Tesis PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO Pea Río Blanco - Grupo 5 - Mba V & Viii - Final

PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATLICA DEL PER
ESCUELA DE POSGRADO
PLANEAMIENTO ESTRATGICO
RO BLANCO INGENIERA & CONSTRUCCIN SAC
TESIS PARA OBTENER EL GRADO DE MAGSTER EN ADMINISTRACIN

ESTRATGICA DE EMPRESAS
OTORGADO POR LA
PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATLICA DEL PER
PRESENTADA POR
Cubas Armas, Marlon Robert
Gamarra Vera, Erick Alfredo
Gonzales Zarpn, Luis Miguel
Reyna Daz, Andy Maicol
ASESOR:
Nadia Vanessa Nilsson Palacios
Surco, 20 de Diciembre de 2013

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Tabla de Contenidos
Lista de Tablas ...................................................................................................... vi
Lista de Figuras ................................................................................................... vii
El Proceso Estratgico: Una Visin General .................................................... viii
Captulo I: Situacin General del Sector Construccin en Per ...................... 1
1.1 Situacin General ......................................................................................... 1
1.2 Conclusiones ................................................................................................ 4
Captulo II: Visin, Misin, Valores, y Cdigo de tica .................................... 5
2.1 Antecedente ................................................................................................. 5
2.2 Visin .......................................................................................................... 5
2.3 Misin .......................................................................................................... 6
2.4 Valores ......................................................................................................... 6
2.5 Cdigo de tica ........................................................................................... 6
2.6 Conclusiones................................................................................................ 7
Captulo III: Evaluacin Externa ..................................................................... 8
3.1 Anlisis del Entorno PESTE ...................................................................... 8
3.1.1 Fuerzas polticas gubernamentales y legales (P) ............................. 8
3.1.2 Fuerzas econmicas y financieras (E) ............................................. 9
3.1.3 Fuerzas sociales, culturales y demogrficas (S) ............................ 12
3.1.4 Fuerzas tecnolgicas y cientficas (T) ........................................... 14
3.1.5 Fuerzas ecolgicas y ambientales (E) ............................................ 15
3.2 Matriz Evaluacin de Factores Externos (MEFE) ..................................... 17
3.3 Ro Blanco Ingeniera & Construccin SAC y sus Competidores ............ 18
3.3.1 Poder de negociacin de los proveedores ...................................... 18
3.3.2 Poder de negociacin de los compradores ..................................... 19

iii
3.3.3 Amenaza de los sustitutos .............................................................. 20
3.3.4 Amenaza de los entrantes............................................................... 21
3.3.5 Rivalidad de los competidores ....................................................... 21
3.4 Ro Blanco Ingeniera & Construccin SAC y sus Referentes.................. 22
3.5 Matriz Perfil Competitivo (MPC) y Matriz Perfil Referencial (MPR) ...... 24
3.6 Conclusiones .............................................................................................. 26
Captulo IV: Evaluacin Interna ....................................................................... 27
4.1 Anlisis Interno AMOFHIT ...................................................................... 27
4.1.1 Administracin y gerencia (A) ...................................................... 27
4.1.2 Marketing y ventas (M) ................................................................. 28
4.1.3 Operaciones y logstica infraestructura (O) ................................ 31
4.1.4 Finanzas y contabilidad (F) ........................................................... 32
4.1.5 Recursos humanos (H) ................................................................... 32
4.1.6 Sistemas de informacin y comunicaciones (I) ............................. 32
4.1.7 Tecnologa e investigacin y desarrollo (T) .................................. 33
4.2 Matriz Evaluacin de Factores Internos (MEFI) ....................................... 34
4.3 Conclusiones.............................................................................................. 35
Captulo V: Intereses de la Organizacin y Objetivos de Largo Plazo .......... 36
5.1 Intereses de Ro Blanco Ingeniera & Construccin SAC ......................... 36
5.2 Matriz de Intereses de Ro Blanco Ingeniera & Construccin SAC ........ 39
5.3 Objetivos de Largo Plazo .......................................................................... 40
5.4 Conclusiones.............................................................................................. 41
Captulo VI: El Proceso Estratgico .................................................................. 42
6.1 Matriz Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas (MFODA) ....... 42
6.2 Matriz Posicin Estratgica y Evaluacin de la Accin (MPEYEA)........ 43

iv
6.3 Matriz Boston Consulting Group (MBCG) ............................................... 45
6.4 Matriz Interna Externa (MIE) .................................................................... 46
6.5 Matriz Gran Estrategia (MGE) .................................................................. 47
6.6 Matriz de Decisin Estratgica (MDE) ..................................................... 47
6.7 Matriz Cuantitativa de Planeamiento Estratgico (MCPE) ....................... 49
6.8 Matriz de Rumelt (MR) ............................................................................. 51
6.9 Matriz de tica (ME) ................................................................................. 52
6.10 Estrategias Retenidas y de Contingencias ............................................... 53
6.11 Matriz de Estrategia vs. Objetivos de Largo Plazo ................................. 54
6.12 Matriz de Posibilidades de los Competidores ......................................... 55
6.13 Conclusiones ........................................................................................... 56
Captulo VII: Implementacin Estratgica ....................................................... 57
7.1 Objetivos de Corto Plazo ........................................................................... 57
7.2 Recursos Asignados a los Objetivos de Corto Plazo ................................. 59
7.3 Polticas de cada Estrategia........................................................................ 61
7.4 Estructura de Rio Blanco Ingeniera & Construccin SAC ....................... 63
7.5 Medio Ambiente, Ecologa, y Responsabilidad Social.............................. 64
7.6 Recursos Humanos y Motivacin .............................................................. 64
7.7 Gestin del Cambio ................................................................................... 65
7.8 Conclusiones .............................................................................................. 65
Captulo VIII: Evaluacin Estratgica .............................................................. 66
8.1 Perspectivas de Control ............................................................................. 66
8.1.1. Aprendizaje interno ..................................................................... 66
8.1.2. Procesos ....................................................................................... 66
8.1.3. Clientes ........................................................................................ 67

v
8.1.4. Financiera .................................................................................... 67
8.2. Tabla de Control Balanceado (Balance Scorecard) ................................. 67
8.3. Conclusiones ............................................................................................ 69
Captulo IX: Conclusiones y Recomendaciones ................................................ 71
9.1. Conclusiones Finales ................................................................................ 71
9.2. Recomendaciones Finales ........................................................................ 72
9.3. Futuro de Rio Blanco Ingeniera & Construccin SAC ........................... 73
Referencias ........................................................................................................... 75
vi
Lista de Tablas
Tabla 1. Matriz EFE de la empresa Rio Blanco .................................................... 17
Tabla 2. Matriz Perfil Competitivo de la empresa Ro Blanco ............................ 24
Tabla 3. Matriz de Perfil Referencial de la empresa Ro Blanco ......................... 25
Tabla 4. Matriz MEFI de la empresa Ro Blanco ................................................. 34
Tabla 5. Matriz de Intereses Organizacionales ..................................................... 39
Tabla 6. Matriz FODA de la empresa Ro Blanco ................................................ 42
Tabla 7. Matriz PEYEA de la empresa Ro Blanco .............................................. 44
Tabla 8. Matriz DE para la empresa Ro Blanco ................................................... 48
Tabla 9. Matriz CPE de la empresa Ro Blanco .................................................... 50
Tabla 10. Matriz de Rumelt para la empresa Ro Blanco ..................................... 51
Tabla 11. Matriz de tica para la empresa Ro Blanco ........................................ 52
Tabla 12. Matriz de estrategias de contingencia para la empresa Ro Blanco ...... 53
Tabla 13. Matriz de estrategia vs objetivos de largo plazo de la empresa Ro
Blanco .................................................................................................... 54
Tabla 14. Matriz de posibilidades de los competidores de la empresa Ro
Blanco .................................................................................................... 68
vii
Lista de Figuras
Figura 0. El Proceso Estratgico Bsico .............................................................. viii
Figura 1. Sector Construccin vs PBI (2003-2012) ................................................ 9
Figura 2. Inversin del Gobierno General Peruano .............................................. 11
Figura 3. Movilidad social: La clase media emergente ........................................ 12
Figura 4. Percepcin de inseguridad, Amrica Latina 2012 ................................. 14
Figura 5. Evolucin mensual del ndice de precios de materiales de construccin,
2002 2013........................................................................................... 19
Figura 6. Generacin de energa elctrica ............................................................. 20
Figura 7. Duke Energy en Latinoamrica ............................................................. 29
Figura 8. Lnea de transmisin ISA REP Per ..................................................... 30
Figura 9. Pgina web Ro Blanco ......................................................................... 31
Figura 10. Matriz PEYEA de la empresa Ro Blanco .......................................... 44
Figura 11. Matriz MBCG de la empresa Ro Blanco............................................ 45
Figura 12. Matriz IE de la empresa Ro Blanco ................................................... 46
Figura 13. Matriz GE de la empresa Ro Blanco .................................................. 47
Figura 14. Organigrama actual de la empresa Ro Blanco ................................... 63
Figura 15. Organigrama propuesto para la empresa Ro Blanco .......................... 64

viii
El Proceso Estratgico: Una Visin General
El objetivo del proceso estratgico es llevar a la empresa de su situacin actual a
una situacin futura deseada mediante el desarrollo de los objetivos especficos de largo y
corto plazo (DAlessio, 2008).
La presente investigacin se ha desarrollado tomando como base la estructura
propuesta por DAlessio y que se describe en su libro El Proceso Estratgico Un Enfoque
de Gerencia. Para efectos de desarrollar la investigacin de forma prctica y especfica,
utilizamos la aplicabilidad que le da al proceso estratgico el Profesor Alfredo Graham. La
siguiente figura nos sirve como gua para el desarrollo de cada captulo.
ADMINISTRACIN ESTRATGICA
INSUMOS PROCESO PRODUCTOS

ESTRATEGICO
ANLISIS ESTRATEGIAS
PRESENTE FUTURO
Figura 0. El Proceso Estratgico Bsico

Tomado de El proceso estratgico: Un enfoque de gerencia, por F. DAlessio,
2008. Mxico D.F., Mxico: Pearson.
El captulo I y II, empiezan con el anlisis de la situacin general del sector
construccin en el Per, seguido por el establecimiento de la visin, la misin, los valores,
y el cdigo de tica; estos cuatro componentes guan y norman el accionar de la
organizacin. Luego en el captulo III, se desarrolla la evaluacin externa con la finalidad
de determinar la influencia del entorno en la organizacin que se estudia y analizar la
industria global a travs del anlisis del entorno PESTE (Fuerzas Polticas, Econmicas,
Sociales, Tecnolgicas, y Ecolgicas). De dicho anlisis se deriva la Matriz de Evaluacin

ix
de Factores Externos (MEFE), la cual permite conocer el impacto del entorno determinado
en base a las oportunidades que podran beneficiar a la organizacin, las amenazas que
deben evitarse, y cmo la organizacin est actuando sobre estos factores. Del anlisis
PESTE y de los Competidores se deriva la evaluacin de la Organizacin con relacin a sus
Competidores, de la cual se desprenden las matrices de Perfil Competitivo (MPC) y de
Perfil de Referencia (MPR). De este modo, la evaluacin externa permite identificar las
oportunidades y amenazas clave, la situacin de los competidores y los factores crticos de
xito en el sector industrial, facilitando a los planeadores el inicio del proceso que los
guiar a la formulacin de estrategias que permitan sacar ventaja de las oportunidades,
evitar y/o reducir el impacto de las amenazas, conocer los factores clave que les permita
tener xito en el sector industrial, y superar a la competencia.
Posteriormente en el captulo IV, se desarrolla la evaluacin interna, la cual se
encuentra orientada a la definicin de estrategias que permitan capitalizar las fortalezas y
neutralizar las debilidades, de modo que se construyan ventajas competitivas a partir de la
identificacin de las competencias distintivas. Para ello se lleva a cabo el anlisis interno
AMOFHIT (Administracin y Gerencia, Marketing y Ventas, Operaciones Productivas y de
Servicios e Infraestructura, Finanzas y Contabilidad, Recursos Humanos y Cultura,
Informtica y Comunicaciones, y Tecnologa), del cual surge la Matriz de Evaluacin de
Factores Internos (MEFI). Esta matriz permite evaluar las principales fortalezas y
debilidades de las reas funcionales de una organizacin, as como tambin identificar y
evaluar las relaciones entre dichas reas. Un anlisis exhaustivo externo e interno es
requerido y es crucial para continuar con mayores probabilidades de xito el proceso.
En el captulo V, se determinan los Intereses de la Organizacin, es decir, los fines
supremos que la organizacin intenta alcanzar para tener xito global en los mercados en
los que compite. De ellos se deriva la Matriz de Intereses de la Organizacin (MIO), y

x
basados en la visin se establecen los OLP. Estos son los resultados que la organizacin
espera alcanzar. Cabe destacar que la sumatoria de los OLP llevara a alcanzar la visin,
y de la sumatoria de los OCP resultara el logro de cada OLP.
Las matrices presentadas, MEFE, MEFI, MPC, y MIO, constituyen insumos
fundamentales que favorecern la calidad del proceso estratgico. La fase final de la
formulacin estratgica viene dada por la eleccin de estrategias, la cual representa el
Proceso Estratgico en s mismo. En el captulo VI, se generan estrategias a travs del
emparejamiento y combinacin de las fortalezas, debilidades, oportunidades, amenazas, y
los resultados de los anlisis previos usando como herramientas cinco matrices: (a) la
Matriz de Fortalezas, Oportunidades Debilidades, y Amenazas (MFODA); (b) la Matriz de
Posicionamiento Estratgico y Evaluacin de la Accin (MPEYEA); (c) la Matriz del
Boston Consulting Group (MBCG); (d) la Matriz Interna-Externa (MIE); y (e) la Matriz de
la Gran Estrategia (MGE).
De estas matrices resultan una serie de estrategias de integracin, intensivas, de
diversificacin, y defensivas que son escogidas con la Matriz de Decisin Estratgica
(MDE), siendo especficas y no alternativas, y cuya atractividad se determina en la Matriz
Cuantitativa del Planeamiento Estratgico (MCPE). Por ltimo, se desarrollan las matrices
de Rumelt y de tica, para culminar con las estrategias retenidas y de contingencia. En base
a esa seleccin se elabora la Matriz de Estrategias con relacin a los OLP, la cual sirve para
verificar si con las estrategias retenidas se podrn alcanzar los OLP, y la Matriz de
Posibilidades de los Competidores que ayuda a determinar qu tanto estos competidores
sern capaces de hacerle frente a las estrategias retenidas por la organizacin. La
integracin de la intuicin con el anlisis se hace indispensable durante esta etapa, ya que
favorece a la seleccin de las estrategias.

xi
Despus de haber formulado el plan estratgico que permita alcanzar la proyeccin
futura de la organizacin, se ponen en marcha los lineamientos estratgicos identificados y
se efectan las estrategias retenidas por la organizacin dando lugar a la Implementacin
Estratgica. Esta consiste bsicamente en convertir los planes estratgicos en acciones y,
posteriormente, en resultados. Durante esta etapa se definen los OCP y los recursos
asignados a cada uno de ellos, y se establecen las polticas para cada estrategia. Una
estructura organizacional nueva es necesaria. El peor error es implementar una estrategia
nueva usando una estructura antigua, esta etapa se desarrolla en el captulo VII.
Finalmente en el captulo VIII, la Evaluacin Estratgica se desarrolla utilizando
cuatro perspectivas de control: (a) interna/personas, (b) procesos, (c) clientes, y (d)
financiera, en el Tablero de Control Integrado (BSC) para monitorear el logro de los OCP y
OLP. A partir de ello, se toman las acciones correctivas pertinentes. Se analiza la
competitividad de la organizacin y se plantean las conclusiones y recomendaciones
necesarias para alcanzar la situacin futura deseada de la organizacin, las cuales se
detallan en el captulo IV.

Captulo I: Situacin General de la Empresa Ro Blanco Ingeniera &
Construccin SAC
1.1 Situacin General
Per es uno de los pases ms dinmicos de Latinoamrica en la presente dcada y
ha conseguido mantener la estabilidad de las principales variables macroeconmicas, lo
cual ha impulsado la confianza de la comunidad internacional; el efecto de la crisis
econmica internacional ha sido ms reducido que en el resto de pases de la zona y las
perspectivas de crecimiento econmico para los prximos aos son favorables.
Per es una economa pequea y abierta que ha venido aplicando un programa de
poltica econmica que ha permitido mantener la estabilidad de las principales variables
macroeconmicas. La liberalizacin del comercio exterior, la aplicacin del principio de
trato nacional a la inversin extranjera y la promocin de procesos de participacin del
sector privado en la actividad, a travs de proyectos de asociacin pblico-privada, han
despertado el inters de los inversores internacionales, impulsando la actividad econmica a
travs de la ejecucin de proyectos; adems, se han venido aplicando medidas para mejorar
el comportamiento de los mercados y la competitividad, tales como la introduccin de
reguladores independientes y la facilitacin del comercio exterior.
La empresa se ubica en el sector construccin partiendo de la iniciativa de un joven
profesional que aprovechando su experiencia como gerente de una empresa constructora y
el conocimiento del mercado, decidi crear Rio Blanco Ingeniera y Construccin SAC,
enfocndose en el mercado privado de la construccin y trabajando con empresas
internacionales del sector de energa como son Duke Energy Egenor y Red de Energa del
Per, que se basan en polticas de seguridad, calidad y medioambiente y cuyo inters es
trabajar con proveedores que se ajusten a sus estndares; de esta forma Rio Blanco
2
comenz a trabajar en obras de menor cuanta y actualmente viene ejecutando proyectos de
mayor envergadura.
Para poder determinar la situacin general de Rio Blanco SAC, se ha investigado
cuales son los Factores Claves de xito (FCE) en empresas del sector construccin que
actualmente trabajan en el Per.
Armas Doom es una empresa lder de construccin inmobiliaria en provincias y
tiene como FCE: Ser una empresa que se caracteriza por innovacin en seguridad, tiene
experiencia en construccin antissmica desarrollada en Chile que le sirve para garantizar
su xito en viviendas de inters social cerca de la actividad minera (Goya, 2013).
La empresa transnacional Odebrecht considera sus FCE ms importantes: La
satisfaccin de sus clientes con especial nfasis en la calidad, productividad, y la
responsabilidad comunitaria y ambiental; la descentralizacin basada en la delegacin con
sus empresarios asociados, lo cual les permite ejercer con libertad y responsabilidad sus
programas de accin; y la reinversin de los resultados, para la creacin de nuevas
oportunidades de trabajo en beneficio del desarrollo de las comunidades (Odebrecht, 2012).
Graa y Montero es un grupo empresarial con ochenta aos de experiencia y sus
FCE son: Cumplir con la entrega de sus proyectos antes del plazo contractual; eficiencia
mediante el mejoramiento de la productividad, reduccin de costos y economas de escala
que permiten mejorar sus mrgenes de produccin; calidad de servicio con altos estndares
internacionales que incluyen prevencin de riesgos y respeto al medio ambiente; y adems
es considerada como una empresa seria y tica (Montero, 2012).
Camargo y Correa tiene como FCE: El compromiso con la innovacin a travs de la
inversin en tecnologas, nuevos modelos y procesos (Correa, 2012).
A&Q Contratistas Generales tiene como FCE: Ser una empresa con experiencia en
instalaciones hoteleras y agencias bancarias en la zona norte del Per (A&Q, 2011).
3
Los Portales tiene como FCE: Ser una empresa con experiencia y know-how del
negocio inmobiliario, hoteles y playas de estacionamiento en el Per; tiene un sistema de
financiamiento directo; y desarrolla un marketing efectivo en los canales adecuados de
comunicacin (Portales, 2013).
Tinsa Per es una empresa consultora inmobiliaria y tiene como FCE: veintisiete
aos de experiencia inmobiliaria internacional con ms de dos mil profesionales que le dan
un know how completo del negocio y le permite brindar servicios integrales con visin
global y accin local; tienen un sistema basado en tecnologas de internet, que le permite
trabajar de manera remota, con la participacin dinmica de peritos, controladores y
clientes (Tinsa, 2012).
El Grupo Inmobiliario Imagina es una empresa inmobiliaria que tiene como FCE:
Dar a los clientes soluciones habitacionales con una alta relacin precio calidad; realizan
proyectos inmobiliarios con distintos conceptos los cuales estn alineados con su
compromiso con el medio ambiente (Imagina, 2013).
Paz Centenario SA es una empresas lder en desarrollo de proyectos habitacionales
en el Per y tiene como FCE: Su participacin en el mercado mediante las ocho empresas
subsidiarias (siete en el rubro inmobiliario y una en inversiones) que le permiten tener
reduccin en costos y economa de escala en sus proyectos (Centenario, 2013).
De estas empresas mencionadas podemos determinar que los principales FCE que se
adecuan mejor para el fin de desarrollar un plan estratgico para Rio Blanco SAC son: Ser
una empresa innovadora en el desarrollo de seguridad para la construccin, dado que uno
de sus principales clientes es la empresa Duke Energy, actualmente Rio Blanco SAC
necesita mejorar la tecnologa y el equipamiento que le permita desarrollar sus obras con
calidad en seguridad. La calidad de servicio y satisfaccin de sus clientes es otro factor
importante que Rio Blanco no lo est controlando, ni midiendo, simplemente lo percibe por
4
parte de sus clientes como un servicio bueno. El cumplir con las fechas de entrega de las
obras contratadas es otro punto que debe ser establecido como FCE, en este factor la
empresa siente que existen puntos crticos que deben ser controlados y que actualmente
pueden ocasionar problemas con los clientes. La eficiencia mediante la productividad,
reduccin de costos y economas de escala es otro FCE que la empresa debera de adoptar
conforme vaya desarrollndose. El compromiso con la innovacin a travs de la inversin
en tecnologas, nuevos modelos y procesos es otro FCE importante. Otro factor es la
interaccin con las comunidades con las que se relaciona demostrando su inters por ser
una empresa socialmente responsable y comprometida con el medio ambiente.
1.2 Conclusiones
Se ha determinado que Rio Blanco en comparacin con las empresas lderes del
sector construccin posee las siguientes brechas las cuales deben constituir un desafo para
la empresa en los prximos aos:
Innovacin y desarrollo de seguridad para la construccin.
Calidad de servicio.
Cumplimiento de obras en los plazos contractuales.
Productividad, reduccin de costos y economas de escala.
Inversin en tecnologas, nuevos modelos y procesos.
Responsabilidad social y compromiso con el medio ambiente.

5
Captulo II: Visin, Misin, Valores, y Cdigo de tica
2.1 Antecedentes
Rio Blanco Ingeniera & Construccin SAC se constituye el 01 de Octubre de 2009
iniciando sus operaciones en Enero de 2010 a travs del Fondo Social La Granja teniendo a
su cargo la construccin de un centro de salud, y un almacn en Carhuaquero para su
cliente Duke Energy, posteriormente Rio Blanco contrata servicios con Agrotuman y
Agropomalca. Actualmente la principal cartera de clientes de Rio Blanco es la empresa
Duke Energy Egenor, Red de Energia del Per, y ASPERDUD.
La visin actual de Rio Blanco es: Llegar a ser una de las empresas lderes en el
mercado de la construccin en la regin norte para el 2020, cuya base del xito sea la
satisfaccin del cliente, socio, trabajador y contexto en donde actuamos.
La Misin actual de Rio Blanco es: Nuestra estrategia se basa en proporcionar
servicios de la construccin a precios competitivos, respaldados por una buena
planificacin e inversin inicial, que nos asegure hacerlo en el menor tiempo posible,
buscando oportunidades en la inversin privada y estatal a nivel nacional, de clientes
serios y responsables. Respondiendo con productos que satisfagan la expectativa de
calidad del cliente y le generen valor, garanticen rentabilidad en nuestro socios
capitalistas, la proteccin del medio ambiente en el lugar donde actuamos, y asegurando la
seguridad y satisfaccin del trabajador.
2.2 Visin
Al ao 2025, ser una de las cinco empresas constructoras en la regin norte del
Per, reconocidos por cumplir con los plazos de entrega de nuestros proyectos a nuestros
clientes, asegurando los estndares de nuestro sistema de gestin de calidad y en
compromiso con el medio ambiente.

6
2.3 Misin
Somos una empresa que brinda servicios y asesora en construccin de proyectos
de obras en el sector pblico y privado; nuestra propuesta de valor es dar un servicio de
calidad en el tiempo acordado, utilizando procesos productivos que nos permitan ser
competitivos en la Regin Norte del Per, y obteniendo los mayores beneficios para
nuestros stakeholders.
2.4 Valores
tica e integridad. Reflejado en los altos valores morales de los colaboradores,
lo cual brinda seguridad y confianza al cliente.
Lealtad. Hacia el cliente, hacia el trabajo, hacia la empresa y hacia la familia.
Disciplina. El orden y la disciplina permiten llevar proyectos ms ordenados, lo
cual facilitar el trabajo y mejorar los resultados.
Trabajo en equipo. Para aprender unos de otros y trasladar este conocimiento al
trabajo, para beneficio de los clientes y la empresa.
Innovacin. En este mundo cambiante, no hay nada esttico, y es necesario
mantenernos al filo de los cambios.
Seguridad. se hace nfasis en el trabajo con cero accidentes, haciendo de la
prevencin un hbito favorable tanto para las edificaciones como para el
personal que labora en ellas.
2.5 Cdigo de tica
Otorgar a los trabajadores del sector los derechos laborales que les
corresponden, respetando los acuerdos pres establecidos.
Permitir el crecimiento econmico de la regin de manera sostenible respetando
el medio ambiente donde se desarrollan las actividades.

7
Brindar calidad de las construcciones con el fin de mantener un control
adecuado de todos los procedimientos necesarios en la construccin.
Generacin de productos de construccin adecuados para la poblacin teniendo
en cuenta la demanda de los mismos guindonos en base a sus estilos de vida o
la necesidad de la obra.
2.6 Conclusiones
Rio Blanco busca expresar su compromiso hacia la excelencia en base a los factores
claves de xito, desarrollando su visin y misin en su propuesta de valor que se determina
por la eficiencia de sus equipos, y la calidad de sus procesos.
Los valores de la empresa se deben estar acorde con las tendencias, el tipo de
servicio que brinda, lo que hacen sus competidores y el mensaje que busca transmitir a sus
stakeholders.
8
Captulo III: Evaluacin Externa
3.1 Anlisis del Entorno PESTE
Los factores externos claves se evalan con un enfoque integral y sistmico,
realizando un anlisis de las fuerzas polticas, econmicas, sociales, tecnolgicas,
ecolgicas y competitivas (D'Alessio, 2008).
3.1.1 Fuerzas polticas gubernamentales y legales (P)
La seguridad jurdica con la que cuentan las empresas que invierten en el Per ha
sido garantizada para que, desde el proceso de reforma iniciado en la dcada de los
noventa, se respeten los contratos y los derechos empresariales y societarios, ya que de esa
forma se espera que los proyectos en infraestructura y construccin continen atrayendo a
los inversionistas extranjeros (Tajani, 2013).
La tendencia (P) de la seguridad jurdica en el Per es una oportunidad, porque
garantiza que las empresas que invierten en el pas tienen la seguridad de que se respetan
las leyes empresariales y su capital; esta tendencia tambin es considerada una amenaza,
porque facilita el ingreso de nuevos competidores en el sector construccin.
En el Per existe una crisis de representacin poltica mayor que en el resto de
pases de la regin, esto se refleja a travs del desprestigio que actualmente tiene la clase
poltica y las instituciones del rgimen democrtico en el pas. Los indicadores sealan que:
a) somos el pas con mayor volatilidad electoral del ltimo periodo 2012 (44.6% frente a
23.2% de Amrica Latina); b) somos el segundo pas con mayor volatilidad de los escaos
controlados por los principales partidos (52.2% frente al 24.7% de la regin); y c) somos el
segundo pas con menos afinidad de los ciudadanos con los partidos. Todo esto hace que
seamos la nacin con el menor ndice de institucionalizacin de los partidos polticos, y con
el mayor cuestionamiento a los polticos y a la poltica en general (Lpez Jimnez, Kahhat
Kahatt, Gonzales de Olarte, Balln, & Azpur, 2006).

9
La tendencia (P) de la baja institucionalizacin y el desprestigio de los partidos
polticos genera una amenaza porque debilita la confianza del sector empresarial en las
personas que representan los poderes del estado y las instituciones que dirigen.
3.1.2 Fuerzas econmicas y financieras (E)
El sector construccin registra un crecimiento de 15% para fines del ao 2013,
impulsado por el desarrollo de proyectos inmobiliarios y obras de infraestructura
especialmente en el sector transportes; este sector se viene recuperando de los efectos de la
coyuntura internacional adversa, que gener mayores exigencias en los crditos y una
desaceleracin de la inversin privada en obras de infraestructura; existe una agilizacin de
los proyectos que estn en la Agencia de Promocin de la Inversin Privada (Proinversin)
y el Ministerio de Vivienda, Construccin y Saneamiento (MVCS). Adems el sector
construccin registra altas tasas de crecimiento impulsados por los proyectos inmobiliarios,
aunque cabe sealar que las colocaciones estn teniendo mayor demora y existe un mayor
dinamismo en las ciudades de provincias (Balarezo, 2013).
Figura 1. Sector Construccin vs PBI (2003-2012)

Tomado de Per Perspectiva Econmica. (Junio 2013), Scotiabank, Recuperado el
12 de Noviembre de 2013, de http://www.scotiabank.com.pe/scripts/Reporte_
presentaciones.aspx
10
La tendencia (E) del crecimiento sostenido del sector construccin genera una
oportunidad porque brinda la seguridad a los inversionistas de que este crecimiento se
mantendr durante los prximos aos.
Actualmente la perspectiva del riesgo internacional y del mercado cambiario
muestra dos factores que han venido afectando al mundo, estos son la desaceleracin del
crecimiento de las principales potencias econmicas con latentes crisis de insolvencia y las
polticas monetarias hiperexpansivas que distorsionan los mercados. Para garantizar una
mayor efectividad en la implementacin de la poltica monetaria, se requiere una progresiva
reduccin de la dolarizacin; para ello es necesario alcanzar gradualmente una mayor
flexibilidad en el tipo de cambio, una mayor estabilidad en las tasas de inters nominales y
mantener la incertidumbre sobre el compromiso a largo plazo del Banco Central de Reserva
del Per (BCR) de mantener niveles de inflacin bajos y estables como viene sucediendo
desde el ao 2002 que el BCR adopt la poltica monetaria bajo un esquema de metas
explicitas de inflacin (Castillo , Montoro , & Tuesta , 2007).
La tendencia (E) de una posible recesin de las principales economas mundiales
genera una amenaza para la industria de la construccin porque frena las inversiones en el
sector; sin embargo, existe la tendencia (E) en el Per de que durante la ltima dcada se ha
mantenido una poltica monetaria estable a travs del BCR que ha contrarrestado el impacto
de la crisis mundial generando una oportunidad para las inversiones en el Per.
Segn el Reporte Fiscal mensual de la Direccin General de Poltica
Macroeconmica del Ministerio de Economa y Finanzas del Per el gasto no financiero del
Gobierno Peruano en el mes agosto creci en 6,4% en trminos reales respecto del mismo
mes del ao anterior. Con esto, acumul un crecimiento real de 13,4% y de 13,2% en los
ltimos doce meses. La expansin del gasto pblico estuvo liderada, principalmente, por el
incremento de la inversin pblica a nivel del Gobierno Nacional y los Gobiernos

11
Regionales. El gasto en bienes y servicios creci 5,0% en trminos reales en agosto y
acumul una expansin de 7,6% en lo que va del ao. A nivel del Gobierno Nacional, se
registr un incremento de 7,8% sustentado en el gasto realizado por Transportes y
Comunicaciones (mantenimiento vial), Agricultura (suministros para uso agropecuario,
forestal y veterinario) y Educacin. En el caso de los Gobiernos Regionales (10,4%), el
crecimiento estuvo asociado al gasto en mantenimiento que creci 116% (Ministerio de
Economia y finanzas del Peru, 2013).
Figura 2. Inversin del Gobierno General Peruano

Tomado del Reporte Fiscal Mensual Direccin General de Poltica Macroeconmica
MEF, publicado el 13 de setiembre del 2013, recuperado el 12 de noviembre de
2013 de, http://www.mef.gob.pe/contenidos/pol_econ/Reporte_Fiscal/Reporte
_Fiscal_08_2013.pdf
La tendencia (E) del incremento de la inversin pblica en el Per se presenta como
una oportunidad para el sector construccin, puesto que mediante la designacin de fondos
pblicos por parte del gobierno en obras y viviendas, se crea una oferta que puede ser
licitada y ejecutadas por las empresas del sector construccin.
El Comit Elctrico de la Sociedad Nacional de Minera, Petrleo y
Energa (SNMPE) precis que su sector tendr una cartera de inversin para ejecucin de
obras que los US$ 6,324 millones para el perodo 2013 al 2016, de ese monto total,
aproximadamente US$ 3,658 millones estn destinados a financiar la construccin de

12
centrales hidroelctricas y otros US$ 864 millones a sistemas de transmisin de alto voltaje,
as mismo estimaron que las inversiones para los prximos aos seguirn aumentando
(Reuters, 2013).
La tendencia (E) de mayor inversin para el sector energa en los prximos aos es
una oportunidad para el sector construccin, porque es un indicador de que habr mayor
generacin de proyectos, la empresa Rio Blanco puede aprovechar esto para brindar nuevos
servicios relacionados con la actividad principal de sus clientes, como por ejemplo el
mantenimiento de torres de alta tensin.
3.1.3 Fuerzas sociales, culturales y demogrficas (S)
El consumidor peruano cada vez es ms autnomo al momento de decidir sus
compras, el neuromarketing solo puede ayudar a influir sobre l para que sea ms
consciente de que lo que necesita es lo que la empresa le ofrece. El consumidor est cada
vez ms informado y no acepta que la publicidad influya de manera determinante en su
decisin, ms bien se fija mucho en los hechos y beneficios que le puedan ofrecer las
empresas (Ujike, 2013). En ese sentido las empresas inmobiliarias han empezado a tomar
conciencia de las necesidades de cada sector econmico de la poblacin y hoy en da se
encuentran diversidad de proyectos que se enfocan a determinados consumidores que
buscan un tipo de vivienda segn su estilo de vida y acceso a sistemas de financiamiento.
Existe la tendencia (S) de que cada vez los consumidores y clientes tienen mayor
acceso a la informacin y son ms conscientes de lo que necesitan, esto es una oportunidad
para que las empresas del sector construccin desarrollen proyectos enfocados a un
mercado objetivo que les permita rentabilizar sus inversiones.
En la actualidad las empresas globalizadas buscan nuevas vas para obtener una
ventaja competitiva sostenible; la gestin de la calidad, medioambiental, salud y seguridad
ocupacional son temas importantes hoy en da, es por ello que empresas lderes como las
13
vinculadas al sector construccin y energa invierten en certificaciones internacionales
como la OHSAS 18001, que se encarga de certificar la salud y seguridad del recurso
humano, vinculando tambin a las empresas proveedoras durante los procesos de servicio.
La tendencia (S) es un mayor inters de las empresas por prepararse y lograr obtener
certificaciones internacionales que generen una ventaja competitiva, esto es una
oportunidad para Rio Blanco que acaba de lograr una certificacin que lo habilita como
proveedor de uno de sus principales clientes.
Segn la Figura 4, podemos observar como los niveles de la estructura
socioeconmica en el Per vienen desarrollando un mayor crecimiento en los ltimos aos
en las clases A, B y C, gracias al auge econmico que est viviendo el pas y el desarrollo
de los sectores ms desfavorecidos mediante la participacin del gobierno con los
programas de inclusin social para repartir las riquezas del estado y reducir la pobreza.
Figura 3. Movilidad social: La clase media emergente

Tomado de Per Perspectiva Econmica. (Junio 2013), Scotiabank, Recuperado el
12 de Noviembre de 2013, de
http://www.scotiabank.com.pe/scripts/Reporte_presentaciones.aspx
La tendencia (S) del desarrollo de los sectores econmicos A, B y C generara una
oportunidad para el sector inmobiliario y construccin en el Per, ya que se generar una
mayor demanda efectiva de viviendas.

14
El Per es uno de los pases con mayor percepcin de inseguridad en Latinoamrica
segn el informe desarrollado por el Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo
(PNUD), Informe regional de desarrollo humano 2013 2014, seguridad ciudadana con
rostro humano: diagnstico y propuestas para Amrica Latina. En el informe seala que el
Per tiene la percepcin ms alta de inseguridad en el barrio con 50%, y de victimizacin
directa con 28.1%.
La tendencia (S) en el incremento del ndice de inseguridad en el Per conforme se
va desarrollando la economa del pas, es una amenaza ya que frena las inversiones en
construccin.
Figura 4. Percepcin de inseguridad, Amrica Latina 2012

Tomado de PNUD (2012), Recuperado el 16 de Noviembre de 2013, de Diario el
Comercio edicin impresa, A4, 13 de Noviembre de 2013
3.1.4 Fuerzas tecnolgicas y cientficas (T)
Hoy en da existen varias tendencias en la industria de la construccin y en las
instituciones acadmicas en relacin a la innovacin tecnolgica, que parten del concepto

15
bsico de que la construccin es un proceso productivo. Estas innovaciones estn
relacionadas en: a) La innovacin del proceso de construccin, b) Innovaciones relativas a
la tecnologa de construccin, c) Innovacin en herramientas, materiales y mtodos, d)
Innovacin relativa a la integracin de sistemas de computacin en la construccin (Serpell,
1987).
Lean Construction es una manera de disear sistemas de produccin para minimizar
el gasto de materiales, tiempo y esfuerzo para generar el mximo rdito posible; LEED, se
refiere a los sistemas de edificacin mediante materiales de bajo impacto ambiental o
ecolgico, reciclados o altamente reciclables; Building Information Modeling (BIM), es el
proceso de generacin y gestin de datos del proyecto durante su ciclo de vida utilizando
software dinmico de modelado de edificios en 3D, y en tiempo real, para disminuir la
prdida de tiempo y recursos en el diseo y la construccin.
La tendencia (T) en el uso de nuevas herramientas y conocimientos tecnolgicos
para el desarrollo del sector construccin, esta es una oportunidad ya que permite mejorar
la rentabilidad y competitividad de las empresas.
3.1.5 Fuerzas ecolgicas y ambientales (E)
Hoy el consumidor prefiere una empresa que demuestre una participacin activa en
la sociedad, contribuyendo con el bienestar de la ecologa y las personas. El consumidor
peruano cada vez tiene una conciencia social en aumento, prefiere productos con una
responsabilidad social efectiva (Uji13). Bajo estas circunstancias se presentan grandes
desafos para los ingenieros y arquitectos, pues se requiere de infraestructuras capaces de
satisfacer las nuevas caractersticas de desarrollo: a) Utilizacin de materiales optimizados,
b) Mayor uso de nano materiales, c) Infraestructuras inteligentes, d) Aprovechamiento
racional del agua, e)Edificaciones sostenibles y f) edificios verticales para ampliar rea
verdes. Los principales clientes de Rio Blanco estn certificados con las normas ISO 9001,
16
OHSAS 18001 y ISO 14001, actualmente estn en la bsqueda de la certificacin SA 8000
en Responsabilidad Social, y procuran orientar el cumplimiento de estas polticas hacia sus
proveedores.
La tendencia (E) es el desarrollo de la conciencia ambiental de las empresas para
que acten ms responsables con el medio ambiente, esto genera una oportunidad ya que
estas empresas procuran que sus proveedores tambin se identifiquen con estas medidas.
3.2 Matriz Evaluacin de Factores Externos (MEFE)
Tabla 1. Matriz EFE de la empresa Rio Blanco
Factores Externos Peso Valor Ponderacin

Oportunidades
1 Seguridad jurdica en el Per 0.05 3 0.15
2 Crecimiento sostenido del sector construccin 0.08 2 0.16
3 Poltica monetaria estable en el Per 0.07 3 0.21
4 Incremento de la inversin pblica en el pas 0.07 2 0.14
5 Aumento de la inversin en el sector elctrico 0.09 3 0.27
6 Desarrollo de los sectores econmicos A, B y C 0.07 2 0.14
7 Uso de nuevas tecnologas para el sector construccin 0.09 2 0.18
8 Desarrollo de la conciencia ambiental 0.07 3 0.21
9 Consumidores y clientes con mayor acceso a informacin y conocimiento de sus necesidades 0.07 2 0.14
10 Inters de las empresas por prepararse y obtener certificaciones internacionales 0.07 3 0.21
0.73 1.81
Amenazas
1 Ingreso de nuevos competidores 0.08 2 0.16
2 Baja institucionalizacin y desprestigio de los partidos polticos 0.04 3 0.12
3 Posible recesin de las principales economas mundiales 0.07 2 0.14
4 Incremento del ndice de inseguridad en el pas 0.08 1 0.08
0.27 0.5
Total 1 2.31
La matriz de evaluacin de factores externos para la empresa Ro Blanco cuenta con
catorce factores determinantes de xito, el valor de 2.31 indica una respuesta promedio a las
oportunidades y amenazas que el entorno en el Per presenta para la empresa. Los valores 1
y 2 deben analizarse en funcin a la importancia del factor para desarrollar la estrategia de
mejore la respuesta de la empresa para aprovechar las oportunidades y neutralizar las
amenazas del entorno no controlable.
3.3 Ro Blanco Ingeniera & Construccin SAC y sus Competidores
3.3.1 Poder de negociacin de los proveedores
Durante el 2013 los precios de los materiales de construccin han venido
aumentando por la aceleracin del sector inmobiliario, en el siguiente grfico se muestra la
variacin de precios de insumos de construccin como son la madera, accesorios de
plstico, vidrios, ladrillos, maylicas y mosaicos, aglomerantes, agregados, estructuras de
concreto y metlicas. Estos materiales en conjunto muestran una gradual alza desde febrero
hasta octubre del 2013, acorde con el aumento de la demanda inmobiliaria y sumada a las
inversiones del estado en el sector Construccin.
El aumento en el costo de los materiales ms el inters generados en 30 o 45 das
crdito desde la entrega del producto por parte de los proveedores es una debilidad que Ro
Blanco afronta, ya que sus compras a sus principales proveedores las realiza al crdito.
Rio Blanco tiene entre sus principales proveedores a Distribuciones Olano y La
Casa del Aditivo. El factor clave de xito identificado, el cual pondra a Rio Blanco en una
posicin ventajosa frente a sus proveedores actuales, es el poder desarrollar una economa
de escala que le permita obtener mayores ventajas gracias a la expansin, menores costos
de fabricacin y mano de obra a travs de contratos a largo plazo, abastecimiento directo de
productores y fabricantes con mejores financiamientos y costos de inters, esto a su vez le
permitir a la empresa especializar su gestin empresarial, marketing y tecnologa.

19
Figura 5. Evolucin mensual del ndice de precios de materiales de construccin,

2002 2013, variacin porcentual mensual
Tomado de INEI, publicado el 01 de noviembre de 2013, recuperado el 21 de
noviembre de 2013, de http://www.vivienda.gob.pe/destacados/estadistica/50.mht
3.3.2 Poder de negociacin de los compradores
Ro Blanco cuentan con dos importantes clientes; Duke Energy Egenor, la cual se
dedica a las actividades de generacin y comercializacin de energa elctrica, posee dos
centrales hidroelctricas (Can del Pato y Carhuaquero) y seis plantas termoelctricas en
el norte del pas. Red de Energa del Per S.A., desarrolla sus actividades en el rubro de
trasmisin de energa desde los generadores hacia los centros de consumo; ambos clientes
durante el 2013 han representado el total de las ventas de Rio Blanco.
Los compradores negocian con Ro Blanco mediante las rdenes de servicio que
envan las reas de compra y logstica; Ro Blanco acuerda con sus proveedores principales
encargarles la venta de materiales como exclusividad a cambio del crdito de pago segn lo
estipulado en la orden de servicio, de esa forma ajusta su poltica de pago segn la poltica
de crdito que mantiene con sus clientes. Esta es una ventaja que se considera como un
factor clave de xito. Los clientes tienen poder de negociacin porque existe una gran
magnitud de proyectos y disponibilidad de oferta, adems, ambos clientes principales

20
pertenecen al mismo sector y tienen protagonismo dentro de la actividad a la que se
dedican, especialmente Red de Energa del Per y el Consorcio Transmantaro perteneciente
al mismo grupo colombiano ISA-REP.
Figura 6. Generacin de energa elctrica

Tomado del Informe Equilibrium Sector Elctrico Peruano (2012), Recuperado el
18 de Noviembre del 2013, de http://www.equilibrium.com.pe/presentjca.pdf.
La figura 7 muestra potenciales clientes en el mismo rubro, tanto en generacin
como en transmisin de energa en el Per, la experiencia con la que cuenta Rio Blanco al
tener como clientes a REP y Duke Energy, se presenta como una fortaleza.
Actualmente REP est homologando a sus proveedores, exigiendo el cumplimiento
de sus polticas de calidad, seguridad y proteccin del medio ambiente, y alentando en el
cumplimiento de polticas de responsabilidad social. Con esta homologacin, se genera una
fidelizacin del cliente con Rio Blanco, lo cual representa una fortaleza para la empresa.
3.3.3 Amenaza de los sustitutos
Actualmente en el norte del Per existen pocos proveedores especializados y con
experiencia en proyectos de construccin para empresas de energa, sin embargo se debe
tener en cuenta que para una empresa lder en construccin inmobiliaria no representa una
barrera de entrada, para que puedan obtener las certificaciones, el personal capacitado y
lleguen a incursionar en este tipo de proyectos.

21
En la actualidad Rio Blanco se est comprometiendo a cumplir los plazos de entrega
acordado en todas las obras pactadas con sus clientes y aplicar las polticas de su manual de
calidad, seguridad y medio ambiente.
3.3.4 Amenaza de los entrantes
Actualmente Duke Energy y REP cuentan con pocos proveedores inscritos y
homologados en el norte del pas, en los ltimos aos estas empresas han desarrollado
nuevos proyectos, ampliando sus instalaciones y mejorado sus servicios, por lo que estn
abiertos a contar con nuevos proveedores que cumplan con sus polticas y condiciones de
trabajo a partir del 2015. Durante el 2013 REP incorpor dos nuevos proveedores, mientras
que Duke Energy adicion solo uno en el Norte. Esta situacin representa una amenaza
para Rio Blanco, al ser una empresa con pocos aos de experiencia, en un mercado que se
encuentra en desarrollo y con ms de treinta empresas constructoras en zona norte.
Ante esta posible amenaza Ro Blanco viene capacitando a su personal como parte
de su programa de Responsabilidad Social, adems innova en sus procesos constructivos
para poder proponer precios competitivos que se diferencien de sus competidores.
Garantizar la satisfaccin de sus clientes con especial nfasis en la calidad,
productividad y responsabilidad comunitaria y ambiental, aportando en beneficio del
desarrollo de las comunidades vinculadas a los proyectos por ejecutar, como en el caso de
empresas mineras que capacitan y brindan oportunidad de trabajo a las personas que viven
en la zona en donde realizan sus operaciones.
3.3.5 Rivalidad de los competidores
Rio Blanco actualmente tiene dos competidores con los cuales compite directamente
para la adjudicacin de obras con la empresa Duke Energy, estos son las empresas Dathco
de la localidad de ncash y Arconi de Piura, siendo la primera empresa la de mayor
experiencia con una dcada en el mercado, la segunda con seis y Rio Blanco con cuatro
22
aos. Con la empresa REP, los competidores actuales de Rio Blanco son VCN Contratistas
y Miranda Ingenieros, ambas empresas de Lima. Rio Blanco actualmente no cuenta con una
posicin de lder frente a sus competidores, ya que estos cuentan con una mejor gestin en
sistemas de seguridad y medio ambiente; mientras que Rio Blanco hace un ao recin
elabor estos modelos de gestin con el apoyo de un consultor externo.
El know how que las constructoras obtienen de las alianzas con empresas
internacionales les permite tener una visin global del negocio, brindar servicios integrales
y eficientes, ante cualquier cliente local o nacional.
3.4 Ro Blanco Ingeniera & Construccin SAC y sus Referentes
Las principales empresas referentes de Rio Blanco en el sector construccin los
constituyen las empresas Norberto Odebrecht de origen brasileo, integrada por negocios
diversificados, con actuacin y patrones de calidad globales en los sectores de: energa,
ingeniera industrial, infraestructura, combustibles, inmobiliarias, ingeniera ambiental,
qumica, petroqumica, transporte y logstica. Odebrecht mantiene una unidad filosfica,
asegurada por la prctica de la Tecnologa Empresarial Odebrecht (TEO), que constituye un
conjunto de principios, conceptos y criterios que fueron perfeccionados en la prctica
cotidiana de servir a los clientes. Odebrecht tambin cumple su responsabilidad social
satisfaciendo a sus clientes con servicios y bienes que mejoren la calidad de vida de las
comunidades en las que se encuentran, contribuyendo con su desarrollo social, econmico,
tecnolgico y empresarial. Actualmente vienen desarrollando la central hidroelctrica
Chaglla, entre otros once proyectos importantes para el Per.
La constructora Graa y Montero con ms de 80 aos de experiencia estn
conformados por un grupo de veinticuatro empresas de servicios de ingeniera e
infraestructura que trabajan en seis pases de Latinoamrica y cuenta con ms de 11000
empleados, dentro de los cuales 5575 son profesionales. Los cuatro valores pilares de
23
Graa son: el cumplimiento antes del plazo, la calidad Graa y Montero, la seriedad - carta
de tica, y la eficiencia. En el ao 2006, Graa y Montero incorporo la responsabilidad
social de manera formal en la gestin de todas sus operaciones, al publicar su poltica de
responsabilidad social empresarial, que abarca a: los colaboradores, prevencin de riesgos,
gestin de conocimiento y relaciones con las comunidades.
La constructora Cosapi Ingeniera y Construccin, con experiencia en la ejecucin
de proyectos en doce pases, cuenta con 1400 empleados y 5650 obreros directos, con ms
de cincuenta aos de experiencia, tiene como valores en su cultura empresarial: la
confianza, liderazgo, innovacin, reconocimiento y flexibilidad. Cosapi tambin es una
empresa socialmente responsable enfocada principalmente en: la seguridad y salud
ocupacional, las comunidades, el respeto al medio ambiente, el desarrollo personal y
profesional, la calidad y el gobierno corporativo.
La matriz del Perfil Competitivo compara a Rio Blanco con empresas del mismo
sector, de tal manera que podamos desarrollar posibles estrategias que nos ayuden a
posicionarnos por encima de ellos como competidores. En este caso nos muestra que
actualmente Rio Blanco se perfila por debajo de las empresas Dathco, Miranda Ingenieros,
quienes cuentan con ms de diez aos en el mercado, tienen una logstica estructurada y
cuentan con el capital para ejecutar sus servicios sin depender de sus proveedores;
actualmente ambas empresas tienen una buena imagen corporativa posicionada en sus
clientes. Por otro lado la empresa Arconi, se encuentra casi en el mismo nivel competitivo
que Ro Blanco.
3.5 Matriz Perfil Competitivo (MPC) y Matriz Perfil Referencial (MPR)
Tabla 2. Matriz Perfil Competitivo de la empresa Ro Blanco Ingeniera & Construccin SAC
MPC DE LA ORGANIZACIN RIO BLANCO DATHCO ARCONI MIRANDA ING.

FACTORES CLAVES DE XITO PESO VALOR POND. VALOR POND. VALOR POND. VALOR POND.
1.- Capital para financiamiento de materiales 0.12 2 0.24 3 0.36 3 0.36 3 0.36
2.- Economa de escala 0.05 1 0.05 3 0.15 1 0.05 2 0.10
3.- Atencin fidelizada de proveedores 0.08 2 0.16 3 0.24 2 0.16 3 0.24
4.- Know how en empresas del sector elctrico 0.10 3 0.30 2 0.20 2 0.20 3 0.30
5.- Fidelizacin de clientes 0.10 2 0.20 3 0.30 3 0.30 3 0.30
6.- Entrega de proyectos antes del plazo contractual 0.10 2 0.20 3 0.30 2 0.20 3 0.30
7.- Competitividad en precios 0.12 3 0.36 2 0.24 2 0.24 2 0.24
8.- Inversin en investigacin y desarrollo 0.05 2 0.10 2 0.10 1 0.05 2 0.10
9.- Cumplimiento de polticas de seguridad en obras 0.08 2 0.16 3 0.24 3 0.24 3 0.24
10.- Generacin de Polticas ambientales 0.08 2 0.16 3 0.24 2 0.16 3 0.24
11.- Fortalecimiento de la imagen corporativa 0.05 1 0.05 3 0.15 2 0.10 3 0.15
12.- Constante interaccin con las comunidades 0.07 3 0.21 2 0.14 1 0.07 2 0.14
Total 1.00 2.19 2.66 2.13 2.71
La matriz de Perfil Referencial de Ro Blanco compara a esta ltima con las empresas lderes en construccin en el mercado
Latinoamericano, siendo la brecha entre estas muy amplia en varios factores como son, la calidad en ejecucin de obras y la importancia de
las mismas, la cantidad de personal que depende directa e indirectamente de las empresas, los reconocimientos y premios de la sociedad,
entre otros factores.
25
Tabla 3. Matriz de Perfil Referencial de la empresa Ro Blanco Ingeniera & Construccin SAC
GRAA Y
MATRIZ PR DE LA ORGANIZACIN RIO BLANCO ODEBRECHT COSAPI
MONTERO
FACTORES CLAVES DE XITO PESO VALOR POND. VALOR POND. VALOR POND. VALOR POND.
1.- Capital para financiamiento de materiales 0.12 2 0.24 4 0.48 4 0.48 4 0.48
2.- Economa de escala 0.05 1 0.05 4 0.20 4 0.20 4 0.20
3.- Atencin fidelizada de proveedores 0.08 2 0.16 4 0.32 4 0.32 4 0.32
4.- Know how en empresas del sector elctrico. 0.10 3 0.30 4 0.40 4 0.40 4 0.40
5.- Fidelizacin de clientes 0.10 2 0.20 4 0.40 4 0.40 4 0.40
6.- Entrega de proyectos antes del plazo contractual 0.10 2 0.20 4 0.40 4 0.40 4 0.40
7.- Competitividad en precios 0.12 3 0.36 4 0.48 4 0.48 3 0.36
8.- Inversin en investigacin y desarrollo 0.05 2 0.10 4 0.20 4 0.20 3 0.15
9.- Cumplimiento de polticas de seguridad en obras 0.08 2 0.16 4 0.32 4 0.32 4 0.32
10.- Generacin de Polticas ambientales 0.08 2 0.16 4 0.32 3 0.24 3 0.24
11.- Fortalecimiento de la imagen corporativa 0.05 1 0.05 4 0.20 4 0.20 4 0.20
12.- Constante interaccin con las comunidades 0.07 3 0.21 4 0.28 3 0.21 3 0.21
Total 1.00 2.19 4.00 3.85 3.68
3.6 Conclusiones
La evaluacin de factores externos para la empresa Ro Blanco muestra que la
empresa se encuentra en el valor de 2.31, que nos indica una respuesta promedio a las
oportunidades y amenazas que el entorno en el Per presenta para la empresa.
El poder de negociacin de Ro Blanco con sus proveedores es bajo, la empresa an
no ha desarrollado economas de escala debido a los pocos proyectos que en la actualidad
realiza y a sus problemas de financiamiento.
En la actualidad Ro Blanco depende de dos clientes estratgicos, lo cual vuelve
vulnerable su poder de negociacin con los compradores ya que mucho depende la
actividad de la empresa de ellos.
Existe una latente amenaza de los sustitutos y entrantes, debido al desarrollo de la
economa en el Per, cada vez son ms las empresas que se forman o llegan del extranjero
para invertir en construccin.

27
Captulo IV: Evaluacin Interna
4.1 Anlisis Interno AMOFHIT
4.1.1 Administracin y gerencia (A)
Segn DAlessio (2008), la gerencia es la encargada de manejar los aspectos
operacionales y estratgicos, as como de definir el rumbo y las estrategias de la
organizacin.
De acuerdo a sus estatutos Ro Blanco est a cargo a cargo del Gerente General,
quien a su vez depende de la Junta General de Accionista (cuatro miembros), siendo su
sistema de gobierno democrtico en donde todos sus accionistas participan. De la Gerencia
General dependen, la Gerencia de Administracin y Finanzas y la Gerencia de
Operaciones; su organigrama es funcional, y enfocado a procesos.
La estrategia de Ro Blanco, es perfeccionar su servicio enfocado en sus principales
clientes (nicho de mercado), posee una misin, visin, poltica de calidad, cuenta con un
sistema implementado de gestin de la calidad, seguridad y medio ambiente propio, mas no
certificado; es poltica de la empresa aplicar buenas prcticas de responsabilidad social,
vinculados a un acercamiento con las comunidades aledaas a su entorno laboral,
contribuyendo mejorar la calidad de vida del trabajador, lo cual es bien visto por el cliente
y fortalece la relacin comercial.
Respecto al control, carece de informacin que registre el ingreso y salida del
material a sus almacenes por obra, as como una lista de los sobrantes en obras, esto en
suma, genera prdidas, dado que los ingenieros residentes de obra, al realizar sus
requerimientos al rea de administracin, desconocen sobre el material con que Ro Blanco
cuenta en sus almacenes, y genera duplicacin.

28
Ro Blanco cuenta con un software para llevar la contabilidad de la empresa, no
cuenta con un banco ordenado de sus proyectos ejecutados, esto genera demoras durante un
proceso de licitacin.
4.1.2 Marketing y Ventas.
Aplicaremos el anlisis de las 4Ps del mercado: Producto, Precio, Plaza y
Promocin.
Producto.
Rio Blanco ofrece el servicio de elaboracin, ejecucin y mantenimiento de
obras civiles, para atender a su nicho de mercado; respecto a la elaboracin de
proyectos, est referido al consolidado de los estudios y conformacin del
expediente tcnico; Respecto a la ejecucin, ofrece la logstica, insumos y mano de
obra, para ejecutar cualquier proyecto licitado por sus clientes, slo en obras civiles.
Es decir, aquellas de carcter electro mecnico, lo cual tienen mayor relacin con la
actividad del cliente, no ofrece ningn producto; respecto al mantenimiento, Rio
Blanco ofrece modificaciones, acondicionamientos y reparaciones de edificaciones
y otras estructuras.
En resumen, cualquier requerimiento del cliente respecto a obras de carcter
civil, como edificaciones, canales, puentes, vas, etc., pueden ser requeridas a Ro
Blanco para que presente una proforma segn el requerimiento de servicio.
Precio.
Ro Blanco ha puesto en marcha una estrategia de reduccin de costos a
travs de capacitaciones a los habitantes de los centros poblados aledaos a la
Central Hidroelctrica Carhuaquero, para poder incorporarlos en su planilla con un
costo menor del que sera si contratara obreros de la ciudad de Chiclayo; esto le ha
permitido poder ofrecer precios ms competitivos.

29
Plaza.
Rio Blanco tiene la capacidad para atender a sus clientes en cualquier parte
del pas donde se le solicite; en el caso del cliente REP, sus instalaciones estn
distribuidas a lo largo de todo el Per y Duke Energy solo cuenta con instalaciones
en la regin nororiental.
Figura 7. Duke Energy en Latinoamrica

Recuperado el 04 de Diciembre de 2013 de, http://www.duke-energy.com.pe
30
Figura 8. Lnea de transmisin ISA REP Per

Recuperado el 04 de Diciembre de 2013 de, http://www.rep.com.pe
Promocin.
Ro Blanco actualmente promociona su imagen a travs de una pgina web y
por redes sociales, no tiene asignado un porcentaje de su presupuesto actualmente

31
para fomentar la imagen corporativa de la empresa o para alguna otra actividad de
marketing.
Figura 9. Pgina web Ro Blanco

Recuperado el 04 de Diciembre de 2013 de, http://www.rioblancocix.com.pe
4.1.3 Operaciones, logstica e infraestructura (O)
Actualmente Ro Blanco alquila sus oficinas y almacenes en la direccin calle
Wiracocha 513, distrito de La Victoria, provincia de Chiclayo; la logstica de Ro Blanco
depende de la Gerencia de Administracin quienes a su vez dirigen a todo el personal de
obras, choferes, supervisor de almacn y compras; la empresa cuanta con dos unidades de
transporte alquiladas.
Actualmente Ro Blanco carece de la infraestructura adecuada y las unidades de
trasporte que le permita tender la logstica necesaria en el supuesto caso que deba atender
ms de dos obras a la vez o un gran proyecto de inversin.
Dentro de sus oficinas estn las reas de Operaciones, Administracin y la Gerencia
General. La Gerencia de Operaciones se dedica exclusivamente a atender los
requerimientos de los clientes, a gestionar los proyectos y de la calidad de los mismos.

32
4.1.4 Finanzas y contabilidad (F)
Las finanzas de Rio Blanco es responsabilidad del Gerente de Administracin y
Finanzas, la empresa tiene cuentas en los bancos BBVA y Soctiabank, y cuenta con lnea
de crdito en esta ltima entidad. Sus cartas fianzas son otorgadas por el BanBif, con un
depsito en garanta del 30% del monto a afianzar.
Respecto a la situacin financiera actual, Ro Blanco tiene cuentas por cobrar que
superar los 115,000 nuevos soles, principalmente de las empresas azucareras Agrotumn y
Agropomalca. Estas deudas datan del ao 2011, sumado a esto, en el 2012 Ro Blanco
realiza un servicio a la empresa Backus, en donde 124,000 nuevos soles valorizados de los
trabajos finalmente ejecutados no le son reconocidos por la entidad; esto ocasion que Ro
Blanco entrara en recesin a fines del ao 2012 hasta mediados del 2013. Actualmente Rio
Blanco cuenta con financiamiento a travs de sus proveedores con quienes se ha
apalancado para poder seguir dando atencin a sus principales clientes.
El ao 2012 se adquiri una propiedad, la cual se estima que para el 2014 podr ser
hipotecada para poder inyectar mayor capital a la empresa.
4.1.5 Recursos humanos (H)
Actualmente Ro Blanco tiene en planilla a diez trabajadores, de los cuales cuatro
forman parte del personal administrativo y seis personas estn en obras. Ro Blanco cumple
con sus compromisos con el personal, dado que constituyen el aporte de mayor valor para
la empresa, el resto de personal necesario para los servicios requeridos son tercerizados,
respectando los contratos normados por ley para estos casos.
4.1.6 Sistemas de informacin y comunicaciones (I)
Los sistemas de informacin y comunicacin brindan el soporte tecnolgico para la
toma de decisiones. Un sistema de informacin gerencial efectivo es capaz de realimentar
la estrategia empresarial (DAlessio, 2008)

33
Actualmente Ro Blanco no cuenta con un sistema de informacin gerencial que le
permita analizar su mercado, la competencia y el desempeo de la empresa medido con
indicadores gerenciales.
Ro Blanco emplea como medio de comunicacin con su personal una red privada
movistar y con los clientes con la red privada de Claro. Internamente las comunicaciones
son a travs de correos corporativos con el dominio de la empresa, de igual forma con los
clientes.
Para la elaboracin de sus expedientes tcnicos, Ro Blanco carece de informacin
actualizada de los costos e insumos, para poder realizar servicios de consultora en el menor
tiempo requerido posible.
4.1.7 Tecnologa e investigacin y desarrollo (T)
Ro Blanco cuenta con el soporte para manejar la elaboracin de sus proyectos, no
obstante no cuenta con el equipo indispensable para realizar estudios, tales como equipos
de topografa o ensayos de suelos. La empresa cuenta con las licencias del software con los
que maneja sus estudios. Adems la empresa realiza capacitaciones tcnicas a su persona, a
travs de medios virtuales.
Ro Blanco no cuenta con maquinaria propia para la ejecucin de sus servicios,
todos los equipos que emplea en los proyectos encargados son alquilados.
La empresa a la fecha ha patrocinado dos proyectos de tesis de alumnos bachilleres
de la Universidad Pedro Ruiz Gallo y la Universidad Santo Toribio de Mogrovejo, con el
fin de tener mayor informacin con respecto a la calidad en obras y la elaboracin de
concretos, a su vez, toda esta informacin obtenida es aplicada en la empresa con la
finalidad de promover la calidad y por ende una diferenciacin respecto a sus competidores.
4.2 Matriz Evaluacin de Factores Internos (MEFI)
Tabla 4. Matriz MEFI de la empresa Ro Blanco
FACTORES DETERMINANTES DE XITO PESO VALOR PONDERACION

Fortalezas
1. Estructura organizacional con experiencia en empresas del rubro elctrico 0.09 4 0.36
2. Implementacin de sistemas de gestin de calidad, seguridad y medio ambiente 0.08 4 0.32
3. Capacitacin constante al personal operativo 0.05 3 0.15
4. Buena gestin comercial con clientes actuales y potenciales 0.08 4 0.32
5. Posicionamiento de la marca a travs de las redes sociales y pgina web 0.04 3 0.12
6. Buen nivel de confianza con proveedores y clientes 0.08 4 0.32
7. Control de seguridad en obras 0.06 3 0.18
8. Compromiso con la responsabilidad social y el medio ambiente 0.05 3 0.15
0.53 1.92
Debilidades
1. Necesidad de un almacn propio e implementacin de polticas de gestin y control de almacn 0.06 2 0.12
2. Falta implementar un sistema de base de datos para organizar y documentar los proyectos 0.06 1 0.06
3. Falta de presupuesto para actividades de marketing e imagen corporativa 0.05 2 0.10
4. Falta de unidades vehiculares como soporte para la logstica de la empresa 0.06 2 0.12
5. Existe duplicidad de funciones 0.06 1 0.06
6. Pocos recursos financieros para adquisicin de maquinaria pesada 0.06 1 0.06
7. Profesionales jvenes y de poca experiencia en proyectos de alto nivel 0.06 2 0.12
8. Falta de sistemas de informacin gerencial 0.06 2 0.12
0.47 0.76
Total 1 2.68
La matriz de evaluacin de factores internos de Rio Blanco da un puntaje ponderado
de 2.68, lo cual indica que la empresa est ligeramente por encima del valor promedio. Las
fortalezas que le permitirn seguir consolidndose en el mercado de la construccin deben
ser aun mejoradas y las debilidades mediante objetivos claros deben ser convertidas en
fortalezas que constituyan el crecimiento sostenido para el desarrollo de Ro Blanco en los
prximos aos, hasta alcanzar ser una de las mejores empresas de la Regin.
4.3 Conclusiones
Desde la conformacin de Ro Blanco hasta la actualidad la empresa ha venido
desarrollando polticas internas que le han permitido mejorar como organizacin y
proyectar una imagen corporativa positiva para con sus principales clientes, sin embargo,
an existen deficiencias organizativas y de recursos financieros que deben ser fijados como
los prximos objetivos a mediano plazo, esto les permitir realizar mejoras en sus procesos
y por consiguiente en el servicio que brindan.

36
Captulo V: Intereses de Ro Blanco Ingeniera y Construccin SAC y
Objetivos de Largo Plazo
En el presente captulo se desarrollan: (a) la determinacin de los intereses de Ro
Blanco, (b) la elaboracin de la matriz de intereses y (c) los objetivos a largo plazo. De
acuerdo con DAlessio (2008), estos tems permiten profundizar en los fines que persigue
Ro Blanco para tener xito en los mercados en los que compite; es as que a partir de los
intereses y basados en la visin se establecen los objetivos a largo plazo.
5.1 Intereses de Ro Blanco Ingeniera y Construccin SAC
La empresa Rio Blanco, ha definido como intereses de la organizacin en el largo
plazo enmarcados por la visin de la empresa, los siguientes:
Certificaciones internacionales auditadas. Ro Blanco espera lograr un
posicionamiento por encima de sus competidores en la regin norte, certificando sus
sistemas de gestin de calidad, seguridad y medio ambiente, por tal razn ha
definido este eje estratgico como vital para seguir ganando experiencia y
aumentando su cartera de clientes.
El Instituto Nacional de Defensa de la Competencia y de la Proteccin de la
Propiedad Intelectual (Indecopi) seal que el Per es uno de los pases de la regin
con el menor nmero de empresas certificadas en gestin de calidad, y solo Bolivia
est debajo de nosotros. Tenemos ms o menos alrededor de 1.000 empresas
certificadas en sistemas de gestin, el nmero exacto no lo tengo, pero hasta hace un
ao ramos 900 u 800 empresas. Chile tiene 4.000, afirm Rosario Ura, secretaria
tcnica de la Comisin de Normalizacin y de Fiscalizacin de Barreras
Comerciales no Arancelarias del INDECOPI (Ura, 2012).
Empresa socialmente responsable. La responsabilidad social empresarial
recientemente se ha convertido en una nueva forma de gestin y de hacer negocios,

37
en la cual la empresa se preocupa de que sus operaciones sean sustentables en lo
econmico, en lo social y en lo ambiental, reconociendo los intereses de los
distintos grupos con los que se relaciona buscando la preservacin del medio
ambiente y la sustentabilidad de las generaciones futuras. La responsabilidad social
es una visin de negocios que integra el respeto por las personas, los valores ticos,
la comunidad y el medio ambiente independientemente de los productos o servicios
que sta ofrece, del sector al que pertenece, de su tamao o nacionalidad (Carranza,
2013).
Para que Ro Blanco sea considerada como una empresa socialmente responsable,
deber contar con polticas, programas y estrategias que favorezcan un pleno
desarrollo humano de las personas que se relacionan con ella, desde los empleados y
socios, hasta los proveedores, clientes y sociedad en su conjunto.
Mano de obra capacitada y calificada. Como parte del programa de
responsabilidad social, Rio Blanco califica a personal que vive en los centros
pobladas, con el fin de mejorar su calidad de vida, as como beneficiarse con la
fidelizacin y compromiso del personal en cada servicio. Esto mejora el rendimiento
y asegura el cumplimiento de las polticas de seguridad en todo proyecto de la
empresa. El recurso humano es uno de los pilares del crecimiento de Rio Blanco con
sus clientes.
Obras pblicas de pavimentacin, vivienda y saneamiento. Ro Blanco tiene
inters en participar en obras pblicas que tienen que ver con la prioridad del estado,
tales como obras de pavimentacin de carreteras, proyectos sociales de vivienda y
proyectos de saneamiento de agua y desage.
La consultora Maximixe, seal que el crecimiento de los despachos de cemento
refleja el dinamismo de las inversiones durante el ao 2013 del sector privado y

38
pblico, se espera que el sector construccin cierre el ao con un crecimiento de
11%, continuando as con el buen ritmo mostrado durante el 2012. (Gonzales, 2013)
Proyectos inmobiliarios. Ro Blanco considera como una oportunidad incursionar
en proyectos inmobiliarios para aprovechar la demanda no atendida de vivienda en
la zona norte del Per; el alza en el costo de los terrenos, es una de las razones para
que Ro Blanco se proyecte a invertir en inmuebles que cubran la demanda del
sector B y C, es decir, compensar la sobrevaloracin del terreno con una obra de
acabados bsicos y de calidad para satisfacer la expectativa y necesidad del
consumidor; otra estrategia que Rio Blanco considera aplicar, es asociarse con
propietarios de terrenos para ejecutar proyectos inmobiliarios de edificios
residenciales.
Obras electromecnicas. Tal como se menciona en el punto 3.1.2, el sector elctrico
incrementar sus inversiones y es de inters de Ro Blanco incursionar en
actividades que formen parte del proceso del giro de negocio de sus principales
clientes, como por ejemplo, el mantenimiento, montaje y desmontaje de torres de
alta tensin, electrificaciones, consultora de proyectos electromecnicos.
Investigacin y desarrollo. Juana Kuramoto, actual directora de Prospectiva e
Innovacin Tecnolgica del Concytec seala que la ciencia, tecnologa e innovacin
(CTI) es un tema que cada vez ha ido tomando ms accin en la poltica pblica,
partiendo de que el Per es uno de los pases que menos gasta en innovacin y
desarrollo (I&D) en la regin, desde el 2004 el Per dedica alrededor del 0.15% del
PBI en I&D, a pesar de haber crecido a un ritmo de 7% anual.
Con respecto a las empresas seala que se deben seguir reportando las experiencias
exitosas y los fracasos en innovacin empresarial, para que sea posible caracterizar
los distintos procesos de innovacin que experimentan las empresas de acuerdo al

39
tipo de industria en donde se da la innovacin, al tipo de empresa; as como
identificar los factores que facilitan o dificultan dichos procesos (Kunamoto, 2013).
Ro Blanco buscar promover la investigacin acadmica en coordinacin con
universidades y escuelas de negocio, en temas relacionados a los procesos de
construccin y gestin empresarial.
5.2 Matriz de Intereses de Ro Blanco Ingeniera y Construccin SAC
En la matriz de intereses organizacionales se detalla cules son las
organizaciones aliadas para la empresa Ro Blanco segn la intensidad del inters y
cuales son que tienen intereses opuestos, que en este caso son las empresas
competidoras del sector construccin; junto a la visin y misin servirn de
referencia para el adecuado establecimiento de los objetivos a largo plazo.
Tabla 5. Matriz de Intereses Organizacionales
Inters Intensidad del inters

organizacional Vital Importante Perifrico
Certificaciones (-) Competidores (-) Competidores entrantes (+) Gobierno
internacionales auditadas sustitutos (+) Comunidad (+) Medios de comunicacin
Inversin en tecnologa, (+) Bancos (+) Corredores de seguros (+) Gobierno
investigacin y desarrollo (-) Competidores (+) Medios de comunicacin
Referente en responsabilidad (+) Comunidades (+) Medios de
social y medio ambiente (-) Competidores comunicacin
(+) Gobierno
Obras pblicas y privadas (-) Competidores (+) Corredores seguros (+) Gobierno
(+) Bancos (+) Medios de comunicacin
Desarrollo de los valores (-) Competidores (+) Comunidad

corporativos
Nota: (+) intereses comunes, (-) intereses opuestos.

40
5.3 Objetivos de Largo Plazo
De acuerdo con DAlessio (2008), los objetivos a largo plazo estn relacionados con
la visin de la organizacin y de alguna manera, el resultado de la sumatoria de dichos
objetivos, es la visin.
A partir de lo anterior, es importante referirse nuevamente a la visin de Ro Blanco
y as poder definir claramente los objetivos a largo plazo.
Visin. Al ao 2025, ser una de las cinco empresas constructoras en la regin norte
del Per, reconocidos por cumplir con los plazos de entrega de nuestros proyectos a
nuestros clientes, asegurando los estndares de nuestro sistema de gestin de calidad y en
compromiso con el medio ambiente.
Los objetivos a largo plazo que se definen en orden jerrquico son los siguientes:
OLP1. Obtener la certificacin ISO 9001 para el ao 2018. Al 2013, se ha realizado
una consultora para desarrollar el Manual de Gestin de Calidad de Ro Blanco
Ingeniera & Construccin SAC.
OLP2. Incrementar la rentabilidad de 20% a 35% en los proyectos menores a un
milln de nuevos soles, para el ao 2019.
OLP3. Alcanzar al ao 2025 una facturacin acumulada de quince millones de
nuevos soles en obras de saneamiento, pavimentacin y construccin de viviendas
sociales, al 2013 an no se han realizado ninguno de estos servicios.
OLP4. Contar para el ao 2020 con sesenta obreros capacitados por Ro Blanco
provenientes de centros poblados y comunidades vinculados a las obras que
realicemos, al ao 2013 se han capacitado y contratado a cinco pobladores del
centro poblado de Carhuaquero.

41
OLP5. Comprar entre los aos 2018 al 2025; dos retroexcavadoras, un cargador
frontal, dos minicargadores, un rodillo liso vibratorio de 5tn, dos motoniveladoras y
una pavimentadora asfltica. Actualmente se alquila toda la maquinaria pesada para
trabajos en obra.
OLP6. Iniciar para el ao 2022 los procesos de certificacin de ISO 14001 y
OHSAS 18001.
5.4 Conclusiones
Los intereses de Rio Blanco son: (a) obtener certificaciones internacionales
auditables, (b) ser una empresa socialmente responsable, (c) trabajar con mano de obra
capacitada y calificada, (d) invertir en obras pblicas de pavimentacin, vivienda y
saneamiento, (e) invertir en proyectos inmobiliarios, (f) invertir en obras electromecnicas,
(g) promover la innovacin e invertir en tecnologa; todos ellos enmarcados en la visin de
la empresa.
Ro Blanco fortalece su propuesta econmica trabajando de la mano con sus
proveedores, subcontratistas y mano de obra, sin embargo, la empresa necesita asegurar los
recursos financieros para poder afrontar el crecimiento del sector construccin en el Per
durante los siguientes aos.

Captulo VI: El Proceso Estratgico
6.1 Matriz Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas (MFODA)
Tabla 6. Matriz FODA de la empresa Ro Blanco
Fortalezas Debilidades
D1. Necesidad de un almacn propio e implementacin de polticas de gestin y
F1. Estructura organizacional con experiencia en empresas del rubro elctrico
control de almacn
F2. Implementacin de sistemas de gestin de calidad, seguridad y medio D2. Falta implementar un sistema de base de datos para organizar y documentar los
ambiente proyectos
MATRIZ FODA F3. Capacitacin constante de personal operativo D3. Falta de presupuesto para actividades de marketing e imagen corporativa
F4. Buena gestin comercial con clientes actuales y potenciales D4. Falta de unidades vehiculares como soporte para la logstica de la empresa
F5. Posicionamiento de la marca a travs de las redes sociales y pgina web D5. Existe duplicidad de funciones
F6. Buen nivel de confianza con proveedores y clientes D6. Pocos recursos financieros para adquisicin de maquinaria pesada
F7. Control de seguridad en obras D7. Profesionales jvenes y de poca experiencia en proyectos de alto nivel
F8. Compromiso con la responsabilidad social y el medio ambiente D8. Falta de sistemas de informacin gerencial
Oportunidades
FO1. Aumentar la cartera de clientes del rubro elctrico, e incursionar en servicios DO1. Reinvertir las utilidades de la empresa para la adquisicin de inmuebles,
O1. Seguridad jurdica en el Per
involucrados con el giro del negocio del cliente. (F1, F4, O5) maquinaria y equipo. (D1, D4, D6, O1, O2)
FO2. Certificar los procesos administrativos con la ISO 9001, el sistema de DO2. Reorganizar las reas y puestos con proyeccin a atender nuevos proyectos,
O2. Crecimiento sostenido del sector construccin gestin de seguridad con OHSAS 18001, y el sistema de gestin ambiental con la implementar el MOF y descripcin de puestos por competencias. (D2, D3, D5, D7,
ISO 14001. (F2, F7, F8, O8, O10) O2)
FO3. Desarrollar un programa de capacitacin en la aplicacin de nuevas
DO3. Implementar una campaa publicitaria para promocionar la imagen
O3. Poltica monetaria estable en el Per tecnologas para la ejecucin de proyectos de inversin en vivienda, transporte,
corporativa de la empresa. (D3, O9)
electrificacin, y saneamiento. (F3, O2, O4, O7)
FO4. Conformar un comit de calidad, seguridad y medio ambiente para
O4. Incremento de la inversin pblica en el pas
promover las buenas prcticas y generar conciencia. (F2, F3, F7, F8, O8, O10)
FO5. Incrementar los servicios con un equipo de profesionales especializados en
O5. Aumento de la inversin en el sector elctrico
ejecucin y consultora de proyectos para el estado. (F1, F4, F6, O1, O2, O4)
FO6. Asignar un presupuesto para desarrollar el posicionamiento de la empresa
O6. Desarrollo de los sectores econmicos A, B y C mediante medios especializados, publicidad electrnica y redes sociales. (F5, F8,
O6, O9)
FO7. Invertir y promover en un proyecto de reforestacin en el norte del pas para
O7. Uso de nuevas tecnologas para el sector construccin
proteger el medioambiente. (F2, F8, O8, O9)
O8. Desarrollo de la conciencia ambiental
O9. Consumidores y clientes con mayor acceso a
informacin y conocimiento de sus necesidades
O10. Inters de las empresas por prepararse y obtener
certificaciones internacionales
Amenazas
FA1. Desarrollar un plan tarifario en base a costos actualizados de materiales, DA1. Contratar un profesional con experiencia en la preparacin de expedientes
A1. Ingreso de nuevos competidores mano de obra y a las tarifas de los proveedores sustitutos, para mantener precios tcnicos para participar de licitaciones privadas y pblicas, manteniendo el criterio
competitivos como barrera de entrada a nuevos competidores. (F4, F6, A1) de competitividad en la oferta. (D7, A1)
DA2. Tercerizacin de servicios, cumplimiento de contratos para evitar
A2. Baja institucionalizacin y desprestigio de los partidos FA2. Alianza con empresas locales para hacer frente a la inseguridad social en
penalidades, bajos inventarios, abastecimiento de materiales just in time. (D1, D2,
polticos proyectos de la regin. (F4, F7, A4)
D8, A1, A3)
FA3. Desarrollar polticas de decisin de participacin en proyectos,
DA3. Controlar y reducir los gastos en procesos operativos y administrativos para
A3. Posible recesin de las principales economas mundiales considerando contingencias en caso de riesgos social y econmico, para no
optimizar las utilidades e invertir en activos. (D1, D4, D6, A1, A3)
comprometer la rentabilidad de la empresa. (F2, F6, A3, A4)
A4. Incremento del ndice de inseguridad en el pas
La matriz FODA de Ro Blanco nos arroja del emparejamiento de cada cuadrante,
estrategias especficas que ms adelante sern confirmadas o descartadas junto a las
estrategias alternativas, para luego completar la matriz de decisin.
6.2 Matriz Posicin Estratgica y Evaluacin de la Accin (MPEYEA)
Para la empresa Ro Blanco, segn la MPEYEA, el resultado sugiere adoptar una
posicin agresiva, ya que existe una excelente fortaleza de la industria, hay una aceptable
fortaleza financiera, una aceptable estabilidad del entorno y con una buena ventaja
competitiva de la empresa. La empresa debe aprovechar su posicin favorable aplicando
estrategias intensivas que podran ser: (a) penetracin en el mercado, (b) desarrollo de
mercados o (c) desarrollo de productos.

44
Tabla 7. Matriz PEYEA de la empresa Ro Blanco
POSICIN ESTRATGICA INTERNA POSICIN ESTRATGICA EXTERNA

Factores determinantes de la fortaleza financiera (FF) Factores determinantes en la estabilidad del entorno (EE)
1. Retorno de la inversin 3 1. Cambios tecnolgicos 4
2. Apalancamiento 2 2. Tasa de inflacin 5
3. Liquidez 1 3. Variabilidad de la demanda 4
4. Capital requerido vs capital disponible 2 4. Rango de precios de productos competitivos 5
5. Flujo de caja 2 5. Barreras de entrada al mercado 3
6. Facilidad de salida del mercado 5 6. Rivalidad/Presin competitiva 2
7. Riesgo involucrado en el negocio 3 7. Elasticidad de los precios de la demanda 4
8. Rotacin de inventarios 4 8. Presin de los productos sustitutos 5
9. Economas de escala y de experiencia 1
Promedio 2.56 Promedio -2.00
Factores determinantes de la ventaja competitiva (VC) Factores determinantes de la fortaleza de la industria (FI)
1. Participacin en el mercado 3 1. Potencial de crecimiento 6
2. Calidad del producto 5 2. Potencial de utilidades 5
3. Ciclo de vida del producto 3 3. Estabilidad financiera 5
4. Ciclo de reemplazo del producto 3 4. Conocimiento tecnolgico 5
5. Lealtad del consumidor 5 5. Utilizacin de recursos 5
6. Utilizacin de la capacidad de los competidores 2 6. Intensidad de capital 6
7. Conocimiento tecnolgico 4 7. Facilidad de entrada al mercado 5
8. Integracin vertical 1 8. Productividad/Utilizacin de la capacidad 4
9. Velocidad de introduccin de nuevos productos 1 9. Poder de negociacin de los productores 4
-
Promedio 3.00 Promedio 5.00
Figura 10. Matriz PEYEA de la empresa Ro Blanco

45
6.3 Matriz Boston Consulting Group (MBCG)
Para la empresa Ro Blanco, segn la MBCG que se muestra en la figura 12, en la
cual se puede observar que los servicios que ofrece la empresa estn ubicados en el
cuadrante de interrogacin, lo cual implica que la empresa tiene una participacin de
mercado relativamente baja aunque compite en una industria de alto crecimiento, sus
necesidades de efectivo son altas y la generacin de caja es baja. Las estrategias intensivas
que puede emplear son: (a) penetracin en el mercado, (b) desarrollo de mercados, (c)
desarrollo de productos o desinvierte.
Figura 11. Matriz MBCG de la empresa Ro Blanco

46
6.4 Matriz Interna Externa (MIE)
Para la empresa Ro Blanco, segn la MIE que se muestra en la figura 13, en la cual
se puede observar que los servicios que ofrece la empresa se reflejan en el cuadrante V, que
indica que la empresa debe ser capaz de desarrollarse selectivamente para mejorar, es decir,
saber escoger dentro de sus posibilidades, cules seran las caractersticas que agregan valor
a la empresa, como pueden ser: (a) estrategia de penetracin de mercado, o (b) desarrollo de
productos.
Figura 12. Matriz IE de la empresa Ro Blanco

47
6.5 Matriz Gran Estrategia (MGE)
Para la empresa Ro Blanco, segn la MGE que se muestra en la figura 14, en la cual
se puede observar que la empresa se posiciona en el cuadrante de mayor posicin
competitiva y rpido crecimiento del mercado, nos indica que las estrategias que puede
seguir son: (a) penetracin de mercado, (b) desarrollo de mercados, (c) desarrollo de
productos, (d) integracin vertical hacia adelante, (e) integracin vertical hacia atrs, (f)
integracin horizontal, o (g) diversificacin concntrica.
Figura 13. Matriz GE de la empresa Ro Blanco
6.6 Matriz de Decisin Estratgica (MDE)
Las estrategias especficas generadas en la etapa de emparejamiento mediante las
matrices FODA, PEYEA, BCG, IE, GE, se consolidan en la MDE, como se puede observar
en la tabla 8. En esta matriz se evala la frecuencia de las estrategias para poder retener
aquellas que se manifiestan en cuatro o ms matrices, las dems sern colocadas como
estrategias de contingencia, por ser menos relevantes.

48
Tabla 8. Matriz DE para la empresa Ro Blanco
Origen N Estrategia especfica FODA PEYEA BCG IE GE Total
Aumentar la cartera de clientes del rubro elctrico, e incursionar en

FO1 E1 X X X X X
servicios involucrados con el giro del negocio del cliente. 5
Certificar los procesos administrativos con la ISO 9001, el sistema de

FO2 E2 gestin de seguridad con OHSAS 18001, y el sistema de gestin X X X 3
ambiental con la ISO 14001.
Desarrollar un programa de capacitacin en la aplicacin de nuevas

FO3 E3 tecnologas para la ejecucin de proyectos de inversin en vivienda, X X X X X
5
transporte, electrificacin, y saneamiento.
Conformar un comit de calidad, seguridad y medio ambiente para

FO4 E4 X X 2
promover las buenas prcticas y generar conciencia.
Incrementar los servicios con un equipo de profesionales

FO5 E5 X X X X X
especializados en ejecucin y consultora de proyectos para el estado. 5
Asignar un presupuesto para desarrollar el posicionamiento de la

FO6 E6 empresa mediante medios especializados, publicidad electrnica y X X X 3
redes sociales.
Invertir y promover en un proyecto de reforestacin en el norte del

FO7 E7 X X X X
pas para proteger el medioambiente. 4
Desarrollar un plan tarifario en base a costos actualizados de

materiales, mano de obra y a las tarifas de los proveedores sustitutos,
FA1 E8 X X X X X
para mantener precios competitivos como barrera de entrada a nuevos 5
competidores.
Alianza con empresas locales para hacer frente a la inseguridad social

FA2 E9 X X X 3
en proyectos de la regin.
Desarrollar polticas de decisin de participacin en proyectos,
FA3 E10 considerando contingencias en caso de riesgos social y econmico, X X X 3
para no comprometer la rentabilidad de la empresa.
Reinvertir las utilidades de la empresa para la adquisicin de

DO1 E11 X X X X X
inmuebles, maquinaria y equipo. 5
Reorganizar las reas y puestos con proyeccin a atender nuevos

DO2 E12 proyectos, implementar el MOF y descripcin de puestos por X X X 3
competencias.
Implementar una campaa publicitaria para promocionar la imagen
DO3 E13 X 1
corporativa de la empresa.
Contratar un profesional con experiencia en la preparacin de
DA1 E14 expedientes tcnicos para participar de licitaciones privadas y X X 2
pblicas, manteniendo el criterio de competitividad en la oferta.
Tercerizacin de servicios, cumplimiento de contratos para evitar

DA2 E15 penalidades, bajos inventarios, abastecimiento de materiales just in X X X X
4
time.
Controlar y reducir los gastos en procesos operativos y

DA3 E16 X X X 3
administrativos para optimizar las utilidades e invertir en activos.
PEYEA E17 Liderazgo en costo. X X X X 4

Integrar la ejecucin del proyecto con el servicio de 4
GE E18 X X X X
postmantenimiento para las obras requeridas en el sector privado.
49
Las estrategias seleccionadas segn su prioridad son:
E1: Aumentar la cartera de clientes del rubro elctrico, e incursionar en servicios
involucrados con el giro del negocio del cliente.
E2: Incrementar los servicios con un equipo de profesionales especializados en
ejecucin y consultora de proyectos para el estado.
E3: Integrar la ejecucin de proyectos con el servicio de postmantenimiento para las
obras requeridas en el sector privado.
E4: Reinvertir las utilidades para la adquisicin de inmuebles, maquinaria y equipo.
E5: Tercerizacin de servicios, cumplimiento de contratos para evitar penalidades, bajos
inventarios, abastecimiento de materiales just in time.
E6: Desarrollar un plan tarifario en base a costos actualizados de materiales, mano de
obra y a las tarifas de los proveedores sustitutos, para mantener precios competitivos
como barrera de entrada a nuevos competidores.
E7: Invertir y promover en un proyecto de reforestacin en el norte del pas para
proteger el medioambiente.
E8: Desarrollar un programa de capacitacin en la aplicacin de nuevas tecnologas para
la ejecucin de proyectos de inversin en vivienda, transporte, electrificacin, y
saneamiento.
E9: Liderazgo en costos.
6.7 Matriz Cuantitativa de Planeamiento Estratgico (MCPE)
La matriz CPE de Ro Blanco evala los factores de xito internos y externos
identificados en las matrices EFE y EFI, el ordenamiento lgico de la matriz a nivel de
puntaje proviene de la matriz FODA. Se consideran las siete estrategias con puntaje mayor a
cinco para ser evaluadas en las matrices de Rumelt y tica.

Tabla 9. Matriz CPE de la empresa Ro Blanco E1 E5 E18 E11 E15 E8 E7 E3 E17
Desarrollar un
Aumentar la Tercerizacin de Desarrollar un plan
Incrementar los programa de
cartera de Integrar la servicios, tarifario en base a
servicios con un Reinvertir las Invertir y capacitacin en la
clientes del rubro ejecucin del cumplimiento de costos actualizados
equipo de utilidades de la promover en un aplicacin de nuevas
elctrico, e proyecto con el contratos para de materiales, mano
profesionales empresa para la proyecto de tecnologas para la
incursionar en servicio de evitar de obra y a las tarifas Liderazgo en
especializados en adquisicin de reforestacin en ejecucin de
servicios postmantenimiento penalidades, de los proveedores costos.
ejecucin y inmuebles, el norte del pas proyectos de inversin
involucrados con para las obras bajos inventarios, sustitutos, para
consultora de maquinaria y para proteger el en vivienda,
el giro del requeridas en el abastecimiento mantener precios
proyectos para el equipo. medioambiente. transporte,
negocio del sector privado. de materiales just competitivos como
estado. electrificacin, y
cliente in time. barrera de entrada.
saneamiento.
Factor Clave Peso PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA
Oportunidades
O1. Seguridad jurdica en el Per 0.05 4.00 0.20 3.00 0.15 4.00 0.20 2.00 0.10 2.00 0.10 3.00 0.15 2.00 0.10 2.00 0.10 1.00 0.05
O2. Crecimiento sostenido del sector construccin 0.08 4.00 0.32 4.00 0.32 3.00 0.24 2.00 0.16 3.00 0.24 3.00 0.24 2.00 0.16 2.00 0.16 3.00 0.24
O3. Poltica monetaria estable en el Per 0.07 4.00 0.28 4.00 0.28 3.00 0.21 4.00 0.28 3.00 0.21 3.00 0.21 3.00 0.21 2.00 0.14 2.00 0.14
O4. Incremento de la inversin pblica en el pas 0.07 4.00 0.28 4.00 0.28 2.00 0.14 4.00 0.28 4.00 0.28 4.00 0.28 3.00 0.21 2.00 0.14 2.00 0.14
O5. Aumento de la inversin en el sector elctrico 0.09 4.00 0.36 4.00 0.36 4.00 0.36 4.00 0.36 4.00 0.36 4.00 0.36 3.00 0.27 4.00 0.36 3.00 0.27
O6. Desarrollo de los sectores econmicos A, B y C 0.07 3.00 0.21 4.00 0.28 4.00 0.28 3.00 0.21 4.00 0.28 4.00 0.28 3.00 0.21 2.00 0.14 2.00 0.14
O7. Uso de nuevas tecnologas para el sector construccin 0.09 3.00 0.27 4.00 0.36 3.00 0.27 2.00 0.18 4.00 0.36 4.00 0.36 2.00 0.18 1.00 0.09 2.00 0.18
O8. Desarrollo de la conciencia ambiental 0.07 2.00 0.14 2.00 0.14 3.00 0.21 1.00 0.07 1.00 0.07 2.00 0.14 2.00 0.14 1.00 0.07 4.00 0.28
O9. Consumidores y clientes con mayor acceso a informacin y conocimiento de sus necesidades 0.07 2.00 0.14 2.00 0.14 2.00 0.14 2.00 0.14 2.00 0.14 2.00 0.14 2.00 0.14 2.00 0.14 3.00 0.21
O10. Inters de las empresas por prepararse y obtener certificaciones internacionales 0.07 4.00 0.28 3.00 0.21 4.00 0.28 3.00 0.21 3.00 0.21 2.00 0.14 1.00 0.07 3.00 0.21 4.00 0.28
Amenazas
A1. Ingreso de nuevos competidores 0.08 4.00 0.32 2.00 0.16 4.00 0.32 3.00 0.24 4.00 0.32 2.00 0.16 3.00 0.24 2.00 0.16 2.00 0.16
A2. Baja institucionalizacin y desprestigio de los partidos polticos 0.04 2.00 0.08 4.00 0.16 2.00 0.08 2.00 0.08 2.00 0.08 4.00 0.16 3.00 0.12 2.00 0.08 1.00 0.04
A3. Posible recesin de las principales economas mundiales 0.07 4.00 0.28 3.00 0.21 4.00 0.28 4.00 0.28 2.00 0.14 3.00 0.21 4.00 0.28 3.00 0.21 3.00 0.21
A4. Incremento del ndice de inseguridad en el pas 0.08 2.00 0.16 4.00 0.32 2.00 0.16 3.00 0.24 2.00 0.16 3.00 0.24 3.00 0.24 2.00 0.16 1.00 0.08
Fortalezas
F1. Estructura organizacional con experiencia en empresas del rubro elctrico 0.09 4.00 0.36 3.00 0.27 3.00 0.27 3.00 0.27 4.00 0.36 3.00 0.27 3.00 0.27 4.00 0.36 4.00 0.36
F2. Implementacin de sistemas de gestin de calidad, seguridad y medio ambiente 0.08 4.00 0.32 3.00 0.24 4.00 0.32 3.00 0.24 4.00 0.32 2.00 0.16 3.00 0.24 4.00 0.32 4.00 0.32
F3. Capacitacin constante de personal operativo 0.05 3.00 0.15 3.00 0.15 4.00 0.20 4.00 0.20 3.00 0.15 4.00 0.20 4.00 0.20 4.00 0.20 2.00 0.10
F4. Buena gestin comercial con clientes actuales y potenciales 0.08 3.00 0.24 2.00 0.16 4.00 0.32 3.00 0.24 3.00 0.24 3.00 0.24 3.00 0.24 3.00 0.24 3.00 0.24
F5. Posicionamiento de la marca a travs de las redes sociales y pgina web 0.04 2.00 0.08 2.00 0.08 3.00 0.12 4.00 0.16 2.00 0.08 2.00 0.08 2.00 0.08 2.00 0.08 2.00 0.08
F6. Buen nivel de confianza con proveedores y clientes 0.08 3.00 0.24 3.00 0.24 3.00 0.24 3.00 0.24 2.00 0.16 3.00 0.24 3.00 0.24 2.00 0.16 1.00 0.08
F7. Control de la seguridad en obras 0.06 4.00 0.24 3.00 0.18 3.00 0.18 2.00 0.12 2.00 0.12 2.00 0.12 2.00 0.12 3.00 0.18 1.00 0.06
F8. Compromiso con la responsabilidad social y el medio ambiente 0.05 3.00 0.15 1.00 0.05 3.00 0.15 1.00 0.05 1.00 0.05 2.00 0.10 2.00 0.10 1.00 0.05 3.00 0.15
Debilidades
D1. Necesidad de un almacn propio e implementacin de polticas de gestin y control de
0.06
almacn 2.00 0.12 2.00 0.12 1.00 0.06 4.00 0.24 2.00 0.12 1.00 0.06 2.00 0.12 2.00 0.12 1.00 0.06
D2. Falta implementar un sistema de base de datos para organizar y documentar los proyectos 0.06 3.00 0.18 3.00 0.18 4.00 0.24 3.00 0.18 4.00 0.24 2.00 0.12 2.00 0.12 3.00 0.18 1.00 0.06
D3. Falta de presupuesto para actividades de marketing e imagen corporativa 0.05 2.00 0.10 2.00 0.10 2.00 0.10 1.00 0.05 2.00 0.10 2.00 0.10 2.00 0.10 1.00 0.05 3.00 0.15
D4. Falta de unidades vehiculares como soporte para la logstica de la empresa 0.06 3.00 0.18 3.00 0.18 3.00 0.18 3.00 0.18 2.00 0.12 2.00 0.12 2.00 0.12 2.00 0.12 1.00 0.06
D5. Existe duplicidad de funciones 0.06 1.00 0.06 1.00 0.06 1.00 0.06 1.00 0.06 2.00 0.12 2.00 0.12 4.00 0.24 2.00 0.12 1.00 0.06
D6. Pocos recursos financieros para adquisicin de maquinaria pesada 0.06 2.00 0.12 3.00 0.18 1.00 0.06 1.00 0.06 3.00 0.18 3.00 0.18 2.00 0.12 1.00 0.06 1.00 0.06
D7. Profesionales jvenes y de poca experiencia en proyectos de alto nivel 0.06 3.00 0.18 3.00 0.18 3.00 0.18 2.00 0.12 4.00 0.24 3.00 0.18 4.00 0.24 3.00 0.18 1.00 0.06
D8. Falta de sistemas de informacin gerencial 0.06 2.00 0.12 1.00 0.06 3.00 0.18 2.00 0.12 2.00 0.12 2.00 0.12 1.00 0.06 1.00 0.06 1.00 0.06
Total 2.00 6.16 5.80 6.03 5.36 5.67 5.48 5.18 4.64 4.38
6.8 Matriz de Rumelt (MR)
Una vez evaluadas las estrategias retenidas en la matriz CPE, se filtra mediante los
cuatro criterios propuestos por Rumelt: consistencia, consonancia, ventaja y factibilidad;
en el caso de Ro Blanco las siete estrategias seleccionadas son consistentes, no se
contradicen entre si mismas y se adaptan al entorno externo variable que pueda aparecer y
a los cambios que se puedan dar de manera interna.
Tabla 10. Matriz de Rumelt para la empresa Ro Blanco
Criterios de Rumelt para evaluar las estrategias de Rio Blanco

Estrategias Consistencia Consonancia Ventaja Factibilidad Se acepta
Aumentar la cartera de clientes del rubro
elctrico, e incursionar en servicios
1 involucrados con el giro del negocio del
SI SI SI SI SI
cliente
Incrementar los servicios con un equipo de
2 profesionales especializados en ejecucin y SI SI SI SI SI
consultora de proyectos para el estado.
Integrar la ejecucin del proyecto con el
3 servicio de postmantenimiento para las SI SI SI SI SI
obras requeridas en el sector privado.
Reinvertir las utilidades de la empresa para
4 la adquisicin de inmuebles, maquinaria y SI SI SI SI SI
equipo.
Tercerizacin de servicios, cumplimiento de
contratos para evitar penalidades, bajos
5 SI SI SI SI SI
inventarios, abastecimiento de materiales
just in time.
Desarrollar un plan tarifario en base a
costos actualizados de materiales, mano de
6 obra y a las tarifas de los proveedores SI SI SI SI SI
sustitutos, para mantener precios
competitivos como barrera de entrada.
Invertir y promover en un proyecto de
7 reforestacin en el norte del pas para SI SI SI SI SI
52
6.9 Matriz de tica (ME)
La matriz de tica verifica que las estrategias escogidas no violen aspectos
relacionados a los derechos y justicia; para el caso de la empresa Ro Blanco las estrategias
seleccionadas no incumplen en ninguno de estos puntos, por tanto, las siete estrategias han
sido retenidas.
Tabla 11. Matriz de tica para la empresa Ro Blanco
Increment Tercerizaci Desarrollar un

ar los Integrar la n de plan tarifario
Aumentar Reinvertir
servicios ejecucin servicios, en base a Invertir y
la cartera las
con un del cumplimie costos promover
de clientes utilidades
equipo de proyecto nto de actualizados en un
del rubro de la
profesiona con el contratos de materiales, proyecto
elctrico, e empresa
les servicio de para evitar mano de obra de
incursionar para la
especializ postmante penalidade y a las tarifas reforestaci
MATRIZ DE TICA en adquisici
ados en nimiento s, bajos de los n en el
servicios n de
ejecucin para las inventarios proveedores norte del
involucrad inmueble
y obras , sustitutos, pas para
os con el s,
consultor requeridas abastecimi para mantener proteger el
giro del maquinari
a de en el ento de precios medioamb
negocio del ay
proyectos sector materiales competitivos iente.
cliente equipo.
para el privado. just in como barrera
estado. time. de entrada.
Derechos
1. Impacto en el derecho a la vida. Neutral Neutral Neutral Neutral Neutral Neutral Neutral
2. Impacto en el derecho a la propiedad. Neutral Neutral Neutral Neutral Neutral Neutral Neutral
3. Impacto en el derecho a la privacidad. Neutral Neutral Neutral Neutral Neutral Neutral Neutral
4. Impacto en el derecho a la libertad de conciencia. Neutral Neutral Neutral Neutral Neutral Neutral Neutral
5. Impacto en el derecho a hablar libremente. Neutral Neutral Neutral Neutral Neutral Neutral Neutral
6. Impacto en el derecho al debido proceso. Neutral Neutral Neutral Neutral Neutral Neutral Neutral
Justicia
8. Impacto en la distribucin. Neutral Neutral Neutral Neutral Neutral Promueve Neutral
9. Equidad en la administracin. Neutral Neutral Neutral Neutral Neutral Promueve Promueve
10. Normas de compensacin. Neutral Neutral Neutral Neutral Neutral Neutral Neutral
Utilitarismo
11. Fines y resultados estratgicos Promueve Promueve Promueve Promueve Promueve Promueve Promueve
12. Medios estratgicos empleados Neutral Promueve Promueve Promueve Promueve Promueve Promueve
53
6.10 Estrategias Retenidas y de Contingencias
Regresemos a la matriz de decisin para recoger las estrategias de contingencia que
se detallan.
Tabla 12. Matriz de estrategias de contingencia para la empresa Ro Blanco
N Estrategias de contingencia
Certificar los procesos administrativos con la ISO 9001, el sistema de gestin de seguridad con OHSAS 18001, y el
E2
sistema de gestin ambiental con la ISO 14001.
E4 Conformar un comit de calidad, seguridad y medio ambiente para promover las buenas prcticas y generar conciencia.
Asignar un presupuesto para desarrollar el posicionamiento de la empresa mediante medios especializados, publicidad
E6
electrnica y redes sociales.
E9 Alianza con empresas locales para hacer frente a la inseguridad social en proyectos de la regin.
Desarrollar polticas de decisin de participacin en proyectos, considerando contingencias en caso de riesgos social y
E10
econmico, para no comprometer la rentabilidad de la empresa.
Reorganizar las reas y puestos con proyeccin a atender nuevos proyectos, implementar el MOF y descripcin de puestos
E12
por competencias.
E13 Implementar una campaa publicitaria para promocionar la imagen corporativa de la empresa.
Contratar un profesional con experiencia en la preparacin de expedientes tcnicos para participar de licitaciones privadas
E15
y pblicas, manteniendo el criterio de competitividad en la oferta.
E17 Controlar y reducir los gastos en procesos operativos y administrativos para optimizar las utilidades e invertir en activos.
E18 Liderazgo en costo.
E19 Integrar la ejecucin del proyecto con el servicio de postmantenimiento para las obras requeridas en el sector privado.
6.11 Matriz de Estrategia vs. Objetivos de Largo Plazo
Tabla 13. Matriz de estrategia vs objetivos de largo plazo de empresa Ro Blanco
Visin: "Al ao 2025, ser una de las cinco empresas constructoras en la regin norte del Per, reconocidos por cumplir con los plazos de entrega de nuestros proyectos a "nuestros clientes, asegurando
los estndares de nuestro sistema de gestin de calidad y en compromiso con el medio ambiente
OBJETIVOS DE LARGO PLAZO

Contar para el ao 2020 Comprar entre los aos
Alcanzar al ao 2025
Obtener la con sesenta obreros 2018 al 2025; dos
una facturacin
certificacin ISO capacitados por Ro retroexcavadoras, un
Incrementar la acumulada de quince
9001 para el ao Blanco provenientes de cargador frontal, dos
rentabilidad de millones de nuevos soles
2018. Al 2013, se centros poblados y minicargadores, un Iniciar para el ao 2022
20% a 35% en los en obras de saneamiento,
ha realizado una comunidades vinculados rodillo liso vibratorio de los procesos de
ESTRATEGIAS proyectos menores pavimentacin y
consultara para a las obras que 5tn, dos motoniveladoras certificacin de ISO
a un milln de construccin de
desarrollar el realicemos, al ao 2013 y una pavimentadora 14001 y OHSAS 18001
nuevos soles, para viviendas sociales, al
Manual de Gestin se han capacitado y asfltica. Actualmente se
el ao 2019 2013 an no se han
de Calidad de Ro contratado a cinco alquila toda la
realizado ninguno de
Blanco pobladores del centro maquinaria pesada para
estos servicios.
poblado de Carhuaquero trabajos en obra
Aumentar la cartera de clientes del
rubro elctrico, e incursionar en
1 X x x x
servicios involucrados con el giro del
negocio del cliente
Incrementar los servicios con un
equipo de profesionales especializados
2 x x x x
en ejecucin y consultora de proyectos
para el estado.
Integrar la ejecucin del proyecto con
el servicio de postmantenimiento para
3 X x x x
las obras requeridas en el sector
privado.
Reinvertir las utilidades de la
4 empresa para la adquisicin de x x x
inmuebles, maquinaria y equipo.
Tercerizacin de servicios,
cumplimiento de contratos para evitar
5 penalidades, bajos inventarios, x x
abastecimiento de materiales just in
time.
Desarrollar un plan tarifario en base a
costos actualizados de materiales, mano
de obra y a las tarifas de los
6 x x x x
proveedores sustitutos, para mantener
precios competitivos como barrera de
entrada.
Invertir y promover en un proyecto
7 de reforestacin en el norte del pas para x x x
6.12 Matriz de Posibilidades de los Competidores
En la matriz de posibilidad de los competidores se confrontan las estrategias
retenidas y la posibilidad de los competidores para hacerles frente. En la tabla 14, se
muestra como los principales competidores de Ro Blanco tienen una posicin competitiva
por encimo del promedio
Tabla 14. Matriz de posibilidades de los competidores de la empresa Ro Blanco
POSIBILIDADES DE LOS COMPETIDORES
POSIBILIDADES
COMPETITIVAS
MIRANDA
DATHCO ARCONI
INGENIEROS
ESTRATEGIAS
RETENIDAS
Aumentar la cartera de clientes del rubro elctrico, e

1 incursionar en servicios involucrados con el giro del x x
negocio del cliente
Incrementar los servicios con un equipo de profesionales
2 especializados en ejecucin y consultora de proyectos para x x x
el estado.
Integrar la ejecucin del proyecto con el servicio de
3 postmantenimiento para las obras requeridas en el sector x x
privado.
Reinvertir las utilidades de la empresa para la adquisicin
4 x x x
de inmuebles, maquinaria y equipo.
Tercerizacin de servicios, cumplimiento de contratos para
5 evitar penalidades, bajos inventarios, abastecimiento de x
materiales just in time.
Desarrollar un plan tarifario en base a costos actualizados
6 de materiales, mano de obra y a las tarifas de los x
proveedores sustitutos, para mantener precios competitivos
como barrera de entrada.
Invertir y promover en un proyecto de reforestacin en el
7 x
norte del pas para proteger el medioambiente.
56
6.13 Conclusiones
La elaboracin de las matrices para determinar las estrategias en su mayora
coinciden que Ro Blanco se debe concentrar en las estrategias intensivas que pueden ser:
lograr una mayor penetracin de mercado o desarrollar nuevos productos. Las estrategias
especficas seleccionadas han sido analizadas con la matriz de Rument y de tica a fin de
poder corroborar que estarn alineadas entre ellas y cumple con los aspectos relacionados
al derecho y la justicia. Las estrategias alineadas a los objetivos a largo plazo nos muestran
que hay mucha relacin entre ellos.

57
Captulo VII: Implementacin Estratgica
7.1 Objetivos de Corto Plazo
En base a los objetivos de largo plazo (OLP), se procede a establecer los objetivos
de corto plazo (OCP) para cada uno:
OLP1. Obtener la certificacin ISO 9001 para el ao 2018. Al 2013, se ha realizado
una consultora para desarrollar el Manual de Gestin de Calidad de Ro Blanco
Ingeniera & Construccin SAC.
OCP1.1: Realizar hasta Julio del 2014, capacitaciones a todo el personal
(empleados y obreros), para entender y generar compromisos para la
implementacin de la ISO 9001.
OCP1.2: Documentar los procedimientos y registros establecidos por la norma ISO
9001:2008, que se encuentran detallados en el Sistema de Gestin de Calidad de
Ro Blanco, durante los siguientes cuatro aos, a partir del 2014.
OCP1.3: Realizar auditora anual del Sistema de Gestin de Calidad de Rio Blanco,
a partir del 2014.
OLP2. Incrementar la rentabilidad de 20% a 35% en los proyectos menores a un
milln de nuevos soles, para el ao 2019.
OCP2.1: Elaborar propuestas econmicas asegurando una utilidad bruta del 35%
durante el 2014, y en los siguientes cuatro aos.
OCP2.2: Reducir los gastos administrativos en un 10% a partir del 2014, y del 15%
en los procesos operativos de Rio Blanco.
OCP2.3: Establecer mecanismos de financiamiento y como contingencia en caso de
falta de liquidez para algn proyecto.
OCP2.4: Implementar las gestin de proyectos segn el Project Management
Institute (PMI) a partir del 2014.

58
OLP3. Alcanzar al ao 2025 una facturacin acumulada de quince millones de
nuevos soles en obras de saneamiento, pavimentacin y construccin de viviendas
sociales, al 2013 an no se han realizado ninguno de estos servicios.
OCP3.1: Realizar la inscripcin en el CONSUCODE de Rio Blanco como ejecutor
y consultor de obras, en marzo del 2014.
OCP3.2: Participar en el 2014 de cinco adjudicaciones directas selectivas (ADS)
con los gobierno regionales o municipales, en obras de saneamiento o transporte.
OLP4. Contar para el ao 2020 con sesenta obreros capacitados por Ro Blanco
provenientes de centros poblados y comunidades vinculados a las obras que
realicemos, al ao 2013 se han capacitado y contratado a cinco pobladores del
centro poblado de Carhuaquero.
OCP4.1: Capacitar en SENCICO durante el 2014, una cuadrilla de tres personas
para instalaciones elctricas y una cuadrilla de tres personas en instalaciones
sanitarias.
OCP4.2: Capacitar nueve trabajadores inicialmente de los centros poblados de la
Ramada y San Carlos, a partir del 2015 al 2020, en especialidades tcnicas para
mejorar la productividad de Ro Blanco.
OLP5. Comprar entre los aos 2018 al 2025; dos retroexcavadoras, un cargador
frontal, dos minicargadores, un rodillo liso vibratorio de 5tn, dos motoniveladoras y
una pavimentadora asfltica. Actualmente se alquila toda la maquinaria pesada para
trabajos en obra.
OCP5.1: Firmar un convenio de crdito revolvente con la entidad financiera que
otorgue el mayor beneficio, por un monto inicial de quinientos mil soles.

59
OCP5.2: Adquirir para el 2015 una propiedad para construir las oficinas y el
almacenes de Ro Blanco, pagadero hasta el 2025, y poder ser utilizado como
garanta para financiamiento.
OLP6. Iniciar para el ao 2022 los procesos de certificacin de ISO 14001 y
OHSAS 18001.
OCP6.1: Documentar los procedimientos establecidos en el Sistema de Gestin de
Seguridad y Medio ambiente de Ro Blanco, a partir del 2014.
OCP6.2: Capacitar al responsable de seguridad y medio ambiente durante el 2015
con un diplomado en sistema de gestin integrado para preparar a la empresa en la
certificacin de la ISO 14001 y OHSAS 18001.
7.2 Recursos asignados a los recursos de corto plazo
Segn DAlessio (2008), los recursos son los insumos necesarios que permiten
ejecutar las estrategias seleccionadas, as como la determinacin del plan a seguir,
considerando una asignacin basada en los objetivos de corto plazo. Los referidos recursos
son financieros, fsicos, humanos, y tecnolgicos.
Recursos Financieros. Ro Blanco aprovecha el apalancamiento financiero que se
da a travs de sus proveedores, al generarle crditos hasta 45 das. As mismo,
actualmente cuenta con un activo que tiene en garanta con el banco BBVA para
poder contar con lnea de crdito y cartas fianzas. El banco Scotiabank otorga el
producto de lnea de crdito como capital de trabajo, sin garantas, para asegurar el
financiamiento de proyectos. Esta ltima cuenta con una tasa efectiva anual del
15%, el cual es mayor al que le otorga el BBVA, por lo que la decisin de asumir
este compromiso financiero es como contingencia.
Recursos fsicos. Es importante contar en el corto plazo de activos que respalden el
cumplimiento de los objetivos en el corto plazo. Ro Blanco cuenta con las

60
herramientas para un buen trabajo en oficina, no obstante carece de equipos propios
para ser utilizados en la ejecucin de sus servicios, e inclusive de unidades
vehiculares que mejoren su logstica. Actualmente esta necesidad, reduce la
rentabilidad de cada proyecto y dificulta optimizar los tiempos por la disponibilidad
del alquiler de los equipos.
Recursos humanos. Ro Blanco justifica la competencia en sus propuestas
econmicas gracias a la reduccin de sus costos en mano de obra. Por tal razn
debe continuar con la capacitacin a pobladores de centros poblados aledaos a la
zona de influencia de su cliente Duke Energy. Adems ser socialmente responsable
genera la buena atencin de sus principales clientes. Reducir al mximo el recurso
humano administrativo y optimizar su trabajo es importante. Asignar un
responsable de la calidad, seguridad y medio ambiente, permanente en la empresa y
desarrollar su capacitacin constante es necesario para fortalecer y asegurar el
cumplimiento de los objetivos relacionados.
Recursos tecnolgicos. El soporte tecnolgico es importante para los responsables
de las propuestas econmicas y tcnicas. Contar con softwares como S10,
MSproject, Autocad, as como computadoras de buena velocidad, es necesario para
realizar un trabajo ptimo de laboratorio. Contar con un sistema de informacin
gerencial es recomendable para tener disponible la informacin que permita
acertadas decisiones en cada proyecto. As mismo, para mejorar y evitar
duplicidades en la labores, es necesario tener un sistema de comunicacin interno,
cuya informacin administrativa y tcnica est disponible en lnea para los
responsables, sin que los cambios de unos sean desconocidos por otros.
61
7.3 Polticas de cada estrategia
A continuacin, se presentan las polticas propuestas de acuerdo con cada
estrategia:
E1. Aumentar la cartera de clientes del rubro elctrico, e incursionar en servicios
involucrados con el giro del negocio del cliente.
P1. Establecer alianzas estratgicas con empresas que ya cuenten con experiencia
en actividades del rubro elctrico, para iniciar la experiencia propia.
P2. Brindar capacitacin al personal en actividades relacionadas con el
mantenimiento y pintado de torres de alta tensin.
P3. Contar con una gestin comercial constante y cercana a empresas del rubro
elctrico.
E2. Incrementar los servicios que ofrece Rio Blanco, con un equipo de
profesionales especializados en la ejecucin y consultora de proyectos con el
estado.
P4. Establecer mecanismos de medicin de la gestin en proyectos con el estado.
P5. Evaluacin constante al personal.
P6. Cumplimiento de plazos en la entrega de proyectos.
P7. Implementacin constante de la gestin de proyectos bajo los estndares del
PMI.
P8. Promover en el personal el desarrollo de nuevos productos y ofertas tcnicas, e
incentivar la innovacin.
E3. Integrar la ejecucin del proyecto con el servicio de post mantenimiento para
las obras requeridas en el sector privado.
P9. Medicin y anlisis de la satisfaccin de los clientes.

62
P10. Ofrecer como parte de nuestros servicios de ejecucin de obra el post
mantenimiento cclico.
E4. Reinvertir las utilidades de la empresa para la adquisicin de inmuebles,
maquinaria y equipos
P11. Desarrollar por cada servicio el flujo de caja del proyecto.
P12. Control exigente de gastos, y desarrollo de manifiesto de gastos por proyecto.
P13. Capacitacin del responsable de finanzas.
P14. Alentar el financiamiento bancario de cada proyecto.
E5. Tercerizacin de servicios, cumplimiento de contratos para evitar penalidades,
bajos inventarios en abastecimiento de materiales.
P15. Planificacin previa y durante la ejecucin de los proyectos.
P16. Evaluar el ingreso de nuevos subcontratistas, y promover el crecimiento y
beneficio de los existente, tercerizados pro Rio Blanco.
E6. Desarrollar un plan tarifario en base a costos actualizados de materiales, mano
de obra, y a la tarifa de los proveedores sustitutos para mantener para mantener
precios competitivos como barrera de entrada.
P17. Fomentar la gestin del conocimiento, como herramienta para contar con la
informacin necesaria en la elaboracin de presupuestos.
P18. Integracin de proveedores y su evaluacin contante.
E7. Invertir y promover proyecto de reforestacin en el norte del pas para proteger
el medio ambiente.
P19. Fomentar el cuidado del medio ambiente en cualquier contexto con los
trabajadores de la empresa y sus familias.

63
7.4 Estructura de la empresa Ro Blanco Ingeniera & Construccin SAC
La estructura actual del organigrama de la empresa, cuenta con varios puestos y
subdivisin de tareas, esto, tal como se detall en la matriz MEFI, genera duplicidad de
funciones dado que no todos los puestos son ocupados y los actualmente trabajadores
intersectan algunas de sus funciones. Adems dado que la empresa quiere mejorar su
rentabilidad plantea optimizar el recurso humano, siendo necesidad la reduccin de este al
mximo posible. A continuacin, en la figura 15 se muestra el organigrama actual de la
empresa Ro Blanco:
Figura 14. Organigrama actual de la empresa Ro Blanco
Se propone la siguiente estructura, en la cual se ha reducido los cargos, y
prescindido de las gerencias para asignarle las mismas funciones a dos jefaturas bien
definidas: Administracin, y Obras y proyectos:

64
Figura 15. Organigrama propuesto para la empresa Ro Blanco
7.5 Medio Ambiente, Ecologa, y Responsabilidad Social
Rio Blanco a travs de su estrategia de reforestacin plantea sembrar un rbol por
cada proyecto ejecutado en lugares convenientes, como son parques y jardines en los
alrededores de los mismos, a partir del 2014 en adelante. Con esta actividad, la
organizacin colabora, educa y concientiza a los pobladores sobre el cuidado del medio
ambiente y a las empresas del importante ros que ejercen en la sociedad. As mismo, se
quiere aplicar y documentar el sistema de gestin del Medio Ambiente, y la promocin de
estas polticas a sus trabajadores en cada proyecto, para cambiar la idiosincrasia del
trabajador y hacer de ellos entes multiplicadores de esta filosofa corporativa para el
mejoramiento de las condiciones del medio ambiente. La empresa capacitar al
responsable de Salud Seguridad y Medio Ambiente, para el cumplimiento de estos
compromisos.
7.6 Recursos Humanos y Motivacin
La mano de obra es el pilar de las ventajas competitivas que Rio Blanco ha
desarrollado, por tal razn, pretende mantener la capacitacin constante y cumplir

65
responsablemente con sus responsabilidades como empleador, as como, la aplicacin de
las polticas de desarrollo y compensacin, por el esfuerzo y compromiso que demuestren
en la ejecucin de servicios, es importante para mantener con la motivacin, el espritu de
trabajo y fidelizacin hacia la empresa. Es necesaria la evaluacin constante del personal,
para erradicar inmediatamente recursos humanos que no entiendan y se adapten a la visin
de la empresa, sea trabajadores operativos o administrativos, y su reemplazo en el breve
plazo.
7.7 Gestin del Cambio
Implantar el cambio en Ro Blanco exige el compromiso de todos, empezando
desde la lnea gerencial de la empresa; yendo ms all, los accionistas de la empresa, deben
reconocer la necesidad de llevar a cabo este cambio en la organizacin para mejorar la
rentabilidad de sus inversiones.
Es necesario documentar resumidamente las acciones a implantar en la empresa, e
involucrar a las jefaturas para promoverlas entre sus dependientes.
La gerencia debe asignar a un responsable, para monitorear, evaluar los avances de
cambio, para identificar la necesidad de aplicar medidas correctivas en el proceso y para
evitar el fracaso en la implementacin.
7.8. Conclusiones
En este captulo se desarrolla la implementacin estratgica partiendo de los OLP,
los cuales son cascadeados en OCP, que junto con los recursos asignados ayudaran a Ro
Blanco a desarrollar el camino para alcanzar los objetivos principales; a continuacin se
han establecido las polticas adecuadas a una de las estrategias retenidas. Tambin se ha
recomendado la restructuracin de las reas tomando como base el hecho de que existe
duplicidad de funciones y que la empresa est buscando optimizar sus gastos; el
organigrama propuesto propone remplazar las gerencias por dos jefaturas bien definidas.
66
Captulo VIII: Evaluacin Estratgica
El resultado de los indicadores sern evaluados bajo las cuatro perspectivas que
plantea el mtodo: Aprendizaje Interno, Procesos, Perspectiva del Clientes y Perspectiva
Financiera, considerando objetivos, medidas y metas e iniciativas en cada una. Segn esto,
el modelo asegura buenos resultados estratgicos para los stakeholders de Ro Blanco:
clientes contentos, accionistas satisfechos, procesos productivos y empleados motivados,
siempre considerando al cliente en la parte superior.
8.1 Perspectivas de control:
Con el tablero de control se puede ejercer una visin integral, holstica de la
organizacin, adems, facilita la evaluacin de la estrategia por medicin y comparacin,
lo que sirve para una implementacin exitosa de la estrategia, porque se puede ver hacia
dnde se est yendo y corregir si es necesario (D'Alessio, 2008).
8.1.1 Aprendizaje Interno
Esta perspectiva define los objetivos y acciones as como los indicadores que deben
cumplirse para responder a la pregunta Cmo debe la organizacin aprender y mejorar,
para alcanzar la visin?, siendo involucrado el recurso ms importante: el humano. Los
indicadores de esta perspectiva son: satisfaccin del personal, baja rotacin de personal,
convenio con instituciones que fomenten la capacitacin para el personal de obra,
medicin de la productividad de la fuerza laboral en obra, bonificacin por cumplimiento
de metas.
8.1.2 Procesos
Perspectiva orientada al interior de la organizacin, es necesario que la
organizacin se responda a la pregunta: para satisfacer a mis clientes en qu proceso debo
ser excelente?. Considera como indicadores el servicio postventa, medidas de calidad y

67
produccin, control de tiempos y recursos en los proyectos y monitoreo de la relacin
utilidad bruta contra costo directo.
8.1.3 Clientes
Desde esta perspectiva se considera el impacto que tiene en los clientes las acciones
y decisiones de la organizacin, Ro Blanco debe preguntarse: cmo debo mirar a mis
clientes para que continen con su preferencia o contraten con nosotros? Son indicadores
importantes a evaluar la participacin de Rio Blanco en el mercado, la retencin de sus
clientes, la captacin de nuevos clientes, la rentabilidad por cliente, la auditora de la
implementacin de los sistemas de gestin.
8.1.4 Financiera
Dentro de esta perspectiva, hemos considerado que para obtener el desarrollo
deseado, la empresa Ro Blanco debe invertir en certificaciones de normas ISO 9000,
OHSAS 18001, ISO 14001, la inversin en activos para apalancamiento financiero, la
identificacin de la rentabilidad por proyecto, el anlisis del punto de equilibrio, la
elaboracin de flujo de caja por proyecto, el clculo cuantitativo del retorno financiero del
ROE y del ROS.
8.2 Tablero de Control Balanceado de Mando (Balanced Scorecard)
En la Tabla 15 se muestra el tablero de control, el cual integra los objetivos de corto
plazo agrupados en perspectivas: clientes, financiera, interna y de aprendizaje; las cuales
tienen que ser controladas constantemente a travs de las mtricas consideradas para cada
perspectiva.
68
Tabla 15. Balanced Scorecard de la empresa Ro Blanco
Nmero
Objetivo Indicadores Unidades
OCP
Perspectivas Financieras
Elaborar propuestas econmicas asegurando una
Rentabilidad por
OCP2.1 utilidad bruta del 35% durante el 2014, y en los S/.
proyecto
siguientes cuatro aos.
Reducir los gastos administrativos en un 10% a Anlisis del PE y
OCP2.2 partir del 2014, y del 15% en los procesos flujo de caja por Nmeros
operativos de Rio Blanco. proyecto
Clculo del
Establecer mecanismos de financiamiento y como
retorno
OCP2.3 contingencia en caso de falta de liquidez para algn Nmeros
financiero, del
proyecto.
ROE, y del ROS
Firmar un convenio de crdito revolvente con la

Rentabilidad por
OCP5.1 entidad financiera que otorgue el mayor beneficio, S/.
proyecto
por un monto inicial de quinientos mil soles
Adquirir para el 2015 una propiedad para construir Inversin en
las oficinas y los almacenes de Ro Blanco, activos para
OCP5.2 Nmeros
pagadero hasta el 2025, y poder ser utilizado como apalancamiento
garanta para financiamiento. financiero
Perspectiva clientes
Realizar hasta Julio del 2014, capacitaciones a todo Retencin y
OCP1.1 el personal (empleados y obreros), para entender y captacin de %
generar compromisos para la implementacin de la clientes
ISO 9001.
Documentar los procedimientos y registros Auditora de la
establecidos por la norma ISO 9001:2008, que se implementacin
OCP1.2 encuentran detallados en el Sistema de Gestin de Nmeros
de los sistemas
Calidad de Ro Blanco, durante los siguientes cuatro de gestin
aos, a partir del 2014.
Auditora de la
Realizar auditora anual del Sistema de Gestin de implementacin
OCP1.3 Nmeros
Calidad de Rio Blanco, a partir del 2014. de los sistemas
de gestin
Auditora de la
Documentar los procedimientos establecidos en el implementacin
OCP6.1 Nmeros
Sistema de Gestin de Seguridad y Medio ambiente de los sistemas
de Ro Blanco, a partir del 2014. de gestin
Perspectiva interna
Implementar la gestin de proyectos segn el Control de
OCP2.4 Project Management Institute (PMI) a partir del tiempos y Nmeros
2014. recursos.
Realizar la inscripcin en el CONSUCODE de Rio Medidas de
OCP3.1 Blanco como ejecutor y consultor de obras, en calidad y Nmeros
marzo del 2014. produccin
69
Medidas de
calidad y
Participar en el 2014 de cinco adjudicaciones
produccin
directas selectivas (ADS) con los gobiernos
OCP3.2 Servicio Nmeros
regionales o municipales, en obras de saneamiento o
postventa
transporte.
Control de
tiempo y recursos
Perspectiva aprendizaje
Capacitar en SENCICO durante el 2014, una Convenio con
cuadrilla de tres personas para instalaciones institutos
OCP4.1 elctricas y una cuadrilla de tres personas en Satisfaccin y Nmeros
instalaciones sanitarias. En esta misma razn por baja rotacin de
ao. personal.
Bonificacin por
cumplimiento de
Evaluacin del desempeo del personal metas.
OCP4.2 Nmeros
administrativo y de obra, despus de cada proyecto. Medicin de la
productividad del
personal.
Capacitar al responsable de seguridad y medio

ambiente durante el 2015 con un diplomado en Bonificacin por
OCP6.2 sistema de gestin integrado para preparar a la cumplimiento de S/.
empresa en la certificacin de la ISO 14001 y metas
OHSAS 18001.
8.3 Conclusiones
El tablero de control balanceado de mando es una herramienta importante para la
gerencia general de Ro Blanco, enfocada en la ejecucin de los objetivos a corto plazo y
medidos a travs de indicadores, dentro de las perspectivas de aprendizaje, internas,
clientes y financieras.
El compromiso de la alta direccin de Ro Blanco, es importante para asegurar el
monitoreo de los resultados de los indicadores asignados al cumplimiento de cada objetivo
a corto plazo.
Los indicadores de la perspectiva financiera, estn enfocados en: el aseguramiento
del apalancamiento financiero, inversin en activos y la rentabilidad del proyecto; de la
perspectiva del cliente, estn enfocados: en el cumplimiento de los sistemas de gestin, en
la retencin y captacin de clientes; de la perspectiva de procesos, estn enfocados en el

70
control de tiempos y recursos, medida de la calidad y produccin y servicio postventa;
finalmente, la perspectiva del aprendizaje enfoca sus indicadores en: la satisfaccin del
personal a travs de bonificaciones, baja rotacin y capacitacin.

71
Captulo IX: Conclusiones y Recomendaciones
9.1 Conclusiones Finales
1. Contratar con clientes privados que generan inseguridad en el sector, ha
ocasionado la desaceleracin de Rio Blanco durante el 2012 hasta el 2013.
2. Contratar con empresas que demuestren una visin corporativa en el sector
elctrico, le da a Ro Blanco un crecimiento sostenido, sin embargo la empresa se
encuentra en un mercado potencial el cual debe empezar a aprovechar para lograr
un crecimiento acelerado.
La razn por la que el crecimiento de Ro Blanco no es acelerado en empresas del
sector elctrico, es porque la ejecucin de obras civiles en este rubro representan
actividades complementarias, ms no importantes para el cliente, por no pertenecer
al giro.
3. La capacitacin de personal, procedente de los centros poblados San Carlos y La
Ramada no ser sostenible en el tiempo.
Ro Blanco considera un nmero limitado de personas que formar parte de este
programa, dado que representan una planilla propia de la empresa, y en el sector
construccin la tercerizacin, muchas veces, suele ser ms rentable que trabajadores
propios, por el tiempo reducido de la ejecucin de las actividades por parte de los
tercerizados.
4. El recurso humano ha sido vital para la sostenibilidad en el tiempo de Ro
Blanco, por la calidad en su labor y el cumplimiento de las polticas de seguridad
del cliente.
5. Ro Blanco tiene alta necesidades de efectivo y baja generacin de caja, razn
por la cual las estrategias intensivas que implementarn son importantes.

72
6. La reduccin agresiva de costos y el control excesivo de gastos aseguran a Ro
Blanco la optimizacin de las utilidades de cada proyecto.
7. Los principales actuales clientes de Ro Blanco prefieren contratar con empresas
socialmente responsables y que cumplan las polticas de seguridad en obra.
8. La decisin estratgica de certificarse en ISO 9001, le da a Ro Blanco, una
ventaja sobre sus competidores, que se suma a su actual ventaja competitiva.
9. No contar con el soporte logstico y de equipos, ha mermado la rentabilidad de
Ro Blanco en sus ltimos 4 aos.
10. El liderazgo en costos que Ro Blanco tiene frente a sus competidores, genera
barreras para los competidores entrantes.
11. Ro Blanco, de su balance del 2012, muestra una reducida rentabilidad (5%),
por sus propuestas econmicas muy ajustadas.
Hace 4 aos Rio Blanco representaba una competidor entrante, que para
posicionarse ha sacrificado las utilidades de sus proyectos. Actualmente puede
obtener no menos del 30% de utilidad bruta en cada servicio.
9.2 Recomendaciones Finales
1. La alta gerencia de Ro Blanco, debe comprometerse a cumplir con la
implementacin del Planeamiento Estratgico propuesto, para asegurar concretar
sus objetivos a largo plazo, y cumplir con la visin de la empresa.
2. La alta gerencia de Rio Blanco debe realizar un cronograma de actividades para
la puesta en marcha del Planeamiento Estratgico, a partir del 2014.
3. Rio Blanco debe contratar a la brevedad un responsable para la implementacin
de los sistemas de gestin de calidad, de seguridad y medio ambiente.

73
4. La Alta Gerencia de Rio Blanco debe compartir con los accionistas de la empresa
esta propuesta de Planeamiento Estratgica y obtener su respaldo para su
implementacin.
5. La evaluacin del desempeo del personal es muy importante y deben realizarse
despus de cada proyecto, para evaluar el trabajo de cada involucrado en el mismo.
As mismo la retroalimentacin, para fortalecer las debilidades del trabajador.
6. Rio Blanco debe capacitar a la jefatura de administracin (segn nuevo
organigrama propuesto) en temas financieros para asegurar correctamente la
obtencin de mtricas de los indicadores evaluados bajo la perspectiva financiera.
7. Rio Blanco debe ubicar en la jefatura de obras y proyectos a un ingeniero de
experiencia y conocimientos en sistemas integrados de gestin, para que sea el
gestor de la implementacin y evaluacin estratgica, durante el 2014, siendo la
evaluacin de su desempeo anualmente.
9.3 Futuro de la Empresa Rio Blanco Ingeniera & Construccin SAC
Rio Blanco ha demostrado que ser una pequea empresa no es razn para frenar sus
aspiraciones de crecimiento en el mediano plazo. En noviembre del 2013 fue premiado por
su principal cliente REP, por un proyecto de responsabilidad social, y a fines del 2013 ha
sido homologado por el mismo, a travs de Bureau Veritas. Es decir, Rio Blanco tiene
mucho potencial de crecimiento, pero si no lo hace de manera ordenada y sistemtica, con
el riesgo de cometer los mismos errores del pasado, es lo ms probable que aquellas
aspiraciones se demorarn en concretarse o simplemente representen sueos corporativos.
Si Rio Blanco implementa el Planeamiento Estratgico propuesto, al 2025, ser una
empresa representativa en el norte del pas, certificada con la TRINORMA, y con
instalaciones de envergadura importante, con una plataforma de personal suficiente para
atender proyecto que superen los diez millones de soles, y con un pull de maquinaria que
74
representara su fortaleza en obras de saneamiento, vivienda transporte. Las operaciones de
Rio Blanco se expandiran al sur del pas, y contara con la logstica para cumplir antes de
plazo cada contrato que asumira. Posicionndola en el sector como una empresa seria y
rentable.
75
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PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATLICA DEL PER

RO BLANCO INGENIERA & CONSTRUCCIN SAC

TESIS PARA OBTENER EL GRADO DE MAGSTER EN ADMINISTRACIN

PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATLICA DEL PER

Cubas Armas, Marlon Robert

Gamarra Vera, Erick Alfredo

Gonzales Zarpn, Luis Miguel

Reyna Daz, Andy Maicol

Nadia Vanessa Nilsson Palacios

Surco, 20 de Diciembre de 2013

Lista de Tablas ...................................................................................................... vi

Lista de Figuras ................................................................................................... vii

El Proceso Estratgico: Una Visin General .................................................... viii

Captulo I: Situacin General del Sector Construccin en Per ...................... 1

1.1 Situacin General ......................................................................................... 1

1.2 Conclusiones ................................................................................................ 4

Captulo II: Visin, Misin, Valores, y Cdigo de tica .................................... 5

2.1 Antecedente ................................................................................................. 5

2.2 Visin .......................................................................................................... 5

2.3 Misin .......................................................................................................... 6

2.4 Valores ......................................................................................................... 6

2.5 Cdigo de tica ........................................................................................... 6

Captulo III: Evaluacin Externa ..................................................................... 8

3.1 Anlisis del Entorno PESTE ...................................................................... 8

3.1.1 Fuerzas polticas gubernamentales y legales (P) ............................. 8

3.1.2 Fuerzas econmicas y financieras (E) ............................................. 9

3.1.3 Fuerzas sociales, culturales y demogrficas (S) ............................ 12

3.1.4 Fuerzas tecnolgicas y cientficas (T) ........................................... 14

3.1.5 Fuerzas ecolgicas y ambientales (E) ............................................ 15

3.2 Matriz Evaluacin de Factores Externos (MEFE) ..................................... 17

3.3 Ro Blanco Ingeniera & Construccin SAC y sus Competidores ............ 18

3.3.1 Poder de negociacin de los proveedores ...................................... 18

3.3.2 Poder de negociacin de los compradores ..................................... 19

3.3.3 Amenaza de los sustitutos .............................................................. 20

3.3.4 Amenaza de los entrantes............................................................... 21

3.3.5 Rivalidad de los competidores ....................................................... 21

3.4 Ro Blanco Ingeniera & Construccin SAC y sus Referentes.................. 22

3.6 Conclusiones .............................................................................................. 26

Captulo IV: Evaluacin Interna ....................................................................... 27

4.1 Anlisis Interno AMOFHIT ...................................................................... 27

4.1.1 Administracin y gerencia (A) ...................................................... 27

4.1.2 Marketing y ventas (M) ................................................................. 28

4.1.3 Operaciones y logstica infraestructura (O) ................................ 31

4.1.4 Finanzas y contabilidad (F) ........................................................... 32

4.1.5 Recursos humanos (H) ................................................................... 32

4.1.6 Sistemas de informacin y comunicaciones (I) ............................. 32

4.1.7 Tecnologa e investigacin y desarrollo (T) .................................. 33

4.2 Matriz Evaluacin de Factores Internos (MEFI) ....................................... 34

Captulo V: Intereses de la Organizacin y Objetivos de Largo Plazo .......... 36

5.1 Intereses de Ro Blanco Ingeniera & Construccin SAC ......................... 36

5.2 Matriz de Intereses de Ro Blanco Ingeniera & Construccin SAC ........ 39

5.3 Objetivos de Largo Plazo .......................................................................... 40

Captulo VI: El Proceso Estratgico .................................................................. 42

6.1 Matriz Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas (MFODA) ....... 42

6.2 Matriz Posicin Estratgica y Evaluacin de la Accin (MPEYEA)........ 43

6.3 Matriz Boston Consulting Group (MBCG) ............................................... 45

6.4 Matriz Interna Externa (MIE) .................................................................... 46

6.5 Matriz Gran Estrategia (MGE) .................................................................. 47

6.6 Matriz de Decisin Estratgica (MDE) ..................................................... 47

6.7 Matriz Cuantitativa de Planeamiento Estratgico (MCPE) ....................... 49

6.8 Matriz de Rumelt (MR) ............................................................................. 51

6.9 Matriz de tica (ME) ................................................................................. 52