutina laboral diaria. 2. Un resumen de la historia, el propsito, las operaciones y los productos y servicios de la organizacin, as como la idea de la manera en que el trabajo del empleado contribuye a las necesidades de la organizacin. 3. Una presentacin detallada (quizs un folleto) de las polticas, reglas laborales y prestaciones para empelados de la organizacin. Muchos estudios han demostrado que los empleados se sienten nerviosos cuando ingresan a una organizacin. Les preocupa los resultados que obtendrn en su trabajo; se sienten en desventaja en comparacin con empleados con mayor experiencia, y les preocupa como se llevaran con sus compaeros de trabajo. Los buenos programas de socializacin disminuyen el nerviosismo de los empleados nuevos, pues les proporcionan informacin sobre el ambiente laboral y sobre los supervisores, asimismo, se les presenta a sus compaeros de trabajo y se les alienta a que hagan preguntas.

3.6 Capacitacin y desarrollo


Los programas de capacitacin tienen el propsito de mantener o mejorar el desempeo en el trabajo presente, mientras los programas de desarrollo pretenden desarrollar capacidades para empleos futuros. Tanto los gerentes como las personas que no administran pueden obtener beneficios de los programas de capacitacin y de los de desarrollo, pero es probable que la mezcla de las experiencias vare. Es mucho ms probable que las personas que no son administradoras reciban capacitacin para las habilidades tcnicas que requieren sus trabajos presentes, mientras que los gerentes, con frecuencia, reciben ayuda para desarrollar habilidades que se requieran para trabajos futuros; en particular habilidades conceptuales y de relaciones humanas. 3.6.1 Programas de capacitacin Los empleados nuevos tienen que aprender habilidades nuevas y, como probable que estn muy motivados, se pueden familiarizar, sin grandes dificultadas, con las habilidades y la conducta que se esperan de sus nuevos puestos. Por otra parte, capacitar a empleados con experiencia puede ser bastante problemtico. No siempre resulta fcil definir las necesidades de capacitacin de estos empleados y, cuando se puede hacer, la persona involucrada se podra molestar si se le pide que cambie la manera acostumbrada de desempear su trabajo. Pgina 15

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Los administradores pueden valerse de cuatro procedimientos para determinar la capacitacin que necesitan las personas de su organizacin: 1. Evaluar el desempeo. El trabajo de cada empelado se mide comparndolo con las normas de desempeo o los objetivos establecidos. 2. Analizar los requisitos del trabajo. Se estudian las habilidades o los conocimientos que se especifican en la descripcin del trabajo correspondiente y los empelados que no cuenten con las habilidades o los conocimientos necesarios paran a ser candidatos para un programa de capacitacin. 3. Analizar la organizacin. Se estudia la eficacia de la organizacin y su xito para alcanzar las metas, con el objeto de determinar las diferencias que existen. 4. Las encuestas de los empelados. Se pide a los gerentes y a los no gerentes que describan los problemas que estn teniendo con su trabajo y las medidas que consideran necesarias para resolverlos. Cuando se ha identificado las necesidades de capacitacin de la organizacin, el gerente de recursos humanos debe iniciar las actividades de capacitacin correspondientes. 3.6.2 Programas para el desarrollo de gerentes El desarrollo de gerentes tiene por objeto mejorar la efectividad general de los gerentes en sus puestos presentes y prepararlos para asumir ms responsabilidad cuando son ascendidos. Los programas para el desarrollo se han generalizado ms en aos recientes debido a que los gerentes, cada vez, exigen demandas ms complejas y a que capacitar a los gerentes solo por medio de la experiencia representa un proceso que requiere mucho tiempo y no es confiable. La inversin que necesita de las compaas para el desarrollo de los gerentes es bastante grande.

3.7 Evaluacin del desempeo


Aunque una de las tareas ms importantes del gerente es ayudar a que los dems obtengan mejor desempeo, la mayora de los gerentes admite, con franqueza, que le resulta difcil evaluar difcil evaluar el desempeo y preparar otras personas para que mejoren. No siempre resulta fcil juzgar el desempeo de un empleado con exactitud. Muchas veces, resulta mas difcil transmitir ese juicio al empleado, de manera constructiva y sin causarle dolor, y traducir la informacin del desempeo pasado a mejoras futuras. En consecuencia, una tarea muy importante consiste en determinar una remuneracin adecuada. 3.7.1 Evaluacin Informal Se entender el termino evaluacin informal del desempeo significa el proceso permanente que ofrece informacin a los empleados sobre lo bien que estn desempeando su trabajo en Pgina 16

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la organizacin. La evaluacin informal se puede hacer da tras da. El gerente comenta de manera espontanea, si un trabajo particular estuvo bien o mal ejecutado o el empelado se detiene en la oficina del gerente para averiguar cmo se recibi un trabajo en particular. Debido a la estrecha relacin entre loa conducta y la retroalimentacin respectiva, la evaluacin informal es una forma estupenda de fomentar el desempeo deseable y desalentar el desempeo indeseable antes de que eche races. Los empleados de la organizacin deben percibir la evaluacin informal, no solo como una situacin casual, sino como una actividad importante, una parte integral de la cultura de la organizacin. 3.7.2 Evaluacin formal sistemtica La evaluacin formal sistemtica suele ser semestral o anual. La evaluacin formal tiene cuatro objetivos bsicos: 1. Permitir que los empelados conozcan, de manera formal, que calificacin merece su desempeo presente. 2. Identificar a los empleados que merecen aumentos por meritos. 3. Localizar a los empleados que necesitan mayor capacitacin. 4. Identificar los candidatos para ascensos. Es importante que los gerentes sealen la diferencia entre el desempeo actual y la posibilidad de ascensos (desempeo potencial) de los empleados. Ahora bien, quien es el responsable de la evaluacin formal de desempeo? Esta pregunta ha sido contestada en cuatro enfoques bsicos para efectuar la evaluacin en las organizaciones. 1. El primer enfoque, en el que el gerente califica al empleado es, con gran diferencia, la ms comn. Sin embargo, otros enfoques estn adquiriendo mas popularidad y pueden ser un complemento para la evaluacin hecha por una sola persona. 2. El enfoque para evaluar en la que un grupo de gerentes califica a un empleado. Los empleados son calificados por un comit de gerentes o por una serie de gerentes que llenan formas individuales de calificaciones. Este enfoque, como depende de una serie de opiniones, suele ser ms efectivo que la evaluacin por parte de un solo gerente. Sin embargo, requiere ms tiempo y, con frecuencia, diluye el sentimiento de responsabilidad que el empleado tiene hacia su supervisor inmediato. 3. El tercer enfoque para la evaluacin consiste en un grupo de homlogos que califica a un compaero. La persona es calificada, por separado y en el papel por compaeros de su mismo nivel en la organizacin. 4. El cuarto enfoque es el de los empleados que califican a los jefes. Este enfoque es usado en algunos centros de estudios superiores, donde se pide a los colegios de profesores evalen a su decano, respecto a la serie de medidas sobre su desempeo. Muchas empresas como AT&T califican a sus jefes con las llamadas retroalimentacin de 360 grados. Pgina 17

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3.8 Ascensos, transferencias, descensos y despidos
El movimiento del personal dentro de la organizacin es un aspecto principal de la administracin de los recursos humanos. La verdadera decisin de a quien ascender y despedir tambin se puede contar entre una de las ms difciles e importantes que debe tomar un gerente. 3.8.1 Ascensos La posibilidad de progresar suele ser un incentivo bsico para obtener un desempeo general superior, y los ascensos son la manera ms significativa de reconocer un buen desempeo. Por consiguiente, es sumamente importante que los ascensos sean justos; que se basen en los meritos y que no estn manchados por el favoritismo. Sin embargo, incluso los ascensos justos y acertados pueden ocasionar una serie de problemas. Un problema fundamental es que, con frecuencia, los miembros de la organizacin que no son objetos del ascenso sienten resentimientos, que puedan afectar su estado de nimo y productividad. Otro problema fundamental es la discriminacin. La mayora de las personas acepta que es discriminacin racial, sexual o por edad en el proceso de contratacin. Sin embargo, se ha prestado menos atencin a la discriminacin que afecta a mujeres, empelados viejos y grupos minoritarios mediante las decisiones de conceder ascensos. 3.8.2 Transferencias Las transferencias tienen varios propsitos. Se usan para que las personas adquieran mas experiencias laborales, como parte de su desarrollo, y para ocupar los puestos vacantes cuando se presentan. Asimismo, las transferencias se usan para mantener los grados de los ascensos y para mantener a las personas interesadas en su trabajo. Por ltimo los empleados de los que no se estn obteniendo los resultados esperados suelen ser transferidos a otros puestos, sencillamente, porque un gerente de mayor nivel no se decide a degradarlos o despedirlos. 3.8.3 Medidas disciplinarias, descensos y despidos En general, las medidas disciplinarias se aplican cuando un empleado infringe la poltica de la compaa y no cumple con las expectativas laborales y los gerentes deben tomar medidas para remediar la situacin. Por regla general, las medidas disciplinarias pasan por una serie de pasos advertencia, castigo, separacin provisional, suspensin, transferencia disciplinaria, descenso y despido hasta que el problema queda resuelto o suprimido. Si el descenso o la transferencia no son viables, el despido suele ser ms aconsejable que permitir que una persona que no obtiene buenos resultados contine en el trabajo. No importa cun dolorosa sea la decisin de despedir a una persona, la lgica de la planificacin de los recursos humanos requiere, con frecuencia, que esta se tome. Es interesante sealar que una cantidad asombrosa de personas que rendan poco en una empresa se convirtieron en todo un xito en otra. Pgina 18