Cuestiones Tácticas II, Planificación y Gestión de Proyectos

[AFO019846] Curso Superior en Estrategia Logística Empresarial
[MOD017773] Dirección de Operaciones

[UDI105884] Cuestiones Tácticas II, Planiﬁcación y Gestión de Proyectos
Introducción
Un proyecto no es más que un conjunto de actividades y operaciones sucesivas, que deben ser
planificadas, evaluadas, corregidas y controladas, constantemente, a fin de desembocar en nuestro
objetivo o meta, cuyo planteamiento supondrá el punto de partida.
La gestión de proyectos requiere una administración eficaz, paralela e integrada con la dirección
general de operaciones, la cual valore la viabilidad y beneficios de acometer dicho proyecto.
Profundicemos en las particularidades de la gestión de proyectos.
EM
ES
IN
INESEM
1 / 33
Objetivos
Conceptualizar y contextualizar la integración de la gestión de proyectos en la dirección de
operaciones general de la empresa.
Informar sobre las habilidades, competencias y conocimientos necesarios para la correcta
administración de proyectos empresariales.
Categorizar las actividades y funciones de los distintos agentes involucrados según el proceso
en el que mayor influencia posean.
EM
ES
IN
INESEM
2 / 33
Mapa Conceptual
EM
ES
IN
INESEM
3 / 33
1. Introducción a la Gestión de Proyectos
En un contexto globalizado, en el que las organizaciones actuales tienen que desenvolverse en un
entorno cambiante e interdependiente, el alto nivel de riesgo e incertidumbre empuja a las empresas
a afrontar nuevos retos en los que la flexibilidad, la capacidad de innovación y la buena gestión y
coordinación son los elementos determinantes para alcanzar un buen fin.
De esta manera las empresas, independientemente del sector productivo y de los bienes y servicios
que ofrezca, cada vez más encauzan sus estrategias de negocio a través de proyectos, para
asegurar unos resultados y unos beneficios. La necesidad de que la empresa sea capaz de acometer
EM
con éxito un esfuerzo temporal, compartido, en los plazos de tiempo estipulados y en los márgenes
económicos establecidos, exige una labor de gestión y coordinación de todas las personas y
departamentos que intervienen en la tarea.
La gestión de proyectos, en este sentido, ha comenzado a ser una necesidad creciente en el ámbito
empresarial y reclama un progresivo grado de profesionalización, aunque es cierto que aún no se ha

ES
implantado plenamente una cultura organizacional, que prime la gestión por proyectos como la
forma de encauzar las tareas de las organizaciones.
Un proyecto se diferencia de un simple trabajo puntual, en que en el proyecto es necesaria una tarea
de programación para alcanzar unos objetivos, por mantener un equilibrio entre los costes, el
IN
tiempo, la calidad de los procesos y del producto y el alcance del mismo. Por tanto, el éxito de un
proyecto pasa necesariamente por el equilibrio en los elementos que intervienen en él.
La gestión de proyectos exige una labor reflexiva que implica a los diferentes participantes y al
conjunto de la organización, aunque generalmente bajo la supervisión directa de la Dirección de
Operaciones, además de la mejora de los equipos humanos y la interrelación y comunicación entre
los mismos. La mejora de los procesos y de los resultados reclama una labor de dirección y gestión
para armonizar todos los elementos que intervienen en él, a nivel material y humano, para integrar
el alcance, tiempo, coste, calidad, recursos humanos y el riesgo.
Llegados a este punto, hay que aclarar, que se entiende por proyecto: “a un esfuerzo temporal,
único y progresivo, emprendido para crear un producto o un servicio también único”.
INESEM
4 / 33
1. Temporal. Significa que cada proyecto tiene un comienzo definido y un final definido. El final se
alcanza cuando se han logrado los objetivos del proyecto (completed) o cuando el proyecto sea
cancelado (terminated). Temporal no necesariamente significa de corta duración, solo que la
duración de un proyecto es limitada. La naturaleza temporal de los proyectos se refiere a otros
aspectos de la empresa, tales como el que la oportunidad o ventana de negocio normalmente es
temporal y los proyectos suelen tener un período limitado para producir sus resultados, productos
y/o servicios. También, que el equipo del proyecto se crea solo con el fin de llevar a cabo el proyecto,
luego se disolverá.
EM
2. Producto, servicio o resultado singular. Los proyectos crean productos entregables
singulares. Productos entregables son resultados, productos y/o servicios. La singularidad es una
característica importante de los productos entregables de un proyecto. La mayoría de los proyectos
se emprenden para obtener un resultado duradero, que será explotado en una dinámica operacional
y que tendrá un relevante impacto económico, social y/o medioambiental.
3. Elaboración gradual. Significa desarrollar por pasos e ir aumentando la precisión

ES
incrementalmente. Por ejemplo, el alcance de un proyecto se define de forma general al comienzo
del proyecto, y se hace más explícito y detallado a medida que el equipo desarrolla un mejor y más
completo entendimiento de los objetivos y de los productos entregables. La elaboración gradual del
alcance del proyecto debe ser definida cuidadosamente, particularmente si el proyecto se ejecuta en
IN
virtud de un contrato. Una vez definido correctamente, el alcance del proyecto deberá controlarse a
medida que se elaboran gradualmente las especificaciones del proyecto y del producto.
Portafolios, Programas y Proyectos.
La relación entre estos tres conceptos, puede ser una relación de inclusión, ya que el portafolio se
refiere al conjunto de programas, subprogramas, proyectos, operaciones… que están unidos a la
consecución de objetivos estratégicos empresariales. Este conjunto de programas y proyectos de un
portafolio, no tienen por qué tener una dependencia recíproca, simplemente se dirigen hacia los
objetivos estratégicos de la organización.
Los programas agrupan proyectos que están, de alguna manera, relacionados entre sí, y que pueden
ser ejecutados de manera secuencial o paralela
INESEM
5 / 33
Los proyectos se dan cuando existen actividades nuevas, incluyendo mejoras nuevas. Tienen un
inicio y fin, objetivos específicos, entregables y son únicos.
EM
ES
IN
INESEM
6 / 33
2. Dirección en la Gestión de Proyectos
El término “dirección de proyectos ” se convierte a veces en “dirección por proyectos” usándose
para describir un enfoque directivo de la organización tanto respecto a la gestión de los proyectos
como de algunas operaciones, que pueden ser redefinidas como proyectos. Ha habido una tendencia
en los últimos años a gestionar la empresa utilizando masiva y sistemáticamente la dirección de
proyectos. Esto no quiere decir que todas las operaciones de la organización puedan o deban
organizarse en proyectos, aunque los procesos corporativos de investigación, desarrollo, innovación,
mejora y entrega singular suelen gestionarse por proyectos. La adopción de “dirección por
EM
proyectos” también está relacionada con la adopción de una cultura de la organización próxima a la
cultura de dirección de proyectos. También hay que mencionar que todas las organizaciones suelen
formular, desplegar e implementar su estrategia utilizando masivamente la “dirección por
proyectos”. Este es un asunto muy importante para la profesión, puesto que, efectivamente, la
“dirección por proyectos” se suele aplicar a todas las iniciativas de desarrollo de mercado,
penetración de mercado, desarrollo de producto y diversificación.

ES
Es importante destacar que muchos de los procesos incluidos en la dirección de proyectos se repiten
varias veces debido a la existencia o a la necesidad de elaborar gradualmente el proyecto durante
todo su ciclo de vida. Esto significa que, a medida que un equipo de dirección del proyecto conoce
más en profundidad un proyecto, el equipo necesita reelaborar sus procesos directivos con un mayor
IN
nivel de detalle.
La Dirección o Gestión Integral de Proyectos
La gestión de proyectos es la disciplina que se encarga de organizar y administrar los recursos, de
manera tal que se pueda culminar todo el trabajo requerido en el proyecto dentro del alcance, el
tiempo, el coste y la calidad previamente definidos.
El Director de Proyectos
El Director de Proyectos es la persona responsable de alcanzar los objetivos del Proyecto.
La gestión de un proyecto, muchas veces es responsabilidad de un solo individuo. Este individuo rara
vez participa de manera directa con las actividades que producen el resultado final. En vez de eso se
INESEM
7 / 33
esfuerza en responder a los problemas que surjan durante el periodo de vida útil del proyecto
mediante estrategias claramente planificadas y garantizar la interacción entre las partes que
intervienen en la ejecución, de manera que el riesgo general de fracasar disminuya notablemente.
No finalizar a tiempo unas instalaciones o el coste económico que tendría no finalizar a tiempo para
el inicio de la temporada turística o campaña navideña, un lote de productos determinados o bien
desastre económico que supondría para una organización el incremento del presupuesto inicial en
unos índices excesivamente elevados y no previstos, son precisamente algunos ejemplos de los
eventos que debe evitar que suceda el Project Manager, puesto que su función principal es evitar o
EM
minimizar los riesgos en la ejecución de un proyecto.
Un Director de Proyectos es muchas veces un representante del cliente y debe determinar e
implementar las necesidades exactas del cliente, basándose en su conocimiento de la firma que
representa. La habilidad de adaptar los múltiples procedimientos internos de la parte contratante y
la forma de estrechar los lazos con los representantes seleccionados es esencial para asegurar que
los objetivos clave de coste, tiempo, calidad y, sobre todo, satisfacción al cliente, se hagan realidad.
ES
Sin importar el campo, un gerente de proyectos exitoso debe ser capaz de visualizar el proyecto
completo de principio a fin y tener la habilidad de asegurar que esa visión se haga realidad. De ahí la
importancia de la formación multidisciplinar del Director de Proyectos y de su Equipo.

IN
Por ello una dirección de proyectos eficaz requiere que el director del proyecto cuente con diversas
competencias básicas que unidas formaran una dirección con éxito. Por un lado es imprescindible
contar con el conocimiento, tanto del proyecto en particular, como de la gestión de proyectos en
general. Es importante también el desempeño, refiriéndose esto a que puede lograr el director de
proyectos, cuando aplica sus conocimientos en dirección de proyectos. Y por último la competencia
personal, que hace referencia a cómo se comporta el director, abarcando actitudes, características
básicas de personalidad, capacidad de liderazgo, entre otras.
Cualquier tipo de producto o servicio (edificios, vehículos, productos electrónicos, software de
computadora, servicios financieros, etc.), puede ser supervisado en su implementación por el
Gerente de Proyectos.
El Director de Proyectos es la persona responsable de alcanzar los objetivos del
INESEM
8 / 33
Proyecto.
Verdadero.
Falso.
EM
ES
IN
INESEM
9 / 33
3. Habilidades, Competencias y Conocimientos para la

Dirección de Proyectos
Áreas de Conocimiento
Áreas de experiencia
3.1. Áreas de Conocimiento
EM
Las diez áreas de conocimiento de la Dirección de Proyectos son las siguientes:
3.1.1. Integración del Proyecto
La Gestión de la Integración del Proyecto incluye los procesos y las actividades necesarias para
identificar, definir, combinar, unificar y coordinar los distintos procesos y actividades de dirección
de proyectos dentro de los Grupos de Procesos de Dirección de Proyectos. En el contexto de la

ES
dirección de proyectos, la integración incluye características de unificación, consolidación,
articulación y acciones de integración que son cruciales para concluir el proyecto y, al mismo
tiempo, cumplir satisfactoriamente con los requisitos de los clientes y los interesados y gestionar las
expectativas. Los procesos de Gestión de la Integración del Proyecto incluyen:

IN
Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto: desarrollar el acta de constitución del
proyecto que autoriza formalmente un proyecto o una fase de un proyecto.
Desarrollar el Plan de Gestión del Proyecto: documentar las acciones necesarias para
definir, preparar, integrar y coordinar todos los planes subsidiarios en un plan de gestión del
proyecto.
Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto: ejecutar el trabajo definido en el plan de
gestión del proyecto para lograr los requisitos del proyecto definidos en el enunciado del
alcance del proyecto.
Supervisar y Controlar el Trabajo del Proyecto: supervisar y controlar los procesos
requeridos para iniciar, planificar, ejecutar y cerrar un proyecto, a fin de cumplir con los
objetivos de rendimiento definidos en el plan de gestión del proyecto.
Control Integrado de Cambios: revisar todas las solicitudes de cambio, aprobar los cambios,
INESEM
10 / 33
y controlar los cambios en los productos entregables y en los activos de los procesos de la
organización.
Cerrar Proyecto: finalizar todas las actividades en todos los Grupos de Procesos de Dirección
de Proyectos para cerrar formalmente el proyecto o una fase del proyecto.
3.1.2. Alcance del Proyecto
La Gestión del Alcance del Proyecto contiene los procesos necesarios para asegurar que el proyecto
incluya todo el trabajo requerido, y sólo el trabajo requerido, para completar el proyecto con éxito.
EM
La Gestión del Alcance del Proyecto se encarga principalmente de la definición y el control de lo que
está y no está incluido en el proyecto. Los procesos de Gestión del Alcance del Proyecto incluyen:
Planificar la gestión del alcance: La planificación será el primer paso común a todos los
demás procesos. Este proceso determinará el plan de gestión del alcance, que va a documentar
como se definirá, se validará y controlará el alcance del proyecto. Para realizar esta
ES
planificación tendremos en cuenta; el Plan para la dirección del proyecto, el acta de
constitución del proyecto, los factores ambientales de la empresa y los activos de los procesos
de la organización.
Recopilar los requisitos: Definir y documentar las necesidades de los actores interesados con
el fin de establecer y alcanzar los objetivos del proyecto.

IN
Definición del Alcance: desarrolla un enunciado detallado del alcance del proyecto como
base para futuras decisiones del proyecto.
Crear EDT: subdivide los principales productos entregables del proyecto y el trabajo del
proyecto en componentes más pequeños y más fáciles de gestionar.
Verificación del Alcance: formaliza la aceptación de los productos entregables completados
del proyecto.
Control del Alcance: controla los cambios en el alcance del proyecto.
3.1.3. Tiempo del Proyecto
La Gestión del Tiempo del Proyecto incluye los procesos necesarios para lograr la conclusión del
proyecto a tiempo. Los procesos de Gestión del Tiempo del Proyecto incluyen:
INESEM
11 / 33
Planificación del Cronograma: En este aspecto se establecerán las políticas, procedimientos,
y la documentación, que serán fundamentales para las fases posteriores del proceso de
desarrollo del cronograma. Este proceso ayudará a clarificar como se gestionará el cronograma
a lo largo del proyecto. De este proceso de planificación, a través de una serie de técnicas,
como juicios de expertos, reuniones y técnicas analíticas, surgirá el plan de gestión del
cronograma, que nos ayudará a identificar posibles riesgos en el proceso.
Definición de las Actividades: identifica las actividades específicas del cronograma que
deben ser realizadas para producir los diferentes productos entregables del proyecto.
Establecimiento de la Secuencia de las Actividades: identifica y documenta las
EM
dependencias entre las actividades del cronograma.
Estimación de Recursos de las Actividades: estima el tipo y las cantidades de recursos
necesarios para realizar cada actividad del cronograma.
Estimación de la Duración de las Actividades: estima el número de períodos laborables que
se necesitarán para completar actividades individuales del cronograma.

ES
Desarrollo del Cronograma: analiza las secuencias de las actividades, su duración, los
requisitos de recursos y las restricciones del cronograma para crear el cronograma del
proyecto.
Control del Cronograma: controla los cambios en el cronograma del proyecto.

IN
3.1.4. Costes del Proyecto
La Gestión de los Costes del Proyecto incluye los procesos involucrados en la planificación,
estimación, preparación del presupuesto y control de costes para que el proyecto pueda ser
completado dentro del presupuesto aprobado. Los procesos de Gestión de los Costes del Proyecto
incluyen:
Planificación de la gestión de costes: es el proceso que establece las políticas, los
procedimientos y la documentación necesarios para planificar, gestionar, ejecutar el gasto y
controlar los costes del proyecto.
Estimación de Costes: desarrolla una aproximación de los costes de los recursos necesarios
para completar las actividades del proyecto.
Preparación del Presupuesto de Costes: suma los costes estimados de actividades
INESEM
12 / 33
individuales o paquetes de trabajo a fin de establecer una línea base de coste.
Control de Costes: ejerce influencia sobre los factores que crean variaciones del coste y
controla los cambios en el presupuesto del proyecto.
3.1.5. Calidad del Proyecto
La Gestión de la Calidad del Proyecto incluye los procesos y las actividades de la organización
ejecutante que determinan las políticas, los objetivos y las responsabilidades relativos a la calidad,
de modo que el proyecto satisfaga las necesidades que motivaron su creación. Implementa el
EM
sistema de gestión de calidad a través de políticas y procedimientos, con actividades continuas de
mejora de procesos realizadas a lo largo de todo el proyecto, según corresponda. Los procesos de
Gestión de la Calidad del Proyecto incluyen:
Planificación de Calidad: identifica qué normas de calidad son relevantes para el proyecto y
determina cómo satisfacerlas.

ES
Realizar Aseguramiento de Calidad: aplica las actividades planificadas y sistemáticas
relativas a la calidad, para asegurar que el proyecto emplee todos los procesos necesarios para
cumplir con los requisitos.
Realizar Control de Calidad: supervisa los resultados específicos del proyecto, para
determinar si cumplen con las normas de calidad pertinentes e identifica modos de eliminar las
IN
causas de un rendimiento insatisfactorio.
3.1.6. Recursos humanos del Proyecto
La Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto incluye los procesos que organizan y dirigen el
equipo del proyecto. El equipo del proyecto está compuesto por las personas a quienes se han
asignado roles y responsabilidades para concluir el proyecto. Si bien es común hablar de la
asignación de roles y responsabilidades, los miembros del equipo deberían participar en gran parte
de la planificación y toma de decisiones del proyecto. La participación temprana de los miembros del
equipo aporta experiencia durante el proceso de planificación y fortalece el compromiso con el
proyecto. El tipo y el número de miembros del equipo del proyecto a menudo pueden cambiar, a
medida que avanza el proyecto. Los miembros del equipo del proyecto pueden denominarse
INESEM
13 / 33
“personal del proyecto”. Los procesos de Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto incluyen:
Planificación de los Recursos Humanos: identifica y documenta los roles del proyecto, las
responsabilidades y las relaciones de informe, y también crea el plan de gestión de personal.
Adquirir el Equipo del Proyecto: obtiene los recursos humanos necesarios para completar el
proyecto.
Desarrollar el Equipo del Proyecto: mejora las competencias y la interacción de los
miembros del equipo para lograr un mejor rendimiento del proyecto.
Gestionar el Equipo del Proyecto: hace un seguimiento del rendimiento de los miembros del
EM
equipo, proporciona retroalimentación, resuelve polémicas y coordina cambios a fin de mejorar
el rendimiento del proyecto.
3.1.7. Comunicaciones del Proyecto
La Gestión de las Comunicaciones del Proyecto incluye los procesos requeridos para asegurar la
ES
generación, recopilación, distribución, almacenamiento, recuperación y disposición final oportuna y
apropiada de la información del proyecto. Los procesos de Gestión de las Comunicaciones del
Proyecto proporcionan los enlaces cruciales entre las personas y la información que son necesarios
para que las comunicaciones sean exitosas. Los directores del proyecto pueden dedicar una cantidad
de tiempo excesiva a la comunicación con el equipo del proyecto, los interesados, el cliente y el
IN
patrocinador. Todas las personas involucradas en el proyecto deben comprender cómo afectan las
comunicaciones al proyecto en su conjunto. Los procesos de Gestión de las Comunicaciones del
Proyecto incluyen:
Planificación de las comunicaciones: determina las necesidades de información y
comunicación de los interesados en el proyecto.
Gestionar las comunicaciones: Nos permitirá trabajar la información de acuerdo con un plan
gestado.
Controlar las comunicaciones: Asegura que las comunicaciones satisfagan las necesidades
de información de todos los interesados en el proyecto.
INESEM
14 / 33
3.1.8. Riesgos del Proyecto
La Gestión de los Riesgos del Proyecto incluye los procesos relacionados con la planificación de la
gestión de riesgos, la identificación y el análisis de los riesgos, las respuestas a los riesgos, y el
seguimiento y control de riesgos de un proyecto. Los objetivos de la Gestión de los Riesgos del
Proyecto son aumentar la probabilidad y el impacto de eventos positivos, y disminuir la probabilidad
y el impacto de eventos adversos para los objetivos del proyecto. Los procesos de Gestión de los
Riesgos del Proyecto incluyen:
Planificación de la Gestión de Riesgos: decide cómo enfocar, planificar y ejecutar las
EM
actividades de gestión de riesgos para un proyecto.
Identificación de Riesgos: determina qué riesgos pueden afectar al proyecto y documenta
sus características.
Análisis Cualitativo de Riesgos: prioriza los riesgos para otros análisis o acciones
posteriores, evaluando y combinando su probabilidad de ocurrencia y su impacto.
Análisis Cuantitativo de Riesgos: analiza numéricamente el efecto de los riesgos

ES
identificados en los objetivos generales del proyecto.
Planificación de la Respuesta a los Riesgos: desarrolla opciones y acciones para mejorar
las oportunidades y reducir las amenazas a los objetivos del proyecto.
Seguimiento y Control de Riesgos: realiza el seguimiento de los riesgos identificados,

IN
supervisa los riesgos residuales, identifica nuevos riesgos, ejecuta planes de respuesta a los
riesgos y evalúa su efectividad durante todo el ciclo de vida del proyecto.
3.1.9. Adquisiciones del Proyecto
La Gestión de las Adquisiciones del Proyecto incluye los procesos para comprar o adquirir los
productos, servicios o resultados necesarios fuera del equipo del proyecto para realizar el trabajo.
Este capítulo presenta dos perspectivas de adquisición. La organización puede ser la compradora o
la vendedora del producto, el servicio o los resultados bajo un contrato.
La Gestión de las Adquisiciones del Proyecto incluye los procesos de gestión del contrato y de
control de cambios necesarios para administrar contratos u órdenes de compra emitidas por
miembros autorizados del equipo del proyecto. La Gestión de las Adquisiciones del Proyecto también
implica administrar todos los contratos emitidos por una organización externa (el comprador) que
INESEM
15 / 33
está adquiriendo el proyecto a la organización ejecutante (el vendedor), y administrar las
obligaciones contractuales que corresponden al equipo del proyecto en virtud del contrato. Los
procesos de Gestión de las Adquisiciones del Proyecto incluyen:
Planificación de las Adquisiciones: determinar qué comprar, documentando los requisitos
de los productos, servicios y resultados a adquirir, así como cuándo, cómo y con qué
documentos hacerlo e identificando posibles vendedores-proveedores de los mismos.
Realización de las Adquisiciones: obtener respuestas de los proveedores-vendedores
(información, presupuestos, licitaciones, ofertas o propuestas, según corresponda) revisar
EM
todas las ofertas, elegir entre los posibles vendedores, negociar y firmar un contrato por escrito
con cada vendedor-proveedor elegido.
Administración de las Adquisiciones: gestionar las relaciones contractuales entre
compradores y vendedores, revisar y documentar el rendimiento de los proveedores con el fin
de implementar las acciones correctivas que sean necesarias y establecer una base sólida para
futuras relaciones, gestionar los cambios relacionados con los contratos y, cuando corresponda,
ES
gestionar también la relación contractual con el promotor y/o cliente final del proyecto.
Cierre de las Adquisiciones: acordar la compleción o resolución de todos y cada uno de los
elementos contractuales, incluida la resolución de cualquier tema abierto, negociando un
finiquito y ejecutando una auditoría de compras a todos y cada uno de los contratos aplicables
a la fase del proyecto que corresponda.

IN
3.1.10. Interesados del Proyecto
Incluye procesos necesarios para la identificación de las personas interesadas en el proyecto
(stakeholders). Analizando sus expectativas y su impacto, para desarrollar estrategias que permitan
la participación eficaz de los interesados, detectando posibles incidentes, gestionando los
conflictos… y fomentando así una adecuada participación de los interesados en las decisiones y
actividades del proyecto. La satisfacción de los participantes debe de ser gestionada como objetivo
primordial del proyecto.
Los interesados en el proyecto son personas y organizaciones que participan de forma activa en el
proyecto o cuyos intereses pueden verse afectados como resultado de la ejecución del proyecto o de
su conclusión.
INESEM
16 / 33
Los interesados tienen niveles de responsabilidad y autoridad variable al participar en un proyecto.
Estos niveles de responsabilidad pueden ir desde el promotor y patrocinador del proyecto hasta el
operario que participa en la ejecución del proyecto, pasando por todos los técnicos y mandos
intermedios.
Los directores de proyectos que ignoren a los interesados pueden esperar un impacto perjudicial en
los resultados del proyecto.
No identificar a un interesado clave puede causar problemas significativos a un proyecto. Por lo
tanto, una de las primeras tareas del director de proyectos será identificar a todos los interesados
EM
que puedan influir de una manera positiva o negativa en el proyecto.
3.2. Áreas de experiencia
Muchos de los conocimientos, y de las herramientas y técnicas para gestionar proyectos, tales como
ES
la estructura de desglose del trabajo (EDT), el análisis del camino crítico y la gestión del valor
ganado, son exclusivos del área de la dirección de proyectos. Sin embargo, comprender y aplicar los
conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas generalmente reconocidas como buenas
prácticas no es suficiente por sí solo para una dirección de proyectos efectiva. Una dirección de
proyectos efectiva requiere que el equipo de dirección del proyecto comprenda y use los
IN
conocimientos y las habilidades correspondientes a, por lo menos, cinco áreas de experiencia:
Fundamentos de la Dirección de Proyectos:
Ciclo de vida del proyecto.
Cinco Grupos de procesos de Dirección de Proyectos.
Diez Áreas de Conocimiento.
Conocimientos, normas y regulaciones del área de aplicación.
Legislación europea.
Legislación estatal.
Legislación autonómica.
INESEM
17 / 33
Legislación municipal.
Normativa técnica.
Comprensión del entorno del proyecto.
Entorno Cultural y social.
Entorno internacional y político.
Entorno físico.
Macro y micro entorno económico.
EM
Conocimientos y habilidades de dirección general.
Planificación.
Organización.
Selección de personal.
ES
Gestión financiera y contabilidad.
Compras y adquisiciones.
Ventas y comercialización.
Contratos y derecho mercantil.

IN
Habilidades interpersonales.
Comunicación efectiva.
Influencia en la organización.
Liderazgo.
Motivación.
Negociación y gestión de conflictos.
Resolución de problemas.
No es preciso que cada miembro del equipo experto en cada una de las áreas; pero sí que es
imprescindible que entre todo el equipo conozca todas estas habilidades y el Director del Proyecto
ha de tener un conocimiento generalizado suficientemente amplio sobre todas estas habilidades y
INESEM
18 / 33
sobre la Gestión integral de un Proyecto.
El Director de Proyecto ha de ser capaz de sacar lo mejor de cada persona y asigna las tareas
adecuadas en función de los conocimientos y habilidades de cada uno.
EM
ES
IN
INESEM
19 / 33
4. Conceptos Relacionados con la Organización en la Dirección

de Proyectos
La Dirección de Proyectos se logra con la ejecución de los Procesos, utilizando las herramientas,
técnicas y habilidades que tenemos.
El Director del Proyecto, en colaboración con el equipo de proyecto, tiene la misión de decidir qué
procesos del Grupo de Procesos de Dirección de Proyecto, y en qué grado o medida aplicará a cada
uno de sus proyectos. Esto es importante, ya que posiblemente no se lleguen a aplicar todos los
EM
procesos en todos los proyectos.
A continuación se recogen los grupos de procesos que han sido reconocidos como buenas prácticas
en la mayoría de proyectos, lo que significa que existe un amplio consenso en que la aplicación de
dichos procesos a la dirección de proyectos, aumenta las posibilidades de éxito del mismo.
Los Procesos se dividen en cinco grandes grupos, definidos como Grupos de Procesos de la
ES
Dirección de Proyectos:
Grupo de procesos de inicio
Grupo de procesos de planificación
Grupo de procesos de ejecución

IN
Grupo de procesos de monitoreo y control
Grupo de procesos de cierre
Un concepto subyacente a la interacción entre los procesos de dirección de proyectos es el del ciclo
planificar-hacer-revisar-actuar (conforme a la definición del manual de la American Society for
Quality).
Este ciclo está vinculado por los resultados; es decir, el resultado de una parte del ciclo se convierte
en la entrada de otra.
Según esta lógica, el grupo de procesos de Planificación corresponde al componente “planificar” del
ciclo. El grupo de procesos de Ejecución corresponde al componente “hacer”, y el grupo de procesos
de Seguimiento y Control corresponden a los componentes de “revisar y actuar”. Además, el Grupo
INESEM
20 / 33
de Procesos de Inicio comienza estos ciclos y el Grupo de Procesos de Cierre los termina.
Los Grupos de Procesos no son fases del proyecto. Cuando se pueden separar proyectos grandes o
complejos en distintas fases o subproyectos, como por ejemplo estudio de viabilidad, anteproyecto,
proyecto de ejecución, construcción del proyecto, comercialización del proyecto, etc., se repetirán
todos los procesos del Grupo de Procesos para cada fase o subproyecto.
EM
ES
IN
INESEM
21 / 33
5. Procesos de Inicio, Planificación, Ejecución, Control y Cierre.
Grupo de Procesos de Inicio
Grupo de Procesos de Planificación
Grupo de Procesos de Ejecución
Grupo de Procesos de Monitoreo y Control
Grupo de Procesos de Cierre
Interacciones entre procesos
Correspondencia de los procesos de dirección de proyectos
5.1. Grupo de Procesos de Inicio

EM
El Grupo de Procesos de Inicio se compone de procesos que facilitan la autorización formal para
comenzar un nuevo proyecto o una fase del mismo. Este grupo de procesos define y autoriza el
ES
proyecto o una fase del mismo.
En este Grupo de Procesos estudiaremos la viabilidad del proyecto o empresa y si tenemos varias
alternativas elegiremos la mejor de ellas.

IN
Si el proyecto es inviable se decidirá si lo modificamos o lo suspendemos.
Si el proyecto es viable pasaremos a desarrollar el siguiente Grupo de Procesos.
La documentación que se genere en este Grupo de Procesos contendrá información básica del
alcance del proyecto, de los productos entregables, de la duración del proyecto y un pronóstico de
los recursos para el análisis de inversión de la organización.
Funciones del grupo de procesos de Inicio:
Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto.
Identificar a los interesados.
INESEM
22 / 33
EM
Fuente: Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos, 5ª ed. Project Management
Institute, 2013 (PMBOK® Guide), gráfico 3-4, Pg 54.
5.2. Grupo de Procesos de Planificación

ES
Estos procesos son el cuerpo principal de la dirección de proyectos ya que define los objetivos y
planifica las acciones requeridas para lograr los objetivos y el alcance del proyecto.
Utilizaremos este grupo de proyectos para planificar y gestionar con éxito un proyecto.
IN
Funciones del grupo de procesos de Planificación:
Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto
Planificar la Gestión del Alcance
Recopilar Requisitos
Definir el Alcance
Crear la EDT/WBS
Planificar la Gestión del Cronograma
Definir las Actividades
Secuenciar las Actividades
Estimar los Recursos de las Actividades
Estimar la Duración de las Actividades
INESEM
23 / 33
Desarrollar el Cronograma
Planificar la Gestión de los Costes
Estimar los Costes
Determinar el Presupuesto
Planificar la Gestión de la Calidad
Planificar la Gestión de los Recursos Humanos
Planificar la Gestión de las Comunicaciones
EM
Planificar la Gestión de los Riesgos
Identificar los Riesgos
Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos
Realizar el Análisis Cuantitativo de Riesgos
Planificar la Respuesta a los Riesgos
Planificar la Gestión de las Adquisiciones

ES
Planificar la Gestión de los Interesados
Los procesos directivos del Grupo de Procesos de Planificación tienen el propósito principal de que
los actores interesados y el director del proyecto se comprometan mediante un Plan de Dirección del
Proyecto (PDP).
IN
5.3. Grupo de Procesos de Ejecución
Este Grupo de Procesos se compone de los procesos utilizados para completar el trabajo definido en
el plan de gestión del proyecto a fin de cumplir con los requisitos del proyecto. Es, decir, aquellos
procesos necesarios para llevar a cabo la ejecución del proyecto de acuerdo con el plan estratégico
definido en los procesos de Planificación.
Las variaciones en la ejecución normal harán necesaria cierta replanificación. Estas variaciones
pueden incluir las duraciones de las actividades, la productividad y disponibilidad de los recursos, y
los riesgos no anticipados. Todas estas son variaciones que pueden derivar en un análisis y
modificación del plan de gestión.
INESEM
24 / 33
Funciones del grupo de procesos de Ejecución:
Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto
Realizar el Aseguramiento de Calidad
Adquirir el Equipo del Proyecto
Desarrollar el Equipo del Proyecto
Dirigir el Equipo del Proyecto
Gestionar las Comunicaciones
Efectuar las Adquisiciones
EM
Gestionar la Participación de los Interesados
5.4. Grupo de Procesos de Monitoreo y Control
Son aquellos procesos realizados para observar la ejecución del proyecto de forma que se puedan
ES
identificar los posibles problemas y adoptar las acciones correctivas, cuando sea necesario, para
controlar la ejecución del proyecto.
Este seguimiento continuo proporciona al equipo del proyecto una idea acerca de la salud del
proyecto y resalta cualquier área que necesite atención adicional.

IN
En los proyectos de múltiples fases también proporciona retroalimentación entre las fases del
proyecto. Es decir, vamos aprendiendo de los errores de la anterior fase y aplicando a las nuevas
fases aquellas correcciones que nos han funcionado en la fase precedente.
Un ejemplo sería adaptar el cronograma del proyecto porque alguna de las actividades se ha
retrasado.
Funciones del grupo de Procesos de Monitoreo y Control:
Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto
Realizar el Control Integrado de Cambios
Validar el Alcance
Controlar el Alcance
INESEM
25 / 33
Controlar el Cronograma
Controlar los Costes
Controlar la Calidad
Controlar las Comunicaciones
Controlar los Riesgos
Controlar las Adquisiciones
Controlar la Participación de los Interesados
EM
5.5. Grupo de Procesos de Cierre
El Grupo de Procesos de Cierre incluye los procesos utilizados para finalizar formalmente todas las
actividades de un proyecto o de una fase de un proyecto, entregar el producto terminado a terceros
o cerrar un proyecto cancelado.

ES
Funciones del grupo de Procesos de Cierre:
Cerrar el Proyecto o fase
Cerrar las adquisiciones.

IN
5.6. Interacciones entre procesos
La siguiente figura ilustra cómo interactúan los Grupos de Procesos y el nivel de superposición en
distintos momentos dentro de un proyecto.
INESEM
26 / 33
EM
ES
Institute, 2013 (PMBOK® Guide), Gráfico A1-1, Pg 419.
El diagrama de flujo de la figura, ofrece un resumen general de las interacciones y del flujo básico
entre los Grupos de Procesos. Un Grupo de Procesos incluye los procesos de dirección de proyectos
que están vinculados por las respectivas entradas y salidas, es decir, el resultado o salida de un
IN
proceso se convierte en la entrada de otro.
INESEM
27 / 33
EM
ES
IN
Institute, 2013 (PMBOK® Guide), Gráfico A1-2 Pg 421.
INESEM
28 / 33
5.7. Correspondencia de los procesos de dirección de proyectos
La siguiente tabla refleja la correspondencia de los 47 procesos de dirección de proyectos en los
cinco Grupos de Procesos de la Dirección de Proyectos y las Diez Áreas de Conocimiento de la
Dirección de Proyectos.
EM
ES
IN
INESEM
29 / 33
Institute, 2013 (PMBOK® Guide) Cuadro A1-1. pag. 423.
Los tres documentos principales del proyecto son:
Acta de constitución del proyecto: autoriza formalmente el proyecto.
Enunciado del alcance del proyecto: establece el trabajo que debe realizarse y los productos
entregables que deben producirse.
Plan de Gestión del Proyecto: incluye un plan de gestión para cada área de conocimiento.
EM
ES
IN
INESEM
30 / 33
Recuerda
[[[Elemento Multimedia]]]
EM
ES
IN
INESEM
31 / 33
Autoevaluación
Indica si la siguiente enunciación es verdadera o falsa: “Los interesados en el

proyecto son personas y organizaciones que participan de forma activa en el
proyecto o cuyos intereses pueden verse afectados como resultado de la
ejecución del proyecto o de su conclusión”.
Verdadera.
EM
Falsa.
El director de proyecto:
Participa de manera activa en las actividades que producen el resultado final.

ES
Se encarga personalmente de todas las actividades que producen el resultado final.
Rara vez participa de manera directa con las actividades que producen el resultado
final.
IN
Indica de los siguientes cuál no forma parte del proceso de planificación.
Estimación de Costes.
Identificación de Riesgos.
Identificación de los interesados.
El proceso de adquisición del equipo del proyecto está dentro de:
INESEM
32 / 33
Gestión de los recursos humanos.
Gestión de las comunicaciones.
Gestión de la calidad.
De que concepto se habla cuando se dice: “Prioriza los riesgos para otros
análisis o acciones posteriores, evaluando y combinando su probabilidad de
EM
ocurrencia y su impacto”.
Identificación de Riesgos.
Análisis Cualitativo de Riesgos.

ES
Análisis Cuantitativo de Riesgos.
IN
INESEM
33 / 33

Cuestiones Tácticas II, Planificación y Gestión de Proyectos

Cargado por

Información del documento

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Cuestiones Tácticas II, Planificación y Gestión de Proyectos

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

[AFO019846] Curso Superior en Estrategia Logística Empresarial

[MOD017773] Dirección de Operaciones

planificadas, evaluadas, corregidas y controladas, constantemente, a fin de desembocar en nuestro

objetivo o meta, cuyo planteamiento supondrá el punto de partida.

general de operaciones, la cual valore la viabilidad y beneficios de acometer dicho proyecto.

Profundicemos en las particularidades de la gestión de proyectos.

Conceptualizar y contextualizar la integración de la gestión de proyectos en la dirección de

operaciones general de la empresa.

Informar sobre las habilidades, competencias y conocimientos necesarios para la correcta

administración de proyectos empresariales.

en el que mayor influencia posean.

1. Introducción a la Gestión de Proyectos

En un contexto globalizado, en el que las organizaciones actuales tienen que desenvolverse en un

coordinación son los elementos determinantes para alcanzar un buen fin.

departamentos que intervienen en la tarea.

empresarial y reclama un progresivo grado de profesionalización, aunque es cierto que aún no se ha

forma de encauzar las tareas de las organizaciones.

conjunto de la organización, aunque generalmente bajo la supervisión directa de la Dirección de

Operaciones, además de la mejora de los equipos humanos y la interrelación y comunicación entre

el alcance, tiempo, coste, calidad, recursos humanos y el riesgo.

único y progresivo, emprendido para crear un producto o un servicio también único”.

cancelado (terminated). Temporal no necesariamente significa de corta duración, solo que la

duración de un proyecto es limitada. La naturaleza temporal de los proyectos se refiere a otros

aspectos de la empresa, tales como el que la oportunidad o ventana de negocio normalmente es

característica importante de los productos entregables de un proyecto. La mayoría de los proyectos

y que tendrá un relevante impacto económico, social y/o medioambiental.

3. Elaboración gradual. Significa desarrollar por pasos e ir aumentando la precisión

Portafolios, Programas y Proyectos.

refiere al conjunto de programas, subprogramas, proyectos, operaciones… que están unidos a la

consecución de objetivos estratégicos empresariales. Este conjunto de programas y proyectos de un

objetivos estratégicos de la organización.

ser ejecutados de manera secuencial o paralela

inicio y fin, objetivos específicos, entregables y son únicos.

2. Dirección en la Gestión de Proyectos

El término “dirección de proyectos ” se convierte a veces en “dirección por proyectos” usándose

en los últimos años a gestionar la empresa utilizando masiva y sistemáticamente la dirección de

organizarse en proyectos, aunque los procesos corporativos de investigación, desarrollo, innovación,

formular, desplegar e implementar su estrategia utilizando masivamente la “dirección por

penetración de mercado, desarrollo de producto y diversificación.

varias veces debido a la existencia o a la necesidad de elaborar gradualmente el proyecto durante

La Dirección o Gestión Integral de Proyectos

La gestión de proyectos es la disciplina que se encarga de organizar y administrar los recursos, de

tiempo, el coste y la calidad previamente definidos.

El Director de Proyectos es la persona responsable de alcanzar los objetivos del Proyecto.

intervienen en la ejecución, de manera que el riesgo general de fracasar disminuya notablemente.

el inicio de la temporada turística o campaña navideña, un lote de productos determinados o bien

Un Director de Proyectos es muchas veces un representante del cliente y debe determinar e

representa. La habilidad de adaptar los múltiples procedimientos internos de la parte contratante y

importancia de la formación multidisciplinar del Director de Proyectos y de su Equipo.

básicas de personalidad, capacidad de liderazgo, entre otras.

Cualquier tipo de producto o servicio (edificios, vehículos, productos electrónicos, software de

computadora, servicios financieros, etc.), puede ser supervisado en su implementación por el

El Director de Proyectos es la persona responsable de alcanzar los objetivos del

3. Habilidades, Competencias y Conocimientos para la

3.1. Áreas de Conocimiento

3.1.1. Integración del Proyecto

de proyectos dentro de los Grupos de Procesos de Dirección de Proyectos. En el contexto de la

expectativas. Los procesos de Gestión de la Integración del Proyecto incluyen:

Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto: desarrollar el acta de constitución del

proyecto que autoriza formalmente un proyecto o una fase de un proyecto.

Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto: ejecutar el trabajo definido en el plan de

alcance del proyecto.

Supervisar y Controlar el Trabajo del Proyecto: supervisar y controlar los procesos

objetivos de rendimiento definidos en el plan de gestión del proyecto.