Resumen Selección de Personal

Resumen Selección de Personal
CONTEXTO INTERNO
El contexto interno
1. El individuo es concebido como un sistema abierto (se vincula e interactúa con el
entorno).
2. Su conducta tiene una finalidad, puesto que es capaz de fijar objetivos, tener
aspiraciones, etc.
3. El comportamiento del hombre es complejo y depende de factores internos
(valores, motivación) y externos (políticas, cultura empresarial)
El contexto laboral es muy importante para el empleado, ya que un tercio de su vida

transcurre en las organizaciones.
Las personas son el elemento constitutivo de toda organización. El más meticuloso

procedimiento de reclutamiento y selección solo permitirá proveer a las organizaciones de
ese insumo básico e indispensable que son sus recursos humanos.
Tratar a las personas como objetos y no como sujetos es uno de los principales errores de
los directivos de las organizaciones, que conllevan al fracaso más o menos intenso de las
mismas, ya que tal actitud no es concordante con el enfoque de sistemas y con la
concepción de individuo integral.
Resulta indispensable por lo tanto un replanteo de las prácticas administrativas orientadas

a mejorar resultados, mediante la aplicación de nuevas tecnologías por un lado y del
desarrollo de su capital humano por el otro, lo que obliga a profundizar la repercusión, el
impacto en los resultados que la organización obtiene, de la calidad de vida laboral, de la
satisfacción y compromiso de los empleados y de su nivel de participación en las
decisiones.
3 son las etapas por los que ha pasado la gestión de Recursos Humanos:
1. La administrativa con mano de obra abundante de baja calificación laboral, donde

la producción es una prioridad, por lo tanto la gestión se dirige hacia el control y el
estímulo de los rendimientos.
2. La gestión comienza a tomar en cuenta las necesidades sociales y psicológicas del
personal. Se toma conciencia de la importancia de la estructura informal y de que
los comportamientos responden a formas irracionales estimulados por los
sentimientos del grupo de pertenencia.
Copertari, FrancoPágina 1
3. En la gestión de personal denominada de desarrollo se apoya en 3 aspectos:

a) Busca conciliar las necesidades económicas de la empresa con las necesidades
de los individuos que la integran.
b) El factor humano es considerado como un elemento vital en el desarrollo de la
empresa.
c) La motivación y la eficiencia del recurso humano está en función de la manera en
que es incorporado, gestionado y recompensado por la organización.
En este marco, afirmar que la correcta gestión y administración de los recursos humanos
es la base de la competitividad en el tercer milenio no es una afirmación exagerada sino la
expresión de una evidencia cada vez más irrefutable.
Sin el compromiso, el esfuerzo y los conocimientos y destrezas de los hombres, es

imposible alcanzar la calidad, la seguridad, la productividad, ni la rentabilidad que hoy las
organizaciones buscan afanosamente.
Las personas, por lo tanto, deben ser eficazmente gestionadas y conducidas, es necesario
elegirlas correctamente, retribuir sus esfuerzos y su dedicación con justicia, detectar y
premiar los desempeños distintivos, permitirles progresar siempre en un marco de justicia
interna, monitorear su grado de satisfacción, mantener un armónico clima de trabajo,
mantener actualizadas sus competencias laborales, etc.
MOTIVACIÓN
¿Qué es la motivación?
La motivación se refiere a estados internos que energizan y dirigen su conducta hacia
metas específicas, la insatisfacción de ciertas necesidades genera un estado de tensión
que nos impulsa a actuar de determinada manera con la finalidad de satisfacer dicha
necesidad y recuperar el equilibrio interno. Hablar de motivación no solo significa dinero
sino también de otras cosas que van más allá de eso.
El motivo es diferente al incentivo, en tanto el incentivo procede de fuera del individuo, el

motivo procede de adentro, de sus necesidades internas.
La DESMOTIVACIÓN no existe. La motivación puede ser POSITIVA haciendo que una

persona emprenda actividades con alegría, decisión y empeño, o puede ser NEGATIVA
generando en las personas un estado interior de malestar, frustración y enojo, con la

organización.
La motivación laboral debe ser comprendida como un SISTEMA DE INTERCAMBIOS. Doy,

porque recibo o espero recibir algo a cambio y espero, además, que haya reciprocidad y
equidad entre mis contribuciones y las recompensas.
En las relaciones de intercambio entre los empleados y la organización, las personas

aportan trabajo, habilidades, tiempo, esfuerzo y compromiso, en tanto la organización
aporta: salario, entrenamiento, seguridad, beneficios sociales y oportunidades.
Para que la relación entre empleado y organización resulte armónica, el principio

fundamental de estos intercambios es la equidad entre lo que se aporta y lo que se recibe.
El personal siempre realiza una comparación entre sus contribuciones a la compañía y lo
que esta le brinda como recompensa, cuando percibe una inequidad, surge el malestar, y
si no encuentra respuestas podrá optar por:
a) Retirarse de la organización en busca de mejores condiciones.

b) Romper el “contrato psicológico” que construyó con la compañía y permaneceré en
su puesto, pero comenzará a regular la única variable de esta ecuación que puede
manejar: sus contribuciones.
Teorías motivacionales
Teoría de Maslow
Muestra una serie de necesidades que atañen a todo individuo y que se encuentran
organizadas como una pirámide que consta de 5 niveles: los 4 primeros pueden ser
agrupados como “necesidades de déficit o básicas”; al nivel superior lo denominó
“auto-realización”. La diferencia estriba en que mientras las necesidades de déficit pueden
ser satisfechas, la necesidad de auto realización es una fuerza impelente contínua.
Al ser satisfechas las necesidades de determinado nivel, el individuo no se torna apático

sino que más bien encuentra en las necesidades del siguiente nivel su próxima meta de
satisfacción.
Necesidades:
● Necesidades Fisiológicas (respirar, beber agua, alimentarse)

● Necesidades de seguridad y protección (empleo, ingresos, seguridad moral)
● Necesidades de afiliación y afecto (asociación, participación, aceptación)
● Necesidades de estima (estima ALTA: respeto por uno mismo, confianza,

competencia; estima BAJA: respeto de las demás personas, necesidad de atención)
● Auto-realización (a través de su satisfacción se encuentra un sentido a la vida
mediante el desarrollo potencial de una actividad)
Teoría de higiene de Herzberg

2 tipos de necesidades que afectan de manera diversa la conducta de las personas:
1. Factores higiénicos o factores extrínsecos: Se localizan en el ambiente que rodea a

las personas y abarca las condiciones en que desempeñan su trabajo. Los
principales factores higiénicos son: el salario, beneficios sociales, condiciones
físicas y ambientales de trabajo, etc.
2. Factores motivacionales o factores intrínsecos: Están vinculados a la satisfacción
en el puesto y con la naturaleza de las tareas que el individuo ejecuta, es decir, con
aquello que hace y desempeña. Los factores motivacionales involucran los
sentimientos relacionados con el crecimiento y desarrollo personal, el
reconocimiento profesional, etc.
Teoría de la expectativa de Vroom

Vroom propone que la motivación es producto del valor que el individuo pone en los
posibles resultados de sus acciones y la expectativa de que sus metas se cumplan. La
importancia de esta teoría es la insistencia que hace en la individualidad y variabilidad de
las fuerzas motivadoras.
Teoría del hombre complejo de Schein

Se fundamenta en los siguientes puntos:
● Por naturaleza, el ser humano tiende a satisfacer gran variedad de necesidades,

algunas básicas y otras de orden superior.
● Cuando las necesidades han sido satisfechas pueden reaparecer.
● Las necesidades humanas son variables, cambian de una persona a otra, y también
en una misma persona.
Situación actual de las empresas

Las organizaciones enfrentan un gran desafío: MOTIVAR A LOS EMPLEADOS, para que
produzcan los resultados deseados. Los desafíos más serios para la dirección de personal
en el futuro, serán:
✔ Incrementar la productividad de los empleados.

✔ Mantener un buen “clima” de trabajo.
✔ Reducir los costos y las operaciones inútiles.
✔ Mejorar el conocimiento y las técnicas de personal.
Los profesionales de Recursos Humanos y la totalidad del nivel gerencial deberán

considerar los siguientes principios:
✔ Todo “plan motivacional” debe:

1- Provocar expectativas
2- Vincular las recompensas o incentivos con algún resultado deseado
✔ Nadie puede ser motivado por NECESIDADES QUE NO TIENE.
✔ Para que una persona pueda sentirse motivada por algo, no debe estar expresando
sentimiento de insatisfacción por las condiciones en que trabaja o vive.
✔ El hombre es un ser COMPLEJO, su comportamiento no puede ser reducido a un
simple esquema de recompensas económicas.
✔ El DINERO es un motivador importante, pero cuando se incorpora al salario, pierde
mucho su valor motivacional.
✔ El MIEDO es una emoción agotadora, cuando hay miedo no se actúa bien.
✔ Los planes motivacionales deben orientarse a “erradicar” actitudes tales como: “yo
no puedo hacerlo”.
Como deben actuar las empresas para generar motivación

positiva en su personal
⮚ Es indispensable que cuenten con un sistema profesionalizado de selección e
incorporación de personal para asegurarse de nutrir sus filas con personal no
conflictivo.
⮚ Deben asegurarse de ELIMINAR los factores que habitualmente generan
INSATISFACCIÓN en el personal.
⮚ Deben preocuparse por conocer bien a su personal a fin de identificar los deseos y
necesidades más importantes para sus empleados.
⮚ Deben asegurarse de vincular los incentivos con el rendimiento.
⮚ Deben mantener coherencia y consistencia en el tiempo, es decir, deben cumplir

en tiempo y forma lo que prometen.
EL CONTEXTO EXTERNO
Características del mercado laboral
El desempleo es un problema de orden político, económico, educativo y cultural y que, por
lo tanto, debe ser afrontado y resulto conjunta y generosamente por: el Estado en todas
sus manifestaciones, la religión en todos sus credos, la política en todas sus banderas, etc.
Características del mercado de RRHH

En la actualidad la experiencia laboral ha dejado de ser un requerimiento indispensable
para la incorporación de personal. Hoy el criterio de selección está poniendo el acento en
que es lo que un candidato determinado puede ofrecer a la organización.
A esto hay que agregar el viraje de las organizaciones hacia la “gestión por competencias”,
la cual requiere, como punto de partida, que cada compañía elabore su propio directorio
de competencias clave y que diseñe acciones de entrenamiento para desarrollar y
mantener actualizadas dichas competencias. Por lo tanto, las preferencias se orientan
hacia la incorporación de personas con potencial de aprendizaje y desarrollo, antes que
con formación y estudios complementarios, ya que dichas organizaciones prefieren ir
formando a su personal, adaptándolos a sus necesidades y retribuirles en función de estas
competencias.
Las nuevas estrategias de Recursos Humanos deben enfocarse en atraer talento con base
en competencias más que en funciones; y en poner en práctica la gestión por
competencias creando condiciones más atractivas que sean capaces de retener al personal
con mayor potencial.
Nuevas tendencias en la contratación actual

1. Disminución del peso propio: Como tendencia conservadora, se acude al trabajo
temporal, luego parte de estas personas pueden quedar efectivizadas.
2. Outsourcing (tercerización): La tendencia empresarial es extender el sistema a

mayor cantidad de funciones y temáticas, incluso a cuestiones estratégicas.
3. Aplicación extensiva de la tecnología: Se avanza hacia el teletrabajo aunque
requiere seleccionar adecuadamente que actividades y personas pueden ser objeto
y agentes para el trabajo a distancia.
4. Desarrollo personalizado: Las empresas tienden cada vez más a contratar personas
por las capacidades que pueden desarrollar en el futuro, en la convicción de que es
más fácil y económico capacitar al personal que buscar talentos.
Características más valoradas por las empresas al

incorporar personal
Entre los atributos más buscados:
● Iniciativa
● Flexibilidad
● Capacidad para asumir desafíos
● Disposición para el trabajo
● Cooperación y trabajo en equipo
● Interés por aprender
● Capacidad de relación interpersonal
● Orientación hacia la satisfacción del cliente
Según Martha Alles, si bien el desempleo en Argentina como en muchos otros países
constituye un grave problema de orden social, no es menos cierto que también existen
puestos de trabajo vacantes que no logran cubrirse.
Ello se debe a los nuevos perfiles de requerimientos, en el último siglo, principalmente en

la tecnología, han generado cambios profundos en los procedimientos de trabajo, el
trabajo manual, rutinario y sencillo de comienzos de siglo XX, ha dejado de tener valor
pues ha sido reemplazado por la automatización, exigiendo conocimientos y habilidades
diferentes en quienes aspiren a un trabajo estable. El conocimiento y las destrezas de
cientos de miles de personas han quedado obsoletos ante el avance de la tecnología y la
informática, afectando la “empleabilidad” de esas personas que han quedado
desempleadas.
Marginalidad – El problema social del desempleo
La marginalidad en todas sus formas: educativa, habitacional, laboral, etc. Es una

consecuencia de la pobreza y esta a su vez es una enfermedad esencialmente de “origen”
social que tiene lugar en el seno de la sociedad.
Los pobres no pueden garantizarse aspectos esenciales para la vida y dignidad humana:
salud, vestido, vivienda, alimentación y ello constituye un contra sentido ya que la
Argentina es uno de los mayores países productores de alimentos del mundo.
Contar con un empleo digno es esencial para sostener el equilibrio psíquico, el desempleo
genera una gran dosis de violencia social que hoy vivimos cotidianamente, porque es la
causa de la marginación y de la destrucción de los lazos sociales de afiliación y pertenencia
que todo ser humano necesita tener y crea un caldo de cultivo para todo tipo de
trasgresiones a los diques morales impuestos por la cultura.
Wacquant propone 4 aspectos para ser analizados en relación a las causas, el

funcionamiento y los efectos de la marginación y desigualdad social, ellas son:
● El resurgimiento de la desigualdad social: La nueva marginalidad urbana no es la

resultante del atraso, la ociosidad o la declinación económica, sino de la
desigualdad creciente en el contexto de un avance y una prosperidad económica
global.
● La mutación del trabajo asalariado: La nueva marginalidad urbana es el
subproducto de una doble transformación en la esfera del trabajo. Una es
cuantitativa y entraña la eliminación de millones de empleos semi-calificados bajo
la presión combinada de la automatización y la competencia laboral extranjera. La
otra es cualitativa e implica la degradación y la dispersión de las condiciones
básicas de empleo, remuneración y seguridad social.
● El achicamiento y la desarticulación del estado de bienestar: Son 2 de las grandes
causas del deterioro y la indigencia sociales visibles en las metrópolis de todas las
sociedades. Es imperativo volver a ponerlo en el centro de la sociología
comparativa para generar y reparar.
● Concentración y estigmatización: La nueva marginalidad muestra una tendencia
distinta en los conglomerados, convertidos en áreas “irreducibles” a las que “no se
pueden ir” y son identificadas como pozos urbanos repletos de depravación,
inmoralidad y violencia donde solo los parias de la sociedad tolerarían vivir.
Causantes de la marginación según Martha Alles:
● Falta de educación: Considera a la educación como uno de los principales causales

de marginación laboral, ya que la pobreza impide o desaliente el acceso a la
instrucción formal.
● Medio en el cual viven, barrios marginales con alta delincuencia: La población

que está por debajo de la línea de pobreza se aglutina y localiza en “villas de
emergencia” en donde cotidianamente padece y forma parte del círculo vicioso en
donde “la pobreza genera más pobreza”.
● Falta de motivación: Quedan incluidos los jóvenes de otros estratos sociales más
acomodados, quienes justamente, por abundancia de recursos entre los cuales
transcurre su vida, carecen de impulso para estudiar y trabajar.
● Obsolescencia de conocimientos: Esto es consecuencia directa de la aceleración de
los cambios producto de la globalización y constituye un factor de responsabilidad
personal de cada individuo mantener actualizados sus conocimientos y habilidades,
acordes a los avances de la humanidad.
● Desempleo prolongado: Las personas que por diversas razones salen del circuito
del trabajo, cuando la reinserción se dilata en el tiempo, van perdiendo sus
contactos, disminuyen su autoestima, desactualiza sus competencias y de algún
modo quedan estigmatizados por la sociedad.
Desempleados de larga duración

M. Alles utiliza el término “empleabilidad” para hacer alusión a la menor o mayor
posibilidad para obtener un empleo y clasificar así a las personas en:
● Empleables
● Poco empleables
● Inempleables
● Reempleables
Según su menor o mayor posibilidad de inserción en el mercado laboral, según:
● El sexo
● La edad
● Nivel de instrucción
La “vulnerabilidad del empleo” es la probabilidad de quedar desempleado en una

población determinada en un momento dado. El plazo acordado para considerar una
situación de desempleo puede ser calificada de “larga duración” son 12 meses.
Dimensiones de la empleabilidad
2 componentes:
1. Empleabilidad extrínseca: Imputable a la degradación del mercado laboral debido

a la incapacidad del sistema económico de generar empleos genuinos.
2. Empleabilidad intrínseca: Como resultado del desempleo prolongado y la
consecuente pérdida de autoconfianza, lazos de comunicación, obsolescencia de
competencias, etc.
Componentes de la empleabilidad
M. Alles menciona 4 pilares:
1. Las competencias duras, es decir, los conocimientos técnicos, destrezas u oficios

adquiridos mediante el estudio o la experiencia.
2. Las competencias blandas, es decir, las capacidades ligadas a la conducta:
liderazgo, capacidad para trabajar en equipo, orientación al cliente, etc.
3. La actitud de búsqueda con que se aborda el mercado laboral, supone
entrenamiento en la búsqueda de empleo y disposición a centrarse en las
posibilidades reales de encontrar un empleo acorde.
4. El mercado, es decir lo que requiere el mercado empresarial en relación a lo que
ofrece como competencias duras y blandas el mercado de Recursos Humanos.
LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DE
LOS RRHH
sistemas de
información de
Técnicas de previsión – Modelos de previsión – SIRH recursos humanos
La planeación de personas debe encajar en la estructura más amplia de la planeación de la

organización, de manera que los planes de Recursos Humanos proporcionen un enlace
entre las elecciones específicas de personal y los planes y políticas organizacionales.
Objetivos de la planeación de personal en el corto plazo

● Asegurarse de que la organización contará con la plantilla de personal que necesita
tanto en cantidad como en calidad, en tiempo y forma.
● Motivar al personal permanente cuando decide reclutar internamente para cubrir
vacantes jerárquicas.
● Formar, desarrollar y promocionar al personal actual, de acuerdo con las
necesidades futuras de la empresa.
● Optimizar el proceso de reclutamiento y selección.
Pasos de la planeación de personal

1. Establecer el impacto de las estrategias de la compañía en las unidades
organizativas.
2. Determinar las necesidades adicionales de personal en relación a la plantilla actual.
3. Definir los conocimientos, habilidades y el número total de empleados necesarios
para alcanzar las metas de la organización.
4. Desarrollar planes de acción para atender las necesidades previstas de Recursos
Humanos.
Una vez establecidos el tipo y cantidad de empleados necesarios, las estimaciones deben
ser analizadas de acuerdo al personal que actualmente revista en la empresa y a los
previstos por la organización. analizar las estimaciones de acuerdo
al personal que tiene actualmente la
org que pueda cubrir esas vacantes y
Desarrollo de planes de acción a las que la empresa prevee necesitar
Una vez que se han determinado las necesidades de Recursos Humanos, se deben
desarrollar planes de acción para el logro de los resultados deseados.
Por ejemplo:
Si las necesidades netas requieren un aumento de personal, se debe planificar el

reclutamiento, la selección y la orientación del personal ingresante.
Si se trata de una reducción de plantilla, es necesario planificar como realizar el ajuste

necesario, analizando las diversas variables posibles: despidos, renuncias pactadas,
jubilación anticipada, transferencias, etc.
Si se trata de cubrir vacantes jerárquicas a futuro, será necesario planear los cuadros de
reemplazo potencial, comenzando por identificar a los potenciales de la organización.
Técnicas de previsión de personal

La estimación de la cantidad de personal que será necesaria puede determinarse a través
de una serie de técnicas de previsión, la calidad de la previsión dependerá de la exactitud
de la información sobre el entorno, la organización y la propia fuerza laboral.
1. Técnicas de pronóstico basadas en la experiencia o el juicio de expertos: Como

requisito previo se necesita disponer de una definición y descripción clara de las
tareas y actividades sobre las cuales los expertos deberán emitir un juicio en
términos de probabilidades de éxito o fracaso. Cuanto más específica sea la
definición de una tarea o de una actividad, menos margen quedará para posibles
interpretaciones erróneas.
Para seguir el proceso se debe seleccionar a los expertos. Pueden encontrarse
personas “expertas” entre quienes desempeñan el trabajo, formadores,
especialistas en seguridad, dirección y personas del equipo de proyectos y diseño.
Los expertos a los que se recurre tienen que ser capaces de traducir su valoración
en términos de probabilidades. Pueden ser desde 4 hasta 6 expertos.
a) Método del consenso grupal o juicio experto propiamente dicho: Se necesita
reunir a los expertos en un lugar determinado. Entonces se indica al grupo que su
tecnicas de tarea consiste en lograr una estimación de las necesidades de personal en función
pronostico de los objetivos organizacionales que sea satisfactoria para todos los expertos.
basadas en la
experiencia o el b) Técnica Delphi: Es una conocida técnica de predicción del futuro que consiste en
juicio de expertos reunir a un grupo de expertos para abordar un tema determinado. Se da por
supuesto que estos expertos son los que mejor conocen y, por tanto, los más
indicados para responder a las cuestiones que plantea el futuro.
c) Técnica del grupo nominal: Consiste en reunir entre 8 y 10 expertos y pedirle
que registren individualmente y sin intercambiar opiniones, sus propias
puntuaciones y considerandos respecto a las necesidades de personal. Después
cada experto expone a los demás las puntuaciones registradas y al acabar esta
ronda, todos disponen de la relación común del grupo.
2. Técnicas de pronóstico basadas en tendencias:
a) Extrapolación: Por medio de esta técnica se prolongan las tendencias del pasado
hacia el futuro, partiendo del supuesto de que las condiciones del entorno y de la
organización se mantendrán inamovibles.
b) Indexación: Mediante este método se calculan las necesidades futuras de
personal haciendo coincidir la tasa de crecimiento o descenso en el empleo con un
índice determinado.
3. Otros métodos:
a) Análisis de presupuestos: Un estudio de presupuestos por departamento revela
las autorizaciones financieras para contratar más personal o para reducirlo en
algunas áreas.
b) Modelos informatizados: Estas técnicas son una serie de fórmulas matemáticas
que emplean simultáneamente, las técnicas de extrapolación, indexación, los
resultados de sondeos y encuestas y los cálculos de cambios en la fuerza de

trabajo.
Los Sistemas de Información sobre RRHH (SIRH)

Dicho sistema constituye el elemento esencial de la planeación de personal, cuyo acierto
dependerá de la calidad de información disponible para ser utilizada.
Los SIRH son mucho más que una base de datos eficaz, ya que no solo incluye información
sobre el personal de una empresa, sino que requiere además de información proveniente
de Manuales de Puestos y de Funciones, información general sobre el sistema de
regulaciones de la compañía (normas, contratos, reglamentos), y sobre el entorno social
en el cual opera. La información que incluye es la siguiente:
● Información referente a la plantilla (datos personales, familia de origen,

experiencia)
● Información referente a los puestos de trabajo (esta información se extrae del
manual de puestos)
● Información referente a la organización de la empresa (organigrama, funciones
básicas, métodos y procedimientos usados en cada unidad)
● Información genérica de la empresa (contratos, acuerdos, convenios, políticas)
● Información del entorno social (aporte de la empresa a la economía nacional,
exportaciones, importaciones, proveedores)
Reclutamiento
de personal
Definición del proceso
Es una invitación amplia, difundida mediante el medio de comunicación que resulte más
eficaz teniendo en cuenta el tipo de candidatos buscados y la fuente de provisión,
mediante la cual la organización da a conocer que tiene una vacante que necesita cubrir.
El proceso de reclutamiento es de suma importancia, ya que mediante una serie de pasos

lógicos se atraen candidatos a ocupar un puesto y se eligen las personas idóneas para
ocupar una vacante.
El reclutamiento y la selección forman parte del Subsistema de provisión de personal.
Investigación interna
Por lo general, esta investigación interna es reemplazada por un proceso de planeación de
personal y comienza con la pregunta ¿Dónde nos encontramos ahora? En principio
consiste en determinar con cuantas personas cuentan en ese momento en cada puesto de
trabajo, luego se calcula cuantas personas permanecerán en dichos puestos, cuantos
cambiaran de puestos, etc.
Es importante que el departamento de personal cuente con un conjunto de “insumos”

básicos que le brinden información respecto a la plantilla de personal, tales como:
A. Inventario de habilidades: Consiste en una lista de empleados en donde se

muestran las condiciones laborales de cada uno y su capacidad para desarrollar
distintos trabajo.
B. Listas de sustitución de puestos claves: Incluye a las personas que podrían ocupar
determinados puestos, ya sea por ascenso o transferencia.
C. Matriz de transición: Examina el patrón general de movimientos de ingreso a
puestos de trabajo y los movimientos hacia fuera de la organización.
Modelos de previsión del personal

Chiavenato propone 5 modelos:
1. Modelo basado en la demanda estimada del producto o servicio: Utiliza la

indexación, ya que vincula necesidades de personal con la demanda de productos.
La relación entre ambas variables está influenciada por las variaciones en
tecnología, finanzas, etc.
2. Modelo basado en el segmento de puestos: Se orientan hacia el nivel operativo de
la organización y su finalidad es establecer las necesidades de personal por familia
de puestos, principalmente aquellas que presentan mayores variaciones cuando la
organización fija sus metas. Procede de la siguiente manera:
a) Selecciona un factor estratégico cuyas variaciones afectan las necesidades de
personal
b) Establece el nivel histórico de cada factor estratégico
c) Determina los niveles históricos de la demanda de personal
d) Correlaciona y proyecta los niveles futuros de la necesidad de personal para
cada área funcional
3. Modelo de sustitución de puestos clave: Las organizaciones utilizan los cuadros de
reemplazo potencial que constituyen una representación visual de las posibilidades
específicas de sustitución dentro de una empresa y muestra quien está en
condiciones de reemplazar a quien. El potencial de reemplazo se compone de 2

variables: el desempeño actual y la idoneidad de promoción.
4. Modelo basado en el flujo de personal: Mediante este modelo se muestra en una
tabla el flujo de personas hacia adentro de la organización (incorporaciones)
dentro de la organización (transferencias) y hacia afuera de la misma
(desvinculaciones).
El seguimiento sistemático de los movimientos del personal permite estimar a
corto plazo las necesidades probables de personal.
5. Modelo de planeación integrada: Es el modelo de previsión más completo pues
integra un conjunto de variables que intervienen en la generación de la demanda
de personal, a saber:
> Volumen de producción planificado
> Cambios en la tecnología que afectarán a la plantilla
> Comportamiento de los clientes en cuanto a la regulación oferta/demanda
> Planeación de carreras en la compañía
Investigación externa
Se efectúa cuando la organización decide optar por el aprovisionamiento externo, su
finalidad es conocer las características del mercado de Recursos Humanos y proporciona
información útil para pronosticar la disponibilidad estimada del tipo de personas que
reúnan los requerimientos del perfil de cada puesto.
2 aspectos importantes:
1. La segmentación del mercado de Recursos Humanos

2. La localización de las fuentes de reclutamiento (son los medios de los que se vale
la organización para atraer candidatos)
Diversas fuentes de reclutamiento

● Candidatos espontáneos: Su costo es reducido pero la dispersión de los perfiles es
alta, permite alimentar el banco de postulantes.
● Banco de postulantes: Se alimenta con los postulantes espontáneos que se
presentan sin que se haya colocado un aviso. Es de bajo costo, pero se desactualiza
con rapidez.
● Referidos (recomendados): Es una fuente de bajo costo, pero puede generar un
alto compromiso con la persona que recomendó al candidato.
● Universidades y otras instituciones: Son una excelente fuente de provisión de
talentos nuevos.
● Empresas proveedoras de personal eventual: Su costo es importante y los perfiles

que ofrecen aparece desdibujado y errático, estas empresas no son “selectoras”
sino “reclutadoras”.
● Gremios: A menudo las asociaciones sindicales cuentan con banco de datos de
personas desempleadas.
Proceso de reclutamiento
Principios fundamentales:
1. Reclutamiento y selección de personal constituyen 2 fases de un mismo proceso.

2. Una buena selección dependerá de haber realizado un buen reclutamiento.
3. Un buen reclutamiento no se mide por la cantidad bruta de candidatos que se
presenten, sino por la cantidad de candidatos idóneos para el puesto a cubrir.
4. Tanto el reclutamiento como la selección pueden diferir entre un puesto y otro, y
entre una empresa y otra.
5. Dado que el área de personal tiene funciones de staff, no le corresponde decidir si
cubrirá vacantes y cuáles serán dichas vacantes, para hacerlo el proceso debe
contar con la formalización del pedido de cobertura de la vacante por parte del
gerente del sector que tiene la vacante y terminará con la recepción de la solicitud
de empleo o el curriculum vitae de los candidatos que se presentan a la
convocatoria.
6. El proceso de reclutamiento resultará eficaz si logra atraer a una cantidad
suficiente de candidatos idóneos, acordes al perfil de requerimientos a fin de
abastecer correctamente al proceso posterior de selección de los candidatos.
Características del reclutamiento

El nivel de profesionalización del área de recursos humanos y la cultura propia de la
organización, podrán hacer del reclutamiento y la selección una función “reactiva o
proactiva”. Si la cobertura supone una función reactiva, entonces es:
● Micro-orientada (dirigida solo a la urgencia del puesto a cubrir)

● Vegetativa (orientada a cubrir vacantes que se produzcan por variaciones propias
de la fuerza de trabajo)
● Desintegrada (cada pedido de personal es una actividad individual y aislada de las

demás)
Cuando la provisión constituye una función proactiva, entonces es:
● Macro-orientada (porque cada puesto cubierto forma parte de una visión

empresaria amplia y global)
● Estratégica (pues enlaza la cantidad y tipo de empleados con el plan estratégico de
la organización)
● Integrada (anticipatoria, ordenada y sistemática)
Comienzo del reclutamiento – Planificación del proceso

Las decisiones de Recursos Humanos deben estar vinculadas con la estructura más amplia
de la planeación global de la organización, de manera que los planes referidos al personal
sean un enlace entre los planes generales de la compañía y las actividades específicas a
desarrollar por el área de personal.
Reclutamiento interno
La fuente de aprovisionamiento más cercana es la propia organización. Por lo tanto, el
reclutamiento es interno cuando, al presentarse determinada vacante, la empresa intenta
llenarla mediante la reubicación de los empleados, los cuales pueden ser ascendidos
(movimiento vertical) o transferidos (movimiento horizontal) o transferidos con ascensos
(movimiento diagonal)
Provisión interna para vacantes jerárquicas

Los objetivos del reclutamiento interno para cubrir las vacantes jerárquicas que pudieran
llegar a producirse son:
● Eficiencia: Los costos de sostener un sistema de provisión interna, solo se justifican

si se logra colocar a la persona correcta en el puesto apropiado.
● Equidad: Debe ser percibida como una acción justa y equilibrada, de lo contrario
afectará la motivación del personal.
Desarrollo de carreras
Milkovich y Boudreau aportan un conjunto de conceptos vinculados a los planes de
carrera:
● Carrera:
> Es la secuencia evolutiva de las experiencias de trabajo que una persona realiza a
lo largo del tiempo.
> Está vinculada con intereses personales y oportunidades del contexto.
● Planificación de carrera:
> Proceso mediante el cual la persona identifica y pone en marcha las acciones
para alcanzar sus metas.
● Dirección de carrera:
> Proceso mediante el cual las empresas seleccionan, asignan y desarrollan a los
empleados, a fin de contar con personas calificadas que satisfagan las necesidades
futuras de la organización.
● Desarrollo de carrera:
> Involucra la planificación y dirección de carreras.
● Anclaje de carrera:
> Las aspiraciones e intereses de las personas forman patrones que orientan las
carreras reflejando capacidades y motivos fundamentales que con el tiempo
constituirán “anclajes”. 5 anclajes de carrera:
1- Competencia técnica o funcional
2- Competencia de dirección
3- Seguridad
4- Creatividad
5- Independencia o autonomía
● Etapas de carrera:
> Consta de 4 etapas:
1- Exploración (definición de intereses y habilidades de los jóvenes)
2- Establecimiento (es una fase de asentamiento y estabilización laboral)
3- Mantenimiento (estabilidad del sujeto en la organización)
4- Descenso (desciende la actividad y la influencia en el trabajo, se prepara para la
jubilación)
Ventajas del reclutamiento interno
✔ Es más económico para la empresa porque evita gastos de avisos y honorarios de

selectores, sin embargo, esto es asi solo si se trata de vacantes no jerárquicas.
✔ Es más rápido, dependiendo de la posibilidad de que el empleado se transfiera o
asciende de inmediato.
✔ Es más seguro puesto que ya se conoce al candidato.
✔ Es un factor motivacional para los empleados.

✔ Desarrollará un sano espíritu de competencia entre los empleados.
Desventajas del reclutamiento interno

✔ Exige que los empleados nuevos tengan potencial de desarrollo y motivación para
crecer dentro de la estructura organizativa.
✔ Puede generar conflictos de intereses entre los empleados.
✔ Cuando se administra de manera incorrecta, puede llevar a sus empleados hasta su
nivel de incompetencia (principio de Peter).
✔ No puede hacerse eternamente.
Reclutamiento externo
Es externo cuando al existir determinada vacante, una organización intenta llenarla con
personas extrañas, vale decir, con candidatos externos atraídos por las técnicas de
reclutamiento.
Ventajas del reclutamiento externo

✔ La organización como sistema se mantiene actualizada con respecto al ambiente
externo y lo que ocurre en otras empresas.
✔ Aprovecha las inversiones en preparación y en desarrollo de personal efectuadas
por otras empresas o por los propios candidatos.
Desventajas del reclutamiento externo
✔ Es más lento ya que debe esperarse a la conclusión de todas las actividades del
proceso de reclutamiento y selección.
✔ Es más costoso y exige inversiones y gastos inmediatos con anuncios de prensa,
honorarios de agencias de reclutamiento, etc.
✔ Hay un margen de incertidumbre ya que el desempeño del nuevo empleado se
verá a través del tiempo.
Uso de selectoras de personal
A menudo las organizaciones recurren a empresas selectoras de personal, por razones

como:
1. Por un puesto cuyo perfil es muy exigido y confíe en la mayor pericia de la empresa
de selección.
2. Para evitar el congestionamiento y pérdida de tiempo en el proceso de selección.
3. Para evitar problemas que puedan surgir por “recomendaciones” y hacer la
selección lo más objetiva posible.
Finalización del proceso de reclutamiento

Concluye en el momento en que los candidatos se presentan con su curriculum vitae o
completa la solicitud de empleo que se le facilitará.
Es importante verificar que todos los datos estén correctamente escritos y que no falte
información en esta documentación.
Perfil de requerimientos
El perfil de requerimientos de un puesto consiste en la enumeración exhaustiva y detallada
de dichas condiciones personales que deberá reunir el candidato, expresado en términos
de:
✔ Estudios formales
✔ Experiencia laboral
✔ Habilidades físicas
✔ Edad mínima y máxima
✔ Estado civil
El selector de personal cuenta con diversas fuentes de información a las cuales debe
recurrir a la hora de definir el perfil de requerimientos que luego dará a conocer al realizar
la convocatoria para cubrir el puesto, entre ellas la descripción del puesto.
Fuentes de información sobre el puesto a las cuales recurrir para definir los
requerimientos:
⮚ Descripción del puesto

⮚ Requerimientos del puesto
⮚ Técnicas de incidentes críticos
⮚ Análisis del puesto en el mercado
⮚ Hipótesis de trabajo
El selector deberá obtener información respecto a:
● Deberes y responsabilidades del puesto

● Educación y experiencia previa
● Relaciones de dependencia con otros puestos y toma de decisiones
● Ambiente de trabajo
> Condiciones materiales de trabajo
> Ubicación geográfica del puesto
> Horarios de trabajo
> Disposición a realizar viajes
● La remuneración
● Oportunidades de progreso y plan de carrera
Al generar el formulario para definir perfiles, se deberá incorporar la siguiente

información:
● Nombre del puesto

● Ubicación en el organigrama
● Dependencia jerárquica
● Remuneración prevista
● Condiciones de trabajo
● Edad máxima y mínima, estado civil, lugar de residencia
● Estudios cursados
● Conocimientos en idiomas
● Conocimientos informativos
● Funciones y tareas del puesto
● Experiencia requerida
● Posibilidades de progreso
Dificultades generales en relación al reclutamiento y

selección
● Dificultades en la elaboración de perfiles: A la hora de definir los perfiles de

requerimientos, las dificultades están vinculadas directamente a las limitaciones
del cliente, sea este interno o externo.
● Cliente de la teoría ingenua: Se trata del cliente que no logra definir lo que quiere
de manera de poder delimitar claramente los requerimientos. Esto puede deberse
a que el cliente desconoce totalmente los requerimientos que las tareas del puesto
exigen.
● El cliente de la teoría cerrada: Aquí el cliente sabe o cree saber lo que necesita y
no admite ninguna sugerencia del selector pues se fundamente en su “olfato” o su
experiencia empresarial y no acepta variaciones a sus pedidos. Puede ser:
> Monógrafo: Circunscribe en el perfil un par de rasgos centrales y olvida todos los
otros aspectos importantes.
> Maximista: Busca indispensablemente una característica secundaria.
● Cliente de la teoría Superman: Este cliente espera incorporar al candidato
perfecto, es decir que reúna todo tipo de condiciones en su máximo nivel de
desarrollo.
● Anti-perfil: Aquel perfil que el cliente define por similitud con otras personas que
están empleadas en determinadas empresas.
La cultura organizacional como variable intermitente

Rensis Likert propone 4 variables organizacionales de cuya característica y combinación
depende el estilo de gestión/administración que muestran las diversas organizaciones,
dichas variables son:
● Proceso decisorio: Muestra quien y como se toman las decisiones empresarias.

● Sistema de comunicaciones: Determina como se reciben y transmiten las
comunicaciones.
● Relaciones interpersonales: Muestra cómo se relacionan las personas y cuál es el
grado de libertad en dichas relaciones, si predomina lo formal, informal o ambas.
● Sistemas de recompensas y castigos: Lo que la organización premia y castiga son
un claro indicador del sistema de gestión.
La remuneración como parte del perfil

Según el tipo de remuneración que la organización esté dispuesta a abonar, dependerá el
tipo de candidatos que podrá incorporar. No se puede retener altos talentos con salarios
bajos, pero tampoco puede excederse del presupuesto para los salarios.
La elaboración de avisos para el reclutamiento

1. La primera pre-selección la realiza el diario cuando se pone en el aviso los requisitos
que son excluyentes y los que solo son deseables, porque el lector toma
conocimiento respecto a si reúne las condiciones del perfil y puede presentarse o
debe abstenerse.
2. Existe consenso en que los avisos de búsqueda de empleados se publiquen
preferentemente los días Domingo.
3. La ubicación en donde se publique el aviso dentro de las páginas del diario es
importante.
4. El tamaño del aviso también es muy importante.
Que deben contener los avisos de empleo:
✔ Nombre de la empresa
✔ Nombre del puesto
✔ Funciones principales
✔ Requerimientos
✔ Ofrecimiento
✔ Lugar a donde remitirse personalmente o por escrito
Selección de personal (1era parte)

Depende de cuan exitoso haya sido el proceso de reclutamiento, la selección será un
fracaso/éxito.
Los factores causales de una mala selección:
✔ Mala descripción de las funciones y tareas del puesto

✔ Mal análisis del tipo de personalidad requerido
✔ Inadecuado reclutamiento inicial
✔ Técnicas inadecuadas para relevar información sobre los candidatos
✔ Falta de verificación de antecedentes
Chiavenato sostiene que el proceso de selección es un proceso de comparación, decisión y

clasificación, efectivamente, el selector a lo largo del proceso va realizando sucesivas
comparaciones, en 2 sentidos:
a) Compara las condiciones del candidato con los requerimientos del perfil
b) Compara a los candidatos entre sí
Chiavenato propone 3 modelos de selección:
1. Modelo de colocación: Hay un solo candidato para un puesto vacante.

2. Modelo de selección: Es el tradicional, cuando tenemos varios candidatos para un
puesto vacante.
3. Modelo de clasificación: Cuando contamos con varios candidatos que pueden ser
ubicados en varias vacantes.
El currículum vitae y las solicitudes de empleo

Los curriculums pueden ser asimilados a esos “espejos ondeados” ya que a menudo, le
ofrecerán una imagen deformada de la realidad y quizás en algunos casos, este sea uno de
los principales desafíos: averiguar la veracidad de los antecedentes.
Martha Alles distingue entre los:
a) Aspectos estructurales (edad, sexo requerido, estudios)

b) Aspectos funcionales (donde trabajo, que experiencia tiene, movilidad laboral)
Comienzo del proceso de selección

Principios básicos:
1. La selección es una de las tareas más comprometidas en el área de RRHH, ya que el

futuro de la organización estará entrando hoy, en virtud del trabajo del selector.
2. Realizando un procedimiento exitoso, solo lograremos minimizar el margen de
error probable.
3. Los puestos vacantes siempre deben ser cubiertos con urgencia, situación que no
es compatible con un proceso que debe ser totalmente meticuloso y
profesionalizado.
4. Efectuar una correcta selección lleva alrededor de 10 días, no es compatible con las
urgencias de las empresas.
5. El proceso de selección debe ser concebido como una búsqueda de indicadores
positivos y negativos.
6. El proceso de selección comienza con el análisis de las solicitudes de empleo y
concluye cuando el candidato queda efectivo en el puesto.
metodo de selección de aproximaciones sucesivas
Método de aproximaciones sucesivas

Le permiten a un selector ir avanzando a lo largo de todo el proceso, afinando cada vez
más el filtro que pone en cada instancia, con la finalidad de acercarse paulatinamente al
candidato más idóneo para el puesto a cubrir.
Citación a entrevistas
Como en esta instancia todavía se tendrá una cantidad importante de candidatos para
entrevistar, es aconsejable que se disponga de un tiempo no muy amplio para cada
instancia: se sugiere 20 minutos para cada entrevista, con 10 minutos adicionales para que
se pueda hacer todas las anotaciones que se crea conveniente
LA ENTREVISTA DE SELECCIÓN
Las dificultades que afronta todo selector cuando en la interacción con cada uno de los
candidatos que se presentaron para cubrir una vacante, debe utilizar toda su pericia
profesional a fin de identificar y preseleccionar a aquellos que verdaderamente son los
más competentes para ocupar el puesto.
Problemas relativos a la identificación de capacidades y

características personales en los candidatos
● Saber que buscar y donde: Alude a la necesidad de identificar y valorar en función
de un puesto determinado, que conductas, que rasgo de personalidad, que actitud
de un candidato son necesarias y valiosas para las funciones y responsabilidades de
puesto.
● Eliminar simuladores: La situación misma de la selección que enfrenta a cada
candidato consigo mismo y con todos los demás, supone un componente
emocional importante que impulsa a muchas personas a simular condiciones y
características que en general no tiene.
● Los falsos negativos: Un error en el proceso generado por el apresuramiento, el
cansancio, la falta de atención o impericia del selector. Cuando ocurre se desechan
candidatos que podrían haber sido excelentes empleados.
● El problema de la integración de elementos: El proceso mismo de la selección, a
través del cual el selector avanza por aproximaciones sucesivas de preselección en
preselección, lleva a que se tengan informaciones parciales de cada candidato,
como fotografías tomadas desde diferentes planos, algunas más favorables que
otras. La idea es lograr integrar esas apreciaciones parciales en un todo global.
● El problema del perfil incompleto: Alude al hecho de que, aun cuando un
candidato pueda reunir la totalidad de los requerimientos para un eficaz
desempeño en un puesto, tenga en su personalidad aspectos o rasgos que puedan
ser inadecuados para el ejercicio de sus funciones o que en su historia laboral
tenga circunstancias que le hagan inaceptable para el puesto a cubrir.
Preparación de las entrevistas

El procedimiento de entrevistar candidatos, es una instancia que puede llegar a ser
agotadora y poco fructífera si el selector no es una persona organizada que planifica
previamente las instancias a seguir. Es muy importante considerar las actitudes de uno
mismo (cuando asume el rol de selector) ya que el candidato suele presentar nervios, y
depende de nosotros como se va a desarrollar el encuentro.
● Prepare preguntas: Lo primero que tendrá que hacer es releer los antecedentes de
los candidatos citados para refrescar las dudas que anotó en ocasión de la lectura
de estos datos.
● Cree “clima” para la entrevista: Muéstrese agradable, el mejor resultado de una
entrevista se obtiene cuando el selector logra debilitar la “coraza defensiva” y el
temor o la ansiedad que siente el entrevistado.
● Evite sentirse poderoso: Este es uno de los defectos más comunes. No hay razón
alguna que justifique que un selector haga sentir a los candidatos que se
presentan, que él es quien tiene la decisión de incorporarlo o no a su pleno antojo.
● Evite distracciones: Evite que le interrumpan, apague su celular, no se distraiga. No
hay nada peor para cualquier persona que estar hablando con otro y percibir que
éste no le está escuchando realmente.
● Busque privacidad: La entrevista nunca debe ser realizada en ambientes abiertos,
no solo se distraerá, sino que pondrá muy incómodo a su entrevistado.
● No pretenda hacer beneficencia: Evite tomar decisiones por “solidaridad”,
recuerde que alguien le está pagando para que seleccione al candidato más idóneo
y no para solucionar el problema a todas las personas desempleadas.
● No incurra en conductas extrañas
● Aprenda a escuchar con los ojos: Un buen selector debe ser un excelente
observador, si aprende a observar a las personas mientras dialogan con usted, se
dará cuenta que todos, sin excepciones, damos señales diversas mediante el
lenguaje corporal.
● Practique la “escucha activa”: Oír es una función fisiológica, escuchar es un acto

voluntario porque usted prestaba atención al estímulo auditivo. Escuchar
activamente es prestar atención e ir mentalmente vinculando los elementos de
información que escucha para efectuar la siguiente pregunta.
● Evita hablar de usted mismo: Al entrevistado no le interesan sus problemas, él
tiene los suyos, no utilice la entrevista para hablarle de su propia vida.
● No haga preguntas sobre temas delicados: No puede usted efectuar preguntas
sobre convicciones religiosas, políticas ni sexuales.
● No permita que el candidato “cope” la entrevista: Ya sea porque se trata de un
charlatán que intenta distraer y causar una buena impresión, ya sea porque está
muy nervioso y se puso verborrágico, no debe permitir que sea el entrevistado
quien conduzca la entrevista.
● No juzgue ni haga juicios de valor: No puede enjuiciar la conducta de los
entrevistados por muy reprobables que le parezcan, no es su función.
● No compita en sagacidad con el entrevistado: No quiera mostrarle a los
candidatos que usted es más vivo que ellos, no incurra en conductas de tipo “a mí
no me pueden engañar, porque estoy de vuelta”.
● No efectúe comparaciones: Ni se le ocurra decirle a un candidato, “la verdad es
que usted está en inferioridad de condiciones con el resto.”
Procedimiento de selección
✔ El primer filtro se aplica a través del aviso publicado.
✔ La primera pre-selección la efectúa el diario.
Pasos:
1. ANÁLISIS FORMAL: observar la forma de presentación del CV. Aspectos

importantes:
> Escritura
> Presentación y diseño
> Redacción y estilo
> La extensión
2. ANÁLISIS DE REQUERIMIENTOS OBJETIVOS: El selector desechará a aquellos
candidatos cuya edad, experiencia, etc. No respondan a los requerimientos de la
organización.
Su decisión permitirá iniciar una clasificación de los candidatos en 3 grupos:
a) Los que siguen el proceso
b) los que quedan en un 2do plano porque hay candidatos mejores

c) los que son totalmente desechados por alguna razón de peso
3. ANÁLISIS DE ANTECEDENTES EDUCATIVOS FORMALES E INFORMALES: Como
selector, se debe conocer “quien es quien” en materia de oferta educativa formal,
tanto secundaria como universitaria, en su ciudad.
4. ANÁLISIS DE ANTECEDENTES LABORALES: Es el análisis más importante, revelador
y objetivo de todos los que el selector puede realizar. Acciones importantes:
1- Observar los tipos de tareas que ha ejecutado anteriormente.
2- Analizar la cronología laboral, fundamentalmente la continuidad, para detectar
los “baches laborales”.
3- Analizar la continuidad lógica del desempeño de la persona, si ocupa los mismos
puestos en las empresas donde trabajó, o toma los puestos que vengan.
4- Verificar la movilidad laboral, las empresas valoran que los candidatos tengan
muchas formas de trabajar.
5- Analizar si los antecedentes laborales del individuo son verificables.
Luego de haber aplicado estos filtros se determina si:
● El candidato continua el proceso (SI)

● El candidato es desechado (NO)
● El candidato no es desechado pero hay otros con antecedentes más
transparentes (NI)
5. ENTREVISTA PRELIMINAR: Se aconseja que utilice la primera entrevista para
conocer al candidato, escucharlo, hablar y completar aquellos datos que se planteó
como dudas, pero no aborde aún la indagación sobre su historia laboral. Deberá
dar a los candidatos información sobre la organización, sobre el puesto vacante,
condiciones de trabajo y remuneración ofrecida porque podría ocurrir aquí que
alguno de los postulantes le exprese que no le gusta el horario o que en su trabajo
actual tiene un sueldo igual o mayor al ofrecido.
6. ENTREVISTA DE PROFUNDIZACIÓN: Ya a menor cantidad de candidatos, planifique
una mayor cantidad de tiempo para esta oportunidad, por ejemplo: 40 minutos o
más si se trata de un puesto jerárquico. Aquí es donde más tendrá que practicar la
escucha activa y la observación profunda porque los antecedentes laborales son los
datos más objetivos y eficaces que tenemos para conocer como es habitualmente
el comportamiento laboral del candidato. Indagar respecto a la composición de su
grupo familiar nos orientará respecto a su forma habitual de vida, nos acerca al
candidato como “persona.”
7. APLICACIÓN DE PRUEBAS E INFORMES PRELIMINARES: Quienes obtengan las
mejores calificaciones en las pruebas y tengan antecedentes laborales inobjetables,
pasarán al tramo final del proceso. En general la preselección final suele contar con
entre 3 y 5 candidatos.
> Aplicación de pruebas: Usted debe decidir que se tomen diversas pruebas, ya sea
de conocimientos, de habilidades técnicas, de idiomas, etc.
> Pedido de informes laborales preliminares: A los candidatos preseleccionados
generalmente se le verifican algunos antecedentes laborales, generalmente los 3
últimos empleos con la finalidad de obtener información fidedigna de parte de las
empresas que fueron sus empleadores.
8. 3ERA ENTREVISTA: Será esta una entrevista para anunciar al os postulantes que
han quedado preseleccionados y para pulir temas puntuales que hayan quedado
sin indagar, terminar de definir cuestiones en relación a las condiciones de trabajo
y al nivel remunerativo ofrecido. A partir de aquí los candidatos se presentarán a la
entrevista final con el cliente.
9. ENTREVISTA FINAL O TÉCNICA: La decisión final es del cliente (interno o externo).
Él es quien tendrá que efectuar las preguntas técnicas necesarias para terminar de
constatar si los candidatos están en condiciones de ocupar la vacante.
Registro de las entrevistas

Completadas todas las entrevistas hasta este momento es hora de sentarse a meditar con
detenimiento respecto a quienes concluirán este proceso, porque enviará como máximo 5
candidatos al cliente, obviamente los mejores, pero si comenzó con un buen reclutamiento
probablemente haya llegado al final más de 5 candidatos y deberá decidir objetivamente a
quienes enviar.
Las fichas comparativas de candidatos

Es una sencilla tabla de doble entrada que se constituirá en una instancia final de
comparación de los candidatos entre sí. De esta manera simple, asignando una
clasificación de 1 a 10 en cada variable podemos obtener un resultado final aleatorio que
resulte un promedio de los puntajes parciales, como podrá observar algunos tienen mejor
calificación que los otros en algunas de las variables.
● Ponderación de los requerimientos: También podrá ocurrir que estos

requerimientos estén ponderados, es decir que algunos de ellos sean más
importantes que otros a la hora de decidir.
Carpeta de finalistas
Completada esta fase el selector debe armar una carpeta con los antecedentes, los
resultados de las pruebas y las conclusiones y recomendaciones para cada uno de los
finalistas. La decisión final siempre será tomada por el jefe directo del nuevo empleado y
esta persona no conoce en absoluto quienes son las personas que le serán presentadas, ya
que todo el trabajo previo lo realizó el selector, de manera que deberá informar de manera
clara, precisa y sintética los fundamentos de la preselección final de los candidatos que le
serán presentados.
¿Qué preguntas formular?

● Preguntas cerradas: La respuesta esperada es corta y concreta. Ejemplo: ¿Me dijo
que tiene 2 hijos verdad?
● Preguntas abiertas: Su finalidad es que nos den la respuesta más amplia posible.
Ejemplo: “Hábleme de su familia.”
● Preguntas reflexivas o semi-reflexivas: Son aquellas preguntas destinadas a hacer
que un candidato piensa sobre una situación laboral vivida anteriormente.
Ejemplo: Respecto al conflicto entre áreas que acaba de contarme, ¿cree que su
manera de resolverlo fue la más eficaz?
● Preguntas hipotéticas: A diferencia de las reflexivas, no estimulan la reflexión
sobre una situación pasada, sino sobre una posible situación futura. Ejemplo:
“Cuénteme que acciones llevaría adelante si tuviese que enfrentar un conflicto
sindical.”
● Preguntas de sondeo: Se realizan para “seguir pistas” o ahondar sobre un tema.
Por ejemplo: “Quisiera que volvamos atrás en su relato de su anterior empleo,
deme más detalles respecto al problema que usted solucionó.”
● Preguntas de provocación: Son preguntas un tanto agresivas cuya finalidad es
tensionar a un candidato con la finalidad de observar el dominio emocional y la
rapidez de pensamiento bajo una situación de presión. Ejemplo: “Leyendo sus
antecedentes realmente yo creo que usted está lejos de poder cubrir los
requerimientos de este puesto.”
● Preguntas intencionadas: Mediante estas preguntas el selector sugiere que ha
percibido alguna doble intención en el candidato a sabiendas que cualquier sea la
elección, la respuesta no será valorada positivamente. Ejemplo: “Me dijo que está
de novio y pensando en casarse, si le incorporamos ¿dentro de cuantos meses
piensa solicitarnos la licencia por casamiento?
● Preguntas capciosas: Estas preguntas son verdaderamente engañosas porque
intenta darle al candidato la idea de que se acepta una actitud inadecuada, su
finalidad es descolocar al candidato para ver cómo reacciona. Ejemplo: ¿Se siente
superior a su jefe con mucha frecuencia?
Selección de personal – 2da parte

¿Quién toma la decisión final, RRHH o el gerente de línea?
El cliente es quién deberá elegir a aquel candidato con quien “sienta” que podrá tener una
mejor relación laboral. Por muy bueno que sea un candidato, si quien será su jefe directo
no lo acepta porque no le agrada como persona, es preferible que se lo descarte pues
existe una probabilidad alta de que fracase en su desempeño.
Este fenómeno se llama “efecto Pigmalión”.
El apoyo de RRHH a la gerencia de línea en la elección final

El selector tiene la responsabilidad de ayudar a los gerentes, supervisores y jefes a realizar
una buena entrevista técnica, aportándole sugerencias. Por otra parte, suele ocurrir que el
cliente interno tenga la intención de incorporar a personas cuyo perfil no es compatible
con las políticas de la organización en materia de la incorporación de personal.
Herramientas auxiliares en la toma de decisiones

Las entrevistas que realiza un selector constituyen un elemento de trabajo de cualidad
irreprochables, esto será así, si y solo si el selector es un experto, en condiciones de
aprovechar al máximo la riqueza de este instrumento de relevamiento de información.
Aspectos finales del proceso de provisión de personal

Luego de que todo este proceso comenzó recibiendo el pedido de cobertura de una
vacante, continuó con la definición exhaustiva de los requerimientos del puesto, continuó
con la decisión de reclutar internamente, externamente o efectuar un reclutamiento
mixto, se efectuó una convocatoria interna y/o externa para cubrir la vacante, se
receptaron los CV, fueron exhaustivamente analizados, se fue citando a los candidatos
para entrevistas, etc… se llega a la entrevista técnica, que generalmente es definitoria.
Aquí el cliente interno o externo elige al candidato que le parece mejor y la persona será
entonces contratada por un periodo de prueba, antes de ser contratado la organización
solicitara un examen médico pre-ocupacional al nuevo empleado, cuya finalidad es evaluar
su capacidad física para realizar determinadas tareas y detectar posibles incapacidades.
Obtenido el informe médico pre-ocupacional se procede a contratar a la persona y a abrir

su legajo personal con la documentación pertinente.
Instancias de negociación
Se puede abrir una instancia de negociación entre el candidato y la empresa, tratando de
acercar las diferencias existentes ya que existe mutuo interés en alcanzar un acuerdo que
sea beneficioso para ambos. Si usted es un selector externo no participará de esta
negociación, pero si forma parte de la organización seguramente estará presente y se le
pedirá su opinión respecto a si existe algún otro candidato, con condiciones similares, que
acepte la oferta de la empresa o si este es el candidato que sobrepasa con holgura las
condiciones del resto.
El contrato psicológico
Alude al conjunto de compromisos que todo trabajador espera de la empresa empleadora
y viceversa. El contrato psicológico es un acuerdo tácito entre individuo y organización, en
el sentido de que una amplia variedad de derechos y obligaciones, socialmente
legitimados, serán respetados y observados por las 2 partes.
Gran parte de los problemas que conducen al descontento laboral, a las huelgas y a la
deserción, tienen mucho que ver con incumplimientos evidentes del contrato psicológico.
Las relaciones de reciprocidad

La empresa es un grupo de personas que están buscando un objetivo, en tanto las
personas necesitamos de las organizaciones para alcanzar nuestras metas, las
organizaciones necesitan de las personas para alcanzar las suyas, esta mutualidad de
intereses comunes es lo que ayuda a integrar esfuerzos y recursos para enfrentar y
resolver problemas en lugar de enfrentarnos los unos con los otros.
Este mutuo interés estimula e impulsa el intercambio de diversos recursos, de las personas
entre si y de estas con los sistemas de trabajo. Cuando en estos intercambios prevalece el
sentimiento de reciprocidad la interacción y el intercambio de recursos se mantiene para
beneficio de todos.
La organización realiza ciertas cosas por el trabajador, lo remunera, le da seguridad y

status, capacitación, etc. De modo recíproco, el empleado responde trabajado de la mejor
manera posible. La organización espera que el empleado obedezca ante su autoridad y el
empleado espera que la organización se comporte correctamente con él.
El contrato psicológico debe revisarse periódicamente para que puedan ser claramente
explicitadas las mutuas expectativas y se puedan crear acuerdos nuevos entre las partes.
El efecto Pigmalión en las empresas

Robert Merton designó con el nombre de “efecto Pigmalión” las consecuencias que
generan sobre el comportamiento de una persona las expectativas y creencias que se
tienen de ella. Si percibe que se le valora poco o que es tratada con desconfianza, esto se
reflejará en sus acciones posteriores, mostrando resultados mediocres. Si, por el contrario,
percibe que sobre ella se deposita confianza y se le trata con consideración, su desempeño
mejorará notablemente.
Los empleados responderán según como crean son las expectativas de sus superiores.
Herramientas auxiliares para la toma

de decisiones
Evaluaciones psicológicas de administración individual o
grupal
Existe una gran variedad de tests, algunos evalúan la capacidad intelectual, otros evalúan
coordinación psicomotora, otros analizan tipos de personalidad, aptitudes, destrezas,
intereses, etc. Debido a su costo, a veces se aplican solo a personal jerárquico, aunque si la
compañía cuenta con personal propio puede aplicarlo a todos los ingresantes. Por lo
general se aplican al final del proceso, al finalista o finalistas, en definitiva la compañía
decide en que momento del proceso hará este tipo de estudios.
El rol del psicólogo organizacional

El psicólogo organizacional es un profesional formado en los conceptos generales de la
psicología pero especializado en organizaciones y enfocado en su formación hacia la
aplicación de herramientas psicológicas vinculadas a la gestión del personal.
Dado que la “mirada” del psicólogo y del gestor de personal es, por formación, diferente,
cotejar impresiones, comparar inferencias, compatibilizar y consensuar decisiones
ayudarán a optimizar el proceso de incorporación de personal.
Pruebas de conocimientos
El selector debe incluir aquí todas aquellas pruebas que sean necesarias. Exámenes de
conocimientos matemáticos, contables, de traducción de idiomas, de velocidad de carga
de datos, etc. cuya finalidad será verificar si el candidato tiene las condiciones requeridas
por las tareas que deberá efectuar. Este tipo de pruebas deberán ser confeccionadas por
personas capacitadas para tal fin, con sus correspondientes respuestas.
Pruebas situacionales – Assessment center

Con la finalidad de evaluar si los candidatos tienen las competencias comportamentales
requeridas por el perfil del puesto vacante, todas aquellas pruebas destinadas a hacer que
dichos candidatos asuman roles y actúen como si ya estuvieran trabajando en el puesto
son de gran utilidad.
Exámenes médicos
Este tipo de examen es solicitado por la organización una vez que el candidato ha quedado
seleccionado y antes de efectuar el contrato de prueba. Existen empresas de salud
especializadas en realizar los estudios médicos pre-ocupacionales, su costo corre por
cuenta de la organización.
Informes ambientales y laborales

Este tipo de informes resume la información que es relevada en los empleos anteriores de
cada candidato y suelen incluir la verificación del domicilio y grupo familiar.
Selección por competencias

¿Cómo se define una competencia?
● Conjunto de patrones de comportamientos compuestos de características
subyacentes a la persona que permiten a un individuo alcanzar un rendimiento
superior en una actividad o trabajo.
● Conjunto de destrezas, habilidades, conocimientos, rasgos conductuales y otros

atributos, los que, correctamente combinados frente a una situación de trabajo,
predicen un desempeño superior.
● Cualidad individual que puede demostrarse y medirse de modo fiable y que
diferencia claramente a los empleados con desempeño superior de los de
desempeño normal.
Gestionar por competencias significa tener en cuenta que los conocimientos, habilidades
o cualidades personales influyen en el rendimiento de las personas y aplicar esto, de
manera sistemática, para conseguir mejores resultados de la empresa y la mayor
orientación profesional del trabajador.
Una persona es competente en lo que hace cuando muestra una articulación armoniosa
entre:
● SABER
● SABER HACER
● SABER SER
● QUERER HACER
Esta combinación armoniosa de atributos tiene su origen en aspectos diversos de cada

persona, algunos más superficiales y desarrollables y otros más profundos y poco
desarrollables por medio del entrenamiento, ello se grafica mediante el modelo del
iceberg:
1. Habilidades (puedo/no puedo)

2. Conocimientos (sé cómo/ no sé cómo)
3. Valores/Rol social (es importante/no lo veo importante)
4. Autoimagen (soy yo/no soy yo)
5. Rasgo (lo hago naturalmente/no lo hago naturalmente)
6. Motivos (lo disfruto/no lo disfruto)
Las competencias tienen las siguientes características:
● Son características permanentes en la persona.

● Se ponen de manifiesto cuando se ejecuta una tarea.
● Están relacionadas con la ejecución exitosa de una actividad.
● Tienen una relación causal con el rendimiento laboral.
● Pueden ser generalizables a más de una actividad.
● Deben ser actualizadas.
Clasificación de competencias
● Competencias básicas: Hacen referencia a capacidades básicas sobre
lecto/escritura, aritmética y para otros desarrollos cognitivos. Sin ellas, el individuo
no puede estar en condiciones de desarrollar competencias más complejas.
● Competencias transversales: Atraviesan familias ocupacionales y que son
necesarias para el desempeño en distintos tipos de trabajo: comunicación, trabajo
en equipo, etc.
● Competencias específicas: Son los comportamientos laborales de índole técnico o
profesionales vinculados a un área ocupacional determinada, están asociadas a
una técnica relacionada con instrumentos y lenguaje técnico de una determinada
función productiva.
● Competencias primarias: Son aquellas que dependen de factores innatos. Por
ejemplo: la empatía.
● Competencias secundarias: Incluyen a todas aquellas competencias que resultan
de la integración de varias cualidades. Por ejemplo: la capacidad negociadora
involucra rasgos primarios como puede ser la empatía.
● Competencias de umbral: Son aquellas que evidencian un desempeño promedio
en una función determinada.
● Competencias diferenciadoras: Se refieren a las competencias que evidencian un
desempeño superior en una función.
● Competencias HARD (duras): Incluyen todas las competencias técnicas.
● Competencias SOFT (blandas): Son competencias comportamentales. Ejemplo:
liderazgo.
Selección por competencias

Dar relevancia a las competencias de diferenciación sin importar tanto otros aspectos,
pues son estas las que garantizarán el desempeño exitoso, lleva a que pasen a un segundo
plano, factores tan determinantes en la selección tradicional como el sexo, edad, etc.
Seleccionar por competencias disminuye la incertidumbre sobre el rendimiento futuro de

la persona seleccionada. Otra de las diferencias con la selección tradicional es que,
mientras que en este proceso el selector deduce la idoneidad de un candidato para ocupar
un puesto a partir de sus inferencias respecto a lo observado en entrevistas y de pruebas
documentales tales como: certificados de anteriores trabajos, constancias de estudio, etc.
En la selección por competencias se utilizan métodos tales como el Assessment Center y
otras pruebas situacionales, de gran valor diagnóstico. Las competencias deben estar
previamente definidas en un “inventario de competencias”.
El proceso de selección por competencias según A. Ansorena

Cao
Pasos:
1. DESCRIPCIÓN DEL PUESTO: La descripción de puestos por competencias difiere en

relación al cuerpo informativo llamado “contenido del puesto”, ya que, si bien
haremos una lista de todas las funciones y responsabilidades del puesto,
agregaremos el “análisis de resultados esperados” y las “situaciones críticas” a
enfrentar para resolver dichas situaciones.
2. ANÁLISIS DE LAS ÁREAS DE RESULTADOS: Se releva aquí los resultados que el
ocupante del puesto debe alcanzar.
3. ANÁLISIS DE SITUACIONES CRÍTICAS: Se analizan las acciones o tareas centrales
(importantes) que se hayan realizado.
4. ANÁLISIS DE LOS REQUERIMIENTOS OBJETIVOS DEL PUESTO: Alude a relevar datos
como: edad, sexo, nivel de instrucción, etc. Necesarios para el puesto vacante.
5. ANÁLISIS DE LOS REQUERIMIENTOS DEL ENTORNO SOCIAL: Se analizan temas
como: qué tipo de jefe inmediato tendrá el ocupante, quienes serán los clientes
más frecuentes o importantes, etc. Para determinar el tipo de personalidad y
experiencia que debe poseer el candidato.
6. ANÁLISIS DE LAS COMPETENCIAS CONDUCTUALES REQUERIDAS: Se denomina
“perfil profesiográfico” a aquel que define en forma minuciosa cuales han de ser
las competencias “soft” que deberá poseer el ocupante del puesto para alcanzar un
desempeño exitoso. La fuente de información es el análisis de situaciones críticas.
7. DEFINICIÓN DEL PERFIL MOTIVACIONAL IDÓNEO PARA EL PUESTO: La cuestión
motivacional de las personas constituye un excelente predictor de su futuro
rendimiento laboral, ya que una persona puede ser competente técnicamente
hablando, pero si su motivación hacia el trabajo es negativa, esto se verá reflejado
en su rendimiento.
8. SELECCIÓN DE CURRICULUMS VITAE: Su finalidad es reducir la cantidad de
candidatos a ser entrevistados y evaluados, por no cumplir totalmente con los
requerimientos del perfil.
9. ENTREVISTA “FOCALIZADA” DE EXPLORACIÓN INICIAL: Se propone aquí realizar
una entrevista orientada a recabar buena parte de la información que propusimos
relevar en 2 o 3 entrevistas:
> Conocer al candidato.
> Explorar su trayectoria laboral.
> Aportar información sobre el puesto y la empresa al candidato.
STAR (Situación, Tarea, Acción, Resultados): conjunto de preguntas de tipo

reflexivas que el selector efectúa durante la entrevista “focalizada”, con la finalidad
de que el candidato recuerde situaciones de trabajo pasadas en las que debió
realizar determinadas acciones.
10. INFORMACIÓN MÍNIMA QUE SE DERIVA DE LA ENTREVISTA FOCALIZADA: Toda la
información relevada esta instancia debe ser volcada en un informe que a partir de
este momento acompañará a la solicitud de empleo.
11. APLICACIÓN DE PRUEBAS PSICOLÓGICAS INDIVIDUALES Y GRUPALES: En esta
instancia el autor propone la aplicación de diversas pruebas psicológicas cuyos
resultados serán un elemento más a considerar a la hora de tomar decisiones, a
menos que estas pruebas mostraran la existencia de alguna psicopatología
laboralmente inhabilitante.
12. APLIACIÓN DE PRUEBAS DE CONOCIMIENTOS TÉCNICOS Y PRUEBAS
SITUACIONALES: Se toman pruebas de conocimientos técnicos al igual que en la
selección tradicional. El proceso difiere en relación a las pruebas situacionales, más
puntualmente referido a la aplicación de un Assessment Center Method (ACM).
13. ENTREVISTAS AVANZADAS Y EN PROFUNDIDAD: Estas entrevistas deben realizarse
a aquellos candidatos finalistas que hayan superado las instancias anteriores de
evaluación y sobre los que sea rentable y oportuno realizar una exploración más
profunda y detallada que la ya realizada anteriormente.
14. PREPARACIÓN DE LA CANDIDATURA FINAL: Se presentarán aquí los finalistas de
todo el proceso previo de filtrado de candidatos, con la finalidad de que quien será
el jefe directo del nuevo empleado. La presentación final deberá considerar:
1- Presentar un número de finalistas proporcional a la cantidad de puestos
vacantes.
2- Presentar un abanico de candidatos que reúnan combinaciones diferentes de los
diversos requerimientos del puesto.
3- Todos los candidatos deberán ser informados del propósito de la entrevista final
con el “cliente” y las decisiones a tomar por este.
4- Todas las candidaturas deberán estar ampliamente documentadas y presentada
en una carpeta de selección que deberá contener: CV de cada candidato,
comentarios del selector respecto a lo evaluado, informe de evaluación.
15. REDACCIÓN DEL INFORME FINAL SOBRE LOS CANDIDATOS Y EL PROCESO: El
informe final constituye un instrumento de vital importancia a la hora de decidir a
la persona que será incorporada, además de mostrar la calidad y minuciosidad del
trabajo del selector.
Assessment Center
Assessment Center Method: Es una técnica de evaluación múltiple que introduce las
simulaciones de situaciones de trabajo, tomando como referencia las situaciones de
trabajo real de un puesto dado. Es el método que más se acerca a la realidad y a las
exigencias de la organización y consiste en solicitar a las personas evaluadas que resuelvan
diferentes tipos de situaciones planteadas, en tanto un grupo de evaluadores observan y
evalúan el comportamiento de los candidatos.
Características de las pruebas situacionales utilizadas en el

ACM
✔ Construidas para evaluar competencias críticas referidas a un puesto de trabajo.
✔ Se utilizan ejercicios diversos que reflejan el comportamiento requerido del puesto.
✔ Se evalúan a no menos de 4 ni más de 8 participantes.
✔ Se forma un tribunal con 1 evaluador por cada 2 participantes.
✔ Los asesores son directivos de línea jerárquica.
✔ Los asesores necesitan de 2 a 5 días para la valoración y discusión sobre los
candidatos.
✔ El proyecto es dirigido por seleccionadores previamente entrenados.
✔ El proceso dura de 1 a 2 días según la complejidad y el nivel de puesto.
Tipos de pruebas utilizadas en el ACM

⮚ Entrevista biográfica: Recomendada para evaluar jóvenes profesionales. Consiste
en una presentación personal de sí mismos, puntualizando algunos hechos
importantes de su vida. Se evalúa la comunicación oral y la capacidad de
argumentación.
⮚ Bandeja de entrada (In basket): Se refiere a los documentos que el postulante
puede encontrar en su trabajo cotidiano. Cada participante, evalúa la información
que se le es presentada, por lo cual debe asumir un rol directivo y debe determinar
acciones a seguir. Se evalúa capacidad de análisis, resolución de problemas, etc.
⮚ Grupos de discusión: Los participantes se dividen en grupos y los coordinadores les
plantean alguna situación problemática. Dicha situación es discutida y se debe
llegar a una resolución en conjunto. Se evalúa la estrategia de resolución.
⮚ Problemas de negocios o de resolución de conflictos: El participante de forma

individual o grupal, debe resolver problemas “simulados” que están vinculados con
la necesidad de tomar decisiones dentro de un hipotético ámbito empresarial.
⮚ Role-Playing: Se le solicita a cada grupo, que seleccione a uno de sus integrantes
para participar, luego se le asigna un rol específico que deberá sostener frente a
una persona de otro equipo o a algún integrante del plantel evaluador. Los roles
pueden ser varios y estarán vinculados a los diferentes roles y los comportamientos
que se pretenden evaluar.
Metodología del head hunting (caza talentos)

Se fundamente en los siguientes principios:
✔ Su finalidad es conseguir el mejor personal jerárquico y directivo que se

desempeña en las empresas.
✔ La caza de talentos es llevada a cabo por consultoras de renombre internacional.
✔ La meta de los head hunters son los ejecutivos y directivos exitosos en lo suyo, que
se encuentran trabajando en empresas que no atraviesas en ese momento crisis
económica.
✔ Los head hunters localizan a “sus candidatos” mediante referencias personales,
anuarios de directivos, revistas especializadas, etc. Estos profesionales invierten en
relaciones públicas.
✔ A diferencia de la selección tradicional, la metodología del head hunting, no utiliza
pruebas de conocimiento, ni informes ambientales y esto es asi por obvias razones,
el ejecutivo que ha sido “puesto en la mira” no está buscando un empleo.
✔ Todo el procedimiento se basa en referencias sobre el ejecutivo, información
publicada, análisis de su trayectoria laboral y varias entrevistas de negociación.
✔ Los honorarios de los head hunters, a nivel internacional, suele ubicarse entre el 30
y 33,3% del sueldo bruto anual del puesto que está intentando cubrir.
El proceso de head hunting

1. Solicitud del cliente: Cuando una empresa necesita cubrir un puesto de
importancia y jugar a lo seguro, contratará los servicios de una consultora de
prestigio que se ocupe de este tipo de selección.
2. Elaboración del “briefing”: El head hunter analiza conjuntamente con el cliente

todos los aspectos importantes del puesto y de la organización en sí misma, su
historia, su estructura, cultura y el perfil de requerimientos de la persona que
deberá cubrir la vacante.
3. Ubicación de los candidatos: Se elabora un listado de aquellos ejecutivos que
responden al perfil deseado, buscando en empresas del mismo rubro, a menudo
con la ayuda de algún “informante” relacionado con dichas organizaciones.
4. Primer contacto con el o los ejecutivos elegidos: Generalmente se toma contacto
en forma telefónica, sin revelar aún el nombre del cliente. Si el ejecutivo
contactado se muestra interesado en tener una entrevista, se fija esta reunión bajo
la forma de un almuerzo o cena de trabajo.
5. 1era entrevista: Se analiza aquí la trayectoria del ejecutivo y su perfil profesional,
aunque de manera general y sin profundizar y se informa acerca de las
características de la función vacante, la oferta económica y los beneficios
adicionales que se ofrecen.
6. Entrevistas de profundización: Se efectúan todas las entrevistas que sean
necesarias hasta haber analizado en forma exhaustiva, empresa por empresa, la
trayectoria laboral del candidato, sus logros, dificultades, medios, recursos usados,
etc.
7. Presentación de candidatos: Finalizado el proceso, algunas consultoras presentan
solo un candidato y otras pueden presentar 2 o 3, la empresa será finalmente
quien decía a quién contratar.
8. Comprobación de referencias: Cuando la empresa finalmente ha negociado con el
candidato y está dispuesta a incorporarle, la consultora puede chequear algunas
referencias más directas en relación al candidato, que anteriormente, no pudo
efectuar.
9. Incorporación del ejecutivo: Incorporada la persona, la función del head hunter ha
finalizado.
Job matching
En este caso es el ejecutivo quien trata de acercarse a una consultora especializada en este
tipo de búsquedas, porque desea cambiar su trabajo. Las razones pueden ser:
✔ Sentirse desaprovechado.
✔ Sentir que llegó al “techo” de su crecimiento laboral.
✔ Necesidad de cambiar de zona geográfica o tipo de actividad.
✔ Falta de motivación debido a cambios generados por la organización.
Selección de jóvenes profesionales

Este tipo de selección difiere de la selección tradicional en que, por tratarse de personal
muy joven, los antecedentes e informes laborales, no se le da importancia ya que la
mayoría de los jóvenes no tiene experiencia previa.
También se realizan entrevistas grupales además de las individuales cuya finalidad es

observar la conducta de estos jóvenes frente a los demás, su seguridad personal, manejo
de formalidades, etc.
✔ El programa busca 5 características principales cuando recluta a los profesionales

jóvenes.
✔ Excelente capacidad de análisis.
✔ Flexibilidad y capacidad para trabajar en diferentes partes de la organización.
✔ Madurez, capacidad de comunicación, baja conflictividad y capacidad para trabajar
en equipos.
✔ Dominio de su propio idioma y de un segundo.
✔ Dominio de herramientas informáticas.
El proceso de inducción
El propósito fundamental de un programa de inducción, es lograr que el empleado nuevo
identifique la organización como un sistema dinámico de interacciones internas y externas
en permanente evolución, y que comprenda que un desempeño correcto de su parte,
repercutirá directa o indirectamente en los resultados de la empresa. Se busca que el
empleado sea lo más productivo en el menor tiempo posible.
Informar
✔ Información general: Historia de la empresa, misión, visión, estructura, políticas,
valores, cultura empresarial, etc.
✔ Información específica: Descripción del puesto, horarios de trabajo, descanso,

expectativas, reglamentos internos, beneficios sociales, etc.
Adiestrar/Entrenar
En esta etapa se debe brindar toda la información específica de las tareas a desarrollar
dentro de la compañía. Es importante recordar que toda persona necesita recibir una
instrucción clara, sencilla, completa e inteligente sobre lo que se espera que haga y la
forma en cómo va a ser evaluada individual y colectivamente.
Es importante explicar la incidencia que tiene el área en que trabajará con relación a todo
el resto del proceso, cuales son los clientes internos y externos con quienes tendrá
relaciones y los riesgos a los que se someterá mientras desempeña sus funciones.
El proceso de entrenamiento en el puesto diferirá en complejidad y duración según el

puesto de trabajo y el tipo de organización.
Integrar/Socializar
La finalidad es lograr la integración del empleado a su nuevo entorno de trabajo, puede
serle asignado un “tutor”. La función de éste, será la de acompañar al nuevo empleado,
durante un periodo de tiempo a determinar, a fin de que se familiarice con sus
compañeros de trabajo, conozca donde se gestionan los insumos y fundamentalmente que
le transmita las “normas informales” de la organización. En otras palabras, la cultura.
Responsables del proceso

Tanto el responsable de Recursos Humanos como el supervisor directo del empleado son
los responsables directos de la implementación de un programa de inducción.
El profesional de Recursos Humanos debe diseñar el procedimiento y planificar tanto las

actividades que deben realizarse, como el modo de implementación. Se le debe proveer al
nuevo empleado tanto la información general, como la información específica.
El supervisor directo del nuevo empleado será quien se ocupe de presentarle a sus
compañeros de departamento y a quien será su tutor, de mostrarle su lugar y
equipamiento de trabajo, de transmitirle con total claridad las expectativas que tiene
respecto al personal y estimular al empleado a que exprese la suyas en relación a la

empresa y al sector.
También será el supervisor quien deberá darle las indicaciones respecto a la forma de
realizar su trabajo y a los tiempos a cumplir.
Evaluación
Luego de finalizar el proceso de inducción, el supervisor y profesional de Recursos
Humanos, deben realizar una evaluación con el fin de identificar cuáles de los puntos clave
de la inducción no quedaron claros para él, con el fin de reforzarlos.
Beneficios del plan de inducción

⮚ Permite contar con documentación escrita que sirve como material de consulta
permanente para los empleados.
⮚ Se logra una mayor productividad ya que el trabajador estará listo para el
desempeño completo de sus funciones en un tiempo menor.
⮚ Los manuales y capacitaciones del personal, disminuyen los riegos y accidentes al
interior de la organización.
⮚ Se favorece el sentido de pertenencia del personal.
⮚ El conocimiento y capacitación, disminuye daños en maquinaria, de los procesos y
personal mismo.
⮚ Se mejora la comunicación interna entre todo el personal.
⮚ Es un primer proceso motivador interno, el cual induce a las personas a trabajar
mejor, con más ánimos y empeño en las funciones.
Subsistema de provisión – Proceso de control

4 instancias involucradas:
1. ESTABLECIMIENTO DE ESTANDARES DESEADOS: Son criterios que determinan lo

que debe hacerse y lo que se espera como desempeño aceptable.
2. SEGUIMIENTO DEL DESEMPEÑO: Alude a la necesidad de monitorear cómo
marchan las cosas a través de la observación y otros mecanismos de relevamiento
de información y evaluación.
3. ACCIÓN CORRECTIVA: Indica la necesidad de comparar el desempeño con los

estándares establecidos para determinar si hay desvíos y la importancia de los
mimos en relación al desempeño esperado del empleado.
4. COMPARACIÓN DEL DESEMPEÑO CON LOS ESTÁNDARES DESEADOS: Hace
referencia a la necesidad de implementar acciones correctivas cuando percibimos
que el desempeño del empleado nuevo presenta desvíos importantes, ya sea por
un entrenamiento insuficiente, no saber usar ciertos equipos, etc.
Criterios de control
Para que los controles sean eficaces deben cumplir con ciertas condiciones:
⮚ Se deben controlar las actividades importantes y apropiadas.

⮚ El proceso de control debe ser oportuno.
⮚ El proceso de control debe mantener una relación favorable costo/beneficio.
⮚ El control debe ser preciso, claro y objetivo.
⮚ El control debe ser aceptado.

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Resumen Selección de Personal

El contexto laboral es muy importante para el empleado, ya que un tercio de su vida

Las personas son el elemento constitutivo de toda organización. El más meticuloso

Resulta indispensable por lo tanto un replanteo de las prácticas administrativas orientadas

1. La administrativa con mano de obra abundante de baja calificación laboral, donde

3. En la gestión de personal denominada de desarrollo se apoya en 3 aspectos:

Sin el compromiso, el esfuerzo y los conocimientos y destrezas de los hombres, es

El motivo es diferente al incentivo, en tanto el incentivo procede de fuera del individuo, el

La DESMOTIVACIÓN no existe. La motivación puede ser POSITIVA haciendo que una

generando en las personas un estado interior de malestar, frustración y enojo, con la

La motivación laboral debe ser comprendida como un SISTEMA DE INTERCAMBIOS. Doy,

En las relaciones de intercambio entre los empleados y la organización, las personas

Para que la relación entre empleado y organización resulte armónica, el principio

a) Retirarse de la organización en busca de mejores condiciones.

Al ser satisfechas las necesidades de determinado nivel, el individuo no se torna apático

● Necesidades Fisiológicas (respirar, beber agua, alimentarse)

● Necesidades de estima (estima ALTA: respeto por uno mismo, confianza,

Teoría de higiene de Herzberg

1. Factores higiénicos o factores extrínsecos: Se localizan en el ambiente que rodea a

Teoría de la expectativa de Vroom

Teoría del hombre complejo de Schein

● Por naturaleza, el ser humano tiende a satisfacer gran variedad de necesidades,

Situación actual de las empresas

✔ Incrementar la productividad de los empleados.

Los profesionales de Recursos Humanos y la totalidad del nivel gerencial deberán

✔ Todo “plan motivacional” debe:

Como deben actuar las empresas para generar motivación

⮚ Deben mantener coherencia y consistencia en el tiempo, es decir, deben cumplir

Características del mercado de RRHH

Nuevas tendencias en la contratación actual

2. Outsourcing (tercerización): La tendencia empresarial es extender el sistema a

Características más valoradas por las empresas al

Ello se debe a los nuevos perfiles de requerimientos, en el último siglo, principalmente en

Marginalidad – El problema social del desempleo

La marginalidad en todas sus formas: educativa, habitacional, laboral, etc. Es una

Wacquant propone 4 aspectos para ser analizados en relación a las causas, el

● El resurgimiento de la desigualdad social: La nueva marginalidad urbana no es la

Causantes de la marginación según Martha Alles:

● Falta de educación: Considera a la educación como uno de los principales causales

● Medio en el cual viven, barrios marginales con alta delincuencia: La población

Desempleados de larga duración

Según su menor o mayor posibilidad de inserción en el mercado laboral, según:

La “vulnerabilidad del empleo” es la probabilidad de quedar desempleado en una

1. Empleabilidad extrínseca: Imputable a la degradación del mercado laboral debido

1. Las competencias duras, es decir, los conocimientos técnicos, destrezas u oficios

La planeación de personas debe encajar en la estructura más amplia de la planeación de la

Objetivos de la planeación de personal en el corto plazo

● Optimizar el proceso de reclutamiento y selección.

Pasos de la planeación de personal

Si las necesidades netas requieren un aumento de personal, se debe planificar el

Si se trata de una reducción de plantilla, es necesario planificar como realizar el ajuste

Técnicas de previsión de personal

1. Técnicas de pronóstico basadas en la experiencia o el juicio de expertos: Como

resultados de sondeos y encuestas y los cálculos de cambios en la fuerza de

Los Sistemas de Información sobre RRHH (SIRH)

● Información referente a la plantilla (datos personales, familia de origen,

El proceso de reclutamiento es de suma importancia, ya que mediante una serie de pasos

El reclutamiento y la selección forman parte del Subsistema de provisión de personal.

Es importante que el departamento de personal cuente con un conjunto de “insumos”

A. Inventario de habilidades: Consiste en una lista de empleados en donde se

Modelos de previsión del personal

1. Modelo basado en la demanda estimada del producto o servicio: Utiliza la

condiciones de reemplazar a quien. El potencial de reemplazo se compone de 2