TEMA 4: LOS PARÁMETROS DE DISEÑO (I): DISEÑO DE PUESTOS

1. INTRODUCCIÓN A LOS PARÁMETROS DE DISEÑO.

Toda persona que conciba líneas de acción cuyo objetivo sea cambiar situaciones existentes, se dedica a
diseñar. Por tanto, el diseño supone libertad de acción y la capacidad de alterar un sistema.

Dentro de la estructura organizativa, su diseño corresponde con los parámetros de diseño de la estructura
organizativa, que influyen en la división del trabajo y en los mecanismos de coordinación. Hay 10 parámetros
de diseño o componentes básicos de la estructura organizativa que son usados por las organizaciones para
coordinar y dividir el trabajo para establecer pautas estables de comportamiento.

Las estructuras reflejan las necesidades reales de la organización, o del pasado reciente. Cuando cambian las
condiciones cambian también las necesidades de la organización. Un cambio estructural implica
inevitablemente la interferencia en las pautas establecidas y aceptadas de comportamiento. Hay 4 parámetros
utilizados para diseñar los puestos individuales en la organización:

- La especialización del trabajo.

- La formalización del comportamiento para la realización del trabajo.

- La preparación y los conocimientos necesarios para su realización.

- El adoctrinamiento y socialización en los valores e ideología de la organización.

2. ESPECIALIZACIÓN.

La gerencia debe definir las tareas que ha de realizar el individuo que tenga un determinado puesto de trabajo.
Definir las tareas conlleva una doble vertiente:

- Definir el número de tareas distintas que han de ejecutarse (Dimensión Horizontal).

- Definir el grado de autonomía que el individuo puede tener sobre la realización de las tareas (Dimensión
Vertical).

Así, los puestos se pueden especializar en dos dimensiones:

2.1. ESPECIALIZACIÓN HORIZONTAL DEL PUESTO.

Un puesto de trabajo está especializado horizontalmente cuanto tenga un número limitado de tareas distintas a
realizar que han de repetirse constantemente. Ésta es la “especialización del trabajo” o “especialización del
puesto”. Hay dos formas de especialización horizontal de los puestos de trabajo:

- Especialización horizontal según las tareas: se usa cuando se puede descomponer un trabajo en tareas sencillas
para el cual no se necesita una cualificación especial. Se asigna a cada puesto de trabajo un número limitado de
tareas sencillas que se ejecutarán de forma repetitiva.

- Especialización horizontal según las destrezas o conocimientos: se usa cuando la realización del trabajo requiere
de conocimientos complejos y no es posible dividirlo en tareas sencillas y repetitivas aunque sí se puede dividir
en virtud de los conocimientos específicos necesarios para su ejecución.

Ventajas de la especialización horizontal:

- La división favorece los aumentos de productividad basados en la repetición. Cuando los trabajos son fáciles de
normalizar, aumenta la productividad.

- Facilita el aprendizaje al dividir el trabajo en un número pequeño de tareas.

- Permite que los individuos se ajusten a las tareas en función de sus condiciones físicas, sus destrezas, sus
habilidades o sus conocimientos.

Todo ello aumenta la productividad.

2.2. ESPECIALIZACIÓN VERTICAL DEL PUESTO.
Un puesto de trabajo está especializado verticalmente cuando el trabajador se limita a ejecutar sus
tareas sin poder tomar decisiones en casi ningún aspecto relacionado con las mismas. Así, se separa
la ejecución del trabajo del control sobre el mismo.

El puesto de trabajo estará menos especializado verticalmente a medida que el trabajador pueda
determinar desviaciones en su trabajo y tomar decisiones que afecten a la forma de realizar el
trabajo para cumplir con sus objetivos. Además, si el trabajador puede definir los objetivos y criterios
por los que se rigen las decisiones que afectan a su trabajo, no se está especializado verticalmente.

Cuando hay una especialización horizontal es muy probable que aparezca también especialización
vertical, ya que el trabajador tiene una visión muy estrecha al tener que centrarse en un número muy
limitado de tareas. Por ello, se le hace difícil coordinar su trabajo con los demás. Por tanto, se separa
la ejecución de las tareas del control sobre las actividades.

De esta forma, el control, administración y el diseño de las tareas de los puestos especializados
verticalmente son ejercidos por:

- Un directivo con la visión global necesaria para coordinarlas mediante supervisión directa.
- Un analista de la tecnoestructura que diseña sistemas que normalicen el proceso de trabajo.

2.3. PROBLEMAS DERIVADOS DE LA ESPECIALIZACIÓN DEL PUESTO.

1. Problemas referidos a la comunicación y a la coordinación (puestos especializados vertical y

horizontalmente): los trabajadores se aíslan, no preocupándose de lo que ocurre más allá de su
puesto. Esto hace que la comunicación sea mínima, pudiendo perpetuarse fallos o errores que de
otra forma se podrían evitar fácilmente.

2. Una elevada especialización horizontal crea problemas en el equilibrio de la organización cuando

el volumen de actividad no justifica la existencia de puestos especializados (se tiene muy poco
trabajo por lo que no se necesita que se dividan tanto las tareas).

3. Una excesiva especialización horizontal y vertical crea problemas en el núcleo de operaciones, que
afectan a la postura emocional del individuo hacia el trabajo y hacia su motivación para hacerlo bien
que derivan hacia el concepto de la “alineación del trabajo”: los trabajadores=maquinas.

2.4. AMPLIACIÓN DE PUESTOS.

- Ampliación horizontal de puestos: el trabajador emprende una amplia gama de tareas relacionadas
con la producción de servicios y de productos, siendo así un trabajador polivalente.

- Ampliación vertical de puestos: el trabajador desempeña más tareas y obtiene más autocontrol y
capacidad de decisión sobre las mismas.

El éxito de cualquier redefinición del puesto, en lo referente al nivel de especialización, dependerá

del puesto concreto y su grado de especialización.

La ampliación del puesto será positiva en la medida que el aumento de la productividad de los
trabajadores, más motivados por disponer de un puesto más ampliado, sean superiores a la pérdida
de eficiencia ocasionada por una especialización técnica inferior a la óptima.

Hay que tener presente que algunos trabajadores prefieren puestos muy especializados y repetitivos,
en contra de lo que podría pensarse a priori. Esto tiene lugar cuando el trabajador tiene un bajo nivel
de “tolerancia a la ambigüedad”, por lo que necesita claridad y estructura en su comportamiento,
prefiriendo trabajos rutinarios y muy estructurados.

PUESTOS MUY ESPECIALIZADOS = PUESTOS MUY POCO AMPLIADOS (y viceversa).

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2.5. ESPECIALIZACIÓN DEL PUESTO SEGÚN LA PARTE DE LA ORGANIZACIÓN.

a) NÚCLEO DE OPERACIONES, TECNOESTRUCTURA Y STAFF DE APOYO:

- Puestos muy especializados horizontalmente (tareas repetitivas en caso de núcleo de operaciones,

funciones especializadas en el caso de tecnoestructura y staff).

- Dimensión vertical:

 Puestos muy especializados verticalmente: individuos carentes de habilidades, estando su

trabajo especializado vertical y horizontalmente. Aquí se concentran los programas de
ampliación de puestos. En el caso del Staff de Apoyo serían los que realicen trabajos poco
cualificados. En el caso de la Tecnoestructura, correspondería con los puestos que no
correspondieran a personal directivo.
 Puestos muy ampliados verticalmente: puestos de trabajo profesionales. Son trabajos que
requieren bastante especialización para llegar a dominar las habilidades y los conocimientos
necesarios, pero el trabajo es complejo y requiere años de preparación. Esta complejidad
impide un estrecho control directivo o tecnocrático, por lo que la ampliación vertical es muy
alta. Aquí no se encuentran programas de ampliación de puestos.

b) LÍNEA MEDIA Y ÁPICE ESTRATÉGICO:

- Puestos muy ampliados horizontalmente. Esto es así debido a que los directivos tienen roles muy
variados, que se van intercambiando muchas veces al cabo del día.

- Dimensión vertical:

 Puestos especializados verticalmente: la especialización aumenta conforme se baja por la

línea media, siendo los directivos de primera línea los más especializados.
 Puestos ampliados verticalmente: el ápice estratégico es el más ampliado verticalmente.

Es decir, a medida que se sube por la cadena de mando, se espera que aumente la ampliación
vertical del puesto.

3. FORMALIZACIÓN DEL COMPORTAMIENTO.

Ésta hace referencia a la existencia de descripciones explícitas o implícitas relativas a reglas,

procedimientos y procesos de toma de decisiones, de comunicación de instrucciones y de
transmisión de la información que indican en todo momento lo que ha de hacer el trabajador. Por la
formalización del comportamiento se introduce en el diseño estructural el mecanismo de
coordinación de la normalización de los procesos de trabajo.

Por la formalización del comportamiento se representa la forma en la que la organización limita la

libertad de acción, de forma que a mayor formalización, menor control tiene el trabajador sobre la
forma de realizar su trabajo.

El comportamiento se puede formalizar de tres formas distintas:

 Formalización según el puesto: la organización atribuye al puesto en sí una serie de

características de comportamiento, documentándolo por regla general en la descripción formal
de dicho puesto. El individuo puede recibir instrucciones respecto a los pasos que debe dar en el
trabajo, la secuencia en que debe darlos, cuándo y dónde hacerlo.
 Formalización según el flujo de trabajo: la organización introduce las características del puesto en
el mismo trabajo, formalizando un flujo completo de trabajo, (es decir, no solo un puesto o parte
del mismo) del que se derivará un output determinado.
 Formalización según las reglas: la organización instaura una serie de reglas para todo tipo de
situaciones, especificándose quién puede y quién no puede hacer cada cosa, cuándo, dónde, a

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 quién y con permiso de quién. Suelen formularse por escrito y recopilarse en manuales específicos.
Las repercusiones sobre el individuo de cualquier tipo de formalización son las mismas: se ejerce un control de
su comportamiento, se limita la libertad de acción. Con la formalización tiene lugar una:
- Alta especialización vertical (se ejerce control del comportamiento).
- Alta especialización horizontal (los puestos más limitados, más sencillos y repetitivos, son los que se suelen
formalizar).
.1. POR QUÉ SE FORMALIZA EL COMPORTAMIENTO.
- Para reducir la variabilidad del comportamiento y poder predecirlo y controlarlo.
- La normalización del contenido de trabajo (formalización del comportamiento) es un mecanismo de
coordinación sumamente ajustado, que se usa cuando las tareas requieren una coordinación minuciosamente
predeterminada.
- Para garantizar la consistencia mecánica que conduce a una producción eficiente.
- Para garantizar la imparcialidad ante los clientes.
- Por motivos de validez más dudosa, como el deseo arbitrario de orden, de que todo esté bajo control.
.2. LAS FORMAS BUROCRÁTICAS Y ORGÁNICAS DE LA ESTRUCTURA.
Para Weber la burocracia es la adecuación de los medios a los fines perseguidos con el objetivo de alcanzar la
máxima eficiencia.
Partiendo de esta base, se define la burocracia como aquella estructura organizativa cuyo comportamiento es
predecible o está predeterminado, es decir, normalizado. Son organizaciones burocráticas las que se apoyan
básicamente en la normalización para coordinar sus actividades.
Burns y Stalker hallaron en su estudio realizado en 1966 que las estructuras burocráticas funcionaban muy bien
en las organizaciones cuyas circunstancias eran estables, pero las que necesitaban innovaciones o adaptación a
los cambios del entorno requerían un tipo de estructura distinto, que llamaron orgánico.
Así, las estructuras orgánicas se caracterizan ante todo por la existencia de relaciones de trabajo abiertas e
informales y por la resolución de los problemas a medida que surge la necesidad. Aquí hay ausencia de
normalización (puede existir pero no es el mecanismo ganador, siendo o bien la Supervisión Directa o bien la
Adaptación Mutua).
Las organizaciones pueden ser determinadas globalmente burocráticas u orgánicas, pero no hay ninguna que
pertenezca íntegramente a una de las dos categorías en toda su gama de actividades.
.3. ALGUNAS DISFUNCIONES DE LAS ESTRUCTURAS FORMALIZADAS.
A principios del siglo XX, antes de los experimentos de Hawthorne y del surgimiento del enfoque de las
relaciones humanas, los psicólogos industriales se preocupaban por el cansancio psicológico causado por el
trabajo monótono, pero éste también creaba problemas fisiológicos en muchos trabajadores.
Estudios posteriores señalaron la propensión innata del hombre a resistirse a la formalización y a la
despersonalización. Los trabajadores se resisten a las reglas, surgen consecuencias y disfunciones, se aplican
más reglas para controlar la resistencia, el trabajador pierde más libertad de acción, se resiste más y así
sucesivamente. Estas consecuencias disfuncionales pueden ser:
- La osificación del comportamiento, con el rechazo absoluto a cualquier innovación.
- El mal trato hacia los clientes.
- El aumento del absentismo laboral.
- Huelgas, e incluso una subversión en las operaciones de la organización.
En 1964, Michel Crozier estudió a fondo dos burocracias del gobierno francés y señaló cuatro puntos
fundamentales que conducen a una serie de círculos viciosos:

1. El uso de las reglas sirve para destruir la relación de dependencia entre superior y subordinado.
2. Para mantener el clima de impersonalidad en el núcleo e operaciones, suelen tomarse fuera del
mismo las decisiones que no queden definidas por las reglas, lo cual incluye las decisiones para
crearlas en un principio.
3. Muestra cómo se desarrollan las rigideces comunicativas a consecuencia de las presiones de los
grupos de compañeros dentro del nivel jerárquico, presiones que minimizan la interacción entre
dichos estratos.
4. Las reglas y la autoridad central no son capaces de controlarlo todo, deben permanecer algunas
zonas de incertidumbre alrededor de las cuales se desarrollen las relaciones informales de poder.
.4. FORMALIZACION DEL COMPORTAMIENTO SEGÚN LA PARTE DE LA ORGANIZACIÓN.
- NÚCLEO DE OPERACIONES: se da con mayor frecuencia la formalización del comportamiento ya
que las tareas suelen ser más repetitivas.
- LÍNEA MEDIA: se espera que el trabajo sea menos repetitivo, y por ello menos formalizado. El
más cercano al núcleo de operaciones suele estar más formalizado, funcionando bajo
circunstancias más orgánicas los más distantes de dicho núcleo. También se pueden producir
variaciones en el grado de formalización de los directivos según el tipo de trabajo que se realice
en su unidad o departamento y las condiciones externas que tenga que afrontar.
- ÁPICE ESTRATÉGICO: es el trabajo menos programado (formalizado), encontrándose aquí
condiciones sumamente orgánicas.
- STAFF DE APOYO: hay distintas estructuras dependiendo del trabajo realizado y las condiciones
externas de cada caso.
- TECNOESTRUCTURA: aquí las unidades más cercanas al núcleo de operaciones tendrán muchas
reglas y procedimientos de trabajo bastante normalizados. Las dedicadas a trabajos más variados
adoptarán estructuras relativamente orgánicas. La tecnoestructura es la que asume la
responsabilidad principal sobre la formalización de todo el trabajo en la organización.
En organizaciones con todo tipo de estructuras pueden aparecer constelaciones de trabajo
independientes, con tipos de estructuras contrarias, para realizar tareas especiales.

 PREPARACIÓN Y ADOCTRINAMIENTO.

Ambos contribuyen a la interiorización de las pautas aceptadas (normalizadas) de comportamiento

en los trabajadores.

.1. PREPARACIÓN.

Corresponde al proceso mediante el cual se enseñan habilidades y conocimientos relacionados con el

puesto. Ésta se puede recibir de diversas formas:

- Interna: formal y práctica en la organización.

- Externa:
 Formal: en universidades, centros de formación profesional…
 Práctica: en otras organizaciones.

Cuando las habilidades y conocimientos son complejos se suele preparar de forma externa (antes de
iniciar su labor).Este tipo de trabajo complejo y no racionalizado se llama profesional. Un tipo de
trabajo profesional es el llamado artesanal (hay un “maestro” y un “aprendiz”, aprendiéndose todos
los conocimientos de forma práctica).

La preparación profesional debe ir seguida, en la mayoría de los casos, por algún tipo de aprendizaje
práctico antes de que el individuo se considere completamente preparado.

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La preparación es un parámetro de diseño mediante el cual se pone en práctica el mecanismo de
coordinación denominado “normalización de las habilidades”.

.2. ADOCTRINAMIENTO Y SOCIALIZACIÓN.

La cultura o ideología de una organización es considerada un sistema de creencias acerca de ésta,

compartidas por todos sus miembros, y que la distinguen de otras organizaciones. Su característica
clave es su poder unificador, suponiendo una integración de los objetivos individuales y de los de la
organización. La organización puede usar dos procesos para fomentar la identificación del individuo
con la ideología, introduciéndose por ellos el mecanismo de coordinación de la “normalización de
valores”:

- La SOCIALIZACIÓN: es el proceso social por el que un miembro interioriza la escala de valores, las
normas y las pautas de comportamiento necesarias de la sociedad, organización o grupo en el
que entra. Así, el individuo estaría sometido a un conjunto de presiones informales. Por ello, los
valores de la organización son gradualmente interiorizados y se incorporan a su psicología y
actitudes. De esta forma, “adquieren” una “personalidad” dentro de la organización distinta de
su personalidad como individuos.
- El ADOCTRINAMIENTO: es el parámetro de diseño por el que la organización, para su propio
beneficio, socializa formalmente a sus miembros de acuerdo con su cultura o ideología
organizacional. Es decir, sus técnicas o procedimientos son formales, diseñados específicamente
por la organización con el fin de adoctrinar. Éste es de mucha importancia cuando los puestos
son delicados o quedan lejos de la sede central (espías, embajadores, auditores internos de una
compañía). Las organizaciones son calificadas de “normativas” o “misionarias” cuando hacen
énfasis en el uso del adoctrinamiento para unificar el comportamiento.
.3. PREPARACIÓN Y ADOCTRINAMIENTO SEGÚN LA PARTE DE LA ORGANIZACIÓN.
- Preparación: importante cuando el trabajo es complejo y requiere habilidades difíciles pero
especificadas (trabajos profesionales).
- Adoctrinamiento y socialización: importantes cuando el trabajo es delicado o remoto y, cuando
la cultura y la ideología de la organización requieren una fuerte lealtad a la causa.
 EN ORGANIZACIONES “PROFESIONALES”: el trabajo realizado en el núcleo de operaciones:
 Usa la preparación si requiere complejas habilidades y profundos conocimientos.
 Usa el adoctrinamiento cuando sus operarios realizan trabajos delicados o trabajan a gran
distancia.
 EN ORGANIZACIONES “MISIONARIAS” se recurre de forma muy extensiva al adoctrinamiento
para toda la estructura.
 TECNOESTRUCTURA y STAFF DE APOYO en su gran mayoría son de naturaleza profesional, por lo
que la preparación y el adoctrinamiento son importantes parámetros de diseño de los puestos. El
adoctrinamiento es más usado en caso de que los analistas tengan responsabilidades delicadas
de control interno de la organización.
 LÍNEA MEDIA Y ÁPICE ESTRATÉGICO: el adoctrinamiento representa un papel importante en los
niveles de gestión ya que son los directivos los “guardianes” de la ideología de la organización.
.4. PREPARACIÓN Y ADOCTRINAMIENTO VERSUS FORMALIZACIÓN.
- ALTA FORMALIZACIÓN DEL COMPORTAMIENTO = NORMALIZACIÓN DE LOS PROCESOS:
 ALTA ESPECIALIZACIÓN VERTICAL: “su trabajo lo controla la organización directamente
gracias a la tecnoestructura”.
 ALTA ESPECIALIZACIÓN HORIZONTAL (por tareas): trabajo “no cualificado” = SIMPLE = muy
racionalizado.

Aquí la estructura es BUROCRACIA MAQUINAL.

- ALTA PREPARACIÓN = NORMALIZACIÓN DE LOS CONOCIMIENTOS Y HABILITADES:

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 BAJA ESPECIALIZACIÓN VERTICAL (O AMPLIACIÓN VERTICAL): “su trabajo lo controla el propio trabajador
gracias a sus conocimientos y habilidades. Se dice que la organización lo controla

indirectamente porque su trabajo ya ha sido programado con antelación”.

 ALTA ESPECIALIZACION HORIZONTAL (por conocimientos y habilidades): trabajo “profesional”

= COMPLEJO = no racionalizado “pero parcialmente documentado”.

- ALTO ADOCTRINAMIENTO = NORMALIZACIÓN DE VALORES: puestos muy identificados con la organización y su

misión.

Los tres parámetros de diseño se pueden considerar “sustitutos mutuos” ya que la finalidad de todos ellos es
condicionar el comportamiento de los miembros de la organización para hacerlo predecible. “Los puestos se
inclinan por uno u otro pero no por ambos en igual medida”.

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