22 GPE0 Eval Ext

GERENCIA Y PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
Facultad de Posgrados y Educación Continua. Maestría en Gerencia de Proyectos. Raúl Cornejo

2 Elementos para la Formulación de un Plan estratégico
La Evaluación Externa e Interna

OBJETIVOS (Evaluación Externa)
1. Identificar y analizar las principales fuerzas externas que
afectan a las empresas, identificando las fuentes clave de
información.
2. Comprender las principales herramientas utilizadas para el
análisis y evaluación del contexto externo.
3. Comprender la importancia sobre el enfoque investigativo
y de análisis sobre el cliente y la competencia.

Fase 1. Formulación
Fase 2. Ejecución Fase 3. Supervisión.
proyectos
proyectos
Auditoría Externa e Interna

El análisis es el punto de
partida crítico del
pensamiento estratégico.
— Kenichi Ohmae
Consultor y autor
https://www.youtube.com/watch?v=B3duIxmdgBA&t=90s

La Evaluación Externa e Interna.
Evaluación Externa.
Una evaluación externa, también, evaluación del
entorno, o auditoría externa, es una actividad que se
centra en la identificación y evaluación de las tendencias y
acontecimientos que están más allá del control de las
empresas.
Revela las oportunidades y las amenazas clave que
confrontan a una empresa, de tal manera que los gerentes
deben formular estrategias para aprovechar las
oportunidades y evitar o reducir el impacto de las
amenazas.
Aclarando términos:
Tendencia: es una conducta reflejada como un

consumo o una actividad que se ejecuta por un
creciente numero de personas y que generalmente
permanece un tiempo considerable en la sociedad.
Moda : efímeras ( un año o menos )

Una moda tiene más factores psicológicos que
necesidades humanas y sociales mientras que una
tendencia tiene factores psicológicos pero trata de cubrir
una necesidad social y por eso su duración en mucho mayor.
En conclusión:
COMPORTAMIENTO MARGEN DURACION
MODA ALTO PERIODOS CORTOS
TENDENCIA BAJOS MUCHOS AÑOS

Dichas tendencias o acontecimientos que enfrenta la
compañía pueden ser muy diversos y manifestarse como:
• El incremento de la competencia extranjera

• La migración de la población
• El envejecimiento de una sociedad
• El miedo de los consumidores a viajar
• La volatilidad de los mercados financieros, entre
otros.

Evaluación Externa. Efecto del contexto externo.
Tendencias o acontecimientos
se manifiestan como: Actores del entorno:
Afectan
Crean condiciones
que generan

Evaluación Externa. Efecto del contexto externo.
¿Cómo se traducen estos cambios en las fuerzas externas?
• Cambios en la demanda de los consumidores.
• Cambios en los tipos de productos que se desarrollan
• Incidiendo en la naturaleza del posicionamiento
• Incidiendo en las estrategias de segmentación del mercado y
tipos de servicio que se ofrecen
• En la elección de las empresas que se adquirirán o venderán,
entre otros.
La siguiente figura resume el ambiente externo de la
organización.
La Evaluación
Externa e Interna.
Microambiente
Representación
gráfica de los
componentes
del Ambiente
Externo.
Fuente: Thompson.

La Evaluación
Externa e Interna.
Microambiente
Representación
gráfica de los
componentes
del Macro-
ambiente.
Fuente: Thompson.
Local
Internacional
Evaluación Externa. Macroambiente.
Considerando la figura anterior podemos decir que todas las
empresas operan en un ambiente mayor que rebasa, por
mucho, la industria en que opera.
A éste se le denomina
macroambiente y engloba el
amplio contexto ambiental en
que se ubica la industria de una
compañía.

El Macroambiente incluye siete componentes principales que se
detalla a continuación:
1. Aspectos Demográficos
En términos generales, los aspectos demográficos abarcan:
• El tamaño, tasa de crecimiento y distribución por edades de
diferentes sectores de la población,
• La distribución geográfica y la distribución del ingreso y,
• Las respectivas tendencias de los factores descritos en los
literales anteriores.

Incluye siete componentes principales que se detalla a
continuación:
1. Aspectos Demográficos
Los aspectos demográficos
tienen profundas
consecuencias en industrias
como la de la salud, donde los
costos y las necesidades de
servicio varían de acuerdo con
factores demográficos.

2. Fuerzas sociales
Las fuerzas sociales son los valores, actitudes, factores culturales
y estilos de vida de la sociedad que impactan a los negocios. Las
fuerzas sociales varían por localidad y cambian con el tiempo.
Un ejemplo son las actitudes hacia las funciones de acuerdo con
el sexo y la diversidad de la fuerza laboral; otro ejemplo es la
tendencia hacia estilos de vida más sanos, que desvían el gasto
en alcohol y comida chatarra hacia equipos de ejercicio y clubes
deportivos.

3. Factores políticos, legales y regulatorios
Estos factores son las políticas y procedimientos políticos, las
normas y leyes que las compañías deben cumplir. Algunos
ejemplos son:
• Las leyes laborales
• Normas antimonopolios
• Política fiscal
• Políticas regulatorias
• Clima político
• Fuerza de las instituciones como el sistema judicial
• Regulación sobre la operación de sectores económicos.
3. Factores políticos, legales y regulatorios
Algunos factores políticos, como la desregulación bancaria, son
específicos de una industria. Otros, como la legislación sobre
salarios mínimos, afectan más a ciertos tipos de industrias
(intensivas en mano de obra, de bajos salarios) que a otros.

4. Ambiente natural
Se refiere a las fuerzas ecológicas y ambientales como el clima
y el cambio climático y factores asociados como la escasez de
agua. Estos factores tienen un impacto directo en industrias
como los seguros, la agricultura, la producción de electricidad y
el turismo.
También pueden tener un efecto
indirecto pero sustancial en otras
industrias, como el transporte y el
suministro de servicios públicos.
5. Factores tecnológicos
Son el ritmo de cambio

tecnológico y los avances
técnicos que llegan a tener
amplios efectos en la
sociedad, como la ingeniería
genética, la popularización de
internet y los cambios en las
tecnologías de comunicación.

5. Factores tecnológicos
El cambio tecnológico alienta el nacimiento de nuevas industrias
y perturbar otras. (nanotecnología y telecomunicación vs discos
y libros).
Incluyen actividades e instituciones que intervienen en

generación de conocimiento y actividades creativas y de
innovación, como los consorcios de I & D, las incubadoras
tecnológicas y universidades entre otros.
6. Condiciones económicas generales
Se trata de los factores económicos en los ámbitos local,
estatal o regional, nacional o internacional que afectan a
empresas e industrias, como tasas de crecimiento económico,
de desempleo, de inflación y de interés, déficits o superávits
comerciales, tasas de ahorro y producto interno per cápita.
Algunas industrias, como la de construcción, son en especial
vulnerables a las bajas económicas, pero se ven afectadas
positivamente por factores como bajas tasas de interés.

7. Fuerzas globales
Son las condiciones y cambios en los mercados globales, como
sucesos políticos y políticas hacia el comercio internacional.
También incluyen prácticas socioculturales y el ambiente
institucional en que operan los mercados globales. Las fuerzas
globales influyen en el comercio y la inversión internacionales
mediante mecanismos como barreras comerciales, aranceles,
restricciones a la importación y sanciones comerciales. Es
frecuente que sus efectos sean específicos por industria.

Los factores macroeconómicos señalados afectan diferentes
industrias en diversas formas y grados, por tanto, es importante
que los administradores determinen cuáles representan los
factores más importantes desde el punto de vista
estratégico fuera de los límites de la industria a la que
pertenece la empresa.

Por importantes desde el punto de vista
estratégico se quiere decir que tienen el peso
suficiente para afectar las decisiones finales de la
empresa sobre su rumbo, objetivos, estrategia y
modelo de negocios. (ejemplo de industria del
cigarro y vehículos)
Analicemos la siguiente situación:
https://www.youtube.com/watch?v=--hU_qHe8QM&t=2s

Ejemplo de herramienta resumen de evaluación del Macro
entorno.

La Evaluación externa e interna.
1. ¿Cuáles componentes del macro-entorno cree que

afectan a “Los Asados de Don Pablo?
2. ¿Cómo lo afectan y en qué medida?
3. ¿Qué oportunidades y amenazas identifica?

La Evaluación
Externa e Interna.
Microambiente
Representación
gráfica de los
componentes
del
Microambiente.
Fuente: Thompson.
Local
Internacional

Evaluación Externa. Microambiente.
El Microambiente, se refiere al ambiente industrial o
competitivo donde la organización desarrolla sus
actividades. Para comprender mejor el
microambiente, los gerentes no necesitan reunir toda
la información posible y pasar mucho tiempo en su
análisis.
En cambio, se pueden enfocar de forma más directa
en algunos conceptos precisos y herramientas
analíticas para responder siete preguntas básicas:
1. ¿Ofrece la industria oportunidades atractivas para el
crecimiento?
Las industrias difieren significativamente en el tamaño del
mercado que satisfacen y tasa de crecimiento, alcance
geográfico, etapa del ciclo de vida, cantidad y dimensiones
relativas de los vendedores, capacidad de la industria y otras
condiciones que describen el equilibrio de la oferta y la demanda
y las oportunidades de crecimiento. Identificar las características
económicas básicas y el potencial de crecimiento establece las
bases para el futuro análisis sobre el potencial de la industria
para obtener utilidades atractivas.
1. ¿Ofrece la industria oportunidades
atractivas para el crecimiento?
Ciclo de
vida del
producto

1. ¿Ofrece la industria oportunidades
atractivas para el crecimiento?
Ciclo de
vida de la
Industria

2. ¿Qué clase de fuerzas competitivas enfrentan los miembros
de la industria y qué intensidad tiene cada una?
La fortaleza de la competencia es un compuesto de 5 fuerzas
originadas de las presiones competitivas provenientes de:
1) La rivalidad y las maniobras de los competidores,
2) Los avances de los vendedores de sustitutos,
3) La amenaza de los recién llegados al mercado,
4) Poder de negociación de los proveedores y
5) Poder de negociación de los compradores.
2. ¿Qué clase de fuerzas competitivas enfrentan los miembros de la industria y qué
intensidad tiene cada una?

3. ¿Qué fuerzas impulsan el cambio en la industria y qué
efectos tendrán en la intensidad competitiva y la rentabilidad
de la industria?
La administración en condiciones cambiantes comienza con un
análisis estratégico de la dinámica de la industria. Esto abarca
tres pasos:
1) Identificar los impulsores del cambio,
2) Determinar si éstos actúan, en forma individual o colectiva,
para hacer la industria más o menos atractiva y
3) Determinar los cambios de estrategia necesarios con el fin
de prepararse para los impactos del cambio anticipado.
de la industria? (continuación)
Paso 1: Los impulsores de cambios más comunes son (1)los
cambios en la tasa de crecimiento de la industria en el largo
plazo, (2) la creciente globalización, (3) los cambios
demográficos de los compradores, (4) los cambios
tecnológicos, (5) avances en las aplicaciones de la red, (6)
innovaciones en el producto, (7) la entrada o salida de
empresas importantes, (8) reducción de incertidumbre y
riesgo de negocios, (9) cambios de políticas gubernamentales,
etc. de Posgrados y Educación Continua. Maestría en Gerencia de Proyectos.
Facultad Raúl Cornejo
de la industria? (continuación)
Paso 2: Identificados los impulsores de cambios en una
industria, la siguiente fase del análisis es determinar si actúan,
individualmente o en conjunto, para añadir o restar atractivo
al ambiente de la industria. (1) ¿Hacen los impulsores del
cambio que la demanda por el producto de la industria
aumente o disminuya? (2) ¿Actúan para que la competencia
sea más intensa o menos intensa? (3) ¿Generan una mayor o
menor rentabilidad en la industria?
3. ¿Qué fuerzas impulsan el cambio en la industria y qué efectos
tendrán en la intensidad competitiva y la rentabilidad de la
industria? (continuación)
Paso 3: se refiere a que los administradores lleguen a

algunas conclusiones sobre los ajustes necesarios para
que la estrategia supere el impacto de los cambios en
las condiciones de la industria.

4. ¿Cuáles son las posiciones que ocupan en el mercado los
rivales de la industria: quién tiene una posición sólida y quién
no?
Un grupo estratégico es un conjunto de rivales de una
industria con planteamientos competitivos y
posiciones en el mercado semejantes.

no? (continuación)
La ubicación de los grupos estratégicos es una
herramienta valiosa para entender las semejanzas,
diferencias, fortalezas y debilidades inherentes en las
posiciones de las empresas rivales en el mercado.

no? (continuación)
Los competidores en los mismos grupos estratégicos, o
aledaños, son competidores cercanos, mientras que las
compañías en grupos estratégicos distantes por lo general
representan una amenaza menor o no inmediata.

no?
Mapa de grupos estratégicos:
1. Identificar las características competitivas que distingan a las
empresas en la industria. Usualmente son:
a) Precio/calidad (altos, medios, bajos),
b) Cobertura geográfica (local, regional, nacional, global),
c) Variedad de la línea de productos (amplia, estrecha),

no?
1. Identificar las características …… (continuación):
d) Grado de servicios que ofrecen (ninguno, limitado, completo),
Canales de distribución (menudeo, mayoreo, múltiple, internet),
e) Grado de integración vertical (ninguno, parcial, total)
f) Diversificación (ninguno, alguno, considerable).

no?
2. Colocar a las empresas en un mapa con dos variables por

pares de estas características distintivas.
3. Asignar las empresas en el mismo espacio estratégico al

mismo grupo estratégico.
no?
4. Encerrar en un círculo cada grupo estratégico, con tamaños

proporcionales a las dimensiones de la participación de cada
grupo en las ventas totales de la industria.



5. ¿Qué movimientos estratégicos es probable que realicen los
rivales?
Una exploración de los competidores lo bastante adecuada para
anticipar sus acciones ayuda a una empresa a preparar
contraofensivas eficaces, y permite a los administradores tomar
en cuenta las probables acciones de los competidores al diseñar
el mejor curso de acción para su propia empresa.
Los administradores que no estudian a los rivales se arriesgan a
que sus movimientos estratégicos los tomen desprevenidos.

rivales?
Algunas preguntas útiles para prever acciones probables

de rivales importantes pueden ser:
a. ¿Qué competidores tienen estrategias que producen buenos

resultados, y así es probable que hagan sólo ajustes estratégicos
menores?

rivales?
b. ¿Qué competidores pierden mercado o batallan en otra forma

para contar con una buena estrategia, por lo que son fuertes
candidatos para modificar sus precios, mejorar el atractivo de
sus ofertas, moverse a un área diferente del mapa de grupos
estratégicos y otros ajustes en elementos importantes en su
estrategia?
rivales?
c. ¿Qué competidores están en posición de ganar participación

de mercado y cuáles parecen destinados a perder terreno?

rivales?
d. ¿Qué competidores tienen probabilidad de que se clasifiquen

entre los líderes de la industria en los cinco años siguientes?
¿Alguno o algunos de los competidores que están dando la pelea
tienen fuertes ambiciones y suficientes recursos para vencer al
actual líder de la industria?

6. ¿Cuáles son los factores clave para el éxito futuro
competitivo?
Los factores principales de éxito (factores claves de
éxito) de una industria son los elementos de la estrategia,
atributos del producto, capacidades competitivas y resultados
particulares de negocios que todos los miembros de la industria
deben tener con el fin de sobrevivir y prosperar en la industria.
Estos varían en cada industria y también pueden variar con el
tiempo.
6. ¿Cuáles son los factores clave para el éxito futuro
competitivo? (continuación)
No obstante, se pueden deducir en cualquier industria al
responder tres preguntas básicas:
a) ¿Sobre qué base eligen los compradores del producto de la
industria entre marcas competidoras de los vendedores?,
b) ¿qué recursos y capacidades competitivas debe tener una
compañía para tener éxito en el mercado?, y
c) ¿qué desventajas es casi seguro que pongan a una compañía
en una situación desventajosa significativa?
Su correcto diagnóstico fundamenta la estrategia.
7. ¿La industria ofrece perspectivas buenas de ganancias
atractivas?
Se resume aquí los resultados de las respuestas anteriores. Si

las respuestas revelan que la perspectiva general de utilidades
es superior al promedio en esa industria, el ambiente es
básicamente atractivo para esa compañía; si la perspectiva de
utilidades es inferior al promedio, las condiciones son poco
atractivas.

atractivas?
Los factores importantes en los cuales basar esta conclusión
son:
• Potencial de crecimiento de la industria.
• Si las fuerzas competitivas intensas agotan la rentabilidad de
la industria a niveles inferiores al promedio.
• Si la rentabilidad se verá o no favorecida por los impulsores
de cambios prevalecientes en la industria

atractivas?
Los factores importantes en los cuales basar esta conclusión
son:
• Si la compañía ocupa una posición de mercado más fuerte
que los rivales (más capaz de resistir las fuerzas competitivas
negativas), y si es probable que cambie en el curso de las
interacciones competitivas.
• Si la estrategia de la empresa aborda bien los factores claves
de éxito de la industria.
Evaluación Externa. Oportunidades y Amenazas.
Ejemplos de potenciales oportunidades para una empresa:
• Mayor interés de los productos o servicios que ofrecemos.
• Necesidades insatisfechas en otros ámbitos geográficos.
• Beneficios fiscales
• Mejora de la economía en la región
• Cambio en los hábitos de consumo.
• Empresas rivales en dificultades.
• Aparición de nuevas tecnologías.
• Aumento de la demanda.

Evaluación Externa. Oportunidades y Amenazas.
Ejemplos de potenciales amenazas para una empresa:
• Entrada potencial de nuevos competidores.
• Disminución de las ventas debido a los productos sustitutos.
• Demoras en el crecimiento del mercado.
• Aumento de la presión tributaria.
• Nuevos costos regulatorios
• Retraso o recesión en el ciclo de vida de los negocios.
• Aumento en el poder de negociación de los cliente y/o de
los proveedores.
• Cambios demográficos.
2. Elementos para la Formulación de un Plan estratégico
BIBLIOGRAFIA
Lectura Sugerida
• ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA. Teoría y Casos. Arthur A. Thompson,

Margaret A. Peteraf, John E. Gamble, A. J. Strickland III. Páginas 48 - 87.
• CONCEPTOS DE ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA. David, Fred R. Páginas 78-

117.

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TENDENCIA BAJOS MUCHOS AÑOS

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• El incremento de la competencia extranjera

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1. ¿Cuáles componentes del macro-entorno cree que

2. ¿Cómo lo afectan y en qué medida?

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3. Asignar las empresas en el mismo espacio estratégico al

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a. ¿Qué competidores tienen estrategias que producen buenos

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b. ¿Qué competidores pierden mercado o batallan en otra forma

c. ¿Qué competidores están en posición de ganar participación

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d. ¿Qué competidores tienen probabilidad de que se clasifiquen

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Se resume aquí los resultados de las respuestas anteriores. Si

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