D!RECC!

ON
CONTROL DE GEST!ON
OBJET!vOS GENERALES
valorar la importancia de la direccin estratgica
para el xito y supervivencia de las empresas y
organizaciones;
Conocer los conceptos y tcnicas modernas
fundamentales de la direccin estratgica;
Dominar las principales fuentes de informacin
para estudiar la estrategia;
Analizar los factores determinantes que
intervienen en la formulacin e implantacin de la
estrategia;
Planificar, dirigir y controlar estratgicamente
una empresa
Control de gestin
Concepto
Herramienta de apoyo a la direccin de
empresas, la que por medio de informacin
generada peridicamente permite conocer
qu esta ocurriendo en las areas, divisiones o
negocios que se consideran fundamentales.
Control de gestin
Concepto
Es un sistema estructurado y definido,
cuantitativamente orientado, que esta basado
en estandares de desempeno con el objeto
de monitorear y comparar los resultados
reales de manera de ajustar las acciones
futuras de la organizacin.
Control de gestin
Es y debe ser visto como un sistema de
direccin, un instrumento para dirigir, para
hacer que ocurran cosas deseadas en la
organizacin.
Es un sistema que apoya la labor directiva
por cuanto posee la capacidad de impactar y
transformar el futuro de la organizacin.
Control de gestin
Utiliza informacin generada periodicamente y
no excepcionalmente.
La informacin que utiliza el control de gestin
es esencialmente cuantitativa.
El control de gestin es un sistema que se basa
en una mtrica, mas que en aspectos
cualitativos.
La informacin que utiliza el control de gestin
proviene de fuentes internas y externas.
Control de gestin
Es un sistema que pretende monitorear
globalmente lo que esta ocurriendo en la
organizacin.
Debe ser global y general, no generalista ni
simplista.
Los indicadores que considera el control de
gestin deben ser verdaderos sensores o
alarmas respecto a lo que debe focalizar nuestra
atencin.
Control de gestin
El control de gestin no necesariamente se
disena para toda la institucin, sino que se
puede concentrar en aquellas areas
fundamentales.
cQu es un area o divisin fundamental?
Es aquella que esta mas relacionada con la
creacin de valor del negocio. Es decir, aquellas
que concentran las responsabilidades
fundamentales inductoras del resultado final.
Control de gestin
El control de gestin es una herramienta
fundamental para construir una empresa en
constante progreso y crecimiento, que se
proyecte en el tiempo de manera estable y
rentable.
Debe ser visto como un sistema que, mas que
controlar, pretende inducir conductas en las
personas que pueden ayudar a la organizacin a
alcanzar sus resultados.
Diseno Sistema Control de Gestin
1. Determinacin y segmentacin de unidades
principales.
2. Definicin de factores de xito e indicadores
de gestin.
3. Definicin de procedimientos de monitoreo.
+. Evaluacin del impacto del SCG en el
comportamiento de las personas.
1.Segmentacin Unidades
Principales
Preparacin de la estructura organizacional
considerada, para efectos de realzar las
responsabilidades especificas que tienen algunas
de sus unidades componentes.
Slo cuando las responsabilidades extan
claramente definidas, se pueden definir los
indicadores de gestin para monitorearlas.
1. Segmentacin Unidades
Principales
Reconocer dentro de la estructura qu
unidades son centro de responsabilidad.
Determinar la naturaleza de cada centro de
responsabilidad.
Determinar las definiciones y procedimientos
para armonizar las relaciones entre centros.
2.Definicin de Factores de xito
e !ndicadores de Gestin
Los indicadores de gestin corresponden a
senales de conducta para las personas, que se
establecen teniendo como base la misin de la
empresa, los objetivos estratgicos y las areas
claves del negocio.
2.Definicin de Factores de xito
e !ndicadores de Gestin
Un indicador de gestin se contruye a partir de
los 3 pasos siguientes:
1. Definicin de FCE
2. Operacionalizacin del FCE
3. Definicin del estandar a exigir
2.Definicin de Factores de xito
e !ndicadores de Gestin
Definicin de FCE
Corresponde al factor a medir, y significa
responder a la pregunta cQu medir? Establece
el objetivo final hacia dnde se espera inducir
la conducta de la respectiva unidad.
Ejemplo: Rentabilidad - Calidad de atencin al
usuario.
2.Definicin de Factores de xito
e !ndicadores de Gestin
Operacionaliacin del FCE
Responde a la pregunta cCmo medir el FCE?
Define la operacin aritmtica que senala cmo
se va a calcular el FCE.
Establece la conducta especifica que se desea
lograr.
Ejemplo: Rentabilidad
Utilidad NetafPatrimonio
2.Definicin de Factores de xito
e !ndicadores de Gestin
Definicin del Estandar
Establecer un nivel cuantitativo especifico que
se desea alcanzar para el FCE.
Ejemplo: Rentabilidad
mayor o igual al 25 anual
Para definir esta meta resulta fundamental
definir con quin me comparo.
3.Definicin de los Procedimientos
de Nonitoreo
Evaluacin de las necesidades de datos e
informacin.
Definicin de los procedimientos de analisis de
datos.
Disenos de informes de gestin
Determinacin de los sistemas y tecnologias de
informacin que apoyen al control de gestin.
Diseno de los procedimientos de control
Control de gestin
Concepto general:
Necanismos de medicin de resultados
organizacionales para la orientacin del
comportamiento.
NECAN!SNOS DE CONTROL:
Formales:
Planificacin estrategica
Estructura organizativa
Contabilidad de gestin
No formales:
Psicosociales
Culturales
PLAN!F!CAC!ON Y CONTROL
OBJETIVOS ESTRATEGICOS
PROGRAMAS
ESTRATEGICOS
PRESUPUESTO
OPERACION Y CONTROL
OPERACIONAL
ANALISIS, EVALUACION Y
DIAGNOSTICO
CONTROL DE
GESTION
PLANIFICACION
ESTRATEGICA
Tipos de sistemas de Planificacin
Alto Relativamente alto Bajo GRADO DE
PRED!CC!ON
Especifico Especifico, detallado
y cuantificado
Amplio, General CONTEN!DO
Estandares tcnicos
revisados
Planificacin
estratgica
Analisis del entorno PUNTO DE PART!DA
Estandares tcnicos Desviaciones
presupuestarias
Cambios en el
entorno
ACT!v!DAD A
CONTROLAR
Noderada Nenor complejidad Elevado CONPLEJ!DAD
Direcciones
departamentales y
mandos medios
Alta direccin y
direcciones
departamentales
Alta direccin N!vEL DE
D!RECC!ON
Establecer objetivos
rutinarios
Establecer objetivos
y politicas a corto
plazo
Objetivos de largo
plazo, adaptacin al
entorno
F!NAL!DAD
Establecer objetivos
rutinarios
Anual f mensual Nas de 1 ano HOR!ZONTE DE
T!ENPO
PLAN!F!CAC!ON
OPERAT!vA
PLAN!F!CAC!ON
PRESUPUESTAR!A
PLAN!F!CAC!ON
ESTRATEG!CA
CONCEPTO
CONTROL DE TAREAS
Tarea: ciclo de operaciones con inicio,
final y producto
Para controlarla es necesario
estandarizarlas, estableciendo normas o
patrones de desempeno
Definicin de:
RESPONSABLE
PRODUCTO
ESTANDAR
EL PRESUPUESTO EN EL CONTROL DE
GEST!ON
El presupuesto refleja la visin de los
encargados de unidades respecto del futuro
que quieren anticipar.
Al mirar hacia delante, y planificar los
resultados que esperan, los responsables
tienen la posibilidad de prever y corregir
posibles problemas, antes de que stos se
presenten, de forma tal de poder
concentrarse despus en las coyunturas.
PRESUPUESTO
Es la expresin cuantitativa de los
planes de accin que propone la
direccin de una organizacin para un
periodo futuro, considerando aspectos
financieros y no financieros, y se
supone que es una ayuda para
coordinar y poner en practica esos
planes.
PRESUPUESTO
La estrategia condiciona las finanzas de
una organizacin y viceversa.
Esta interaccin entre finanzas y
estrategia queda de manifiesto en los
presupuestos.
PRESUPUESTO
Los presupuesto se construyen sobre la
base de un pronstico de la actividady
rescursos que se requieren para
responder a una demanda.
Son una simulacin del trabajo de una
institucin para un determinado
periodo.
PRESUPUESTO
El proceso de construccin de un presupuesto
se realiza tipicamente una vez al ano y
participan todos o gran parte de los centros
de responsabilidad.
Para los efectos del control de gestin los
presupuestos se utilizan realizando el control
presupuestario. Este consiste en comparar en
forma peridica los resultados esperados
contra los resultados observados en la
practica.
PRESUPUESTO
Los principales objetivos de los presupuestos y su uso son:
Obligar a la institucin a planificar el futuro y a determinar
la forma de poner en practica los planes.
Facilitar la coordinacin entre las diferentes unidades,
generando un resultado previsto en forma conjunta.
Establecer compromisos con los resultados previstos en
todos los niveles de la organizacin.
Definir criterios y un marco de referencia para evaluar el
desempeno de los centros de responsabilidad y de toda la
organizacin.
D!SENO DE !ND!CADORES DE
GEST!ON
El punto de partida es la definicin de los
objetivos.
Los objetivos deben ser complementados
con indicadores que permitan precisarlos y
seguirlos y ademas por metas concretas
que permitan definir los valores especificos
a alcanzar.
D!SENO DE !ND!CADORES DE
GEST!ON
La seleccin o construccin de medidas e
indicadores deber ir acompanada de un
esfuerzo de traduccin. Por ejemplo
reducir costos se puede traducir como
evitar derroches o reducir inventarios.
NAPA DE OBJET!vOS DE UNA
PLANTA NANUFACTURERA
Objetivos
Gerencia
Objetivos
Planta
Objetivos
Proceso
Objetivos
Actividad
Naximizar la creacin de valor
Reducir cu Aumentar !ngresos
Aumentar Productividad Entregar Calidad y Op.
Aumentar Disp. Equipos
Nejorar gestin stocks
Reducir var. Abast.
Cumplir Prog. Act.
NAPA DE !ND!CADORES DE UNA
PLANTA NANUFACTURERA
Objetivos
Gerencia
Objetivos
Planta
Objetivos
Proceso
Objetivos
Actividad
valor RO!
Costos ($ f ton) !ngresos ($ f ton)
Productividad (ton f $) Calidad OT!F
Disp. Equipos
Stocks ton
Reducir var. Abast.
Cumplir Prog.
RO!: Rentabilidad sobre la !nversin
OT!F: Entregas completas a tiempo
Costo de producir las ton
$ por toneladas
UN BUEN !ND!CADOR DEBE SER
Relevante: relacionado con los objetivos
fundamentales de cada nivel de la organizacin, y
debe entregar senales oportunas respecto a los
cumplimientos o incumplimientos en relacin con
stos.
Comprensible: tiene que ser simple, de facil
interpretacin.
Mensurable: tiene que poder medirse y
cuantificarse en la practica, evitando sesgos o errores
en la medicin.
UN BUEN !ND!CADOR DEBE SER
Gestionable: debe tener claros responsables dentro
de la organizacin. Se debe tener algun grado de
incidencia dentro de lo que se mide, de forma tal que
sea realmente parte de la gestin.
Seleccionada: tiene que estar priorizada y acotada,
no se pueden considerar demasiadas medidas o
indicadores. Estudios recientes muestran que el
responsable de un area de trabajo no deberian
hacerse cargo de mas de 7 a 8.
T!POS DE !ND!CADORES
ESTRATEG!COS
De efecto ( o resultado estratgico)
Retorno para el accionista
Participacin de mercado
Productividad
De causa
Presencia en el mercado
Satisfaccin al cliente
Tiempo de ciclo
Capacitacin
T!POS DE !ND!CADORES
DE D!AGNOST!CO
Permiten verificar si el negocio sigue
controlado y emiten senales cuando
suceden cosa no habituales
L!QU!DEZ
COBRANZA
EX!STENC!A
COSTOS
SEGUR!DAD
T!POS DE !ND!CADORES
De minima
venta
Rentabilidad
De maxima
Endeudamiento
Plazo cobranza
De rango
inversiones
!ND!CADORES
1. Valor burstil
Ganancia del accionista
Valor burstil + Dividendos
Cotizacin burstil inicial
Determina el aumento de la riqueza del accionista
!ND!CADORES
Rentabilidad de activos
Rentabilidad de activos
Utilidad Neta + Intereses pagados
Activo Total
Indica el rendimiento obtenido en relacin a los recursos utilizados
Rotacin de activo total
Ventas
Activo total
Indica la utilizacin de los activos totales para generar ingresos.
!ndicadores
Rentabilidad del patrimonio
Utilidad neta
Patrimonio
Indica la rentabilidad obtenida sobre los recursos propios invertidos
!ndicadores
1. Utilidades
Mrgenes de utilidad
Utilidad neta
Ventas
Indican porcentajes de utilidad
!ndicadores
1. ndices de solvencia y liquidez
Razn de circulante o liquidez corriente
Activo circulante
Pasivo circulante
Mide en forma general, la solvencia de la organizacin en el corto plazo, a travs de
la suficiencia de su capital de trabajo.
Liquidez general
Activo circulante
Pasivo circulante + Pasivos a largo plazo
Indica la capacidad de la empresa para saldar sus compromisos de corto y largo
plazo con terceros, mediante sus activos circulantes.
!ndicadores
Prueba cida
Activo circulante - Existencias
Pasivo circulante
Mide la capacidad de la empresa para pagar sus compromisos de corto plazo, sin
recurrir a la venta de existencias.
Intervalos defensivos
Activos defensivos*
Gastos operacionales / 365
* Disponible + Depsitos a plazo + Valores negociables + Deudores
Indica la cantidad de das en gastos operacionales que estn cubiertos por los
activos defensivos.
!ndicadores
1. Plazo medio de cobranza
Rotacin de cuentas por cobrar
Ventas + IVA
Deudores por ventas + Documentos por cobrar
Indica el nmero de veces que la cartera rota en el perodo.
Plazo de cobranza 360 x Deudores por ventas *
Activo circulante
* Promedio, incluye documentos por cobrar
Indica el nmero de das promedio de recuperacin del ingreso por ventas. (Inverso
de rotacin de clientes)
!ndicadores
Deudores a capital de trabajo
Deudores por ventas
Activo circulante
Indica la dependencia del capital de trabajo respecto de las cuentas por cobrar
Endeudamiento de corto plazo
Pasivo circulante
Activo total
Indica el grado de endeudamiento de la empresa a corto plazo, lo que incide en la
dependencia de terceros.
!ndicadores
Razn de endeudamiento
Pasivo circulante + Pasivo Largo Plazo
Activo total
Indica proporcin del total de recursos qu es financiada por terceros.
Apalancamiento (Leverage)
Deuda total *
Patrimonio
*= Pasivo circulante + Pasivos de largo plazo
La deuda expresada en veces del patrimonio.
!ndicadores
1. Permanencia de Inventario
Rotacin de inventarios
Costo de ventas
Existencias (promedio)
Muestra las veces en el ao en que las inversiones en existencias son recuperadas
a travs de las operaciones del giro de la empresa.
Permanencia de existencias
Existencias (promedio) * 360
Costo de ventas
Mide lo mismo que la rotacin de existencias; pero expresado en los das promedio
que se mantuvieron las existencias.
!ndicadores
Nercado y ventas
FACTOR: PREC!O
Precios propios
Precios competencia
Porcentaje descuento
FACTOR: PART!C!PAC!ON
Participacion de mercado
Presencia
FACTOR CL!ENTE
Concentracin
Cantidad de cleintes
reclamos
Retenciones de clientes
!ndicadores
PRODUCC!ON
FACTOR: VOLUMEN
DE APROvECHAN!ENTO DE LA CAP !NST.
CANT!DAD DE B!ENES O SERv!C!OS
FACTOR: COSTOS
Costos variables unitario
Por producto
Por centros de responsabilidad
Por rubro
Costo fijo
!ndicadores
FACTOR: PRODUCTIVIDAD
Productofhora-hombre
Productofhora-maquina
Productofunidad materia prima
FACTOR: CAL!DAD
Aprobacinfrechazo
Desechosfreproceso
Costos de calidad
!ndicadores
Recursos Humanos
FACTOR: DOTAC!ON
Dotacin permanente
Dotacin Temporal
Horas sobretiempo
FACTOR: H!G!ENE Y SEGUR!DAD
Dias de licencia mdica
ndice de Frecuencia
FACTOR CAPAC!TAC!ON
!nversin en capacitacin
Horas de capacitacin entregada
trabajadores capacitados
Cuadro de Nando !ntegral-CN!-
Balanced Scorecard
El cuadro de mando integral fue desarrollado
para comunicar el logro de los objetivos que
deben perseguir las empresas.
Traduce la misin y la estrategia en objetivos
e indicadores, organizados en cuatro
perspectivas.
CN! Cuatro perspectivas
Financiera - PARA TENER EX!TO F!NANC!ERO CONO
DEBER!ANOS APARECER ANTE NUESTROS ACC!ON!STAS"
Cliente -"DE ACUERDO A NUSTRA v!S!ON, CONO
DEBER!ANOS APARECER ANTE NUESTROS CL!ENTES"
Procesos internos -" EN QUE PROCESO DEL NEGOC!O
DEBENOS SER EXCELENTES PARA SAT!SFACER A
NUESTROS ACC!ON!STAS Y CL!ENTES"
Crecimiento organizacional -"CONO SUSTENTARENOS
NUESTRA HAB!L!DAD PARA CANB!AR Y NEJORAR, PARA
LOGRAR NUESTRA v!S!ON"
Cuadro de mando integral
Caracteristicas:
1. Equilibrio entre los objetivos a corto plazo con los de
largo plazo
2. Los indicadores se construyen con la participacin de
los directivos, a partir de la estrategia de la empresa.
3. Los indicadores se estructuran en torno a cuatro
perspectivas de la empresa
+. Para cada perspectiva no slo se han de identificar
los factores clave y su correspondientes indicadores,
sino tambin las relaciones causa efecto que explican
un mejor resultado.
CN! - APORTES
5. El CN! traduce la N!S!ON y la ESTRATEG!A de una
organizacin en un conjunto de indicadores que
informan la consecucin de los objetivos.
6. Comunica la ESTRATEG!A a toda la organizacin
7 Alinea los objetivos de los empleados con los de la
organizacin.
8. !ntegra el proceso de presupuesto con la estrategia
9. Favorece el mejoramiento continuo
CN! - cCmo se construye?
Seleccin de indicadores
Determinar a que unidad organizativa pertenecen
Seleccionar la perspectiva mas importante de la organizacin
UN BUEN CUADRO DE NANDO DEBE REFLEJAR LA
ESTRATEG!A DE LA ORGAN!ZAC!ON A TRAvES DE LOS
FACTORES CR!T!COS E !ND!CADORES DE GEST!ON
ESCOG!DOS"
PERSPECT!vAS E !ND!CADORES
GENR!COS
Finanzas: Rendimiento sobre las inversiones y
valor anadido econmico.
Clientes: Satisfaccin, retencin y cuota de
mercado.
Procesos !nternos: Calidad, tiempo de
respuesta y costo.
Formacin y Crecimiento: Satisfaccin de los
empleados y disponibilidad sistemas de
informacin.
PERSPECT!vA F!NANC!ERA
Temas Estratgicos para la perspectiva
financiera
Crecimiento y diversificacin de los ingresos:
Tasa de crecimiento de las ventas y cuota de
mercado.
Reduccin de costosfmejora de la
productividad: Tasas de reduccin de costos.
Utilizacin de los activosfestrategia de
inversin: Periodo de recuperacin
PERSPECT!vA DEL CL!ENTE
!dentificar los segmentos de clientes y del
mercado en el que se ha elegido competir.
Cuota de Nercado
Rentabilidad de los clientes
Satisfaccin de los clientes
Adquisicin de Clientes
Retencin de Clientes
PERSPECT!vA DEL CL!ENTE
!ndicadores y Relacin entre ellos
Cuota M
Satisfaccin
Clientes
Adquisicin
Clientes
Retencin
Clientes
Rentabilidad
Clientes
PERSPECT!vA PROCESOS !NTERNOS
!dentificar los procesos mas criticos a la hora de
conseguir los objetivos de los accionistas y
clientes.
Proceso de !nnovacin: !nformacin sobre el
mercado y clientes para desarrollar productos
y servicios.
Proceso Operativo: Recepcin - Entrega
pedido.
Servicio de Post venta: Actividades de
garantia y reparaciones, devoluciones y
procedimientos de Pagos.
PERSPECT!vA DEL APREND!ZAJE
Capacidades de los empleados: Satisfaccin
del empleado, retencin y productividad.
Capacidad de los sistemas de informacin:
informacin de clientes, procesos y
consecuencias financieras.
Notivacin, empowerment y coherencia de
objetivos: Encuestas cliema, trabajo en
equipo, entre otros.
Rentabilidad
Crecimiento de
las ventas
Crecimiento del
margen
Relacin
calidad-precio
Relaciones
Tasa de
ganancias/perdidas
Ingresos del canal de ventas
Llegar primero Sorpresas
Habilidades de
Marketing
Base de datos
del cliente
FINANCIERA
CLIENTE
INTERNAS
FORMACION
VENDER
DESARROLLAR
IDENTIFICACION
OBJETIVOS INDICADORES META P.DE A.
SOBREPASAR EL
CREC. DE
MERCADO
CRECIMIENTO
RENTABLE
CRECIMIENTO
DE LAS
VENTAS
CRECIMIENTO
DEL MARGEN
CRECIMIENTO
2% EN TRES
AOS
VALOR
PERCIBIDO A
CAMBIO DEL
DINERO
ENCUESTAS
AL CLIENTE
CLASIFICADO
EN EL N1 POR
EL 75%
PROGRAMA
DE GRUPOS
AUMENTAR LA
RETENCION
DESARROLLO DE
MERCADOS
REGIONALES
IDENTIFICAR LOS
NUEVOS MERCADOS
RENTABLES
TASA DE
GANANCIAS
/ PERDIDAS
INGRESO
POTENCIAL
DEL CANAL
DE VENTAS
# DE
CLIENTES
POTENCIALE
S QUE
LLEGARON
PRIMERO
PASA DEL 60%
EN LOS
SEGMENTOS
SELECCIONAD
OS
AUMENTA EN
UN 30%
UNA
OPORTUNIDA
D CRITICA
PARA
APOYAR LA
VENTA
PROGRAMA
DE VENTAS
DE
REFERENCIA
DESARROLLAR LAS
HABILIDADES DE
MARKETING
DESARROLLAR LA
BASE DE DATOS DE
CLIENTES
% DE LAS
HABILIDADES
ESTRATEGICAS
DISPONIBLES
% DE CLIENTES
CON ATRIBUTOS
CONOCIDOS
EL 100% EN 2
AOS
EL 80% EN 2
AOS
PROGRAMA
DE
HABILIDADES
DE VENTAS
BASE DE
DATOS DEL
CLIENTE