1 - GPE0 - IntroGPE - Parte 2

GERENCIA Y PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
Facultad de Posgrados y Educación Continua. Maestría en Gerencia de Proyectos. Raúl Cornejo

2.1 Introducción a la Administración Estratégica y la planificación
estratégica.

estratégica.
OBJETIVOS
• Conocer el proceso y las diferentes fases clave de la
Administración Estratégica.
• Comprender que la estrategia de una compañía tiende a
evolucionar con el paso del tiempo como efecto de los
cambios en el contexto.
• Comprender la importancia de contar con un modelo viable
de negocios que explique los fundamentos de la generación
de valor.

estratégica. Fases clave de la Administración Estratégica.
Fase 1: Formulación
• Visión, misión, valores

• Evaluación del contexto:
oportunidades y amenazas externas;
fortalezas y debilidades internas.
• Objetivos a largo plazo
• Estrategias alternativas y específicas
• Estrategias genéricas, entrada/salida
de negocio, sociedades, fusiones,
modelo de negocio.

Fase 1. Formulación

Fase 2: Ejecución
• Objetivos anuales y políticas

• Proyectos
• Distribución de recursos y
estructura organizacional
• Sistemas de información
• Sistemas de compensación
• Desarrollo de una cultura
organizacional
• Liderar

Fase 1. Formulación Fase 2. Ejecución Fase 3. Supervisión.
proyectos
proyectos

Fase 3: Supervisión
Evaluar resultados y efectuar

cambios.
Por lo que son necesarias tres
acciones:
1. Revisar el contexto y los
factores externos e internos
2. Medir el desempeño
3. Tomar medidas correctivas

proyectos
proyectos

proyectos
proyectos

estratégica.
En ese sentido no hay que perder de vista el ciclo de vida del

proyecto que establece los procesos que se ejecutan en el
mismo.
Consideremos por tanto, un proyecto de gran magnitud en el que

se dispone gran cantidad de recursos humanos y materiales que
hay que gestionar de forma óptima para lograr el éxito del
proyecto.

estratégica.
Esto implica que se deben desarrollar actividades orientadas a:
• Definir, formalmente, el inicio del proyecto

• Planificar el trabajo a realizar
• Desarrollar o ejecutar lo planificado
• Verificar si se está trabajando según lo planificado y a validar
que los resultados son los esperados y, finalmente
• Finiquitar las responsabilidades administrativas, financieras y
legales del proyecto.
Y cuya representación gráfica puede observarse en la siguiente
figura

estratégica.
Procesos del Ciclo de vida de un proyecto
Nótese que en un proyecto estos procesos son secuenciales, pero se

traslapan. Esto significa que un proceso puede iniciar sin que finalice el
anterior y que hay actividades de distintos procesos que se desarrollan
paralelamente.
estratégica.
Consideremos entonces cómo desarrollamos el trabajo
durante el proceso de Administración Estratégica.
Alternativa 1: P1
Supervisión
Estratégica
Estrategia
Ejecución
Objetivos Alternativa 2: P2
Visión
Alternativa 2: P3
Alternativa 3: P4
Se divide en tantas partes como sea necesario para poder

desarrollar el trabajo. Lo divido en FASES.
estratégica.
Consideremos entonces cómo desarrollamos el trabajo
durante el proceso de Administración Estratégica.
Alternativa 1: P1
Supervisión
Estrategia
Estratégica
Ejecución
Objetivos
Alternativa 2: P2
Visión
Alternativa 2: P3
Alternativa 3: P4
Funciones del Gerente del proyecto
Funciones del Gerente de la proyecto Oficina de

Proyectos
Planear y ejecutar una estrategia es un esfuerzo de equipo,
en el cual todo administrador desempeña una función para el
área a su cargo.
Es erróneo pensar que la elaboración y ejecución de una

estrategia es algo propio sólo de la alta administración.
Mientras más se diversifiquen las operaciones de la empresa,

la alta dirección tiene menores opciones de injerencia y deben
delegar una considerable autoridad en la elaboración de
estrategias a los directivos de niveles inferiores.

Los directivos de niveles inferiores, son los que supervisan

unidades operativas específicas y tienen un dominio más
detallado de los asuntos y las opciones estratégicas para la
unidad operativa particular bajo su supervisión.

Consideremos el caso de General Electric

• Corporación global valorada en 183 mil millones
• 325 mil empleados
• Operaciones en unos 100 países
• Giros que van desde motores de jet, iluminación,
generación de energía, equipos de transmisión y
distribución eléctrica hasta aparatos domésticos,
equipo médico, medios y entretenimiento,
locomotoras, dispositivos de seguridad, purificación
de agua y servicios financieros.
¿Quiénes crees que formulan la estrategia?

Es necesaria la participación en todos niveles
Nivel Jerárquico Estrategia
Encargado
Director General y Alta dirección Estrategia Corporativa
Gerentes de línea de Negocio y Estrategia de Negocio
Asesores
Jefes o Encargados de áreas Estrategias de Áreas
funcionales Funcionales
Jefes o Encargados de áreas Estrategias Operativas
operativas
De igual forma es necesaria la participación de todas
las áreas funcionales Es necesario traducir
la estrategia a cada
nivel jerárquico y
considerando las
características
particulares de cada
área funcional

estratégica.
EVOLUCIÓN DE LA ESTRATEGIA
Dos son los elementos que propician la evolución de la

estrategia :
1. Los cambios en las circunstancias
2. Los esfuerzos constantes de la administración para
mejorar la estrategia
Por lo que la tarea de formular la estrategia es una tarea en
proceso, no un suceso que ocurre una sola vez.

estratégica.
CARÁCTER PROACTIVO Y REACTIVO DE LA ESTRATEGIA
La estrategia de una empresa se modela en parte con análisis

y elecciones de la directiva, y en menor grado, por la
necesidad de adaptarse y aprender sobre la marcha.
• Estrategia proactiva (o deliberada) consiste en

elementos estratégicos ideados y ejecutados conforme a lo
planeado;
• Estrategia reactiva (o emergente) consta de los
nuevos elementos que surgen conforme lo exija el cambio
de condiciones.
estratégica.
ESTRATEGIA Y MODELO DE NEGOCIOS

El modelo de negocios es el esquema que la administración
sigue para entregar un producto o servicio valioso a los clientes
en una forma que genere bastantes ingresos para cubrir los
costos y dejar una utilidad atractiva.
Describe dos elementos cruciales:

1) la propuesta de valor para el consumidor y
2) la fórmula de utilidades.

estratégica. ESTRATEGIA Y MODELO DE NEGOCIOS
Modelo del Lienzo de Osterwalder & Pigneur
4 Relación con el cliente
7 Actividades clave 2 Propuesta de valor
8 Red de partners
1 Segmentos
9 Estructura de costos 6 Recursos clave 3 Canales de distribución y 5 Flujos de ingreso

comunicaciones
2 Propuesta de valor
7 Actividades clave
Son los productos y servicios
mediante los cuales se trata
4 Relación con el
Actividades fundamentales de resolver problemas de los cliente
8 Red de “Partners” o mediante las cuales puede clientes y satisfacer las se establecen, ya sea
personalizadas o
Socios Estratégicos generar la propuesta de necesidades del cliente .
valor, alcanzar y fidelizar automatizadas, y mantienen
Algunas actividades se
clientes. con cada segmento de
externalizan y algunos
recursos se adquieren fuera
clientes
1 Segmentos
de la empresa. de clientes
Principalmente proveedores Cada tipo de cliente
de insumos y servicios debe analizarse de
diferente forma
para conocer sus
necesidades, sus
problemas y saber
si son nuestro
objetivo y obtener
el máximo valor.
Uno o varios
segmentos de
clientes
5 Flujos de ingreso
Estructura de costos
9 Los elementos del modelo de 3 Canales de distribución Los ingresos son el resultado
6 Recursos clave
Representan los activos más
y comunicaciones de propuestas de valor
negocio dan como resultado la Las propuestas de valor se ofrecidas con éxito a los
estructura de costos, es decir los importantes para hacer entregan a los clientes a través clientes. Cada flujo de
costos necesarios para hacerlo funcionar el negocio. Los de la comunicación, la ingresos debe poseer
funcionar. medios necesarios para distribución y los canales de diferentes mecanismos de
ofrecer y entregar nuestros venta. Son los puntos de precio, formas de pago, etc.
productos y servicios. contacto con los clientes.

2.1 Introducción a la Administración Estratégica y la planificación estratégica.

Interno a la Externo a la
organización organización

¿Cómo? ¿Qué? ¿Quién?
Flujo $
estratégica.
¿Cómo funciona?
Modelo del Lienzo de Osterwalder & Pigneur

Ejemplo modelo del lienzo : IPOD

estratégica.
¿CUANDO SE CONSIDERA A UNA ESTRATEGIA GANADORA?

Una estrategia ganadora debe superar tres pruebas:
• La Prueba de ajuste: ¿Qué tan bien se ajusta la
estrategia a la situación de la empresa? …
¿Tenemos las competencias para entregar valor?
• La Prueba de la Ventaja Competitiva: ¿Genera una
ventaja competitiva?
• La prueba del desempeño:¿Genera beneficios, valor?
a) Rentabilidad y fortaleza financiera
b) Fuerza competitiva y posición en el mercado
estratégica.
Beneficios de la Dirección Estratégica
Si bien el principal beneficio ha sido
ayudar a las empresas a plantear mejores
estrategias por medio del uso de un
abordaje más sistemático, lógico y
racional a la elección de la estrategia, los
estudios de investigación indican ahora
que el proceso experimentado, más
que la decisión o el documento, es la
contribución más importante de la
dirección estratégica.

estratégica.
¿Qué aporta el proceso?
Logra generar comunicación, participación, delegación y
comprensión del vinculo existente entre bienestar de la
organización y el de los miembros de la organización, permite
una visión compartida y genera creatividad e innovación en el
equipo gerencial.

estratégica.
Beneficios financieros
Es usual que los responsables de empresas de bajo rendimiento

se preocupan a menudo en la solución de problemas internos y
en el cumplimiento del plazo de entrega del trabajo
administrativo, subestiman con frecuencia las fortalezas de sus
competidores, sobrestiman las fortalezas propias y atribuyen el
bajo rendimiento a factores incontrolables como una economía
pobre, el cambio tecnológico o la competencia extranjera.

estratégica.
Beneficios financieros
En contraste, las empresas de alto

rendimiento toman de decisiones
apoyándose en el análisis de la
información y el desarrollo de planes,
minimizando el riesgo y anticipándose
frecuentemente a los cambios del
contexto y al impacto de corto y largo
impacto que originan.

estratégica.
Beneficios No financieros
Entre Otras:
1. Permite la identificación, el establecimiento de prioridades y
la explotación de las oportunidades.
2. Ofrece un punto de vista objetivo de los problemas de
dirección.
3. Representa una estructura para mejorar la coordinación y el
control de las actividades.
4. Reduce al mínimo los efectos de las condiciones y los
cambios adversos.
estratégica.
Entre Otras:
5. Facilita la distribución eficaz del tiempo y los recursos para
identificar las oportunidades.
6. Ayuda a dedicar menos recursos y tiempo a la corrección de
decisiones equivocadas o relacionadas con éstas.
7. Crea una estructura para la comunicación interna entre el
personal.
8. Proporciona una base para esclarecer las responsabilidades
individuales.
estratégica.
Entre Otras:
9. Ofrece un método cooperativo, integrado y entusiasta para
enfrentar los problemas y las oportunidades.
10. Fomenta una actitud favorable hacia el cambio.
11. Proporciona cierto grado de disciplina y formalidad a la
dirección de una empresa.

estratégica.
¿Porqué algunas empresas no realizan éste proceso?
• Estructuras de recompensa • Temor al fracaso.

inadecuadas • Confianza excesiva
• Manejo de crisis • Experiencia previa
• Pérdida de tiempo desagradable
• Demasiado costosa • Temor a lo desconocido.
• Pereza • Diferencias honestas de
• Contentos con el éxito. opinión
• Sospecha

estratégica.
Errores en la planeación estratégica
• Usar la planeación estratégica para obtener el control
sobre las decisiones y los recursos.
• Llevar a cabo la planeación estratégica sólo para lograr la
acreditación o los requisitos de las regulaciones.
• Moverse apresuradamente del establecimiento de la
misión a la formulación de la estrategia.
• No comunicar el plan a los empleados, los cuales
continúan trabajando sin tener conocimiento de éste.

estratégica.
• Los gerentes de alto nivel toman muchas decisiones
intuitivas que entran en conflicto con el plan formal.
• Los gerentes de alto nivel no apoyan en forma activa el
proceso de planeación estratégica.
• No usar los planes como una norma para medir el
rendimiento.
• Delegar la planeación a un “planificador” en vez de
involucrar a todos los gerentes.
• No incluir a los empleados clave en todas las etapas de
la planeación.

estratégica.
• No crear un ambiente de colaboración que apoye el
cambio.
• Considerar que la planeación es innecesaria o poco
importante.
• Estar tan absortos en los problemas del momento que
la planeación llevada a cabo es insuficiente o nula.
• Ser tan formales en la planeación que la flexibilidad y la
creatividad se pierdan.

estratégica. El modelo de dirección estratégica

estratégica.
BIBLIOGRAFIA
Lectura Sugerida
• ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA. Teoría y Casos. Arthur A. Thompson,

Margaret A. Peteraf, John E. Gamble, A. J. Strickland III.
http://aulavirtual.iberoamericana.edu.co/recursosel/documentos_para-
descarga/1.%20Peteraf,%20T%3B%20Strickland,%20G.%20(2012).pdf (validado 10/02/2022)
• CONCEPTOS DE ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA. David, Fred R.

https://maliaoceano.files.wordpress.com/2017/03/libro-fred-david-9a-edicion-con-estrategica-fred-
david.pdf (validado 10/02/2022)

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Consideremos por tanto, un proyecto de gran magnitud en el que

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Nótese que en un proyecto estos procesos son secuenciales, pero se

Se divide en tantas partes como sea necesario para poder

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Funciones del Gerente de la proyecto Oficina de

Es erróneo pensar que la elaboración y ejecución de una

Mientras más se diversifiquen las operaciones de la empresa,

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En contraste, las empresas de alto

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• Estructuras de recompensa • Temor al fracaso.

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• ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA. Teoría y Casos. Arthur A. Thompson,

• CONCEPTOS DE ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA. David, Fred R.