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o reingeniería
Objetivos de aprendizaje
1
---• Analizar la perspectiva organizacional.
Las fuerzas del entorno organizacional (la tecnología, la competencia, la cultura, etc.)
obligan a los empresarios a replantearse todos los aspectos administrativos; se está
generando un profundo cambio en la manera en que las organizaciones estructuran el
trabajo, tendiendo hacia unidades y puestos más amplios. De la misma manera, a
medida que las empresas cambian sus procesos básicos de trabajo con la finalidad de
centrarse más en las necesidades del cliente, éste sufre constantes transformaciones.
Personal que en cierto tiempo estaba ubicado en áreas o sistemas funcionales
(mercadotecnia, producción, finanzas, personal) ahora trabaja con personal de otras
áreas de especialización, integrados en grupos que reciben nombres como cumpli-
miento de pedidos (donde se encuentra personal de los departamentos de ventas, pro-
ducción y envíos y recepción) o comercialización tecnológica (donde se encuentran
empleados de los departamentos de mercadotecnia, investigación y desarrollo y pub-
licidad).
Un cambio importante producido en la forma en que se estructura el trabajo con-
siste en la práctica reciente de utilizar equipos como unidad básica en lugar de tra-
bajadores individuales.
Básicamente una empresa es un grupo de personas. Las relaciones entre las per-
sonas dentro de la empresa pueden estructurarse de distintas maneras. Aquí tratare-
mos cuál es la estructura más adecuada para la organización en su conjunto y para el
flujo de trabajo dentro de la empresa. Aunque puede ser que se piense que nunca se
tiene que rediseñar la organización de la empresa, es muy probable que en algún
momento ésta sufra cambios estructurales para poder sobrevivir. Es importante que
se comprendan las cuestiones estructurales para tener una visión general y poder
desempeñar un papel activo en la aplicación de los cambios.
1. La organización en su conjunto.
2. La de los equipos de trabajo.
3. La del empleado individual.
5.1 Perspectivas del análisis del trabaja
Perspectiva organizacional
Diseño de la organización
Burocrática
Enfoque vertical de la gerencia
EL ejército Muchos niveles de gestión
Sargentos I I
Cabos 111
Soldados
Estructuras organizativas.)
Fuente: Gómez, et al., Gestión de recursos humanos, Prentice Hall, México, 1997, p. 9395.
1 5. Rediserio de procesos o reingeniería
funcional del trabajo. Esto significa que el personal está dividido de acuerdo con fun-
ciones específicas (mercadotecnia, producción, personal, etcétera).
De igual manera, los límites rígidos separan a unos empleados de otros y a éstos
de sus jefes debido a que la estructura lineal opera mediante la especialización,
puesto que los límites de las funciones de cada empleado están descritas y especifi-
cadas con toda claridad. Por consiguiente, se fomenta que el personal realice exclu-
sivamente las tareas especificadas en la descripción de su puesto.
La estructura lineal funciona mejor en un entorno estable y predecible. Está alta-
mente centralizada y se basa en la repetición de tareas por parte de los empleados de
primera linea de acuerdo con las órdenes de los puestos de dirección.
Organización poco jerarquizada. Es probable que una empresa que adopte una
estrategia empresarial exploradora elija esta estructura. Este tipo de organización
tiene pocos niveles jerárquicos y se basa en la descentralización. Las empresas que
adoptan este tipo de organización suelen estar organizadas en unidades que repre-
sentan a distintos bienes o servicios. La finalidad es crear pequeñas organizaciones
que puedan responder de manera rápida a las necesidades de los clientes o a cambios
del entorno económico. Cada unidad se comporta como una miniempresa, siendo
responsable de generar beneficios para el conjunto total. De esta manera, el personal
de cada unidad tiene la impresión de estar trabajando para una empresa pequeña.
Este tipo de organización reduce algunas de las divisiones que en la organización
lineal aislan al personal entre sí. Además las descripciones de puestos son mucho más
generales y promueven el desarrollo de una amplia gama de habilidades por parte del
personal.
Este tipo de organización puede ser de utilidad para empresas que aplican la
estrategia de administración de la calidad total, cuyo objetivo principal es la satis-
facción del cliente. La aplicación de la estrategia de calidad total puede exigir un
cambio de los procesos de trabajo destinado a ofrecer al cliente productos de calidad
y mejores servicios.
La organización poco jerarquizada funciona mejor en entornos que cambian rápi-
damente, ya que permite a la gerencia general de la empresa crear una cultura empre-
sarial que fomente la participación del empleado.
Organización sin delimitar. Es aquella que permite a la empresa crear vínculos
con clientes, proveedores y/o competidores, bien para asociar recursos organiza-
cionales en beneficio mutuo, para fomentar la cooperación en un entorno incierto.
Tales relaciones con frecuencia se presentan bajo la forma de empresas conjuntas, lo
que permite a las empresas compartir empleados altamente calificados, la propiedad
intelectual (como los procesos de producción), las técnicas de mercadotecnia, los
canales de distribución (como la venta directa) o los recursos económicos. Este tipo
de organización se utiliza con frecuencia por empresas que optan por una estrategia
empresarial exploradora y que operan en un entorno inestable.
Las empresas que adoptan el tipo de organización sin delimitar tienen muchas de
las características de las empresas poco jerarquizadas. Eliminan la separación entre la
empresa y sus proveedores, clientes o competidores. Además, fomentan intensa-
mente la creación de equipos de trabajo.
5.1 Perspectivas del análisis de trabajo
Este tipo de organización es adecuada para este tipo de situaciones porque está
abierta al cambio, facilita la creación de empresas conjuntas con empresas extran-
jeras, y permite a las empresas asociar sus recursos con mayor facilidad a fin de dis-
minuir el riesgo que cada una de ellas correría por separado.
Análisis del flujo de trabajo. El flujo de trabajo es la manera en la que se orga-
niza para cumplir los objetivos de producción de bienes o servicios de una organi-
zación. Los administradores tienen que analizar y diseñar un flujo de trabajo con el
propósito de examinar cómo el trabajo crea o añade valor a los procesos continuos
de una empresa. Hammer M. y Champy4 nos indican que se entiende por procesos a
aquellas actividades que crean o añaden valor; tales como el desarrollo del producto,
el servicio al cliente y el cumplimiento de pedidos.
El análisis del flujo de trabajo estudia cómo el trabajo pasa del cliente (que es
quien genera la necesidad desde la que parte el trabajo) a la empresa (donde los
empleados añaden valor al trabajo mediante una serie de procedimientos), hasta el
momento en el que el trabajo abandona la empresa en forma de bien o servicio para
llegar al cliente.
Cada empleado debe tomar el trabajo con una entrada (input), añadir valor a ese
trabajo aportándole algo útil para a continuación darle ese trabajo a otro empleado.
Con frecuencia el análisis del flujo de trabajo revela que ciertos pasos pueden com-
binarse, simplificarse o incluso eliminarse. En algunos casos puede dar como resul-
tado la reorganización del trabajo de manera que los equipos, y no los individuos,
sean la fuente de creación de valor.
El análisis de trabajo puede utilizarse en los programas de administración de ca-
lidad total con el propósito de alinear con mayor precisión el trabajo del personal y
las necesidades del cliente. Por otro lado, puede ayudar a que la empresa obtenga
resultados superiores por medio de un programa denominado reingeniería del proce-
so organizacional.
Reingeniería del proceso organizacional. El término reingeniería fue acuñado
por Hammer M. y Champy J. y hacen hincapié en que la reingeniería no debe
confundirse con la reestructuración ni con el despido de personal en un intento de eli-
minar niveles jerárquicos. La reingeniería del proceso organizacional no es una solu-
Hammer y J. Charnpy, Avoiding the hottest new Management Cure, 1994, pp. 25 26.-
5. Rediseño de procesos o reingeniería
ción rápida. Más bien se trata de una reformulación integral y de un rediseilo de pro-
cesos de una organización para obtener mejoras decisivas en los costos, calidad, ser-
vicio y rapidez.
La reingeniería examina la manera en que una empresa desarrolla su actividad
empresarial mediante un cuidadoso análisis de los principales procesos involucrados
en la producción de bienes o servicios para el cliente. Aprovechando la tecnología
informática y las distintas maneras de organizar los recursos humanos, la empresa
puede reinventarse a si misma, nos indica S. Greengard S.
Los equipos carecen inicialmente de la formación necesaria para hacer que éste
funcione con éxito, puede ser que tarden algún tiempo en desarrollar sus actividades
con eficiencia. Una empresa puede acelerar esta evolución utilizando su departamento
de personal para capacitar a sus empleados con las técnicas necesarias. De acuerdo
con Orsburri J. y otros' las áreas de formación más importantes son:
Los equipos para solución de problemas son aquellos que están formados por
un grupo de voluntarios, procedentes de un departamento que se reúnen una o dos
horas semanales para estudiar cómo aumentar la calidad, reducir los costos, mejorar
el clima laboral. La creación de equipos para la resolución de problemas no afecta a
la estructura organizacional, ya que sólo existen durante un periodo de tiempo limita-
do, y normalmente se desmantelan una vez cumplidos sus objetivos.
Un ejemplo de la formación de equipos para la resolución de problemas suele
darse cuando se decide aplicar una estrategia de administración de calidad total. De
esta manera, los equipos se centran en la mejora de la calidad del bien o del servicio
en particular.
Los equipos con fines específicos son aquellos que van más allá de los límites
organizacionales, teniendo como cometido el estudio de temas complejos, por ejem-
plo la introducción de una nueva tecnología, la mejora de la calidad de un proceso de
trabajo que abarca varias áreas funcionales, o el fomento de la cooperación entre
los trabajadores y la gerencia general en un marco sindicalizado. Por ejemplo, un
equipo con fines específicos puede tener como misión desarrollar un programa para
mejorar la calidad de vida en el trabajo.
J. Orsburri, et al., Seifdirected Works Teams, Business oree Irwin, 1990, p. 122.
5. Rediseño de procesos o reingeniería
1. Simplificación del trabajo. Consiste en dar por supuesto que el trabajo puede
dividirse en una serie de tareas simples y repetitivas con el propósito de poten-
ciar la eficacia. Según esto, la mayor parte de las funciones intelectuales del
trabajo (tales como la planeación, la organización, la dirección, el control)
corresponden a los administradores mientras que al personal operativo se les
asignan tareas estrictamente definidas que deben llevar a cabo de acuerdo con
una serie de procedimientos previamente establecidos por los administra-
dores. Mediante la simplificación del trabajo se puede hacer un uso eficaz de
la fuerza de trabajo para producir grandes cantidades de productos
estandarizados.
2. Ampliación del puesto de trabajo y rotación del puesto. Estos métodos se
utilizan para rediseñar el puesto con el propósito de reducir el cansancio y el
aburrimiento de los trabajadores que realizan tareas simples y altamente espe-
cializadas.
R. Steers, introduction to Organizational Behavior, Glenview, 1984.
5.2 Cambios e innovaciones organizacionales
La ampliación del puesto consiste en aumentar las funciones del puesto; por
ejemplo, a un trabajador de una armadora de autos cuyo trabajo especializado
consiste en poner las alfombras y tapetes de los autos, se le puede ampliar el
puesto de trabajo, de manera que incorpore una serie de tareas extra como
instalar los asientos del auto o el cuadro de mandos.
La rotación de puestos consiste en hacer rotar a los trabajadores por los dife-
rentes puestos con tareas estrictamente definidas y sin que se interrumpa el
flujo de trabajo.
Lawler E.9 nos comenta que, mediante el enriquecimiento del puesto, las
dimensiones de un puesto se amplían tanto vertical como horizontalmente. En
lugar de que los trabajadores de una cadena de montaje desarrollen su activi-
dad en una o más estaciones de trabajo, se abandona todo el proceso de la
cadena de producción para que los trabajadores monten la totalidad del pro-
ducto, como por ejemplo un electrodoméstico de cocina, un radio, etcétera.
Vamos a tratar aquí de explorar la manera en que las organizaciones cambian y los
directivos dirigen el proceso de cambio e innovación. En la actualidad, toda organi-
zación debe cambiar para sobrevivir. Nuevos descubrimientos e invenciones reem-
plazan rápidamente las formas de hacer las cosas. El ritmo de cambio revela el hecho
Tal vez usted se haga la pregunta ¿cómo es que las empresas Compaq, Merck y
Hewlett-Packard, aparentemente, siempre cuentan con nuevos productos en el mer-
cado? La respuesta es que detrás de cada una de estas exitosas empresas se encuen-
tra una estrategia muy bien diseñada de cambio planeado. Por ejemplo, Compaq
asigna a un líder de un equipo de diseño para cada nuevo producto prometedor; este
líder es responsable de la conducción del producto a lo largo de todo el proceso,
desde la investigación básica hasta su introducción en el mercado y debe persuadir a
otros empleados para que se sumen a su equipo. Este método fortalece la unidad y
contribuye a que los empleados sientan que han invertido algo en un proyecto.
Surge otra pregunta ¿por qué algunas empresas hoy ya no gozan del éxito disfru-
tado en otro tiempo? La respuesta es sencilla: se estancaron; las organizaciones sólo
puede prolongar su éxito si cambian y se adaptan. Hylsa, Crolis Mexicana, SIDENA,
TAESA, y muchas empresas más fracasaron. Alguna vez fueron rentables, estas empre-
sas fueron incapaces de mantener su éxito debido a que no se adaptaron al mercado
con la rapidez suficiente.
Una organización que aprende requiere de la participación de todo el personal
en la identificación y resolución de problemas, lo que le permite experimentar, mejo-
rar e incrementar continuamente su capacidad para ofrecer a sus clientes nuevos
bienes y servicios, según nos comenta P. Senge P.'° La organización que aprende
alienta el desarrollo del razonamiento crítico, la comunicación y las habilidades
interpersonales y técnicas de todos sus miembros. La capacidad de crear, prever y
responder a los cambios demográficos y de demanda entre los clientes es su carac-
terística distintiva. La organización que aprende agrega valor a favor del cliente al
responder rápidamente a nuevas necesidades mediante el desarrollo de medios para
satisfacerlas; y encuentra la manera de crear ventajas competitivas sustentables en el
rubro de actividad.
En la figura 5.2 se muestran las características básicas de la organización que
aprende.
Los empleados que trabajan en organizaciones como ésta hablan con veracidad;
la información sobre el desempeño, calidad, satisfacción del cliente y competencia
circula ampliamente. Las retribuciones se distribuyen equitativamente entre todos los
" P. Senge, The Fifth Discipline, Double day, Nueva York, 1990, p. 88.
1
5.2 Cambios e innovaciones organizacionales
INFORMACIÓN LIDERAZGO
COMPARADA
Abierta Riesgo
Oportuna compartido
Precisa Dar más facul-
DISEÑO tades a los
ORGANIZACIONAL empleados
Orientación a
ORGANIZACIÓN los clientes
QUE APRENDE
CULTURA
Equipos Sentido
Pocos jefes de comunidad
Ausencia de Crear nuevos Atención a
fronteras mercados empleados
inversión en Confianza
oportunidades
emergentes
Lamentos a fin de que todos los empleados trabajen en común. Los problemas
de un departamento no se transfieren sencillamente a otra parte para que se con-
viertan en problemas de otro; la eliminación de fronteras permite el libre flujo
de personas, ideas e información. La creación de un sentimiento de comu-
nidad, comprensión y aprecio por los demás empleados es esencial. A la gente
le gusta pertenecer a algo, de manera que la organización que aprende se con-
vierte en un ámbito propicio al cultivo y desarrollo de relaciones.
Los equipos son el elemento clave de las organizaciones que aprenden. Las
personas trabajan en común en equipos interfuncionales para crear un pro-
dueto, tratar a clientes, sugerir mejoras y realizar cambios, los jefes práctica-
mente desaparecen en estas organizaciones, pues los integrantes de equipos
asumen la responsabilidad de la capacitación, la seguridad, la programación de
compras, etcétera.
"J. Stack, "The great ganie of Business'', en INC, junio 1992, p. 56.
5. Rediseño de procesos o reingenierÍa
Tecnólogico
Cambio
organiza- Diseño de
Personal cionaL estructuras
De
tareas
— La estructura debe ser reflejo de objetivos y planes, dado que las actividades
se derivan de ellos.
— Debe ser reflejo de la autoridad con que cuenta la dirección superior de una
empresa. La autoridad en una organización es un derecho socialmente deter-
minado para ejercer la discrecionalidad; en consecuencia, está sujeta a cam-
bios.
— La estructura de una organización debe responder a las condiciones en las que
se encuentra. Lo mismo que en el caso de un plan, también las premisas de una
estructura organizacional pueden ser de orden económico, tecnológico, político,
social, cultural. Esta debe diseñarse a favor del trabajo, para permitir las
contribuciones de los miembros de un grupo y para hacer posible que las per-
Reestructuración
Proceso de reingenieria
Mejorar costos.
Lograr ser el mejor de su clase.
— Realizar una innovación radical.
Preparación Planeación
del cambio del cambio
Ejecución Rediseño
El proceso de reingeniería.
Los exitos del rediseño de procesos están impulsados por el cliente. Por ejem-
plo, observar los procesos de trabajo de afuera hacia adentro, significa que el
recorte de costos en una empresa se enfoca en la eliminación del trabajo inter-
no y no agrega valor para el cliente (el personal que atiende asuntos del per-
sonal, entregas de un grupo a otro, etcétera).
El autor Vogl A. J.2' nos comenta al respecto que cuando el rediseño de pro-
cesos obliga a las empresas a examinar el trabajo y el flujo de trabajo en tér-
minos de valor para el cliente, es más probable que la empresa organice los
procesos alrededor de objetos clave y de competencias centrales. La reinge-
niería también trae cambios fundamentales en la estructura, cultura y sistemas
de información de una organización.
J. A. Vogl, "Plugging in Change". en Across the Board, Los Angeles, octubre, 1995,
pp. 24-31.
5.3 El diseño organizacional
Existen tres filosofías con orientación hacia los procesos de mejora en las organiza-
ciones que pertenecen a la misma familia, éstas son:
Justo a tiempo
Administración de calidad
Uno de los cambios más importantes en años recientes es la gran atención que se está
prestando al concepto de la calidad, llamado también la administración de la calidad
total.
El término calidad representa un concepto muy complejo que se ha convertido
internacionalmente en uno de los más atractivos para la teoría de la administración.
Actualmente, en el mundo de las empresas, se ha iniciado la revolución de la calidad.
Toda empresa quiere tener bienes o servicios de calidad, y con ello queremos decir
productos que son superiores a la media, que tienen el nivel de desempeño necesario
y son asequibles.
Administrar por calidad es lograr que todas y cada una de las personas que for-
man la empresa conozcan y entiendan claramente su trabajo, para hacerlo bien desde
el principio, en un clima de cordialidad y satisfacción en donde cada día tenga un
reto al iniciar y un logro al terminar.
En toda organización existe una manera de percibir la calidad; algunas veces se
considera importante y en algunas no. Esto depende de los comportamientos y acti-
tudes en la dirección superior.
La característica fundamental de un modelo de administración por calidad es pre-
cisamente que va dirigido a todo el personal de la empresa, desde la gerencia ge-
neral hasta el último nivel de la organización, desde la toma de un pedido hasta la
entrega del producto (bien o servicio). Es decir, a todo lo ancho y largo de la empre-
sa.
¿Qué supone la administración por calidad?
Se refiere a un rediseño radical de los procesos de trabajo de una empresa para mejorar
la productividad y el desempeño financiero. Es un método en el que las suposiciones
tradicionales se ponen en duda y las actividades de trabajo sufren cambios radicales y
son rediseñadas. La esencia del rediseño de procesos o reingeniería pregunta:
¿Cómo diseñaríamos la estructura y procesos de esta organización si partiéramos
de cero?
Muchas organizaciones han puesto en práctica el rediseño de procesos y han des-
cubierto que produce beneficios reales.
No obstante, ya que el rediseño de procesos requiere una transformación radical
de la manera en que siempre se ha realizado el trabajo, los gerentes desempeñan un
papel muy importante en la planeación, organización y dirección de cualquier es-
fuerzo de rediseño de procesos. Puesto que el personal con frecuencia se resiste a un
cambio de cualquier tipo por pequeño que sea, resulta muy importante que los admi-
nistradores se comprometan con el proceso y de manera efectiva persuadan a los
colaboradores de los beneficios que puede significar para ellos y para la organización.
¿Qué comprende el rediseño de procesos?
" Adaptado de: H. Koontz y Weihrich, Administración, Ivicfiraw-Hili, México, 1998, p. 345.
5. Rediseño de procesos o reingeniería
CARACTERÍSTICAS
CONTRIBUCIONES LIMITACIONES ESQUEMA
Cuadro 5.4
Enfoque del rediseño de procesos!'
I. El trabajo se puede anal izar desde tres perspectivas diferentes. ¿Cuáles son?
4. ¿Por qué algunas empresas hoy ya no gozan del éxito disfrutado en otro
tiempo?
10. Para poder concebir a la función de organización como un proceso ¿qué ele-
mentos es necesario considerar?
11. Existe una lógica fundamental para la organización y cuenta con un proceso.
Indique de qué pasos consta ese proceso.
14. Existen tres filosofías con orientación a los procesos de mejora en las organi-
zaciones. Indique cuáles son.