METODO 8D - Ed1

Estándar para
resolver problemas
en el sector del
Método 8D
Automóvil
Roberto Corral
APRENDE LO BÁSICO
EN 20 MINUTOS
LeexOnline.com
1
Título: Método 8D. Estándar para resolver problemas en el sector del Automóvil.
Autor: Roberto Corral
Diseño de la portada: LEEX ONLINE

Diseño interior e ilustraciones: The Flow Factory
Publicado por LEEX ONLINE www.leexonline.com

Formato digital. Edición 1. Fecha: 7-nov.-2017. Barcelona. España.
Copyright © Roberto Corral 2017

Reservados todos los derechos.
“No está permitida la reproducción total o parcial de este manual, ni su tratamiento
informático, ni la transmisión de ninguna forma o por cualquier medio, ya sea
electrónico, mecánico, por fotocopia, por registro u otros métodos, sin el permiso
previo y por escrito del titular del Copyright”.
2
Índice
MENTALIDAD LEAN Y MÉTODO 8D 4
PLANTILLAS 8D Y EJEMPLO 8
D0. EVALUAR SI APLICA 8D 11
D1. FORMAR EL EQUIPO 13
D2. ESPECIFICAR EL PROBLEMA 14
D3. ACCIONES TEMPORALES DE 15

CONTENCIÓN
D4. ANALIZAR LAS CAUSAS RÁIZ 18
D5. PCAs: ELEGIR Y VERIFICAR 20
D6. PCAs: IMPLEMENTAR, VALIDAR Y 22

ESTANDARIZAR
D7. PREVENIR LA RECURRENCIA 23
D8. RECONOCER Y COMPARTIR 25
3
Método 8D
Mentalidad Lean y Método 8D

El método de resolución de problemas de Toyota, conocido como
Método A3, es a la vez un proceso, una herramienta y, todo una
una forma de pensar. Es lo que podríamos llamar “Mentalidad
Lean de Toyota”.
El Método A3 utiliza una la hoja de papel A3 (29,7 x 42 cm). Nos

obliga a ser concisos y destilar lo relevante para describir el
problema y la solución.
Titulo: Eje del motor J27 se agrieta y se rompe Propietario: Joan%T. Fecha inicio 04-feb-13 Última revisión 20-abr-13
BACKGROUND: Contexto y razón por la que se ha elegido este problema D5. ACCIONES CORRECTIVAS PERMANENTES - PCA: Elegir y Verificar
Titulo: Eje del motor J27 se agrieta y se rompe Owner: Joan T. Sponsor: Abierto: 04-feb-13 Actualizado: 20-abr-13
Combinamos !  Hoja de papel !  Resumen

Equipo: Impacto
El motor J27 está instalado en los modelos de impresoras K20, K30 y K50. El modelo K50 lleva dos años en el mercado y no ha Cambiar
supuesto problemas de fiabilidad. Sin embargo en el modelo K20 se ha detectado este fallo en los ensayos de vida, lo que podría Causa PCA Valoración Poka-Yoke
ALTO
atornillad.
1. BACKGROUND: Contexto y razones por las que se ha elegido este problema 5. CONTRAMEDIDAS PROPUESTAS
suponer un coste en garantías > 0,5 Mill. €, además del impacto grave en satisfacción del cliente. A Redefinir el proc. calibración: más claro y rápido Descartada (prioridad alta) (prioridad media)
Impacto
A Cambiar atornilladores: calibración casi instantanea Elegida
El modelo K30 se introdujo en el mercado hace 2 meses y los datos del Test de vida fueron OK. Causa PCA Valoración
El motor J27 está instalado en los modelos de impresoras K20, K30 y K50. El modelo K50 lleva dos años en el mercado y no ha B Poka Yoke: Si no se calibra no se puede iniciar el turno Elegida
A Redefinir el proc. calibración: más claro y rápido Descartada Poka- Cambiar
supuesto problemas de fiabilidad. Sin embargo en el modelo K20 se ha detectado este fallo en los ensayos de vida, lo que podría Redefinir
ALTO
Yoke atornillad.
Hoja Cambiar
de registro muy visible: salta a la vista si no se ha Training
D1. EQUIPOsuponer un coste en garantías > 0,5 Mill. €, además del impacto grave en satisfacción del cliente. El modelo K30 se introdujo en el B A
hecho
atornilladores: calibración casi instantanea Elegida
Elegida
(prioridad alta)
procedim.
(prioridad media)
MEDIO
mercado hace 2 meses y los datos del Test de vida fueron OK.
B Poka Yoke: Si no se calibra no se puede iniciar el turno Elegida (prioridad media) (descartar)
Sponsor: Ricardo J. Equipo de Trabajo: Mónica R. Albert S.
el Método 8D
Training:
HojaReforzar la importancia
de registro de lasa calibraciones
muy visible: salta deha
la vista si no se Hoja visible
29,7 x 42 cm conciso
B Elegida
Comité de proyecto: José H / Isabel R. Francisco G. B hecho en línea y la importancia del par de apriete
los equipos Elegida Redefinir
Training procedim.
BAJO ALTO
en losTraining:
tornillosReforzar la importancia de las calibraciones de
Facilitator: Juan P.
MEDIO
B los equipos en línea y la importancia del par de apriete en Elegida (prioridad media)
Dificultad o coste en la(descartar)
resolución
Hoja
los tornillos
D2. DEFINICIÓN DEL PROBLEMA visible
ENUNCIADO 2. DEFINICIÓN DEL PROBLEMA. CONDICIONES ACTUALES ¿Cómo se ha evaluado que las PCA serán eficaces? BAJO
% Eficacia estimada
ALTO
El eje del motor J27 de la impresora K20 se agrieta y se rompe a la mitad de su vida útil ¿Cómo se ha evaluado que
Dificultad o coste en la resolución
del Problema
Enunciado Se han encontrado un modelo delas contramedidas
atornilladores serán
a precio muyeficaces?
ajustado y que la calibración es muy
El eje del motor J27 de la impresora K20 se agrieta y se rompe a la mitad de su vida útil 100%
del Problema rápidaSe
e intuitiva ( < 15 seg).
han encontrado Permite
un modelo deprogramar la calibración
atornilladores a precio muy para que no
ajustado se pueda
y que iniciar elesmontaje
la calibración muy
DESCRIPCIÓN del Problema rápida
si no se e intuitiva
calibra: Pruebas( < 15 seg). Permite
realizadas con un programar la calibración
atornillador para que no se pueda iniciar el montaje
de demo: OK.
Descripción del problema:
con la
si no se calibra: Pruebas realizadas con un atornillador de demo: OK.
•  2 motores J27 de los 5 que están en el test de vida han fallado a la Test$de$Vida.$Motor$J27$
mitad de•  sula
2 motores J27 de los 5 que están en el test de vida han fallado a
vida útil de 4000 h (48% y 62%). Los otros 3 parecen OK D6. ACCIONES CORRECTIVAS PERMANENTES - PCA: Implantar, Validar y Estandarizar
mitad de su vida útil de 4000 h (48% y 62%). Los otros 3 5000$ Test$de$Vida.$Motor$J27$ 6. PLAN
pero siguenparecen
todavíaOK en pero
test al 55% todavía
siguen de vida en
(6-feb)(*)
test al 55% de vida (6-feb)(*) 5000$
PLAN DE IMPLEMENTACIÓN
•  Los fallos
•  han
Losocurrido enocurrido
condiciones de temp/HR ambiente.ambiente. 4000$
Horas&de&funcionamiento&
fallos han en condiciones de temp/HR 4000$

•  •  motor
El eje del El ejecomienza
del motor agrietandose
comienza agrietandose por el interior
por el extremo extremoy interior
a las y a Item Item Entregables
Entregables Cuándo
CuándoResp.
Resp. Status
Status 4-mar
4-mar 11-mar
11-mar 18-mar
18-mar 25-mar 1-abr
25-mar 1-abr 8-abr
8-abr 15-abr
15-abr
lashoras
pocas(100
pocas horas (100 -200rompiendo.
h) se acaba rompiendo. 3000$
pocas pocas -200 h) se acaba 3000$ 2500$ 2500$ Horas$hasta$fallo$ 1 Lanzar pedido pedido
1 Lanzar de compra Atornilladores
de compra 07-mar
Atornilladores 07-mar RJ RJ hecho
hecho
•  El síntoma que vería el cliente es máqina inoperativa que no Horas$hasta$fallo$
•  El síntoma puede
que vería el cliente es máqina inoperativa que no puede 1910$ 1910$
2 Atornilladores disponibles (recepción)
arrancar. Cada fallo supone una reparación de 500 €. 2000$ 2000$ OK$(siguen$en$Test)$
OK$(siguen$en$Test)$ 2 Atornilladores disponibles (recepción) 20-mar
20-mar LF LF hecho
hecho
arrancar.•  Cada
Motorfallo
OKsupone
en modelo unaimpresora
reparaciónK50detras
5002€.años en el mercado.
Vida$UDl$Vida$UDl$ 3 Instalar en banco de pruebas 25-mar FG hecho
•  Motor OK •  en modelo impresora K50 tras 2K30:
añossolo
en ellosmercado. 1000$
Mentalidad
Motor OK en modelo impresora datos de test de 1000$ 3 Instalar en banco de pruebas 25-mar FG hecho
4 Programar Poka Yoke en Atornilladores 28-mar AS hecho
•  Motor OK en modelo
vida. impresora
Solo lleva 2 meses K30: solo
en el los datos de test de vida.
mercado.
0$ 4 Programar Poka Yoke en Atornilladores 28-mar AS hecho
•  2Los
Solo lleva motores
meses en elOK tienen una tasa de fallo < 2%
mercado. 0$ M*1$ M*2$ M*3$ M*4$ M*5$ 5 Diseño hoja de registro de calibraciones 20-mar FS hecho
M*1$ M*2$ Unidades&en&Test&de&vida&
M*3$ M*4$ M*5$
•  Los motores OK tienen una tasa de fallo < 2% 6 5 Diseño
Preparar hoja
training de registro de calibraciones
operadores 20-mar RC FS
01-abr hecho
hecho
•  (*) Actualización del 15-marzo: Los 3 motores completaron el test Unidades&en&Test&de&vida&
!  Proceso !  Herramienta
de vida sin fallo. 7 Training en banco
6 Preparar de pruebas
training operadores 10-abr01-abr RM RC hecho
hecho
•  (*) Actualización del 15-marzo: Los 3 motores completaron el test de 8 Colocación hojas de registro 12-abr EM hecho
vida sin 7 Training en banco de pruebas 10-abr RM hecho
3. fallo.
OBJETIVO Y METAS 9 Instalación Atornilladores en producción 12-abr MM hecho
8 Colocación hojas de registro 12-abr EM hecho
10 Validación general y Arranque 15-abr JK hecho
D3. ACCIONES PROVISIONALES DE CONTENCIÓN - ICA 9 Instalación Atornilladores en producción 12-abr MM hecho
Objetivo: Los motores han de tener una vida útil de al menos 4.000 horas.
Lean de
CONTROL
10 Validación general y Arranque
•  15-abr
Reunión de seguimiento semanal JK
(30 min): Owner,hecho
Resolution Team y Responsables (entregables)
No aplica ICA ya que es un producto en desarrollo y el fallo se ha detectado en unidades de prototitpo.
Indicador y meta: Test de Vida de una muestra de 5 unidades. Todas han de pasar el objetivo de 4.000 h. •  Revisión mensual con Sponsor y Steering team: 26-marzo, 20-abril (PCA implmentadas) y 25-mayo (cierre )
Se implantarán directamente las PCA que eliminen la causa.
¿Cómo se ha medido la eficacia de las PCA?
de aprendizaje
RESULTADO (¿Cómo ha quedado el GAP inicial?)
4. ANÁLISIS DE CAUSAS RAÍZ 7. SEGUIMIENTO Y CIERRE
¿Cómo se ha evaluado la eficacia de las ICA? % Eficacia
Seguimiento •  200 tornillos medidos: 0% defectuosos por par de apriete
De un análisis de causas posibles ( diagrama de Ishikawa) y con el método de los 5 WHYs se han(calculada
identificadoo2estimada)
causas raíz:
•  Comprobación de tornillos (plan de muestreo en 1 mes) •  Ensayo de vida: las 5 unidades sobrepasaron el objetivo de
¿Por qué se agrieta el motor? Debido a un exceso de carga •  Ensayo de vida
•  Reunión de de los motores
seguimiento (5 unidades)
semanal vida útil de las(entregables)
(30 min): Owner, Resolution Team y Responsables 4000 horas.
•  Revisión mensual con Sponsor y Steering team: 26-marzo, 20-abril (PCA implmentadas) y 25-mayo (cierre )
Toyota
¿Por qué ? Porque ha habido fugas de aceite
¿Por qué? Porque el par de apriete de los tornillos de las juntas de estanqueidad era insuficiente
¿Por qué? Porque el atornillador no estaba calibrado
D4. ANÁLISIS DE CAUSA RAÍZ
¿Por qué? Porque no se siguió el procedimiento de calibración establecido
D7. PREVENIR LA RECURRENCIA
¿Por qué? Porque el procedimiento es muy confuso y se pierde mucho tiempo. Con la presión de la
Cómo se ha medido la eficacia de las contramedidas RESULTADOS:
producción se suele saltar
Procesos que fallaron Procesos similares en los que Causas a nivel de ¿Preventiva o
¿Por qué se agrieta el motor? Debido a un exceso de carga Decisión de Acciones a tomar
Causas Raices: (provocaron la causa raíz) este problema prodía aparecer proceso Contingencia?
•  Comprobación de tornillos (plan de muestreo en 1 mes) •  200 tornillos medidos: 0% defectuosos por par de apriete
¿Por qué?A)Porque ha habido
Procedimiento de fugas de aceite
calibración de los atornilladores confuso y necesita mucho tiempo •  Ensayodel de vida de los motores (5 unidades)
Homologación •  Ensayo de vida: las 5 unidades sobrepasaron el objetivo
¿Por qué?B)Porque el par desuele
Con frecuencia apriete de loseltornillos
saltarse de las juntas
procedimiento de estanqueidad era insuficiente
de calibración. Formalizar
de vida útil de la Validación
las de los
4000 horas.
procedimiento de Calibración No se llevo a cabo Preventiva
¿Por qué? Porque el atornillador no estaba calibrado deCierre formal
los atornilladores
procedimientos de montaje
¿Cómo se ha evaluado que realmente hay una relación causa-efecto? % Probabilidad •  Cierre formal con Sponsor y equipo
Atornillado de resolución.
de otras piezas Revisión de incorrecta /
Calibración
¿Por qué? Porque el procedimiento es muy confuso y se pierde mucho tiempo. Con la presión de producción se Extender PCA a otras piezas críticas Preventiva
Las 2 unidades tenían fugas de aceite y los tornillos se habian aflojado visiblemente. (estimada o calculada) resultados: 25-mayo. críticas Despistes
suele saltar
Registros de calibración turno mañana: no se había realizado para las dos unidades defectuosas. Sí se •  A3 en versión final, junto con Anexos de análisis archivados en la
Causas Raíz:
habían calibrado las 3 unidades de la tarde. Se comprobó en los registros que un 25% de las veces se Estimado > 95% carpeta "Historial A3" Anticipación de riesgos en
Riesgo alto no detectado Sistematizar uso de FMEA Preventiva
A)calibración
saltaba la Procedimiento
en T. de calibración
mañana, de los
y un 10% en atornilladores
el T. de tarde es confuso y necesita mucho tiempo •  Presentación para compartir lecciones aprendidas: 30-mayo.
producción
B) Con frecuencia suele saltarse el procedimiento de calibración.
D8. CIERRE FORMAL. RECONOCER Y COMPARTIR
¿Cómo se ha evaluado que realmente hay una relación causa - efecto? % Probabilidad •  Cierre formal con Sponsor, Steering Team y Resolution Team. Revisión de resultados: 25-mayo.
Las 2 unidades tenían fugas de aceite y los tornillos se habian aflojado visiblemente. (calculada o estimada) •  A3 en versión final, junto con Anexos de análisis archivados en la carpeta "Historial A3"
Registros de calibración turno mañana: no se había realizado para las dos unidades defectuosas. •  Presentación para compartir lecciones aprendidas: 30-mayo.
Sí se habían calibrado las 3 unidades de la tarde. Se comprobó en los registros que un 25% de las Estimado > 95%
veces se saltaba la calibración en T. mañana, y un 10% en el T. de tarde
!  Mentalidad
Método 8D - 8A3 - Kaizen
PASOS
Fomenta el uso del ciclo PDCA
Se basa en encontrar y eliminar las causas raíz de los problemas.

Integra el ciclo Ir al fondo de la cuestión y no quedarse en solución superficiales
PDCA o precipitadas. Para ello adopta y fomenta el uso del ciclo PDCA.
y las
herramientas
para analizar Fue Creado por Shewhart
la causa raíz (1930s) y popularizado por
Act Plan
Deming en Japón (1950s).
Actualmente es el corazón de
todos los sistema de calidad y
el modelo de mejora de Check Do
muchas organizaciones. (study)
4
Método 8D
Pensar en El proceso, el formato, las herramientas,… son importante pero lo

modo Lean y que realmente hace que funcione el método son las personas, su
actitud actitud y su modo de pensar para resolver los problemas.
KAIZEN
¿Quién es el propietario del problema? ¿Cuáles son las

Act Plan
posibles contramedidas?
¿Cuáles propones y por qué?
Check Do
¿De qué estamos hablando y por qué? (study)
¿Cuál es el problema… el problema “real”? ¿Cómo se va a implementar?

¿Quién es responsable de qué y cuándo?
¿Cómo se medirá el progreso y la eficacia?
¿Qué resultado específico se persigue?
¿Qué obstáculos Act Plan
puedes anticipar?
¿Cuál es la Act Plan
Check Do
causa(s) raíz (study)
del problema? Check

¿Cómo aseguras el seguimiento?
Do
(study) ¿Cómo compartirás el aprendizaje?
En esencia podríamos resumirlo en dos cuestión esenciales
¿Por qué? ¿Por qué? ¿Por qué? …

(para encontrar y eliminar la causa raíz)
¿Cómo lo sabes?
(en qué hechos te basas para saberlo)
5
Método 8D
Se pone énfasis en desarrollar la mentalidad Lean aplicada a la

resolución de problemas a través del liderazgo, el diálogo y el
aprendizaje.
Una de las principales aportaciones de Toyota es la integración

de las herramientas de la mejora continua, el ciclo PDCA y los
principios LEAN, que podríamos resumir en estos 8 puntos:
Principios !  Procesos transversales enfocados en el cliente

LEAN
!  Aprender a ver el Derroche
!  GEMBA – “Ir a ver y escuchar”
!  Buscar la Simplicidad
!  Crear sistemas PULL (flujo tirado)
!  No saltar directamente a la solución
!  Mejora Continua - Kaizen
!  Respeto por las personas
Notas:
En el lenguaje Lean, Derroche es toda actividad que NO aporta
valor.
GEMBA es una palabra en japonés cuya traducción literal es
“puesto (lugar) de trabajo”. Gemba es en realidad una actitud:
salir de los despachos, ir al lugar donde ocurren las cosas,
observar y escuchar.
6
Método 8D
Visión general del Método 8D
D0. Recopilar OK •  Formalizar sponsor y owner

síntomas. D1. Formar el •  Formar el equipo
equipo
Evaluar si aplica
8D
Decidir si aplican
Acciones de
D2. Definir el •  Enunciado del problema
Emergencia
Problema •  Descripción del problema
D3. Acciones •  Decidir e implantar las ICA

Temporales de •  Verificar la eficacia
Contención (ICA)
•  Analizar e identificar la más probable

D4. Analizar la •  Comprobar que es causa raíz
causa raíz
•  Generar soluciones posibles y

D5. PCAs: elegir las PCAs
Elegir y Verificar •  Verificar la eficacia
D6. PCAs: •  Plan para implantar PCAs

Implantar, validar •  Validar resolución del problema
y estandarizar •  Estandarizar las mejoras
•  Identificar problemas similares

D7. Prevenir la
•  Priorizar y decidir acciones
recurrencia
preventivas y de contingencia
ICA : •  Cierre formal

Interim Containment Actions D8. Reconocer y •  Compartir las lecciones aprendidas
compartir •  Reconocer la contribución del
PCA: equipo
Permanent Corrective Actions
7
Método 8D
Plantillas 8D y ejemplo
Plantilla G8D Report (Ford)
G8D REPORT INSTRUCTION TEMPLATE
*Title: *8D#: *QR# or QC# *Date Opened: *Last Updated:
*Product/Process Information: Organization Information:

Dakkota Integrated Systems, LLC
D0 Symptom(s):
D0 Emergency Response Action(s): Responsibility Date Implemented:
D1 Team (Name, Dept., Phone) D2 Problem Statement:

Initiator: Who:
Champion:
Team Leader: What:
Team Members (include intiator):
Where:
When:
How Many?
D3 Interim Containment Action(s): % Effective Date Completed:
D4 Root Cause(s): % Accurate
Verification:
D5 Chosen Permanent Corrective Action(s): % Effective Date Implemented:
Verification :
D6 Implemented Permanent Corrective Action(s): Planned Complete Date: Date Implemented:
D7 Prevent Actions (Systemic Prevent Recommendations): Planned Complete Date: Date Implemented:
D8 Team and Individual Recognition: Date Closed Reported by
Sketch – include sketch or picture as needed to illustrate the issue, as applicable on the back.
"*" must be filled out by intiator.
03C-F005 G8D Report Instruction Template Revision: Initial

8
Plantilla 8D (formato de Hoja A3)
Titulo: Propietario: Fecha inicio Última revisión
Causa PCA Valoración
D1. EQUIPO
Sponsor: Equipo de Trabajo:
Comité de proyecto:
Facilitator:
D2. DEFINICIÓN DEL PROBLEMA ¿Cómo se ha evaluado que las PCA serán eficaces?
ENUNCIADO % Eficacia estimada
del Problema
DESCRIPCIÓN del Problema
D6. ACCIONES CORRECTIVAS PERMANENTES - PCA: Implantar, Validar y Estandarizar

PLAN DE IMPLEMENTACIÓN
9
Método 8D
D3. ACCIONES PROVISIONALES DE CONTENCIÓN - ICA

CONTROL
¿Cómo se ha medido la eficacia de las PCA? RESULTADO (¿Cómo ha quedado el GAP inicial?)
(calculada o estimada)
D4. ANÁLISIS DE CAUSA RAÍZ D7. PREVENIR LA RECURRENCIA
¿Cómo se ha evaluado que realmente hay una relación causa - efecto? % Probabilidad
(calculada o estimada)
Ejemplo 8D (formato de Hoja A3)
Impacto
atornillad.
ALTO
El modelo K30 se introdujo en el mercado hace 2 meses y los datos del Test de vida fueron OK.
B Poka Yoke: Si no se calibra no se puede iniciar el turno Elegida
Training Redefinir
Hoja de registro muy visible: salta a la vista si no se ha procedim.
D1. EQUIPO B Elegida
hecho
(prioridad media) (descartar)
MEDIO
Sponsor: Ricardo J. Equipo de Trabajo: Mónica R. Albert S. Training: Reforzar la importancia de las calibraciones de Hoja visible
Comité de proyecto: José H / Isabel R. Francisco G. B los equipos en línea y la importancia del par de apriete Elegida
BAJO ALTO
en los tornillos
Facilitator: Juan P. Dificultad o coste en la resolución
D2. DEFINICIÓN DEL PROBLEMA

ENUNCIADO ¿Cómo se ha evaluado que las PCA serán eficaces? % Eficacia estimada
El eje del motor J27 de la impresora K20 se agrieta y se rompe a la mitad de su vida útil
del Problema Se han encontrado un modelo de atornilladores a precio muy ajustado y que la calibración es muy
rápida e intuitiva ( < 15 seg). Permite programar la calibración para que no se pueda iniciar el montaje 100%
DESCRIPCIÓN del Problema si no se calibra: Pruebas realizadas con un atornillador de demo: OK.
mitad de su vida útil de 4000 h (48% y 62%). Los otros 3 parecen OK D6. ACCIONES CORRECTIVAS PERMANENTES - PCA: Implantar, Validar y Estandarizar
5000$
pero siguen todavía en test al 55% de vida (6-feb)(*) PLAN DE IMPLEMENTACIÓN
•  Los fallos han ocurrido en condiciones de temp/HR ambiente. 4000$
•  El eje del motor comienza agrietandose por el extremo interior y a las Item Entregables Cuándo Resp. Status 4-mar 11-mar 18-mar 25-mar 1-abr 8-abr 15-abr
3000$ 2500$
pocas pocas horas (100 -200 h) se acaba rompiendo. Horas$hasta$fallo$ 1 Lanzar pedido de compra Atornilladores 07-mar RJ hecho
•  El síntoma que vería el cliente es máqina inoperativa que no puede 1910$
2000$ OK$(siguen$en$Test)$ 2 Atornilladores disponibles (recepción) 20-mar LF hecho
arrancar. Cada fallo supone una reparación de 500 €.
Vida$UDl$ 3 Instalar en banco de pruebas 25-mar FG hecho
•  Motor OK en modelo impresora K50 tras 2 años en el mercado. 1000$
•  Motor OK en modelo impresora K30: solo los datos de test de vida.
0$ 5 Diseño hoja de registro de calibraciones 20-mar FS hecho
Solo lleva 2 meses en el mercado.
10
M*1$ M*2$ M*3$ M*4$ M*5$
•  Los motores OK tienen una tasa de fallo < 2% Unidades&en&Test&de&vida&
6 Preparar training operadores 01-abr RC hecho
7 Training en banco de pruebas 10-abr RM hecho
vida sin fallo.
9 Instalación Atornilladores en producción 12-abr MM hecho
Método 8D

CONTROL •  Reunión de seguimiento semanal (30 min): Owner, Resolution Team y Responsables (entregables)
Se implantarán directamente las PCA que eliminen la causa. •  Revisión mensual con Sponsor y Steering team: 26-marzo, 20-abril (PCA implmentadas) y 25-mayo (cierre )
•  200 tornillos medidos: 0% defectuosos por par de apriete
(calculada o estimada) •  Comprobación de tornillos (plan de muestreo en 1 mes) •  Ensayo de vida: las 5 unidades sobrepasaron el objetivo de
•  Ensayo de vida de los motores (5 unidades) vida útil de las 4000 horas.
(provocaron la causa raíz) este problema prodía aparecer proceso Contingencia?
¿Por qué? Porque ha habido fugas de aceite
¿Por qué? Porque el par de apriete de los tornillos de las juntas de estanqueidad era insuficiente Homologación del
Formalizar la Validación de los
¿Por qué? Porque el atornillador no estaba calibrado procedimientos de montaje
de los atornilladores
¿Por qué? Porque el procedimiento es muy confuso y se pierde mucho tiempo. Con la presión de producción se Atornillado de otras piezas Calibración incorrecta /
Extender PCA a otras piezas críticas Preventiva
suele saltar críticas Despistes
Causas Raíz: Anticipación de riesgos en
A) Procedimiento de calibración de los atornilladores es confuso y necesita mucho tiempo producción
D0. Recopilar síntomas y evaluar si aplica 8D
D0. Evaluar si aplica 8D
1. Recopilar los síntomas.
Recopilar los datos, gráficos, tendencias, etc.. relativos a los

síntomas del problema
¿Cuál es el problema ?
Hacer una primera aproximación del Enunciado del Problema. En
la etapa “D2. Especificar el Problema”, será necesario
probablemente afinar el enunciado.
Por ejemplo, En un Call Center que resuelven quejas del cliente

sobre un determinado servicio, el SÍNTOMA era que las
encuestas de satisfacción del cliente había caído un 30% en los
últimos 3 meses. Un análisis de los comentarios de las
encuestas apuntaba a un problema de habilidades
interpersonales de los agentes.
2. Decidir si aplican Acciones de

Emergencia para proteger al cliente
(interno / externo).
11
D0. Recopilar síntomas y evaluar si aplica 8D
3. Evaluar la necesidad del proceso 8D.
Es recomendable ajustar los criterios para lanzar un proceso 8D

a cada organización en particular.
A modo de orientación, considerar los siguientes criterios:
Criterios G8D (Revisión de Ford en 1998)

"  Síntoma definido y cuantificado. Se conoce el impacto del
problema de forma orientativa y puede justificar un proceso
8D.
"  Se ha identificado al cliente que encontró el síntoma (interno o

externo)
"  La causa es desconocida (requiere un análisis de causas raíz).
"  La dirección quiere dedicar recursos a la eliminación de las

causas raíz.
"  La complejidad del síntoma hace recomendable que sea

abordado por un equipo de trabajo.
12
D1. Formar el equipo de resolución del problema
D1. Formar el equipo de

resolución del problema
1. Formalizar el sponsor y asignar un
owner.
Sponsor (patrocinador, también llamado en inglés Champion ):

Es la persona, del equipo de dirección, que formalmente encarga
el proyecto. Tiene autoridad para proporcionar recursos,
cancelar, aprobar y eliminar obstáculos. Es a quién se le
presentan los resultados y valida formalmente la mejora.
El Sponsor puede asignar un Comité de Proyecto (Steering

Team) según la complejidad del problema.
Owner: Es quién lidera el equipo de resolución y el proceso 8D

de principio a fin.
Equipo
Comité de Directivo
Proyecto
Sponsor /
Facilitador Patrocinador
Owner
Equipo de trabajo
2. Formar el equipo.
Un número ideal es unas 3 - 4 personas (más el owner). Si el

owner no tiene experiencia suficiente sobre la metodología y las
herramientas básicas, es necesario que haya un facilitador.
13
D2. Especificar el problema
D2. Especificar el problema

1. Enunciado del problema.
El Enunciado del problema es una descripción concisa del

¿Cuál es el
OBJETO y la DESVIACIÓN observada de su comportamiento
problema?
(ver técnica de Análisis KT)
EJEMPLO: “El eje del motor J27 de la impresora K20 se

agrieta y rompe a la mitad de su vida útil”
Evitamos juicios, opiniones, asunciones o descripciones

ambiguas. El enunciado contiene hechos observados.
El problema nunca debe expresarse como la ausencia de una

solución:
Incorrecto: “No hay un controlador automático de los
pesos” (contiene una posible solución)
Correcto: “La variación del peso de las unidades hace que

un 12% no llegue el límite inferior aceptable”
2. Descripción del problema.
Descripción específica y en términos cuantificables del problema.

QUÉ
CUÁNDO Utilizamos las 4 dimensiones del problema:
DÓNDE
QUÉ - CUÁNDO - DÓNDE - EXTENSIÓN
EXTENSIÓN
Siempre en términos de hechos observados y datos. Evitamos la
tentación de incluir asunciones o posibles causas.
Un análisis ES / NO ES (Análisis KT) suele ser un buen comienzo

para describir el problema.
14
D3. Acciones Temporales de Contención (ICA)
D3. Acciones Temporales de

Contención
1. Decidir e implantar acciones de
contención (ICA) para aislar el
problema del cliente hasta que se
implementen las acciones correctivas
permanentes.
Este paso es crítico porque se trata
de CONTENER EL PROBLEMA
tanto para el cliente interno como
externo.
Es complicado porque la causa

puede ser desconocida. Se deberá
especificar bien el problema y hacer
una primera exploración de causas.
Valoración de ICA RPN

RIESGO de
las Acciones
Temporales de # Severidad
Contención # Coste # Ocurrencia
# Rapidez # Detectabilidad
RPN = Severidad x Ocurrencia x Detectabilidad
RPN – Risk Priority Number. (Ver Técnica AMFE)
15
El plan de acciones para implantar las ICA deberá estar

formalizado y aprobado.
Es muy importante incluir en el plan de comunicaciones: qué se

va a comunicar, a quién, cuándo y cómo.
Plantilla de Plan de acciones y comunicación de las ICA
Quiénes
Para Quién
Nº Acción Responsable han de estar Notas
cuándo Aprueba
informados
1 Expresarlo como Verbo Responsable Personas que
+ Cosa específica que de que la han de estar
se obtiene con la acción se lleve informadas y/o
acción a cabo ser consultadas
2. Verificar la eficacia de las ICA.
Se debe verificar la eficacia de la ICA implantadas para evitar o

“filtrar” que los defectos lleguen al cliente.
Básicamente hay dos enfoques:
1.  Inspección 100% de las unidades

2.  Planes de muestreo estadístico (según niveles de
confianza y riesgos alfa / beta)
16
Ciclo Ciclo PDCA en la verificación de la eficacia de las ICA

PDCA
en D3 Ajustar ICA o
mantener hasta PCA Decidir ICA
Act Plan
Comprender
el problema
Verificar eficacia Check Do

Implementar
de las ICA
ICA
(Inspección 100% o
muestreo)
7 Requisitos imprescindibles.
Precisamente porque son acciones provisionales y porque a la

vez han de ser eficaces, hay 7 requisitos imprescindibles:
"  Tiene que estar formado el equipo de resolución

"  Tiene que estar especificado el problema
"  Tiene que estar hecho una valoración de riesgo
"  Tiene que estar escrita la propuesta de contención
"  Tiene que estar escrito el plan de acciones y de
comunicación
"  Tiene que estar formalmente aprobado
"  Tiene que “contener el problema” (verificar la eficacia)
17
D4. Analizar la causa raíz
D4. Analizar las Causas Raíz.

1. Analizar las causas posibles e
identificar la causa (o causas) raíz
más probables.
Con herramientas como el Diagrama de Ishikawa y los 5 Por qué

identificamos las causas posibles: son candidatos a causa raíz.
Un Análisis de KT también es muy útil para identificar causas

posibles.
Identificar aquellas que vemos como más probables de ser

efectivamente causa raíz: son hipótesis que deberemos verificar.
Un problema (efecto) puede tener varias causas raíz. Es decir,

aquellas que si se eliminan provocan un impacto relevante en el
efecto. Hay una relación causa-efecto fuerte.
2. Comprobar que es la causa raíz.
Comprobar que “la causa más probable” es ciertamente la causa

Demostrar
raíz del problema es demostrar la relación causa-efecto.
relación
causa-efecto Herramientas útiles:
•  Diagrama de Pareto
•  Diagramas de correlación entre dos variables. Regresión
•  Test estadísticos de contraste de hipótesis
•  Diseño de Experimentos (DOE)
En ocasiones únicamente podremos estimar una probabilidad de

que haya ciertamente una relación causa-efecto.
18
D4. Analizar la causa raíz
Ciclo Ciclo PDCA en la validación de la causa raíz

PDCA
en D4
Replantear o
validación de la Hipótesis de
causa raíz causa raíz
Act Plan
Comprender
el problema
Check Do
Estudiar Pruebas y
Ensayos
3. Averiguar por qué no se detectó la

causa y se “escapó” el problema.
Averiguar el En el caso de que el problema este relacionado con un defecto

Punto de que ha llegado al cliente, se ha de encontrar por qué se “escapó”
Escape el problema.
Es lo que se llama Punto de Escape:
¿Por qué no se detecto la causa en el momento adecuado y que,

por tanto, hubiera evitado que el defecto llegará al cliente?
Una vez entendido, valorar qué acciones de detección y/o filtro

tiene sentido implementar
19
D5. Acciones Correctivas Permanentes (PCA): Elegir y verificar
D5. PCAs: Elegir y verificar

Permanent
Corrective
1. Generar soluciones que atacan la
Actions causa raíz y elegir las Acciones
(PCAs) Correctivas Permanentes (PCAs).
Herramientas útiles:
•  Poka-Yoke, para idear soluciones contra los errores humanos
•  AMFE, para depurar las acciones correctivas propuestas,
evitando posibles fallos en su eficacia o efectos colaterales.
•  Técnicas de creatividad: Brainstorming, Pensamiento Lateral.
•  Pensamiento Paralelo (6 sombreros) para debatir y contrastar
las acciones correctivas propuestas.
De las soluciones posibles y factibles, priorizar y elegir las PCAs.
Impacto en el GAP
Matriz de
priorización de PCA Nº 2
ALTO
PCAs
(prioridad alta) (prioridad media)
PCA Nº 3 PCA Nº 1
MEDIO
(prioridad media) (¿descartar?)

PCA Nº 4
BAJO ALTO
Dificultad o coste en la resolución
20
D5. Acciones Correctivas Permanentes (PCA): Elegir y verificar
2. Verificar la eficacia de las PCAs.
Deberemos ganar confianza de que la acción correctiva será

eficaz y no habrá efectos adversos antes de hacer una
implementación masiva.
Herramientas útiles en Pruebas PILOTO o ENSAYOS:

•  Diagrama de Pareto
•  Diagramas de correlación entre dos variables. Regresión
•  Histogramas. Test estadísticos
Aplicar el ciclo PDCA a la decisión de las PCA antes de pasar a la

Ciclo
implementación:
PDCA
en D5
Ajustar y/o decidir

pasar a la PCA elegidas
implementación
Act Plan
Comprender
el problema
Check Do
Verificar la eficacia Implementar
de la PCA Ensayos o
Pruebas Piloto
En contexto industriales y defectos, la verificación de un cambio

(para resolver un problema) se llama HOMOLOGACIÓN
(Qualification). Es una buena práctica que el proceso de
Homologación esta claramente definido, formalizado y la
aplicación sea muy estricta.
21
D6. PCA: Implementar, validar y estandarizar
D6. PCAs: Implementar, validar

y estandarizar
1. Plan para implementar las PCA y

Seguimiento regular
2. Validar la resolución del problema
3. Estandarizar las mejoras
PDCA El PDCA es el motor del proceso 8D. Hemos visto que “mueve”
también es las etapas D3, D4, D5 y finalmente en la implantación de las
aprendizaje soluciones decidas ( D6 ).
Para validar la resolución del problema contrastamos situación de

partida, situación actual y objetivo fijado.
Ajustar y/o Decidir PCAs

Estandarizar
Act Plan
Comprender
el problema
Validar los Check Do

resultados. Implementar
Estudiar y aprender PCAs
22
D7. Prevenir la recurrencia

1. Identificar la causa a nivel de
proceso que pudiera provocar
problemas similares.
Una vez se ha identificado (y eliminado ) la causa raíz, cabe

preguntarse el siguiente “Por qué”
¿Por qué ha ocurrido la causa raíz?
La respuesta nos conducirá a niveles de proceso: algo incorrecto

se ha realizado en algún paso de algún proceso y ha originado la
causa raíz. Ese “algo” será el origen de problemas similares.
PROBLEMA ACTUAL PROBLEMAS POTENCIALES

Efecto Efecto
Efecto
potencial potencial
Causa Causa
Causa
potencial potencial
Pasado Presente Futuro
CAUSA en
el proceso
PROCESO
2. Identificar procesos similares en los

que este problema podría aparecer.
23
3. Priorizar y decidir las acciones

preventivas y de contingencia
Eventos o condiciones que Síntoma que hace

Problema
originan un problema evidente el problema
ACTUAL:
Problema
actual
Correcciones y Causa Efecto
Acciones
Correctivas
Correctiva Superficial / Temporal
Elimina la causa Corrección
del problema Limita el efecto del problema
Acción
Pasado Presente
Por ejemplo, una corrección puede ser filtrar las unidades

defectuosas de un lote y enviar únicamente las buenas.
Eventos o condiciones que Síntoma que haría evidente

Problema originarían un problema el problema potencial
POTENCIAL: Problema
Causa potencial Efecto
Acciones potencial potencial
Preventivas
y de
Preventiva Contingencia
Contingencia Reduce la
Reduce la severidad de
probabilidad de que
un problema potencial
ocurra esa causa
Acción
Presente Futuro
24
Paso 5. Validar y aprender
D8. Reconocer y compartir

1. Cierre formal de la resolución del
problema
"  Preparar la versión “final” del 8D
"  Presentar el 8D al Sponsor. La Hoja 8D no es un simple

resumen de datos precisos. Es la “historia” de la mejora: ha de
tener una estructura coherente como en una historia en la que
hay un hilo argumental con sentido y de la que se puede
extraer conclusiones y un aprendizaje.
Impacto
ALTO
atornillad.
El modelo K30 se introdujo en el mercado hace 2 meses y los datos del Test de vida fueron OK.
B Poka Yoke: Si no se calibra no se puede iniciar el turno Elegida
Training Redefinir
Hoja de registro muy visible: salta a la vista si no se ha
D1. EQUIPO B Elegida procedim.
hecho
MEDIO
(prioridad media) (descartar)
Sponsor: Ricardo J. Equipo de Trabajo: Mónica R. Albert S. Training: Reforzar la importancia de las calibraciones de Hoja visible
Comité de proyecto: José H / Isabel R. Francisco G. B los equipos en línea y la importancia del par de apriete Elegida
BAJO ALTO
en los tornillos
Facilitator: Juan P. Dificultad o coste en la resolución
D2. DEFINICIÓN DEL PROBLEMA

ENUNCIADO ¿Cómo se ha evaluado que las PCA serán eficaces? % Eficacia estimada
El eje del motor J27 de la impresora K20 se agrieta y se rompe a la mitad de su vida útil
del Problema Se han encontrado un modelo de atornilladores a precio muy ajustado y que la calibración es muy
rápida e intuitiva ( < 15 seg). Permite programar la calibración para que no se pueda iniciar el montaje 100%
DESCRIPCIÓN del Problema si no se calibra: Pruebas realizadas con un atornillador de demo: OK.
mitad de su vida útil de 4000 h (48% y 62%). Los otros 3 parecen OK D6. ACCIONES CORRECTIVAS PERMANENTES - PCA: Implantar, Validar y Estandarizar
5000$
pero siguen todavía en test al 55% de vida (6-feb)(*) PLAN DE IMPLEMENTACIÓN
•  Los fallos han ocurrido en condiciones de temp/HR ambiente. 4000$
•  El eje del motor comienza agrietandose por el extremo interior y a las Item Entregables Cuándo Resp. Status 4-mar 11-mar 18-mar 25-mar 1-abr 8-abr 15-abr
3000$
pocas pocas horas (100 -200 h) se acaba rompiendo. 2500$
Horas$hasta$fallo$ 1 Lanzar pedido de compra Atornilladores 07-mar RJ hecho
•  El síntoma que vería el cliente es máqina inoperativa que no puede 2000$
1910$
OK$(siguen$en$Test)$ 2 Atornilladores disponibles (recepción) 20-mar LF hecho
arrancar. Cada fallo supone una reparación de 500 €.
Vida$UDl$ 3 Instalar en banco de pruebas 25-mar FG hecho
•  Motor OK en modelo impresora K50 tras 2 años en el mercado. 1000$
•  Motor OK en modelo impresora K30: solo los datos de test de vida.
0$ 5 Diseño hoja de registro de calibraciones 20-mar FS hecho
Solo lleva 2 meses en el mercado. M*1$ M*2$ M*3$ M*4$ M*5$
•  Los motores OK tienen una tasa de fallo < 2% Unidades&en&Test&de&vida&
6 Preparar training operadores 01-abr RC hecho
7 Training en banco de pruebas 10-abr RM hecho
vida sin fallo.
9 Instalación Atornilladores en producción 12-abr MM hecho
CONTROL •  Reunión de seguimiento semanal (30 min): Owner, Resolution Team y Responsables (entregables)
Se implantarán directamente las PCA que eliminen la causa. •  Revisión mensual con Sponsor y Steering team: 26-marzo, 20-abril (PCA implmentadas) y 25-mayo (cierre )
•  200 tornillos medidos: 0% defectuosos por par de apriete
(calculada o estimada) •  Comprobación de tornillos (plan de muestreo en 1 mes) •  Ensayo de vida: las 5 unidades sobrepasaron el objetivo de
•  Ensayo de vida de los motores (5 unidades) vida útil de las 4000 horas.
(provocaron la causa raíz) este problema prodía aparecer proceso Contingencia?
¿Por qué? Porque ha habido fugas de aceite
¿Por qué? Porque el par de apriete de los tornillos de las juntas de estanqueidad era insuficiente Homologación del
Formalizar la Validación de los
¿Por qué? Porque el atornillador no estaba calibrado de los atornilladores
procedimientos de montaje
¿Por qué? Porque el procedimiento es muy confuso y se pierde mucho tiempo. Con la presión de producción se Atornillado de otras piezas Calibración incorrecta /
Extender PCA a otras piezas críticas Preventiva
suele saltar críticas Despistes
Causas Raíz: Anticipación de riesgos en
A) Procedimiento de calibración de los atornilladores es confuso y necesita mucho tiempo producción
1)  Contexto. Cuál era el problema.

2)  Análisis de la situación / proceso / causas
3)  Soluciones evaluadas y decisiones tomadas
4)  Acciones realizadas.
5)  Valoración de resultados. Conclusiones y Aprendizajes.
"  Revisión del QUÉ y del CÓMO: importan tanto los resultados
como el aprendizaje.
"  Tomar decisiones sobre acciones complementarias
25
Paso 5. Validar y aprender
2. Compartir las lecciones

aprendidas
Una vez que ha acabado la presión del proyecto, que ya se han
implantado las soluciones y se ha visto que funcionan, el método
nos recuerda que dediquemos un tiempo a la reflexión para
aprender y compartir con otros equipos de la organización.
Se trata de documentar lo esencial y de modo que pueda

entenderse por otras personas ajenas al equipo de trabajo.
3. Reconocer las contribuciones del

equipo
No olvidemos algunas pautas básicas:
"  Agradecimiento genuino, no simplemente protocolario.
"  Reconocimiento delante de colegas (hablado o escrito).
"  Explicar cómo impacta la mejora a nivel de negocio.
"  Valorar la buenas prácticas en relación al CÓMO.
26
¿Quieres más LEEXes?
Inspírate. Fórmate. Crece con nosotros
LEEX proviene de la combinación de dos palabras inglesas:

LEarning EXperience. Y sencillamente esto, EXPERIENCIAS DE
APRENDIZAJE memorables, es lo que queremos ofrecerte.
Te ofrecemos LEEXes en el formato que prefieras, diseñados

pensando en tus necesidades: cursos en formato vídeo, ebooks,
herramientas o web apps. Por tanto, el nombre genérico al que
nos referimos para nuestros contenidos de gestión empresarial
es LEEX.
Hemos clasificado los LEEXes de la siguiente manera para ti:
VISUAL PROJECT CONTINUOUS USER

BUSINESS MANAGEMENT IMPROVEMENT EXPERIENCE
Aprendizajes prácticos, visuales y concisos
www.LeexOnline.com
@LeexOnline LeexOnlineLearning LeexOnline

27
Vive tu aprendizaje
www.LeexOnline.com
@LeexOnline LeexOnlineLearning LeexOnline

28

METODO 8D - Ed1

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

METODO 8D - Ed1

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Estándar para

Diseño de la portada: LEEX ONLINE

Publicado por LEEX ONLINE www.leexonline.com

Copyright © Roberto Corral 2017

MENTALIDAD LEAN Y MÉTODO 8D 4

D0. EVALUAR SI APLICA 8D 11

D1. FORMAR EL EQUIPO 13

D2. ESPECIFICAR EL PROBLEMA 14

D3. ACCIONES TEMPORALES DE 15

D4. ANALIZAR LAS CAUSAS RÁIZ 18

D5. PCAs: ELEGIR Y VERIFICAR 20

D6. PCAs: IMPLEMENTAR, VALIDAR Y 22

D7. PREVENIR LA RECURRENCIA 23

D8. RECONOCER Y COMPARTIR 25

Mentalidad Lean y Método 8D

El Método A3 utiliza una la hoja de papel A3 (29,7 x 42 cm). Nos

Combinamos ! Hoja de papel ! Resumen

fallos han en condiciones de temp/HR 4000$

¿Cómo se ha medido la eficacia de las PCA?

D8. CIERRE FORMAL. RECONOCER Y COMPARTIR

Fomenta el uso del ciclo PDCA

Se basa en encontrar y eliminar las causas raíz de los problemas.

Pensar en El proceso, el formato, las herramientas,… son importante pero lo

¿Quién es el propietario del problema? ¿Cuáles son las

¿Cuál es el problema… el problema “real”? ¿Cómo se va a implementar?

del problema? Check

En esencia podríamos resumirlo en dos cuestión esenciales

¿Por qué? ¿Por qué? ¿Por qué? …

Se pone énfasis en desarrollar la mentalidad Lean aplicada a la

Una de las principales aportaciones de Toyota es la integración

Principios ! Procesos transversales enfocados en el cliente

! Respeto por las personas

Visión general del Método 8D

D0. Recopilar OK • Formalizar sponsor y owner

D3. Acciones • Decidir e implantar las ICA

• Analizar e identificar la más probable

• Generar soluciones posibles y

D6. PCAs: • Plan para implantar PCAs

• Identificar problemas similares

ICA : • Cierre formal

*Product/Process Information: Organization Information:

D0 Emergency Response Action(s): Responsibility Date Implemented:

D1 Team (Name, Dept., Phone) D2 Problem Statement:

D4 Root Cause(s): % Accurate

D8 Team and Individual Recognition: Date Closed Reported by

03C-F005 G8D Report Instruction Template Revision: Initial

Causa PCA Valoración

D6. ACCIONES CORRECTIVAS PERMANENTES - PCA: Implantar, Validar y Estandarizar

D3. ACCIONES PROVISIONALES DE CONTENCIÓN - ICA

D4. ANÁLISIS DE CAUSA RAÍZ D7. PREVENIR LA RECURRENCIA

D8. CIERRE FORMAL. RECONOCER Y COMPARTIR

D2. DEFINICIÓN DEL PROBLEMA

10 Validación general y Arranque 15-abr JK hecho

D4. ANÁLISIS DE CAUSA RAÍZ D7. PREVENIR LA RECURRENCIA

D8. CIERRE FORMAL. RECONOCER Y COMPARTIR

D0. Evaluar si aplica 8D

1. Recopilar los síntomas.

Recopilar los datos, gráficos, tendencias, etc.. relativos a los

Por ejemplo, En un Call Center que resuelven quejas del cliente

2. Decidir si aplican Acciones de

3. Evaluar la necesidad del proceso 8D.

Es recomendable ajustar los criterios para lanzar un proceso 8D

A modo de orientación, considerar los siguientes criterios:

Combinamos !  Hoja de papel !  Resumen

Principios !  Procesos transversales enfocados en el cliente

!  Respeto por las personas

D0. Recopilar OK •  Formalizar sponsor y owner

D3. Acciones •  Decidir e implantar las ICA

•  Analizar e identificar la más probable

•  Generar soluciones posibles y

D6. PCAs: •  Plan para implantar PCAs

•  Identificar problemas similares

ICA : •  Cierre formal

"  Se ha identificado al cliente que encontró el síntoma (interno o

"  La causa es desconocida (requiere un análisis de causas raíz).

"  La dirección quiere dedicar recursos a la eliminación de las

"  La complejidad del síntoma hace recomendable que sea

1.  Inspección 100% de las unidades

"  Tiene que estar formado el equipo de resolución