TEMA 4. LA MOTIVACIÓN LABORAL.

1. Motivación de los recursos humanos.

La motivación de los recursos humanos es uno de los factores que debe contemplar la
empresa de forma permanente para que el clima social de la plantilla sea el adecuado y para que
los trabajadores/as acudan a su puesto de trabajo en un ambiente agradable y de una forma
proactiva. Cuando los empleados están felices en su puesto de trabajo, son más productivos,
sienten la empresa como suya y aumenta su compromiso con ella.
La motivación laboral hace referencia a la capacidad que tiene una empresa de mantener
implicados a sus empleados para ofrecer el máximo rendimiento y conseguir así los objetivos
empresariales establecidos por la organización. Los recursos humanos son el activo más
importante de una empresa y por eso es importante que se preocupen por tener a los trabajadores
motivados.
En el departamento de recursos humanos, se realizan estudios para conocer el estado de
motivación de la plantilla y se implantan actualizaciones para mejorarlo, ya que contar con personal
capacitado, motivado y leal son factores clave para el éxito de la actividad empresarial.
La gran variedad de circunstancias personales y sociales ha dado lugar a diferentes teorías
explicativas de la motivación, algunas de las cuales se exponen a continuación.

TEORÍA DE MASLOW: Jerarquía de las necesidades humanas.

En 1943 el psicólogo Abraham Maslow, en su obra Motivación y personalidad, afirmó que la
motivación parte de una situación de necesidades jerarquizadas, donde una necesidad tiene mayor
importancia que otra dependiendo del momento.
Maslow estableció una jerarquía de necesidades que las personas deben alcanzar para su
satisfacción o autorrealización:
1. Necesidades fisiológicas. Son necesidades básicas como los alimentos, el descanso, el
vestido, el calor…
2. Necesidades de protección y seguridad. Surgen cuando están cubiertas las necesidades
fisiológicas. Por ejemplo: estabilidad en el empleo, protección social, protección contra
daños materiales y personales, visión de futuro,…
3. Necesidades afectivas o de pertenencia a grupos. Cubiertas las necesidades básicas,
surgen otras que responden a las relaciones con el entorno y que propician que las
personas se sientan aceptadas. Por ejemplo: dar y recibir afecto, ser aceptado por los
demás,…
4. Necesidades de valoración o estima. Comprenden tanto la estima por los demás como
la propia (autoestima y autoconfianza). Por ejemplo: ganarse el reconocimiento y el
respeto de los demás en el entorno laboral o familiar.
5. Necesidades de autorrealización. Es la necesidad de realización de valores personales y
el desarrollo del potencial propio para llegar a aquello que se es capaz de ser.

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TEORÍA DE DOUGLAS MCGREGOR: TEORÍA X Y TEORÍA Y
En su obra el lado humano de las organizaciones, McGregor (1960) describió dos estilos de
dirección para motivar a la plantilla, a la vez que son dos de percibir el comportamiento humano, a
los que denominó teoría X y teoría Y.
Según McGregor, el comportamiento de la plantilla no es consecuencia de la naturaleza del
ser humano, sino de la naturaleza de las organizaciones industriales, de sus políticas y de su
gestión. McGregor achaca a los órganos de dirección que eligen la teoría X ser nefastos para el
crecimiento y el desarrollo de la empresa, porque ese estilo desprecia el trabajo realizado por el
personal, a la vez que anula su creatividad y responsabilidad.
Teoría X: estilo autoritario. Teoría Y: estilo democrático y participativo.
La dirección dicta las normas a seguir, La dirección motiva a la plantilla, dándoles
señalando a cada cual lo que debe hacer, cómo confianza y formación, y facilitando su
hacerlo y en cuánto tiempo. participación en la toma de decisiones.
 El ser humano, por naturaleza, no desea  El ser humano no siente una aversión
trabajar y, cuando puede, lo evita. natural por el trabajo.
 La única motivación del personal es el  La plantilla se compromete a conseguir los
dinero. objetivos empresariales por las
compensaciones asociadas con su logro:
 Para lograr sus objetivos, las empresas
la mejor recompensa es la satisfacción del
deben someter al personal a un control
ego.
estricto: obligando, dirigiendo, premiando y
sancionando.  Las personas prefieren ser controladas y
dirigidas por sí mismas en relación con los
 La dirección somete al personal a una
objetivos que acepten.
constante de que hagan los esfuerzos
necesarios para evitar sanciones.  Las personas, por naturaleza, tienden a
aceptar y a buscar la responsabilidad.
 Los trabajadores y trabajadoras no desean
asumir responsabilidades en el trabajo y  La mayoría de las personas poseen
prefieren que se les dirija. imaginación, creatividad e ingenio,
habilidades que pueden ser desarrolladas
para solucionar problemas.

Las empresas disponen de diferentes técnicas para implementar e impulsar la motivación

laboral en sus empleados, como:
 Política de incentivos. Es necesario que a quienes con su dedicación consiguen logros, se
reconozca su esfuerzo y se les premie mediante incentivos económicos, viajes, seguros,...
 Promoción laboral. Permite que el trabajador/a se sienta reconocido y motivado por la
posibilidad de ir ascendiendo de puesto de trabajo.
 Asignación de objetivos y funciones. Cada empleado debe tener muy claro cuáles son sus
atribuciones, funciones, tiempo para la ejecución de tareas y cuáles son los objetivos
personales, del equipo y de la empresa.
 Planificación adecuada de la plantilla. El trabajador desarrolla mucho mejor sus tareas
cuando encaja en el puesto que ocupa, desempeña con más eficiencia su labor si puede
demostrar sus habilidades y aplica su cualificación profesional en su puesto de trabajo. Así
mismo, un trabajador ubicado en un puesto que le “queda grande”, provocará, además de su
desmotivación, los consecuentes perjuicios técnicos y económicos para la empresa.
 Formación. La empresa debe proporcionar la formación y los medios necesarios para
facilitar la promoción laboral del empleado.

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 Existen muchos factores que pueden influir en la motivación de los trabajadores, pero los
más relevantes son:
 Puesto de trabajo. Cuando mejor se adapte el puesto a las características del empleado,
mayor nivel de motivación.
 Autonomía en el puesto. Cuando se asigna a un empleado responsabilidades y permite su
participación y aportación de ideas, el trabajador se siente útil, esencial e importante para la
empresa.
 Ambiente de trabajo. Es necesario crear y mantener un clima laboral agradable y con
buenas relaciones entre los diferentes integrantes de la empresa, aumentando la
satisfacción, la comodidad y haciendo que los trabajadores se identifiquen con los valores
de la empresa.
 Integración. Las empresas implementan un protocolo para que el nuevo miembro de la
empresa se integre perfectamente y de forma inmediata a su nuevo puesto de trabajo.

2. Formas de motivación de los trabajadores.

La motivación de los trabajadores tiene como finalidad conseguir el bienestar laboral
mediante la aplicación de políticas salariales y poniendo a disposición de los trabajadores servicios,
beneficios sociales y un entorno laboral adecuado.
El bienestar de los empleados integra conceptos como bienestar emocional y físico. Este
bienestar laboral aumenta los gastos de la empresa, pero si se hace correctamente produce un
retorno mediante los beneficios que genera, es decir, se consiguen efectos positivos tanto en la
productividad como en los niveles de salud de los trabajadores, siendo una inversión para la
empresa.
Existen diferentes modos para mantener motivada a la plantilla. de acuerdo con el criterio
que se aplique, encontrando las siguientes:

1. Según el origen de la motivación:

a. Motivación intrínseca. Tiene como origen factores internos de la persona y que no
son derivados del entorno laboral, sino del personal, social y familiar. Tiene relación
con la forma en la que en la que se ve la propia persona y con su propia satisfacción
individual. La empresa tiene poca capacidad para influir en su motivación.
b. Motivación extrínseca. Se puede influir dentro del entorno laboral, pero que es
inducida por elementos externos al propio trabajador, como un aumento de salario o
un reconocimiento público. La empresa tiene un papel relevante, puesto que es el
campo en el que puede actuar de forma más directa.

2. Según el carácter del estímulo percibido:

a. Motivación positiva. Se utilizan técnicas activadoras para un mayor estímulo,
mediante premios, reconocimiento… tienen como objetivo estimular al trabajador y
aumentar su dedicación y esfuerzo personal.
b. Motivación negativa. Castigos o amenazas. Se aplica para corregir deficiencias en el
desempeño o para mantener alerta a los trabajadores que por un exceso de
relajación puedan caer en la rutina y en una disminución de la eficiencia.

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 3. Según el nivel de necesidad:
a. Motivación primaria. Dirigida a satisfacer las necesidades básicas, generalmente
económicas.
b. Motivación social. Tiene como meta alcanzar una mayor relevancia, un mayor
reconocimiento social, y el deseo de ser aceptado por un determinado grupo social.

Ejemplo. El estímulo económico motiva al trabajador para cubrir sus necesidades, este
responde positivamente aumentando su productividad, a la vez que aumenta las necesidades
sociales no económicas, a las que se estimula con incentivos no económicos, cerrándose de este
modo el círculo.

Para conseguir que los empleados estén más implicados y se sientan satisfechos en sus
puestos de trabajo, existen diferentes herramientas, entre las que cabe citar:
a. Conocer los intereses personales.
b. Reconocer los logros individuales.
c. Visión de futuro.
d. Potenciar las fortalezas de cada individuo.
e. Facilitar la flexibilidad de la jornada.
f. Proponer proyectos ambiciosos.
g. Crear un lugar de trabajo agradable.
h. Tener en cuenta opiniones, sugerencias y propuestas.
i. Fomentar las relaciones sociales.
j. Oferta de formación.

3. Política retributiva y motivación en el puesto de trabajo.

Uno de los aspectos más importantes en la gestión de los recursos humanos es el que se
refiere a la fijación de las retribuciones de los trabajadores. Los salarios constituyen la principal
fuente de ingresos para la gran mayoría de ellos, por lo que el nivel salarial es uno de los factores que
tiene mayor importancia en la motivación de los trabajadores.
Además de las retribuciones dinerarias, las empresas pueden aplicar otro tipo de
modalidades de retribución, por ejemplo en especie, que incluyen conceptos como seguros, viajes,
vales de comida, disponibilidad de coche,... (salario en especie limitado al 30% de las percepciones
totales del trabajador).
Así pues, la empresa ha de implantar una política retributiva en la que ha de tener en cuenta
multitud de factores que afectan en las decisiones a adoptar, entre los que destacan los siguientes:
a. Salario mínimo interprofesional. No se puede retribuir por debajo del salario mínimo
interprofesional establecido.
b. Condiciones salariales del convenio colectivo. Deben respetarse los acuerdos
económicos establecidos mediante convenio colectivo.
c. Nivel salarial de la plantilla. Cuanto más alto es el salario de los empleados, menos efecto
tienen las mejoras salariales. Se valora más el tiempo disponible para el descanso, el ocio
y las actividades sociales y familiares.

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 d. Impuestos que gravan los salarios. Cuánto mayor es la carga impositiva, menor salario
neto recibe el trabajador.
e. Incentivos para la motivación.
f. Salario emocional que marca el nivel personal de satisfacción que sienten los empleados.
g. Objetivos planteados. Los incentivos tienen un coste económico y debe ser acorde con
los objetivos que se quieren alcanzar.
h. Normas laborales. La legislación laboral es muy variada y afecta a muchos aspectos,
respetando principios como la igualdad y la equidad.

El salario emocional puede definirse como un tipo de salario que engloba beneficios, ventajas
y complementos no monetarios para el empleado. Esto quiere decir que, además del salario
económico, se añade el salario emocional capaz de satisfacer otro tipo de necesidades no
vinculadas con una retribución económica.
El objetivo del salario emocional es que los empleados puedan cumplir con las expectativas
que se han planteado, de forma que se sientan vinculados emocionalmente con la empresa y vean un
futuro dentro de ella, a la par que aumentan su bienestar y su fidelidad con la marca.
Para la implantación de una estrategia de salario emocional en una empresa es necesario
realizar un análisis de las características de la plantilla, de las necesidades personales, de sus
inquietudes y de sus demandas. A partir de este análisis se pueden tomar decisiones que afectan a
las condiciones económicas y laborales a medida, con el fin de alcanzar la mayor satisfacción de
cada empleado.

Algunas de las soluciones que permiten establecer el salario emocional son:

 Teletrabajo. El trabajador desarrolla una parte o la totalidad de su jornada en su domicilio.
Permite una mayor conciliación familiar e independencia del trabajador. La empresa debe
poner a disposición de los empleados todas las herramientas y recursos necesarios para
desarrollar el trabajo de la mejor manera posible.
 Beneficios sociales. Son la parte de las remuneraciones que perciben los empleados de una
empresa por su trabajo, además de su trabajo. Estos beneficios no representan un aumento
del sueldo, son beneficios que tienen un claro objetivo, mejorar la calidad de vida y cubrir
algunas de las necesidades externas o internas de los trabajadores. Algunos ejemplos son
seguros de salud, plan de pensiones, dietas, formación, ayudas por hijos, guarderías, comedor
de empresa…
 Transporte. Facilitar el desplazamiento desde el domicilio hasta el centro de trabajo mediante
bonos de transporte o mediante una compensación económica por los gastos de
desplazamiento.
 Planes de retribución flexible. Implantar un sistema de remuneración que depende de los
logros alcanzados.
 Reconocimiento del trabajo. Reconocer el esfuerzo y el trabajo bien realizado de los
empleados es un plus de motivación y bienestar.

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 Los beneficios de aplicar una estrategia orientada al salario emocional no solo afectan al
bienestar del empleado, sino que también son una gran herramienta para alcanzar el éxito de la
empresa. Algunas de las ventajas que presenta la implantación del salario emocional son:
 Atracción y retención del talento.
 Reducción del absentismo.
 Aumenta la fidelización con la empresa.
 Coste económico.

Por tanto, la retribución es la cantidad de dinero y el valor de los servicios que se da a un

empleado a cambio de la realización de un determinado trabajo. El término sueldo o salario se asocia
a la retribución que se paga con dinero y el término retribución se refiere a la suma del sueldo más
los beneficios adicionales de carácter no monetario.
Una remuneración que tiene un triple efecto: ECONÓMICO (capacidad adquisitiva),
PSICOLÓGICO (percepción del trabajador sobre cómo se siente valorado por la empresa) y
SOCIOLÓGICO (status del trabajador dentro de la organización y la sociedad).

4. Los equipos de trabajo

Los equipos se forman para que los objetivos propuestos puedan ser conseguidos, poniendo
en juego los conocimientos, las capacidades, las habilidades, la información, etc., de las distntinas
personas que los integran.
Un equipo es un conjunto de personas que trabajan juntas de manera coordinada para lograr
unas metas comunes.
El término que se asocia con esta combinación de conocimientos, talentos y habilidades de
los miembros del equipo en un esfuerzo común es conocido como sinergia.
La sinergia supone que el resultado final obtenido por un equipo es mayor que la suma de los
resultados individuales de cada uno de sus miembros. Se suele expresar numéricamente como:
2+2=5.
Los conceptos de grupo o equipo de trabajo se utilizan indistintamente para referirnos a la
misma idea: conjunto de personas que se agrupan, pero ambos conceptos tienen matices diferentes:

Grupos de Trabajo Equipos de Trabajo

 Conjunto de personas que realizan una labor  Conjunto de personas que tienen un objetivo
similar en las misma empresa u común que pretenden alcanzar cooperando y
organización y suelen tener un mismo jefe o ayudándose mutuamente.
jefa.
 Cada miembro del equipo suele dominar una
 Los miembros son autónomos: cada uno faceta concreta y realiza una parte del
realiza su trabajo y responde proyecto.
individualmente de este.
 Cada miembro del equipo es responsable de
 Las personas que integran los grupos un cometido y, solo si todos ellos cumplen su
desean alcanzar un objetivo similar, pero función, será posible alcanzar los objetivos.
individual para cada una de ellas.
 El equipo responde del resultado final y no
cada uno de sus miembros de forma
independiente.

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 Una de las aportaciones más importantes realizadas en las últimas décadas en el estudio del
funcionamiento de los equipos ha sido el descubrimiento de los roles que cumplen, de manera
espontánea, los miembros de un equipo.
El rol es un comportamiento característico de la forma en que cada integrante de un equipo
interactúa con el resto para facilitar el logro de los objetivos del equipo.
Rol dentro del equipo Fortalezas / Contribuciones
 Es una persona llena de ideas,
creativa, imaginativa, fuente de
propuestas y sugerencias.
CEREBRO
 Resuelve problemas difíciles.
 Su contribución es mayor en
las fases iniciales del proyecto.
 Es quien explora los recursos
del exterior, establece
contactos y busca nuevas
INVESTIGADOR/A DE oportunidades que pueden ser
RECURSOS útiles para el quipo.
 Es optimista y sabe comunicar
tanto dentro como fuera del
equipo.
 Coordina los esfuerzos de
todos para alcanzar metas,
aunque no ocupe el cargo de
dirección.
COORDINADOR/A  Cumple también la función de
transmitir seguridad al equipo.
Se expresa con facilidad y sabe
escuchar.
 Dirige bien y sabe delegar.
 Persona con alta motivación
que “empuja” a los demás para
avanzar en el trabajo.
 Con dinamismo, reta a las
IMPULSOR/A
personas y trabaja bien bajo
presión.
 Tiene empuje y coraje para
superar los obstáculos.
 Es quien analiza las ideas
sugerencias, tanto internas
como externas, y evalúa su
MONITOR/A – viabilidad y su adecuación a los
EVALUADOR/A objetivos del equipo.
 Seriedad, perspicacia,
estrategia.
 Juzga con exactitud.
Debilidades permitidas.
 Se le atribuye el “estar en las
nubes” y una tendencia a no
tener en cuenta detalles
prácticos de diseño y de
ejecución.
 Ignora la realidad del día a día.
 Pierde el interés una vez que el
entusiasmo inicial ha
desaparecido.
 En un trabajo solitario, puede
aburrirse y volverse ineficaz.
 Puede tener un carácter
manipulador.
 Cuando está bajo una fuerte
presión, su comportamiento
tiende a endurecerse, a mostrar
rigidez y obstinación, y puede
incluso llegar a dejar de
reconocer las aportaciones de
los otros miembros del equipo.
 Tiende a frustrarse e irritarse.
 Con tendencia a generar
conflictos y discusiones con
otros miembros del equipo,
aunque normalmente las supera
con facilidad sin guardar rencor.
 Carece de iniciativa,
imaginación, espontaneidad y
habilidad para inspirar a los
demás.
 Puede herir la sensibilidad del
equipo al mostrar una actitud
excesivamente crítica.
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  Es la persona más sensible  Fácilmente influenciable.
hacia las necesidades e  Manifiesta una cierta indecisión
inquietudes de cada miembro en momentos importantes.
COHESIONADOR/A del equipo.
 Seriedad, perspicacia,
estrategia.
 Juzga con exactitud.
 Es la persona práctica que  En ocasiones, puede ser
transforma las decisiones y inflexible y tarda en responder a
estrategias en tareas definidas nuevas posibilidades.
REALIZADOR/A y realizables.  Manifiesta falta de
 Transforma las ideas en comprensión hacia los roles
acciones. más informales y creativos del
equipo.
 Realiza un seguimiento  Es reacio o reacia a delegar.
continuo de las tareas del  Tiende a preocuparse
equipo, buscando el excesivamente por los detalles.
FINALIZADOR/A
cumplimiento de los plazos y
los mayores niveles de
perfección.
 Aporta el saber especializado  Aporta ideas solo cuando se
sobre el que se basa el servicio trata de un área muy
o el producto del equipo. determinada que conoce bien.
ESPECIALISTA
 Cumple con sus obligaciones y  Se desinteresa con facilidad del
contribuye solamente cuando trabajo de los demás miembros
conoce el asunto. del equipo.

El liderazgo deriva de valores personales como la energía, la constancia, la responsabilidad o

los conocimientos profesionales por los que la persona es admirada y respetada.
Líder es una persona que tiene la capacidad para influir en un colectivo, guiándolo hacia
objetivos comunes y creando un ambiente en el que los miembros del equipo se sientan activamente
involucrados en el trabajo.
La diferencia básica entre líder o jefe/a radica en el origen de la autoridad.
Jefe o Jefa es quien recibe su autoridad de la posición jerárquica que ocupa. La empresa lo
ha colocado al frente del equipo, pero puede que no sea capaz de motivarlo y obtener su máximo
rendimiento. Ordena, está a la cabeza, dirige, imparte órdenes, organiza el trabajo y toma las
decisiones.
Líder es quien recibe la autoridad del propio equipo, por factores de su personalidad (carisma,
entrega, energía, responsabilidad,…) o bien por sus conocimientos profesionales. Guía y busca el
bienestar de equipo; exige, pero a través del ejemplo.
El psicólogo Kurt Lewin identificó tres tipos de liderazgo, que son:
 Autocrático. La dirección autocrática se caracteriza porque el o la líder da continuas ordenes
al equipo sin dejar espacios para que los miembros aporten ideas o sugerencias. Los y las
lideres autocráticos suelen utilizar premios y castigos.
 Liberal. Conocido como laisser (dejar hacer), deja a los trabajadores libertad, casi plena, para
hacer lo que consideren conveniente. Casi no da órdenes.
 Democrático. Sitúa al líder como quien coordina el equipo. Aporta ideas, reparte tareas y hace
un seguimiento del trabajo, dejando espacios para intercambiar información con el grupo y
facilitándola creación en equipo.
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 Una vez conocido, a pequeña escala el funcionamiento de un grupo, es importante conocer (para
finalizar el tema), algunas de las técnicas de trabajo más habituales en los equipos.
1. Tormenta de ideas o Brainstorming (Se utiliza para desarrollar la creatividad y buscar
soluciones novedosas, originales e insólitas).
Al comenzar la sesión, quien modera expondrá el problema y las reglas. Los miembros
expondrán de manera libre todas las ideas que se les ocurran, apuntándolas en una pizarra
para discutirlas y analizarlas posteriormente. Cuando a nadie se le ocurran más ideas, se
procederá a realizar la crítica y la evaluación de todas las ideas anotadas.
2. Técnica del grupo nominal (se utiliza para dar oportunidades para que los miembros sugieran
soluciones y tomar decisiones democráticas).
Quien coordina formula un problema y los participantes se reúnen en grupo, para exponer
cada participante una idea que ha pensado previamente. Cuando todas las ideas han sido
expuestas el grupo las discute y las evalúa, haciendo una clasificación de manera individual
de todas las ideas.
3. Philips 66 (se utiliza para recoger muchas opiniones en poco tiempo y promover la
participación de todos los individuos).
Se divide el grupo en subgrupos de seis personas para que durante seis minutos, discutan y
cambien impresiones sobre un tema. Una persona de cada subgrupo anotará las
conclusiones y al final se realizará un resumen. Un/a portavoz por subgrupo expondrá al
grupo general las conclusiones y se irán anotando en la pizarra para realizar un resumen final.
4. Dramatización o Role Playing (Se utiliza para hacer que los miembros del equipo se pongan
en el lugar de quien vive una situación real).
A partir de un guión sobre un problema en concreto, se elige a los participantes, que
interpretarán un papel durante cierto tiempo. Después de la representación, las personas que
interpretaron cada papel comentarán lo que sintieron al interpretarlo.
Posteriormente, el grupo comenta sus impresiones y sugiere distintas reacciones y enfoques.
La etapa de la discusión es la más importante, puesto que la representación solo es un medio
para motivar e introducir al equipo en una situación real.
5. Diálogos simultáneos o cuchicheo (se utiliza para obtener la opinión de todos los miembros).
Quien coordina planteará el tema a tratar, sobre el cual realizará una pregunta muy concisa.
Cada participante dialogará en voz baja con la persona que tenga a su lado durante unos
minutos. Uno/a de los miembros de la pareja trasladará la conclusión a quien coordina.
Tomando como base el análisis de las respuestas de todas las parejas, se extraerá la
conclusión y se tomará la decisión final.

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