2.10.1.

FUNCIONAL

MODELO DE ORGANIZACIN FUNCIONAL.

Responde a la necesidad de implantar la especializacin en los diferentes niveles
de la estructura jerrquica. Se despoja al escaln jerrquico de la acumulacin de
tareas y responsabilidades y se crean diferentes funciones o especialidades
dentro de ese nivel; este modelo fue propuesto por Taylor, tambin permite
aprovechar todas las ventajas propias de especializacin. Su mximo
inconveniente es que desaparece la unidad de mando, lo que en los niveles
inferiores provoca confusin de rdenes al recibirse stas de diversos
especialistas y con ello se quiebra la disciplina de trabajo.
Tambin se plantea el inconveniente de la dificultad de coordinar a los
especialistas de un mismo nivel. Es propio de multinacionales.
* Ventajas:

Cada supervisor trabaja exclusivamente en su especialidad, no hay, en

principio, problemas de crecimiento de la empresa porque la
especializacin permite absorber el crecimiento.

Las actividades de la empresa se dividen en funciones asignadas a

especialistas. El consejo y asesoramiento del experto est a disposicin de
cada trabajador.

* Inconvenientes:

Cada trabajador tiene ms de un jefe, lo que produce menos disciplina y

ms confusin en la ejecucin de tareas.

La incidencia de diversas autoridades sobre cada miembro de la

organizacin crea conflictos de carcter psicosociolgicos.

El excesivo nfasis en la especializacin lleva a olvidar los problemas

generales relativos a la marcha global de la empresa.

FUNCIONAL.
Organizacin funcional o de Taylor

Este clebre fundador de la Administracin Cientfica, al observar que en la organizacin

lineal no se da la especializacin, advirti que un mayordomo deba tener conocimientos
de ocho campos.
1. Tomar tiempos y determinar costos.
2. Hacer tarjetas de instruccin.
3. Establecer itinerarios de trabajo.
4. Vigilar la disciplina del taller.
5. Cuidar el abastecimiento oportuno de materiales, instrumental, etctera.
6. Dar adiestramiento.
7. Llevar control de la calidad.
8. Cuidar del mantenimiento y reparacin.
La organizacin funcional consiste en dividir el trabajo y establecer la especializacin de
manera que cada hombre, desde el gerente hasta el obrero, ejecute el menor nmero
posible de funciones. En la figura se presenta un ejemplo de este tipo de organizacin, en
el cual se observa cmo los empleados del nivel superior se encargan de las funciones
intelectuales y administrativas de la produccin, mientras que los del nivel inferior vigilan
la produccin efectiva en el taller.

Munch Galindo y Garca Martnez. Fundamentos de Administracin; Editorial Trillas 2005.

Pg. 126, 127.

LINEAL-FUNCIONAL.
MODELO DE ORGANIZACIN MIXTA O LINEO - FUNCIONAL.
Este modelo intenta resolver os problemas anteriores. Mantiene como estructura
central el modelo jerrquico, pero aplica una mayor especializacin, pero sin llegar
a su agotamiento del modelo funcional, y se complementa con un conjunto de
unidades de apoyo o autnticos especialistas llamados STAFF que asesoran a los
distintos escalones jerrquicos Asesor fiscal, gabinete de consultora de ingeniera.
El concepto de lnea jerrquica se caracteriza por un matiz eminentemente
ejecutivo, mientras que el staff, desposedo de autoridad, tiene como misin
asesorar, apoyar tcnicamente a la unidad de gestin correspondiente.
Como INCONVENIENTES presenta los que se pueden derivar de la falta de
coordinacin de funciones entre la lnea jerrquica y el staff de sus posibles
interferencias, por tanto es importante coordinar las tareas de las unidades de
apoyo para que emitan informes y asesoren bajo una unidad de direccin.
La representacin grfica podra ser la siguiente:
* Ventajas:

Permite el uso de especialistas que asesoran diversos departamentos.

Se mantiene la relacin de unidad de mando porque casi nunca una

persona depende de ms de una sola persona.

* Desventajas:

Las decisiones son ms lentas debido a las consultas a los staffs que tienen
la decisin.

El personal del staff puede interferir en materia del control administrativo,

introduciendo un factor de confusin.

El uso de staff incrementa los costes de administracin de la empresa.

2.10.2. STAFF
La organizacin staff surge como consecuencia de las grandes empresas y del
avance de la tecnologa, lo que origina la necesidad de contar con ayuda en el
manejo de detalles, y de contar con especialistas capaces de proporcionar
informacin experta y de asesora a los departamentos de lnea.
Este tipo de organizacin no disfruta de autoridad de lnea o poder para imponer
sus decisiones.
Por lo general este tipo de organizacin no se da por s sola, sino que existe
combinado con los tipos de organizacin anteriormente mencionados y, por lo
general, en empresas de mediana y gran magnitud.
Ventajas:
a) Logra que los conocimientos expertos influyan sobre la manera de
resolver los problemas de direccin.
b) Hace posible el principio de la responsabilidad y la autoridad
indivisible, y al mismo tiempo permite la especializacin del staff.
Desventajas:
a) Si los deberes y responsabilidades de la asesora no se delimitan claramente
por medio de cuadros y manuales, puede producirse una confusin considerable
en toda la organizacin.
b) Puede ser ineficaz por falta de autoridad para realizar sus funciones, o por falta
de un respaldo inteligente en la aplicacin de sus recomendaciones.
c) Pueden existir rozamientos con los departamentos de la organizacin

La figura muestra una organizacin en la cual se ha colocado el departamento de

asesora a la derecha del nivel correspondiente. Ntese cmo la lnea de autoridad
staff o tcnica se representa por medio de lneas punteadas, mientras que la
autoridad lineal se representa con lnea continua. Por lo general este tipo de
organizacin no se da por s sola, sino que existe combinada con los tipos de
organizacin anteriormente mencionados en empresas de mediana y gran
magnitud.

Munch Galindo y Garca Martnez. Fundamentos de Administracin; Editorial Trillas 2005.

Pg. 129, 130.

2.10.3. MATRICIAL
Durante la dcada de los sesenta, se utiliz un arreglo organizacional poco
comn conocido como la organizacin matricial. En esencia, es un concepto de
transicin entre los enfoques clsico y contemporneo.
Una organizacin matricial es un enfoque organizativo que asigna especialistas de
diferentes departamentos funcionales para que trabajen en uno o ms proyectos
dirigidos por un gerente de proyecto.
La estructura matricial crea una doble cadena de mando que explcitamente
infringe el principio clsico de la unidad de comando. La departamentalizacin
funcional se utiliza para mejorar en la economa de la especializacin. Pero,
paralelamente a los departamentos funcionales, est una serie de gerentes que
son responsables de productos especficos, proyectos o programas dentro de la
organizacin.
A lo largo de la dimensin vertical, se agregan los diversos proyectos que la
empresa est desarrollando. Cada proyecto est dirigido por un gerente que
integra personal de cada uno de los departamentos funcionales. La inclusin de
esta dimensin vertical a los tradicionales departamentos funcionales horizontales,
entrelaza los elementos de la departamentalizacin funcional y de producto, de all
el trmino matricial o matriz.
Los empleados en la matriz tienen dos jefes: el jefe del departamento funcional y
el gerente de proyecto. Los gerentes de proyecto tienen autoridad sobre los
miembros funcionales que son parte de ese equipo de proyecto. La autoridad es
compartida entre los dos gerentes.
Para trabajar de manera eficaz, los dos gerentes deben comunicarse regularmente
y coordinar las demandas sobre los empleados que les son comunes.
BIBLIOGRAFA: STEPHEN ROBBINS-MARY COULTER, Administracin, 5 edicin, Ed.
Prentice Hall, Mxico- 1996

ORGANIZACIN MATRICIAL DEL EQUIPO DE PROYECTO. RELACIN JEFE

DE PROYECTO - JEFE UNIDAD FUNCIONAL
Como se ha comentado, una de las funciones ms relevantes de la direccin de
proyectos es la de integrar en el equipo de proyecto a especialistas procedentes
de otras reas o de otras empresas, responsabilidad que debe ser asumida por el
jefe de proyecto. La mayor dificultad deriva de que se rompe uno de los principios

de gestin clsicos, como es el principio de unidad de direccin. Es decir, un

empleado de una unidad funcional que es asignado temporalmente a un proyecto
pasa a tener dos jefes: su jefe jerrquico de la unidad funcional, del cual depende
formal y habitualmente, y el jefe de proyecto, a las rdenes del cual trabaja slo en
el mbito del proyecto.
Ambos jefes deben colaborar en ciertos aspectos del proyecto, y en particular en
el nombramiento de los diferentes tcnicos que intervendrn en el proyecto. Si el
director funcional es el que posee los recursos y conoce la vala personal y forma
de trabajar de los mismos, es evidente que ser la persona ms adecuada para
proporcionar las personas que intervendrn en el proyecto. Pero si el jefe de
proyecto ha de conseguir sus objetivos poniendo en juego los recursos aportados
al proyecto, deber velar porque esos recursos sean idneos en calidad y
cantidad, no pudiendo en caso contrario responsabilizarse de la consecucin de
los objetivos.
A continuacin representamos un diagrama con la organizacin matricial de un
proyecto donde queda reflejada esta interdependencia entre los recursos
asignados y las unidades funcionales.

2.10.1.4 DIVISIONAL
ORGANIZACIN DIVISIONAL.
Este modelo va a ser implantado por las necesidades de la direccin moderna y es
el principio de grandes empresas. El crecimiento diversificado de la empresa
(multiproduccin, multiplanta, multimercado) ha sido posible gracias a este tipo de
estructura que combina las ventajas de la descentralizacin y de la especializacin
y sus principios derivados propios de una estructura funcional.
Una divisin es una unidad empresarial al frente de la cual hay una direccin
totalmente responsable de la rentabilidad de sus operaciones incluyendo
planificacin, produccin, financiacin, contabilidad e, incluso, a veces marketing.
Esta divisin acta como una Cuasiempresa (mini - empresa), teniendo sus
propios objetivos, departamentos y medios. El conjunto de las divisiones sern
coordinadas y controladas por una direccin general.
Esta estructura ofrece inconvenientes, en especial, la planificacin global. La
divisionalizacin implica siempre una descentralizacin operativa (el poder tomar
decisiones a distintos niveles), pero una organizacin descentralizada puede no
ser divisionalizada. La descentralizacin supona la delegacin de autoridad para
tomar decisiones en la unidad o nivel inferior. La divisionalizacin implica adems
delegacin de responsabilidad sobre los beneficios. Una de las cuestiones ms
importantes en este modelo es el anlisis de los criterios de clasificacin de las
divisiones, entendiendo por criterio de divisin el que nos va a servir para delimitar
cada unidad de gestin autnoma dentro de la empresa y, que en todo momento,
debe permitir una adecuada coordinacin entre la unidad de decisin central o
matriz y las distintas divisiones.
Los criterios ms importantes para divisionalizar una empresa:

Por productos: Responde a la especializacin de la empresa por sectores

industriales o categoras de productos diferenciados normalmente por sus
caractersticas tcnicas.

Por mercados: Atiende a los distintos mercados a los que atiende la

empresa.
o

Por reas geogrficas: en las que se coordinan actividades de

varios productos en un rea geogrfica delimitada.

Por categoras de consumidores.

Por funciones o procesos: que responde a la creacin de distintas

divisiones segn las empresas filiales controladas por la matriz.

Mixtas: combinacin de por productos y Por mercado.

Un modelo de esta empresa: Una empresa que fabrica y vende 3 productos

distintos (A, B, C), los cuales administra en base a 3 funciones o grupos de
actividad bsicas (produccin, marketing, administracin general y financiera) y
que acta en todo el mundo a travs de 3 lneas bsicas: Europa y frica, Amrica
y Asia.
Con esta estructura, en que cada grupo de productos representa una divisin o
unidad orgnica de gran autonoma se puede llevar a cabo una direccin por
objetivos o altamente descentralizada y especializada y que se puede apoyar en
una estructura complementaria de staffs o unidades de apoyo para controlar mejor
la actividad econmica de la empresa.
En esta forma de organizacin, bajo la direccin superior se agrupan puestos
segn reas relativamente autnomas (reas de negocios, divisiones).

Agrupacin por objetivos.

La articulacin y agrupacin de puestos en dichas reas se realiza segn el
principio de la organizacin por "objetivos", sobre todo, productos o programas de
productos.

Agrupacin por actividades.

El siguiente nivel de agrupacin de puestos se suele efectuar atendiendo a
"actividades" (es decir, bajo el primer nivel divisional se vuelve a emplear una
organizacin funcional).

2.10.5. POR COMITES

ORGANIZACIN POR COMITS

Consiste en asignar los diversos asuntos administrativos a un cuerpo de personas que se
renen y se comprometen, para discutir y decidir en comn los problemas que se les
encomiendan. Al igual que el anterior tipo de organizacin, sta generalmente se da en
combinacin con otros tipos.

Los comits ms usuales son:

1. Directivo. Representa a los accionistas de una empresa que se encargan de deliberar
y resolver los asuntos que surgen en la misma.
2. Ejecutivo. Es nombrado por el comit directivo para que ejecute los acuerdos que ellos
toman.
3. De vigilancia. Personal que se encarga de inspeccionar las labores de los empleados
de la empresa.
4. Consultivo. Integrado por especialistas que, por sus conocimientos o estudios, emiten
dictmenes sobre asuntos que les consultan.

2.10.6. POR EQUIPOS DE TRABAJO.

ORGANIZACIN POR EQUIPOS DE TRABAJOS

Por equipo de trabajo La constitucin del equipo de trabajo es la actividad ms

delicada con la que se enfrenta un Director de Proyecto, y en la que ms debe
demostrar sus capacidades. El equipo es creado para una operacin determinada,
y est compuesto en su mayor parte por personas sobre las que no tiene poder
jerrquico, provenientes de diversos departamentos o especialidades, y que ha de
funcionar como un todo armnico y ser capaz de conseguir los resultados
esperados que, por definicin, son complejos, inusuales y arriesgados.
Los propios empleados destacados a un proyecto pueden resistirse en ocasiones
por miedo al cambio, por creer que en el proyecto van a tener que trabajar ms
intensamente o por la incertidumbre sobre cul ser su puesto al reincorporarse a
la unidad de origen. Ello exige un esfuerzo por parte de toda la organizacin, que
requiere una mentalidad abierta y dinmica para aceptar el sentido de movilidad
transitoria que caracteriza a los Proyectos.

Ventajas:
Donde se privilegian las personas a la tarea y los resultados.
Sus conductores e integrantes estn ms preocupados y ocupados por las
relaciones interpersonales que por las otras variables.
El inters del equipo se centra en los procesos que se realizan en la tarea.
El inters de los integrantes del equipo se centra en la obtencin de los
resultados.
Cuando el equipo, al actuar como tal, y al centrarse tanto en las personas como
en las tareas como en los resultados, y al adecuar el estilo de liderazgo que les es
apropiado con el grado de maduracin de los mismos (ver evolucin de los
equipos de trabajo), provocan la sinergia, que les permite obtener: a) Resultados
diferentes y superiores cuantitativa y cualitativamente (Resultados) b) Satisfaccin
y orgullo de sus integrantes (Personas) c) Calidad superior del trabajo (Procesos)
Desventajas:
Son equipos pobres en trminos de enriquecer la productividad y mejorar los
resultados, si miramos sus resultados son comparables a los de un trabajo hecho
individualmente.
La revisin permanente de estos equipos obstaculiza a veces la percepcin de la
necesidad de contemplar los resultados y de tener en cuenta a las personas.
El privilegio de los resultados sobre las personas y las tareas puede hacer que a
veces el equipo logre elevados estndares de productividad, pero al no tener en
cuenta como se alcanza dicha productividad muchas veces se sacrifica calidad,
por lo que sus resultados resultan efmeros.

2.10.7. VIRTUAL
ORGANIZACIN VIRTUAL
La organizacin virtual se refiere a una estructura que promueve la realizacin de
alianzas temporales entre personas, instituciones y empresas con el propsito de
realizar tareas especficas enlazadas mediante el empleo de las tecnologas de la
sociedad de la informacin, siguiendo esquemas que reducen los costes y facilitan
el acceso a las capacidades y recursos de las partes involucradas.
Ventajas competitivas de los sistemas virtuales.
La creciente relevancia del estudio de los sistemas virtuales se centra en la
capacidad que stos tienen para permitir una rpida adaptacin a las necesidades
del entorno, proporcionando una mayor flexibilidad a la cadena de valor formada
por las empresas participantes. Desde este punto de vista, las ventajas
competitivas del uso y desarrollo de una red virtual pueden englobarse en dos
grandes grupos:

1) Agiliza la respuesta a los cambios en las necesidades de los clientes

2) Mejora la eficiencia organizativa.
En cuanto a la agilidad para reaccionar a los cambios, en entornos muy
dinmicos el xito depende fundamentalmente de la rapidez de los procesos de
aprendizaje/desaprendizaje. El acceso a los conocimientos de los agentes
miembros de la red, favorece este proceso.
Este tipo de organizaciones consigue menores costes fruto de la especializacin
de cada uno de los agentes participantes en sus competencias esenciales, lo que
supone externalizar ciertas actividades y permite a las empresas incrementar su
eficiencia.
Desventajas
A medida que se subcontratan ms actividades, la ganancia del valor agregado
es entregada a otros.
Necesidad de grandes dosis de autodisciplina, el teletrabajador deber orientar
su actividad hacia la prestacin efectiva de servicios, por los que aquellos que
carezcan de poder de autoorganizacin o autodisciplina tendrn una gran
desventaja competitiva.
Problemas de tipo psicolgico o relacional, ya que puede producir sensacin de
aislamiento en el teletrabajador.
Dificultad para motivar a los trabajadores a distancia y hacerles partcipes de los
objetivos de la compaa lo que puede llevar a que sta pierda parte de su fuerza
corporativa.
En la mayor parte de pases, especialmente las naciones en desarrollo, no hay
un marco legal que regule el teletrabajo.
Las empresas deben poner especial nfasis en la seguridad de la informacin,
tanto a nivel fsico como a nivel de redes.

 Y finalmente, existe la posibilidad de perder el control sobre el negocio, al surgir

un conflicto con alguna de las empresas que conforman la red.

2.10.8. POR REDES

ORGANIZACIN POR REDES
Es un modelo de organizacin vigente en una compaa, y su conversin en un
modelo adaptado a las nuevas tecnologas y con capacidad de aprovechar al
mximo las ventajas de una organizacin en red, suponen establecer unas reglas
del juego distintas a las actuales.
Por tanto, la nueva organizacin ha de tener en cuentas una serie de aspectos
fundamentales:
El cliente es el centro de la actividad empresarial: los procesos y
establecimientos de actividades y tareas se disearn con el cliente como
epicentro, elemento antagnico a las organizaciones taylorianas en las que el
centro de proceso era el producto combina dos escenarios distintos: la
optimizacin del resultado obtenido y la creacin de nuevas actividades que
dinamicen la organizacin y sustituyan a las que dejen de ser rentables.

La de-construccin del Modelo o servicio.

Se establecen estructuras sencillas para lograr flexibilidad; esto se consigue a
travs de la reduccin de niveles jerrquicos. De tal manera la estructura se
aplana, eliminando mandos intermedios, la gestin se lleva a cabo por equipos, y
la jerarqua vertical queda sustituid
Por la coordinacin horizontal de los equipos.
Los recursos humanos se convierten en el pilar absoluto de la empresa. Son la
clave para marcar la diferencia. Se concibe la empresa como una organizacin
que aprende.
Los empleados pasan de ser trabajadores por y para la produccin de bienes y
servicios a ser trabajadores por y para la produccin de conocimiento. Se
establecen mecanismos de informacin y de conocimiento que permitan a la
organizacin crear una red interna de comparticin y acceso a todas las fuentes
de informacin posible. Asimismo, se integran los sistemas de informacin con los
sistemas de inteligencia empresarial que permiten una alineacin de la
informacin que fluye en la compaa con la estrategia a seguir.
La cuestin del control en la nueva organizacin es mucho ms compleja que en
la era de la organizacin industrial, donde la jerarqua vigilaba directamente el
comportamiento y rendimiento de los trabajadores. De este modo, el rol de la
Direccin trabaja otras cualidades y competencias de liderazgo basadas en la
delegacin, gestin de equipos, gestin de redes y contactos (ya sean propios o
de la organizacin) y tolerancia al cambio y la incertidumbre.
Como un sistema de naturaleza compleja, las fronteras de la organizacin son
orgnicas, se modifican continuamente, segn como evolucionan las redes en que
est incluida la empresa. Esto provoca la necesidad de crear mecanismo de
cooperacin externa, de modo que la empresa red es una estructura social
vinculada a un territorio, caracterizada por una alta densidad de interacciones
sociales.
A raz de todo esto qu necesita una empresa en red?

Un compromiso de la Direccin, tomando conciencia de de la necesidad de

cambio de mentalidad empresarial y formal de la organizacin.
Para que las empresas puedan comenzar a operar bajo los principios de las
organizaciones en red, los directivos deben adoptar nuevas formas de direccin y
gestin de las organizaciones. Han de desarrollar habilidades que les permitan
afrontar los retos de dirigir organizaciones auto-organizadas,
Otra palanca para el cambio es la introduccin de nuevos procesos, organizativos
o de servicio a travs de la Innovacin. En este sentido debe entenderse la
innovacin como consecuencia del cambio y no viceversa; surge como proceso
adaptativo constante al entorno en el que se encuentra una organizacin y como
necesidad de sta de ser espejo de su entorno y mercado.
Asimismo, la introduccin de modelos organizativos orientados a la innovacin
conlleva la creacin de equipos rotatorios y multidisciplinares que permiten a la
organizacin una mayor flexibilidad y rapidez en la adaptacin a los nuevos
escenarios econmicos. Cabe decir que el directivo debe definir la estructura
organizativa a travs de la redundancia de funciones.
El reto ms importante al que se enfrentarn las organizaciones que en el futuro
quieran adaptar sus modelos de negocio a las Tics, es la correcta gestin del
cambio generacional. Segn el ltimo informe de tendencias en formacin
realizado por Overlap, los adultos entre s aprenden y adquieren habilidades de
manera distinta en funcin de la diversidad generacional.
Habr por tanto que entender la idiosincrasia de cada generacin para una
correcta adaptacin a las nuevas formas organizativas y nuevas maneras de
entender la gestin de la informacin.