Seminario

Employer Branding y
Construcción de la Cultura
Organizacional
Septiembre 2022
Karen Duke
II parte
 Perspectiva
ENTORNO En un modo de producción
Tecnológico
LA ORGANIZACIÓN Capitalista
Económico Marco filosófico
Ofrece bienes y servicios de acuerdo a las
Social Plan estratégico
necesidades
Político Líneas de Acción
Busca ganancia
Geopolítico Planes operativos Anuales
Rentabilidad
Ambiental

Debe de garantizar la sostenibilidad y permanencia en

el tiempo

Tiene relación con la capacidad de respuesta frente

GTH a la dinámica y exigencias de contexto.

Aporta desde todas sus áreas Mantener la capacidad de respuesta implica una
arquitectura lo suficientemente dinámica para poder
Cultura interactuar con las condiciones del contexto.
Employer Branding
 B2A •Business to Administration (B2A)
•Relaciones de las empresas con la Administración publica

•Business to Business (B2B)

B2B •Se refiere a las transacciones efectuadas entre empresas.
Empresa a Empresa

B2
•Business to Consumer (B2C)
B2C •Comercio desde las empresas hacia el Cliente final. El
consumidor

•Business to Employees (B2E)

B2E •Relaciones entre la empresa y sus empleados. Comercio desde
la empresa hacia los empleados.

B2N •Business to Nobody (B2N)

•Negocios que no consiguen construir o llegar a ningún mercado
 Sobre el origen Employer Branding

Década de los 90 con Simon Barrow y Tim

En la década de los 60 en Estados Unidos.
A través de investigaciones donde se
Nació de la mano con el Marketing demostró una relación directa entre la
reputación del lugar de trabajo y la
retención del mejor personal (Sector salud)
Ambler y se popularizó en 2004
Ambler, Tim & Barrow, Simon. (1996). The
employer brand. Journal of Brand
Management. 4. 10.1057/bm.1996.42.

Esto También guarda una relación con el mercado laboral

En los 80 se fue produciendo un efecto (que permitió que el concepto fuera visibilizado) frente
al auge económico versus la caída de la Población Económicamente Activa
Esto generó un exceso de demanda de talento frente a un escasez de oferta de profesionales
cualificados. Resultado: empresas debían generar condiciones favorables para para atraer a los
mejores trabajadores

• Esta es la mejor Red Social para atraer al talento. •
(las personas hablaran en las redes sociales)
- El verdadero sentido de pertinencia
- La Cultura
- Ambiente Laboral
- Atención real mejora de comunicación y satisfacción
frente a las necesidades del cliente.
Employer Branding
• Filosofía de comunicación centrada en transmitir a los propios
empleados los proyectos, valores y la cultura de la marca, para mejorar
su implicación, elevar su grado de satisfacción y desarrollar su
capacidad de actuar como embajadores o representantes de la
compañía.
Employer Branding (Marca Empleadora) Hace referencia a el
comportamiento que la organización tiene como parte de su cultura en
cuanto a la imagen que proyecta de sí misma en su rol de empleadora.
• Es la percepción que se construye en el personal de que representa la
reputación de cualquier empresa entre personal pasado, actual y
futura
¿Cómo encaja en esta realidad employer branding, en la
Cultura organizacional y en la relevancia de la
experiencia interna?
 Utilice bien los blogs, intranet, los cursos internos para

¿Qué dice el personal? promover el buen ambientes y comodidad

Promueva en sus redes la

El empleado no experimenta la experiencia de sus clientes
‘promesa de marca’ el empleado internos 1. NOS CONTRATEN
vive la ‘realidad de la marca’ ADECUADAMENTE

2. NOS MARQUEN METAS

3. NOS ANIMEN

4. NOS HAGAN PROGRESAR

Para conseguir alinear el branding interno y
externo se ha creado un concepto integrador 5. NOS HAGAN SOÑAR
que prioriza la participación de todos para
conseguir más.
SUMA+: +EQUIPO, +EXPERTISE,
+RESULTADOS, +ÉXITOS,…

Es decir, la buena imagen de tu marca, la lealtad de los

empleados, la reputación. Todo esto supone el 75%
Principales factores de Employer Branding
Cultura organizacional: secreto del éxito de Netflix | Recursos Humanos

https://www.youtube.com/watch?v=J4bdLq8jhrA
Cultura organizacional: 3 rasgos de la cultura de Nike | Recursos Humanos

https://www.youtube.com/watch?v=aVIR9gBx078
•
Competencia, un concepto multidimensional

Dimensión personal, las actitudes y valores que

01 Saber ser guían el comportamiento.

Dimensión técnica, y se refiere los datos

02 Saber académicos, o conocimientos que la persona
posee.
Dimensión metodológica, la capacidad de aplicar el
03 Saber hacer saber. Son habilidades, destrezas, métodos de
actuación, etc.
Dimensión participativa. Hace referencia a las
04 Saber estar capacidades relacionadas con la comunicación
interpersonal y el trabajo cooperativo.
 Perspectiva
ENTORNO En un modo de producción
Tecnológico
LA ORGANIZACIÓN Capitalista
Económico Marco filosófico
Ofrece bienes y servicios de acuerdo a las
Social Plan estratégico
necesidades
Político Líneas de Acción
Busca ganancia
Geopolítico Planes operativos Anuales
Rentabilidad
Ambiental

Debe de garantizar la sostenibilidad y permanencia en

el tiempo

Tiene relación con la capacidad de respuesta frente

GTH a la dinámica y exigencias de contexto.

Aporta desde todas sus áreas Mantener la capacidad de respuesta implica una
arquitectura lo suficientemente dinámica para poder
Cultura interactuar con las condiciones del contexto.
Employer Branding
Mapa Conceptual de estrategia organizacional

Estrategia
Organizacional

Dirección Dirección Estratégica

estratégica y sus procesos
y cambio fundamentales

Gestión
estratégica de
Recursos
humanos

Medios Conceptuales de la Gestión del Talento Humano

Rasgos y
Tendencias de la
actual gestión de
Recursos Humanos Necesidades del Modelo Funcional
 Lógica Integradora GTH

Mapa Estratégico Plan Plan Diseño de

Marco Formación y
Visión del Estratégico Operativo perfiles
Filosófico corazón (arterias) Desarrollo

• Objetivos • Anualmente manifiesta Procesos de Personal -Profesional

Estratégicos el enfoque a través de Reclutamiento y HD y HB
Visión • Líneas Estratégicas los objetivos e Ética, Valores, RSC, SSO
Selección
Misión • Indicadores indicadores
Valores

CULTURA

Evaluación de Detección de Necesidades de Plan de Capacitación

Desempeño Capacitación
• Valores
• Alcances individuales I. ¿Para que? Metas
• Alcances por áreas I. Entrevista con las Autoridades II. ¿Qué? Contenidos
• Organizacional Se puede incorporar en la II. Encuesta a mandos Medios III. ¿Cómo? Metodología
misma herramienta la III. Encuesta al Cliente Interno: Personal IV. ¿Cuando? Programación
DNC (Combinar con Grupo Focal) V. ¿Por qué? Análisis y
IV. Encuesta al Cliente externo: Usuarios Reflexión
Competencias Finales y Proveedores ( mínimo) VI. ¿Qué? y ¿Cómo? Evaluación
En base al catalogo
VII. Presupuesto
Organizacional por los
diferentes niveles
 Perspectiva
ENTORNO En un modo de producción
Tecnológico
LA ORGANIZACIÓN Capitalista
Económico Marco filosófico
Ofrece bienes y servicios de acuerdo a las
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necesidades
Político Líneas de Acción
Busca ganancia
Geopolítico Planes operativos Anuales
Rentabilidad
Ambiental

Debe de garantizar la sostenibilidad y permanencia en

el tiempo

Tiene relación con la capacidad de respuesta frente

GTH a la dinámica y exigencias de contexto.

Aporta desde todas sus áreas Mantener la capacidad de respuesta implica una
arquitectura lo suficientemente dinámica para poder
Cultura interactuar con las condiciones del contexto.
Employer Branding
Conceptualización Desde los agentes Microeconómicos
Ingresos Gastos
Mercado de bienes
y Servicios
Bienes y servicios Bienes y servicios
vendidos adquiridos

Empresas Hogares

Tierra
Trabajo
Mercado de Capital
Factores de
producción
Salarios, Alquileres y beneficios Rentas
¿Qué entendemos por mercado laboral?

En este ámbito de la gestión del talento, se entiende al mercado

laboral en una dinámica de oferta y demanda, donde en una
sociedad (segmento/sector/país/región) se presenta relaciones
entre las personas que buscan –solicitan- empleo a cambio de un
sueldo o salario y quienes ofrecen – contratan – empleo a
cambio de una paga.

Personas que Las personas que

buscan – solicitan – ofrecen – contratan
empleo a cambio de – empleo a cambio
un sueldo o salario de una paga
¿Cómo funciona el mercado laboral?

Demanda: cantidad de
Oferta: cantidad de trabajadores
empleo disponible desempleados, pero que
(en un sector, país, buscan y quieren trabajar
región específicamente) (en un sector, país,
región específicamente)

De manera muy generalizada: depende del Hay un porcentaje de personas que

total de las empresas, organizaciones e quieren y están buscando trabajo
instituciones empleadoras que ofrezcan activamente
puestos de trabajo disponibles
›
O D : las organizaciones compiten por la mano de obra, puede generar mejoras para las personas trabajadoras
‹
O D : Hay mas solicitantes de empleo que contrataciones. Se produce desempleo
 ›
O D : las organizaciones compiten por la mano de obra, puede generar mejoras para las personas trabajadoras
Funcionamiento del mercado laboral
El funcionamiento del mercado laboral esta determinado por los lineamientos
que establece cada país en temas de legislación y normativa laboral,

¿Cuáles son las normativas establecidas? Leyes, códigos, reglamentos, y todas

aquellos elementos de derecho laboral que cada país establece

Esto es lo que se debe de considerar al momento de establecer contratos de

trabajo, para tener claridad de los acuerdos jurídicos, de beneficios y derechos
individuales y colectivos, e incluso de prohibiciones.

Así por ejemplo se deben considerar elementos esenciales como las vacaciones pagas, acceso a salud
(ISSS), la responsabilidad social y AFP. Como mínimos, la idea es construir un espacio de trabajo donde se
garantice una existencia digna.
 Nuevo mercado laboral
• Demandas de capacidades especificas (más especialización en relación a las tecnologías)

• Trabajo remoto

• “freelancers” conocidos por comerciantes independientes es decir, por cuenta propia, que a
menudo carecen de protección social alguna, aunque devengan mejores salarios.

• Mujer incorporada en el mercado laboral (países del occidente principalmente) mayor fuerza de
inclusión y exigencias en temas de igualdad equidad y no discriminación

• Diversidad

• Empresas preparadas para ajustes

• La Destrucción Creadora de Schumpeter

Algunos conceptos claves dentro del
mercado laboral
Entre algunos conceptos que debemos estar al día, en temas de
mercado laboral son:
Población económicamente activa
(PEA).
Cantidad total de personas de un país
o una sociedad que son capaces de
trabajar y tienen la edad para ello.
Índice de salario real.
Mide el aumento o disminución del
poder de compra de los salarios,
promediados.
Desempleo o desocupación.
Cantidad de personas en capacidad de
trabajo que no consiguen trabajo.
Índice de Precios al Consumidor (IPC).
Un indicador a lo largo del tiempo de
la relación entre el salario devengado
por los trabajadores y el costo de vida
en que lo invierten, para obtener
bienes y servicios.
Subempleo
Se refiere a las personas que trabajan
menos tiempo del que podrían según
los estándares legales.
Empleo informal.
Aquel que no figura en ningún tipo de
control burocrático del Estado y
usualmente no paga impuestos, no
posee seguro social ni protección de
ningún tipo.
PET- PEA-PEI
 Perspectiva
ENTORNO En un modo de producción
Tecnológico
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Económico Marco filosófico
Ofrece bienes y servicios de acuerdo a las
Social Plan estratégico
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Político Líneas de Acción
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Rentabilidad
Ambiental

Debe de garantizar la sostenibilidad y permanencia en

el tiempo

Tiene relación con la capacidad de respuesta frente

GTH a la dinámica y exigencias de contexto.

Aporta desde todas sus áreas Mantener la capacidad de respuesta implica una
arquitectura lo suficientemente dinámica para poder
Cultura interactuar con las condiciones del contexto.
Employer Branding
Atracción Retención

Desarrollo
Retención de personal

● Se expresa en el deseo de una persona trabajadora, la cual desea

permanecer en la organización en la cual se encuentra
empleada.

● Se reconoce también como un indicador organizacional que

permite comprobar el grado de compromiso que tienen las
personas y la disponibilidad de la GTH para poder reconocer las
necesidad y poder aportar a su TH.
Retención de personal
Naturalmente: cuando se ha
logrado una adecuada
combinación de incentivos desde
la organización y de buena
voluntad por parte del personal al
estar cómodos y satisfechos

Trabajo: cuando no se encuentra

esa satisfacción, resulta necesario
implementar estrategias de
retención del personal para que
estos se sientan más convencidos
de seguir en la empresa.

Crecimiento
Insatisfacción
profesional
Según el informe Microsoft’s 2021 Work Trend Index, el 41% de los profesionales probablemente considerará
dejar su trabajo el próximo año. Efectivamente, se trata un porcentaje muy alto.
https://www.microsoft.com/en-us/worklab/work-trend-index/hybrid-work
 Han tenido el tiempo y
Ya se sienten seguros el espacio para
No quieren volver a la
para buscar un nuevo reflexionar tanto sobre
oficina...nunca
empleo su vida personal como
profesional

Quieren sentirse en el
Su motivación depende
Síndrome de burnout "campo de juego" en su
de motivos financieros
desarrollo de carrera

Se han dado cuenta de

que, en realidad, no les
gusta su trabajo
7 razones por las que los ejecutivos renuncian a sus empleos
 Un ambiente de trabajo hostil
Se siente en un ambiente de trabajo incómodo. Puede
deberse a grillas entre departamentos,
malentendidos y un liderazgo general que no se está
ejerciendo de la manera más adecuada.
Esta situación no es sencilla de resolver pero con un
grupo de expertos en desarrollo de personal, estamos
seguros que se pueden eliminar muchas (o todas las)
barreras.
Existe una limitante respecto a los horarios
También los Millennials han impulsado este tema.
Cuando en las organizaciones los horarios son muy
rígidos, el personal puede sentir que su calidad de
vida se ha deteriorado. “De qué sirve estar 8 horas en
la oficina solamente por estar”. Muchas personas
prefieren trabajar por objetivos que por horario
No se reconoce a la persona
No hay oportunidad de desarrollarse
Si el colaborador no se siente valorado es muy
probable que busque nuevas oportunidades en otra Una persona que se siente estancada en su puesto
parte. Cuando reconocemos a alguien, la persona muy probablemente va a intentar superarse en otro
sabe que apreciamos sus virtudes y talentos dentro lugar.
de nuestra organización.
Se sienten como un número más
Un mal jefe
Esto es muy común en empresas grandes, los
¿Has notado que en el equipo de “fulanito” con
colaboradores sienten que su trabajo no está
frecuencia la gente renuncia? Entonces es momento
generando ningún cambio o aportación.
de poner atención a la manera en que ese
Cuando entre tantos colaboradores nos olvidamos de colaborador está tratando a su equipo.
alguien o su desempeño no se muestra con
Si los líderes no motivan, no impulsan, no desarrollan
excelencia, es momento de prestar atención y evaluar
y no mantienen un buen ambiente laboral es muy
si el colaborador se encuentra realmente en el puesto
probable que la gente renuncie.
adecuado.
Un sueldo bajo
Aunque debido a las generaciones Millennials y su
entrada al ambiente laboral este tópico va perdiendo
importancia, aún sigue siendo una de las principales
causas por las que una persona renuncia. “Si no me
pagan bien, me busco algo mejor” En este punto
también es importante considerar cómo es la
empresa respecto a las remuneraciones, la cultura es
igual de importante que el salario.
¿Debe de importarnos la
retención de personal?

● Adquirir y desarrollar el TH es una tarea importante, se invierte mucho

tiempo y recursos (especialmente en aquellos rubros altamente
especializados).

● Descuidar la atención al personal, lleva a fuga de TH de la organización y

entonces se ha perdido inversión y adicionalmente el costo que representa en
el corto plazo suplirla y en el nuevo proceso de contratación.

● El verdadero costo de una renuncia se puede medir en función del talento

perdido, pero también en costos operativos:
 • El tiempo y los recursos para a convocatoria y gestión de un proceso de reclutamiento
Reclutamiento y (cuantos días/horas/publicaciones…)

selección
•La capacitación a terceros dentro de la organización ayuda a cubrir las funciones de los
compañeros que han abandonado la empresa
Formación •Sobre cargar del equipo (personas) por no querer contratar a una nueva persona
•Formación para la nueva persona a ingresar.

• Si el equipo se queda sin la persona, el tiempo que le tome a la persona o al equipo asumir
dichas responsabilidades
Adaptación • De la nueva persona, el punto óptimo de productividad de un empleado, en promedio, no se
alcanza hasta que lleva un año en la organización.
 Perspectiva
ENTORNO En un modo de producción
Tecnológico
LA ORGANIZACIÓN Capitalista
Económico Marco filosófico
Ofrece bienes y servicios de acuerdo a las
Social Plan estratégico
necesidades
Político Líneas de Acción
Busca ganancia
Geopolítico Planes operativos Anuales
Rentabilidad
Ambiental

Debe de garantizar la sostenibilidad y permanencia en

el tiempo

Tiene relación con la capacidad de respuesta frente

GTH a la dinámica y exigencias de contexto.

Aporta desde todas sus áreas Mantener la capacidad de respuesta implica una
arquitectura lo suficientemente dinámica para poder
Cultura interactuar con las condiciones del contexto.
Employer Branding
 Clima: Los investigadores del clima, con base en cuestionarios, trataron de caracterizar situaciones
organizacionales específicas con respecto a dimensiones y principios universales. Casi todos eran
psicometrías quienes consideraban que el progreso consistía en mejoras increméntales dentro del
contexto de este enfoque básico.

Clima organizacional: El clima se refiere a una percepción común o una reacción común de
individuos ante una situación. Por eso puede haber un clima de satisfacción, resistencia,
participación o "salubridad".

Cultura: Los investigadores de la cultura, con copiosas notas de campo, trataron de entender los
valores y las hipótesis fundamentales que los miembros individuales de organizaciones agregaban
al sistema social del cual formaba parte y la importancia que el sentido o propósito tenía para el
funcionamiento organizacional.

Clima y Cultura. Cultura organizacional: La cultura organizacional o atmósfera o ambiente organizacional, es un

conjunto de suposiciones, creencias, valores u normas que comparten sus miembros.
Además, crea el ambiente humano en que los empleados realizan su trabajo. De esta forma, una

¿Es lo mismo? cultura puede existir en una organización entera o bien referirse al ambiente de una división, filial,
planta o departamento.
 Clima Organizacional
• Hablamos del conjunto de cualidades, atributos o propiedades relativamente permanentes
de un ambiente de trabajo concreto que son percibidas, sentidas o experimentadas por las
personas que componen la organización empresarial y que influyen sobre su conducta.

• ¿Vínculo u obstáculo para el buen desempeño de la empresa? puede ser un factor de

distinción e influencia en el comportamiento.

• Es la expresión personal de la "opinión" que los trabajadores y directivos se forman de la

organización a la que pertenecen. Ello incluye el sentimiento que el empleado se forma de
su cercanía o distanciamiento con respecto a su jefe, a sus colaboradores y compañeros de
trabajo. Que puede estar expresado en términos de autonomía, estructura, recompensas,
consideración, cordialidad y apoyo, y apertura, entre otras.
• Cuidar el Clima en General (los micro ambientes)

• En general las personas cuando perciben un deterioro en su

ambiente, comienzan a sentir deseos de abandonar la empresa

• El trabajo GTH es anticiparse y trabajar en esto es fundamental para

evitar que los trabajadores deseen irse. Por lo que es recomendable
hacer uso de encuestas periódicas (contar con la confianza para que
haya honestidad).
Clima laboral
Conocer las opiniones

Detectar aspectos de
Lo que se busca mejora
constantemente es
conocer:
actuar con rapidez cuando
se observan problemas que
podrían agravarse

comprobar la evolución de la
opinión de los empleados.
Escucha activa (somos investigadores
permanentes)

• Se deben tener abiertos varios canales de comunicación (cuales tiene

usted: intranet, oficina abierta, buzones, jefaturas, gerencias)

• Espacios para se escuchados con sus ideas ( proyectos amplios

multitarea)

• Considerar espacios privados y públicos

• Generar confianza ( ¿Cómo se genera?)

 Nuevo aprendizaje.
Toda persona debe tener la posibilidad de aprender nuevas
habilidades y tareas y de crecer psicológicamente.

Clima organizacional Realimentación directa.

y el compromiso del colaborador. La tarea debe proporcionar a la persona información directa
El enriquecimiento de las tareas sobre su desempeño. La realimentación es esencial.
El enriquecimiento vertical y lateral de las tareas.
Ideas para enriquecer las
tareas y estimular la motivación

Programación. La persona debe tener la posibilidad de programar

su propio trabajo.
 Control de recursos.
La persona debe tener el control de lo que hace y de lo que
necesita para hacerlo.

Clima organizacional Responsabilidad personal.

y el compromiso del colaborador. La persona debe tener la oportunidad de responder por
El enriquecimiento de las tareas lo que hace y por los resultados que consigue
El enriquecimiento vertical y lateral de las tareas.
Ideas para enriquecer las
tareas y estimular la motivación

Singularidad.
Todo trabajo debe tener cualidades o características únicas

Investigaciones indican que el enriquecimiento de las tareas produce un mejor desempeño y una mayor satisfacción en el trabajo
 Perspectiva
ENTORNO En un modo de producción
Tecnológico
LA ORGANIZACIÓN Capitalista
Económico Marco filosófico
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Social Plan estratégico
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Político Líneas de Acción
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Geopolítico Planes operativos Anuales
Rentabilidad
Ambiental

Debe de garantizar la sostenibilidad y permanencia en

el tiempo

Tiene relación con la capacidad de respuesta frente

GTH a la dinámica y exigencias de contexto.

Aporta desde todas sus áreas Mantener la capacidad de respuesta implica una
arquitectura lo suficientemente dinámica para poder
Cultura interactuar con las condiciones del contexto.
Employer Branding
 Valores y actitudes
• Desde la perspectiva empresarial, la importancia de las actividades grupales en el ámbito del
quehacer diario dentro de una empresa o corporación, asimila conceptos tan útiles como la
colaboración, la clasificación de aptitudes personales, personalidad, liderazgo y sobre todo
organización; que conjuntamente la empresa y el personal que labora dentro de ella, toman
como herramientas para incrementar su productividad, eficacia y la calidad de los productos o
servicios que ofrecen, obteniendo el beneficio económico, factor primordial de toda empresa.

• Los valores son formas básicas de modos de conducta que afectan el comportamiento del
empleado y también los debemos tomar en cuenta.

Todas las personas poseemos un sistema de valores con base a la jerarquía de importancia
relativa que nosotros le damos.
 Valores y actitudes
• Los valores son objeto de estudio pues son la base para entender las actitudes y las motivaciones
y porque influyen en nuestra percepción.

• Todos los valores de cada persona tienen una fuente de donde provienen que son:

La escuela
La cultura
La familia Los amigos con los
del país
maestros

• Los valores que regularmente se muestran son los que ser adquirieren en los primeros años de
vida.
Valores y actitudes

Eso permitirá determinar de una forma

Los valores pueden
lógica que tipo de comportamiento tendrá el
clasificarse
empleado a partir de esta tipología

Los valores forman parte de la personalidad lo que representa que este tipo de convicciones estarán
presentes durante toda la vida del individuo y que estas manifiestan una visión de lo correcto e
incorrecto desde el punto subjetivo de la persona
 Valores y actitudes
• Las actitudes son aprobaciones o desaprobaciones a través de enunciados llamados de
evaluación es decir es la forma de representar como se siente una persona.

• Las actitudes no son lo mismo que los valores pero están inter-relacionados. Igual que los
valores las actitudes las adoptamos de los padres, grupos sociales, maestros. Nacemos con
cierta predisposición y a medida que vamos creciendo tomamos los que vemos de las personas
que respetamos admiramos o se dice incluso de los que tememos.

• Vamos moldeando nuestras actitudes al ir observando a los demás.

Se dice también que las actitudes son más inestables ya que son moldeables a la conveniencia
de personas o empresas obteniendo de ellas un comportamiento deseable.
 Los tipos de actitudes son aquellos que se relacionan con el trabajo y son
los que el Comportamiento Organizacional enfoca en mayor forma y son
tres actitudes:

COMPROMISO CON EL TRABAJO

SATISFACCIÓN EN EL TRABAJO
Mide el grado en el que la persona se COMPROMISO ORGANIZACIONAL
La actitud que una persona asume
valora a si mismas a través de la La persona se identifica con la empresa,
respecto a su trabajo.
identificación sociológica en su puesto metas, objetivos y que está metida en
De forma lógica aquellas personas que dentro de la empresa. ello como cualquier otro que labora ahí,
obtienen un alto nivel de satisfacción con es decir este se refiere a identificarse con
A las personas trabajadoras plenamente
sus actividades establecen actitudes muy el servicio personal a la organización
identificadas realmente les importa el
positivas y benéficas.
trabajo que realizan.
A nivel Individual
El individuo como sistema
procesador de información
Entorno
Estimulo
Exposición a la información (entrada)

• Atención
Individuo Percepción de la información • Sensación
• Percepción Selectiva

• Significado
Comprensión de lo que se ha percibido (Abstracción- Codificación)
• Almacenamiento
Procesamiento
• Credibilidad
Opinión sobre la información (aceptada o rechazada) • Cambio de Actitud

• Olvido
Retención de la información aceptada o rechazada) • Procesamiento Retardado

• Estrategias de Elección
Toma de Decisiones • Integración de la Información

Respuesta
(Salida)
Comportamiento resultante de la decisión
A nivel Grupal
El comportamiento del grupo de trabajo tiene
relevancia en cuanto a la determinan la
satisfacción y desempeño del grupo son que a
su vez se relacionan con
 Recursos de Tareas de
los grupo
miembros
del grupo
Condiciones
Toma de
externas Procesos de decisiones
impuestas grupo en grupo
sobre el
grupo
Estructura de
grupo
 EQUIPOS DE SOLUCIÓN DE PROBLEMAS
En los equipos de solución de problemas, los
miembros comparten ideas u sugerencias para
mejorar los procesos y los métodos de trabajo.
Pocas veces estos tienen poder para poner en
práctica las acciones que sugirieron. Se reúnen
para ver cómo mejorar ya sea la calidad del
producto, el ambiente de trabajo, entre otros
LOS EQUIPOS AUTO-DIRIGIDOS
Son grupos de empleados que además de
evaluar están en la capacidad de poner en
práctica lo que deciden.
Estos equipos, incluso pueden seleccionar a
sus propios miembros.

EQUIPOS INTER-FUNCIONALES
Están constituidos por equipos que
tienen como integrantes a empleados
Los tipos de Equipos del mismo nivel jerárquico, pero de
diferente áreas de trabajo, que se
reúnen para llevar a cabo una tarea.
Equipos de alto rendimiento
Podemos crear equipos eficaces o de alto rendimiento teniendo en cuenta los siguientes temas:

El equipo debe tener una visión

Los mejores equipos de trabajo
en común, traducido en metas
tienden a ser pequeños
específicas

Los miembros deben poseer

entre tres tipos de habilidades:
Para la solución de problemas,
Cada persona como sabemos es
experiencia técnica, y de toma
diferente y en los equipos se
de decisiones. Además se
desempeñan diferentes papeles.
necesita que los miembros
sepan escuchar y sean capaces
de ofrecer retroalimentación.
Equipos de alto rendimiento
Podemos crear equipos eficaces o de alto rendimiento teniendo en cuenta los siguientes temas:

Necesitan un líder y una

estructura que proporcione un
enfoque y dirección, las tareas
deben estar designadas y el
trabajo debe estar
equitativamente distribuido

La gerencia deberá tener en

Los equipos deben tener una
cuenta que las recompensas
fuerte confianza, donde los
individuales ya no son
miembros crean en la
suficientes, si no que se debe
integridad, el carácter y la
tomar en cuenta el
capacidad de cada uno
recompensar al grupo
 Formación de los miembros del
equipo
SELECCIÓN
Cuando se contrata miembros
del equipo se debe tener en
cuenta que además de sus
habilidades técnicas, sean
compatibles con los papeles a
realizar dentro de un grupo
ENTRENAMIENTO
Una gran proporción de
personas quienes tenían
enraizadas un comportamiento RECOMPENSAS
individualista, puede ser
convertida mediante El sistema de recompensas debe
entrenamiento en miembros de ser desarrollado nuevamente
un equipo. para alentar esfuerzos
cooperativos en el lugar de
Generalmente se da este competitivos.
entrenamiento mediante
talleres, donde se les enseña la
satisfacción del trabajo en
equipo.
Equipos que Valoración y
Motivación
realmente funcionan

Confianza y Comunicación
Empatía y Compromiso
 Perspectiva
ENTORNO En un modo de producción
Tecnológico
LA ORGANIZACIÓN Capitalista
Económico Marco filosófico
Ofrece bienes y servicios de acuerdo a las
Social Plan estratégico
necesidades
Político Líneas de Acción
Busca ganancia
Geopolítico Planes operativos Anuales
Rentabilidad
Ambiental

Debe de garantizar la sostenibilidad y permanencia en

el tiempo

Tiene relación con la capacidad de respuesta frente

GTH a la dinámica y exigencias de contexto.

Aporta desde todas sus áreas Mantener la capacidad de respuesta implica una
arquitectura lo suficientemente dinámica para poder
Cultura interactuar con las condiciones del contexto.
Employer Branding
Como vamos
construyendo el
Employer Branding desde
la GTH con miras al
futuro
 ENFOQUES CLAVES A NIVEL GTH EN LA DÉCADA 2020

La marca del empleador toma aún “employer branding” o la marca del empleador serán
más valor determinantes para conseguir talentos de calidad.

Los departamentos de recursos humanos comenzarán a ver

Inteligencia artificial cómo la IA les ayudará a reclutar, educar y mantener feliz a su
gente.

Realidad virtual
Comience a aportar ventajas y ahorro en algunas áreas.
 ENFOQUES CLAVES A NIVEL GTH EN LA DÉCADA 2020

Horarios más flexibles Dote con las herramientas y procesos necesarios para
gestionar el trabajo de los colaboradores, incluso cuando
están fuera de oficina, de forma segura y eficiente.

Análisis de competencias Las competencias internas y las soft skills tendrán un peso
cada vez mayor durante la contratación.

Mayor precisión de las Estas tecnologías permitirán aumentar la calidad de las

selecciones selecciones y hacerlas más ágiles - eficientes.
 ENFOQUES CLAVES A NIVEL GTH EN LA DÉCADA 2020

Los profesionales de recursos humanos tendrán que esforzarse mucho más

Espacios de trabajo más
en lograr el bienestar integral de cada trabajador dentro de la oficina, esto
amigables incluye aspectos emocionales, físicos, económicos y profesionales.

La capacitación no dejará de ser tendencia en el área de recursos humanos

Estas capacitaciones tendrán que enfocarse en perfeccionar competencias
Más capacitación transversales que los robots no pueden desarrollar como por ejemplo el
liderazgo, la comunicación y la resolución de problemas.

La sensibilización Departamento de recursos humanos tendrá Concientizar a los

colaboradores sobre su papel dentro de la organización.
 ENFOQUES CLAVES A NIVEL GTH EN LA DÉCADA 2020

Innovación en las Ofrecer a sus empleados una gestión de la nómina mucho más
nóminas eficiente y transparente.

Los empleados podrán ofrecer un feedback continuo a su

empleador y viceversa. Esto fortalecerá el autoservicio y
Interacción planteará algunas cuestiones éticas relacionadas con la
privacidad.

El poder de HR Analytics para predecir las necesidades de

Predicciones formación o informar sobre el posible descontento de un
empleado.
 ENFOQUES CLAVES A NIVEL GTH EN LA DÉCADA 2020
Reclutamiento
Puede poner a prueba habilidades a través de
audiciones laborales, en vez de entrevistas
laborales
• Permiten obtener una vista más
realista de la personalidad del
candidato
• Los candidatos pueden probar el
trabajo y adaptarse mejor
• Menos sesgo que los formatos
tradicionales
• Los candidatos no pueden mentir
sobre las habilidades.
Enfoque novedosos.
Algunas compañías en Dinamarca han comenzado a organizar entrevistas en
escenarios casuales como por ejemplo una cena y han podido darse cuenta de sus
grandes beneficios.
Identificar cómo actúan en el mundo real, e incluso les lanza pruebas pequeñas
como por ejemplo, hacer que el camarero estropee deliberadamente su orden para
ver cómo responden.
Conocimiento profundo y realista de la personalidad del candidato
Mejor experiencia para los candidatos.
Estos son elementos que podemos hacer planificados on line para ver cómo
se comportan las personas aspirantes.
 Perspectiva
ENTORNO En un modo de producción
Tecnológico
LA ORGANIZACIÓN Capitalista
Económico Marco filosófico
Ofrece bienes y servicios de acuerdo a las
Social Plan estratégico
necesidades
Político Líneas de Acción
Busca ganancia
Geopolítico Planes operativos Anuales
Rentabilidad
Ambiental

Debe de garantizar la sostenibilidad y permanencia en

el tiempo

Tiene relación con la capacidad de respuesta frente

GTH a la dinámica y exigencias de contexto.

Aporta desde todas sus áreas Mantener la capacidad de respuesta implica una
arquitectura lo suficientemente dinámica para poder
Cultura interactuar con las condiciones del contexto.
Employer Branding
 Aparato
Emprendedora
burocrático

Los cinco tipos de

organizaciones y Estructuras La burocracia La forma
profesional diversificada
de Mintzberg

La
Adhocracia

Fuente: Mintzberg, Henry, Structuring of Organizations, 1o., © 1979. Reproducido electrónicamente con autorización de Pearson Education, Inc., Upper Saddle River, Nueva Jersey.
Estructura de Pensamiento en contexto

Toma de
Hechos Fuentes Resultados Análisis
Decisiones

Ahora el conocimiento no solo es datos e información, debe de convertirse en

un recurso, que no tan solo nos permite interpretar nuestro entorno, sino que
también, nos ofrezca la posibilidad de actuar, crear nuevo conocimiento que
agregar valor.
 Estableciendo el orden
Hablamos acá de lo mas elemental conocido como La
Sabiduría
“Jerarquía del Conocimiento/Pirámide del
Conocimiento”, por sus siglas en Ingles también
conocida como la “Jerarquía DIKW”. Conocimiento
La establecemos como la relación que existe en 4
componentes esenciales:
Información

Datos
 Beneficios

Sabiduría

Impacto Valor
Conocimiento

Pirámide de
Calidad

Información Calidad
Información
Productividad de Taylor
Datos

Infraestructura

Recursos Costos

Cantidad
 ¿Para qué Datos e
Información?
¿Porqué? ¿Qué es lo ¿Qué acción?
Revela el mejor? Revela
¿Qué?
patrón Revela principios dirección
Revela la relación

Conocimiento Sabiduría
Información Decisiones
(contextualizado, (entendimiento,
Mediciones Datos (Útil, organizada y (cambios y
sintetizado de integrado y para
estructurada) Movimientos)
aprendizaje) acción)

Al darle Le da sentido y se Le da visión y Le da Propósito y

contexto se convierte en se convierte en se convierte en
convierte en

Pasado Futuro
 Perspectiva
ENTORNO En un modo de producción
Tecnológico
LA ORGANIZACIÓN Capitalista
Económico Marco filosófico
Ofrece bienes y servicios de acuerdo a las
Social Plan estratégico
necesidades
Político Líneas de Acción
Busca ganancia
Geopolítico Planes operativos Anuales
Rentabilidad
Ambiental

Debe de garantizar la sostenibilidad y permanencia en

el tiempo

Tiene relación con la capacidad de respuesta frente

GTH a la dinámica y exigencias de contexto.

Aporta desde todas sus áreas Mantener la capacidad de respuesta implica una
arquitectura lo suficientemente dinámica para poder
Cultura interactuar con las condiciones del contexto.
Employer Branding
¿Cómo desarrollo una estrategia
enfocada en Employer Branding ?
• Análisis de la situación actual
• ¿Cuál es la reputación actual? Esto implica analizar la imagen
2. El objetivo • Teniendo claro el diagnóstico
• Se debe buscar el análisis del objetivo planteado
actual que tiene la organización, tanto a nivel interno como • Puntualizando los cambios o mejoras que se buscan alcanzar
externo. • Liderazgo GTH
• Desde la perspectiva de Atracción: • Pero se debe contar con la participación activa de la alta
• ¿A qué tipo de personas se quiere dirigir? ¿Qué tipo de administración, dirección, gerencias y Jefaturas (mandos
perfiles ( de acuerdo a lo que he desarrollado como GTH) se medios)
quieren traer a la organización? • ¿Qué se busca a corto y largo plazo?
• ¿Quiénes son los grupos de internes o stakeholders: personas • Se busca atraer nuevo personal, retener o motivar, o
empleadas fututas, actuales, jubilados, estudiantes, pasantes fortalecer la reputación de la organización…
proveedores…)?
• Período de trabajo de la estrategia a implementar
•La reputación/imagen a construir o transmitir será muy
diferente dependiendo del publico meta
•Las personas empleadas actualmente deberían ser el centro
de la estrategia a nivel interno puesto que serán los mejores
embajadores de la marca hacia fuera.
• Indicadores

1. Diagnóstico 3. Proyección
•Empezar a definir la EVP (Employee Value
Proposition)
•¿Qué es lo que hace que a la organización sea
única?
• ¿Por qué vale la pena trabajar en ella, y no en
la competencia?
5.Comunicación
• Establecer la estrategia
• Comunicarla adecuadamente
• Sabiamente decidir qué se quiere decir, cómo
se quiere decir y a través de qué medio
• Esto genera que el mensaje llegue con mayor
facilidad al público que se desea utilizar
• Intranet, Revistas, Página web, Redes sociales,
entre otros
•Representa las acciones Internas
•Incluir la participación del personal interno, así
se trabaja la motivación, retención y considerar
la opción de embajadores la empresa.
•Se puede también trabajar concursos internos,
pruebas exclusivas de productos, invitaciones a
eventos patrocinados por la organización, entre
otros).

4. EVP 6. Indoor
•Se refiere a las acciones externas
•La valoración de qué tan efectivos se
puede ser al momento de transmitir la
imagen de marca atractiva.
•¿Cómo se va a trabajar para vamos a dar a
conocer la marca al Publico?
•Asesoría de Comunicaciones Marketing y
Publicidad
7. Outdoor
8.Medición •Establecer período de revisión de la
estrategia y los cambios a partir de la
medición realizada.
• La medición siempre es clave.
• Lo que no se puede medir no se puede
mejorar
• Una vez puesto en marcha la estrategia de
Employer Branding, es importante medir
su impacto y evaluar las acciones
continuamente, de acuerdo a lo
planificado.
• Reportes y análisis
9. Revisión
 Perspectiva
ENTORNO En un modo de producción
Tecnológico
LA ORGANIZACIÓN Capitalista
Económico Marco filosófico
Ofrece bienes y servicios de acuerdo a las
Social Plan estratégico
necesidades
Político Líneas de Acción
Busca ganancia
Geopolítico Planes operativos Anuales
Rentabilidad
Ambiental

Debe de garantizar la sostenibilidad y permanencia en

el tiempo

Tiene relación con la capacidad de respuesta frente

GTH a la dinámica y exigencias de contexto.

Aporta desde todas sus áreas Mantener la capacidad de respuesta implica una
arquitectura lo suficientemente dinámica para poder
Cultura interactuar con las condiciones del contexto.
Employer Branding
5. Considere la importancia de valorar el Employer Branding
en su organización analizando:

a. ¿Qué entiende por Employer Branding y cuáles

son los principales factores que se deben de
considerar?
b. ¿Cuál es la valoración que se tiene sobre la Marca
empleadora dentro de su organización? ¿Por qué
cree que se valora de esa manera?
c. ¿Se trabaja la relación de la cultura, clima y
valoración del cliente interno? ¿Por qué cree que
se ha trabajado de esa manera?
d. Describa cómo podría trabajar el desarrollo de
una estrategia enfocada en Employer Branding,
pensando en su organización.
 El compromiso tiene que ser
humano, porque la gente confía
más en la gente que en las
marcas.

Ana Alonso, Shell

 Seminario
Employer Branding y
Construcción de la Cultura
Organizacional
Septiembre 2022
Karen Duke
II parte

karen.duke@mail.utec.edu.sv