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Parámetros de diseño de estructuras

El diseño supone la libertad de acción, la capacidad de alterar un sistema. En el caso de la estructura
organizativa corresponde a las distintas maneras en las que se divide del trabajo y en los distintos
mecanismos de coordinación que afectan a la forma en la que funciona una organización. El diseño
estructural es un proceso difícil, en el que la estructura representa las fuerzas establecidas de costumbre y
tradición, así como de poder; y los intentos de luchar contra ellas produce, en la mayoría de los casos, una
fuerte resistencia.
La organización seleccionará para conformar su estructura sus parámetros de diseño, con ajuste a la
situación contingente. Estos parámetros son variables, ya que la organización decidirá cuales usar y cuales
no, siempre y cuando las contingencias no afecten ese diseño.

Diseño de puestos de trabajo

Son aquellos elementos que definen para cada integrante de la organización (no aplica a una persona en
particular, si no al puesto dentro de la organización y el trabajo a realizar) las reglas mediante las cuales debe
ejecutar su tarea y llevar adelante su comportamiento en función de la misma dentro de dicha organización.
Podemos considerar tres parámetros para el diseño de los puestos individuales dentro de una organización.
Estos son:
1. Especialización
2. Formalización
3. Preparación y adoctrinamiento.

1. ESPECIALIZACIÓN
Como ya sabemos, la especialización del trabajo es el proceso por el que un individuo, colectivo o institución
se centra en una actividad concreta o en un ámbito intelectual restringido en vez de abarcar la totalidad de
las actividades posibles o la totalidad del conocimiento. Mintzberg nos habla de 3 formas de especialización:
a) Especialización horizontal de los puestos de trabajo
b) Especialización vertical de los puestos de trabajo
c) Ampliación de los puestos de trabajo (vertical y horizontal)

a) Especialización horizontal de los puestos de trabajo

La especialización del puesto en la dimensión horizontal es la forma predominante de división del trabajo,
en la que cada trabajador se concentra en una tarea determinada y gracias a la repetición rutinaria de tareas
se logra aumentar la productividad. Este aumento de la productividad se da gracias a que el individuo a cargo
de realizar la tarea adquiere una mayor destreza, el ahorro de los tiempos perdidos que se dan al pasar de
una tarea a otra y la ayuda que proporcionan las nuevas tecnologías y los nuevos métodos a raíz de la
especialización.
La especialización aumenta la repetición del trabajo, facilitando así su normalización y permitiendo que los
resultados se produzcan con mayor uniformidad y eficiencia.
La especialización horizontal constituye una parte intrínseca de toda organización y permite que los
individuos se ajusten a sus tareas, ya que, en un mundo de complejidad técnica y organizativa, este se
encarga de la ejecución de una sola tarea.

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A mayor número de tareas, menor especialización horizontal

A menor número de tareas, mayor especialización horizontal

b) Especialización vertical de los puestos de trabajo

La especialización vertical de los puestos de trabajo separa la realización del trabajo y el control del mismo.
Es decir, el trabajador se limita a realizar la actividad; y a medida que se amplía el puesto en su dimensión
vertical, dicho individuo va ganando control sobre la actividad, las dimensiones implicadas, los objetivos y
criterios por lo que se rigen estas decisiones.
Las organizaciones especializan los puestos en la dimensión vertical porque creen que se necesita una
perspectiva distinta para determinar cómo hay que realizar el trabajo. Cuando un puesto está sumamente
especializado en la dimensión horizontal, la perspectiva del trabajador se vuelve más estrecha, resultándole,
en consecuencia, difícil relacionar su trabajo con el de los demás. Por esta razón, el control del trabajo pasa
a manos de un directivo con la visión global necesaria para coordinar mediante la supervisión directa.
CONTROL C1 C2 C3 C4 C5 C6
T1 T2 T3 T4 T5 T6 EJECUCIÓN o tareas

LÍNEA DIVISORIA

A mayor control sobre el trabajo, menor especialización vertical

A menor control sobre el trabajo, mayor especialización vertical

c) Ampliación de los puestos de trabajo

La especialización del puesto crea problemas de comunicación y coordinación, que suponen una amenaza
para la productividad. Por ejemplo, si en una pizzería hay alguien tomando pedidos y otra persona se encarga
de servirlos, cualquier modificación de la solicitud puede llegar tarde a quien sirve los pedidos (el cliente
tiene que hablar con quien toma el pedido y éste debe decírselo a quien los sirve).
Por esta razón, a fines del siglo XX, se instauro el termino ampliación. El significado de la ampliación de un
puesto de trabajo se centra el rediseño de un puesto en el que se carga el puesto horizontal o verticalmente.
En otras palabras, se aumentan las tareas y/o responsabilidades del trabajador.

i. Ampliación horizontal del puesto: el trabajador emprende una gama de tareas relacionadas
con la producción de servicios y de productos. Puede que realice más tareas en secuencia
o que las haga una por una, como antes, pero intercambiando de vez en cuando tareas
con sus colegas para que su trabajo resulte más variado.
ii. Ampliación vertical del puesto: el trabajador no solo desempeña más tareas, si no que
obtiene a la vez más control sobre las mismas. Por ejemplo, puede que un grupo de
trabajadores se haga responsable de montar un motor, una unidad natural de trabajo,
asumiendo el poder de decidir cómo va a compartirse y realizarse el trabajo.

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AMPLIACION VERTICAL: Se unifican el control y la C1 C2 C3 C4 C5 C6

ejecución. Por ejemplo, en el caso de que una
persona que se encarga de realizar una tarea no T1 T2 T3 T4 T5 T6
necesite ser controlado.

AMPLIACION HORIZONTAL: un trabajador comienza a realizar dos tareas

que antes estaban a cargo de dos personas distintas. Eliminando así, en
cierta medida, la división del trabajo.

Los resultados de la ampliación del puesto dependen claramente del puesto en cuestión, ya que estos pueden
ser demasiado estrechos o amplios, de modo que el éxito de cualquier redefinición dependerá claramente del
puesto concreto y de su grado inicial de especialización. La ampliación del puesto sale a cuenta en la medida
en que las ganancias de los trabajadores más motivados de un puesto sean superiores a las pérdidas
ocasionadas por una especialización técnica inferior a la óptima. Por eso, para discernir si valdrá la pena
implementar la ampliación de un puesto, hay que averiguar primero para cada puesto en concreto donde se
sitúa el nivel de eficacia técnica y motivación del trabajador, determinando a continuación las ventajas y los
inconvenientes de ambos factores en la modificación propuesta.

Especialización del puesto según la parte de la organización

Los puestos más especializados, tanto en la dimensión horizontal como en la vertical, son los no cualificados
correspondientes al núcleo de operaciones y a las unidades de staff, mientras que los cargos profesionales
de ambas partes son de especialización horizontal, pero no vertical. Los puestos directivos figuran como no
especializados en la dimensión horizontal, pero distintos en la vertical, según su nivel jerárquico.

Especialización horizontal

ALTA BAJA

Puestos que no requieren

Determinados puestos directivos
ALTA preparación previa (núcleo de
del nivel más bajo
Especialización vertical operaciones y unidades de staff)
Puestos profesionales (núcleo de
BAJA Todos los demás puestos directivos
operaciones y unidades de staff)

2. FORMALIZACIÓN
La formalización es el parámetro de diseño mediante el cual se normalizan los procesos de trabajo de la
organización. Sea cual sea el método de formalización, son idénticas las repercusiones sobre el individuo que
realiza el trabajo: se ejerce un control de su comportamiento. El poder que determina como se realiza dicho
trabajo pasa de el a la persona que diseña las características. El comportamiento puede formalizarse de tres
modos distintos:
a) Formalización según el puesto:
La organización atribuye al puesto una serie de características de comportamiento, documentándolo por
regla general en la descripción formal de dicho puesto. El individuo puede recibir instrucciones respecto a
los pasos que debe dar en el trabajo, la secuencia en que debe darlos, así como cuándo y dónde debe hacerlo.

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b) Formalización según el flujo de trabajo
En vez de vincular las características al puesto, la organización puede introducirlas en el mismo trabajo. Por
ejemplo, los músicos en una orquesta trabajan con partituras que especifican cada uno de sus roles en una
sinfonía determinada.
c) Formalización según las reglas
La organización puede instaurar una serie de reglas para todo tipo de situaciones (puestos, flujos de trabajo,
y trabajadores). Dichas reglas pueden especificar quién puede y quién no puede hacer cada cosa, cuándo,
dónde, a quién y con permiso de quién. Dichas reglas pueden corresponder a una amplia gama de tipos de
comportamientos directivo, definiendo cualquier cosa, desde los salarios hasta el grosor de las mosquetas.
Suelen formularse por escrito, recopilándose en un “Manual .de Políticas”.

¿Por qué se formaliza el comportamiento?

Las organizaciones formalizan el comportamiento a fin de reducir su variabilidad, llegando incluso a
predecirlo y controlarlo. Uno de los motivos principales es la coordinación de actividades. Por eso, cuando
las tareas requieren una coordinación minuciosamente predeterminada, la organización decide formalizarlo.
Una organización totalmente formalizada es una organización precisa, donde no puede haber confusión
alguna, puesto que todos saben exactamente que tienen que hacer en cada situación. A su vez, la
formalización del comportamiento se utiliza para garantizar la consistencia mecánica que conduce a una
producción eficiente. Otra de las razones por la cual una organización aplica este método de diseño de
puestos es para garantizar la imparcialidad de los clientes, ya que, por ejemplo, las organizaciones
gubernamentales son parcialmente vulnerables a las acusaciones de favoritismos, por lo cual suelen
presentar una proliferación de reglas y especificaciones.

Las organizaciones que se basan ante todo en la formalización del comportamiento para conseguir una
coordinación suelen denominarse burocracias. Y si bien este tipo de organizaciones funcionan muy bien en
aquellas organizaciones cuyas circunstancias son estables también existen aquellas que necesitan adaptarse
a los cambios del entorno o requieren innovaciones. A este segundo grupo se lo conoce como de tipo orgánico.
Estas se caracterizan por tener relaciones de trabajo abiertas e informales, donde las cosas se resuelven a
medida que surge la necesidad. A su vez, estas se basan en la adaptación mutua, ya que se distingue por la
ausencia de la normalización en la organización.

Disfunciones de las estructuras altamente formalizadas.

Algunos estudios señalan la propensión innata del hombre a resistirse a la formalización y a la
despersonalización, mostrado las patologías organizativas que se dan como consecuencia de los excesos en
este sentido. En la que los trabajadores se resisten y como consecuencia se aplican más reglas para controlar
la resistencia, los trabajadores pierden su libertad de acción en el trabajo y se resisten más todavía,
generando un círculo vicioso difícil de salir.
Por esta razón, Crozier en estudio señalo los cuatro puntos fundamentales que conducen a esta serie de
círculos viciosos:
• El uso de las reglas sirve para destruir la relación de dependencia entre superior y subordinado.
• La toma de decisiones que no quedan definidas por las reglas, a fin de mantener el clima de
impersonalidad en el núcleo operativo, generan la separación del poder de decisión y de los
conocimientos necesarios para utilizarlo.
• Rigidez comunicativa a consecuencia de las presiones de los grupos de compañeros.
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• Las reglas y la autoridad central no son capaces de controlarlo todo; deben permanecer algunas zonas
de incertidumbre alrededor de las cuales se desarrollen las relaciones informales de poder.

Formalización del comportamiento según la parte de la organización

Cuanto más estable y repetitivo es el trabajo, más programado está y más burocrática es la parte de la
organización que lo contiene. Así pues, la formalización del comportamiento y la burocratización pueden
diferir considerablemente en las distintas partes de una misma organización. Podemos clasificar
determinadas organizaciones de burocráticas o de orgánicas, pero no hay ninguna que pertenezca
íntegramente a una de las dos categorías en toda su gama de actividades.
Por regla general, se encuentran las condiciones más estables y las tareas más repetitivas en el núcleo
operatorio, creando la estructura más burocrática. A medida que abandonamos esta parte de la organización
y ascendemos en la escala jerárquica, cabe esperar que el trabajo se vuelva cada vez menos repetitivo y en
consecuencia menos formalizado. En el ápice estratégico, que suele enfrentarse directamente con el límite
más fluido, el trabajo es menos programado, por lo que se supone la existencia de condiciones sumamente
orgánicas. De esta manera podemos ver como la organización funciona como un sistema de flujos regulados,
en el que se produce una formalización paulatina del trabajo a medida que se va descendiendo en la
jerarquía.

3. PREPARACION Y ADOCTRINAMIENTO

Este se refiere a las especificaciones de los requisitos para ocupar un puesto determinado. La organización
puede especificar los conocimientos y las habilidades de las que tiene que disponer el candidato, así como
las normas que debe presentar.
La preparación corresponde al proceso mediante el cual se enseñan las habilidades y los conocimientos
relacionados con el puesto, mientras que en el adoctrinamiento se adquieren las normas de la
organización.
a) Preparación
Cuando un puesto requiere conocimientos y habilidades complejos que no han sido racionalizados, el
candidato que tiene que dedicar mucho tiempo a su aprendizaje. Naturalmente, en ciertos casos estos
requisitos no representan tener un conocimiento normal, si no que se aprenden en la práctica. El trabajo
de este tipo, complejo y no racionalizado, aunque parcialmente documentado y especificado, se denomina
profesional. Así pues, la preparación es un parámetro de diseño fundamental en todo trabajo que
calificamos de profesional. Esta es el parámetro de diseño que pone en práctica el mecanismo de
coordinación denominado normalización.
Los profesionales reciben una larga y extensa preparación antes de ocupar sus puestos, preparación que se
produce por regla general fuera de la organización. La preparación en sí supone normalmente una
particular y extensa experiencia que la organización no estaría en condiciones de proporcionarle al
individuo, pasando la responsabilidad de la tecnoestructura a algún tipo de asociación profesional.

Los términos capacitación y preparación, si bien suelen utilizarse como sinónimos, no lo son. Por más que
ambos términos hacen referencia a un grado de formación, la preparación se refiere pura y exclusivamente
para el trabajo. En cambio, el termino capacitación puede aplicarse en cualquier contexto.

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b) Adoctrinamiento
La socialización se refiere al proceso mediante el cual un nuevo miembro aprende la escala de valores, las
normas y las pautas de comportamiento necesarias de la sociedad, organización o grupo del que forma
parte. El adoctrinamiento es la etiqueta que se utiliza para identificar el parámetro de diseño mediante el
cual la organización, para su propio beneficio, socializa formalmente a sus miembros.
Las organizaciones permiten que se produzca parte del adoctrinamiento fuera de sus propios limites como
parte de la preparación profesional. Por ejemplo, los estudiantes de derecho aprenden en la universidad
más que los meros precedentes; se les dan consejos explícitos sobre el comportamiento propio de un
abogado. Pero gran parte de la socialización esta relacionada con la cultura de la organización particular,
por lo que el adoctrinamiento es ante todo una responsabilidad de la misma organización.
Gran parte del adoctrinamiento “interno” se produce antes de que el individuo empiece a trabajar, a fin de
que este lo suficientemente sociabilizado para presentar el comportamiento deseado. Así, va pasando por
distintos departamentos durante un tiempo breve para aprender el trabajo, pero lo suficiente para captar
la cultura.

Preparación y adoctrinamiento según la parte de la organización

Sea cual sea la parte de la organización, la preparación es de primera importancia cuando el trabajo es
completo y requiere habilidades difíciles pero especificadas. El adoctrinamiento es de suma importancia
cuando el trabajo es delicado o remoto, y cuando la cultura y la ideología de la organización requieren una
fuerte lealtad a la causa
Algunas organizaciones recurren con frecuencia al adoctrinamiento en el núcleo de operaciones, porque
sus operarios realizan trabajos dedicados o trabajan a gran distancia. La preparación y el adoctrinamiento
se utilizan también en muchas unidades de staff (tecnoestructura y staff de apoyo), ya que gran parte del
trabajo de la organización es de naturaleza profesional, y por eso ambos parámetros de diseño son
importantes. Por otro lado, en los rangos directivos (línea media y ápice estratégico) el trabajo es sin duda
complejo, pero no se entiende a fondo, por lo que no es imprescindible una preparación formal, por mas
que el directivo tiene que presentar ciertas habilidades y conocimientos.

A la especialización, a la formalización y al adoctrinamiento y preparación, se los conoce como la visión

prescriptiva del diseño de los puestos de trabajo. Pero también existe la visión descriptiva de los puestos
de trabajo, donde se describen las características y requisitos necesarios para acceder a determinado
puesto de trabajo y el desempeño esperado del mismo. Esta descripción es importante tanto para el
empleado como el empleador, para que las “reglas del juego” sean claras.

Tom Lambert, planteó este cuadro, donde se resume la visión descriptiva de los puestos de trabajo.

FINALIDAD DEL PUESTO

ELEMENTOS CLAVE NORMAS DE ACTUACIÓN

GESTIÓN DE LA EVALUACIÓN

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• FINALIDAD DEL PUESTO: ¿Por qué existe ese puesto de trabajo? ¿Cuál es el objetivo de dicha
existencia? ¿Por qué la organización esta dispuesta a pagarle a una persona para que realice las
tareas establecidas del puesto? Este es una atribución exclusiva de la organización, ya que esta es
quien elige y requiere a la persona.
• ELEMENTOS CLAVE: ¿Qué es lo que debe hacerse para cumplir con la finalidad del puesto? ¿Cuáles
son las tareas y responsabilidades necesarias para llevar adelante el puesto? Esta en cambio, es una
responsabilidad compartida, tanto de la organización como del empleado, ya que este último
puede hacer aportes sobre la definición de su propio puesto de trabajo, que enriquezcan la
definición formal de la organización.
• NORMAS DE ACTUACIÓN: Reflejan qué tan bien tienen que ser cumplidos los elementos claves
para poder cumplir con la finalidad del puesto, es decir el desempeño esperado del empleado para
cumplir con lo estipulado de su puesto de trabajo. En este caso es una responsabilidad compartida,
ya que el empleado puede colaborar con las normas de actuación, enriqueciendo los estándares de
desempeño necesarios para alcanzar el objetivo.
• GESTIÓN DE LA EVALUACIÓN: Una vez definido el objetivo, las tareas, los estándares de
desempeño y se ejecutaron las tareas, se debe medir y evaluar en que grado se cumplió. Es una
responsabilidad compartida, ya que se supone que debe haber una retroalimentación del empleado
en su propia evaluación para enriquecer el proceso de evaluación final.

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