Gestión de

Proyectos bajo
Lineamientos del
PMI
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Samir Arana
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Tomado de la revista PMI Today. Agosto, 2019.

http://www.pmitoday-digital.com/pmitoday/august_2019?pg=4#pg4

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PMP

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Capítulos
Tomado de la revista PMI Today. Agosto, 2019.
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4
Examen PMP

Categoría Educación Educación

No.
en PM Experiencia en PM
Preguntas

Uno Universitario 35 horas de 4500 3 años

contacto horas

200
Dos Técnico 35 horas de 7500 5 años
contacto horas

5
1.
Conceptos Básicos
Primero, hablemos el mismo lenguaje
¿Qué es un proyecto?

PMBOK Head First PMP PMP Exam Prep

Un proyectos es un Un proyecto es Un proyecto es un
esfuerzo temporal cualquier trabajo que esfuerzo temporal con
realizado para crear un genera un resultado un inicio y un fin. Crea
producto, servicio o específico y que es un producto, servicio o
resultado único. temporal. Los resultado único.
proyectos siempre
tienen un inicio y un
fin.

7
Proyectos vs Operación
La operación es el trabajo continuo
y repetitivo que realiza una
compañía para soportar su negocio
y sus procesos.
Los proyectos son temporales,
tienen un inicio y un fin.
Normalmente cuando un proyecto
finaliza se realiza una transición con
la operación.
También la mejora de un proceso u
operación de una compañía puede
ser el inicio de un proyecto.
8
Programas y Portafolios

Programa
Es un grupo de proyectos o subprogramas
interrelacionados de tal manera que se
obtienen beneficios administrándolos juntos y
no como elementos separados. Puede ayudar
a reducir riesgos, generar economías de
escalas o simplemente mejorar la gestión.
Programa
Portafolio
Grupos de proyectos, programas o sub-
portafolios que están alineados con un objetivo
estratégico de la organización. Puede ayudar
optimizar recursos, aumentar los beneficios para
la organización y reducir riesgos. Los proyectos y
programas de un portafolio podrían no estar
relacionados.
Portafolio

Proyecto A Programas Subportafolios

Proyecto A Subprograma Proyecto B

Proyecto M

Proyecto Y
Proyecto N

9
La Oficina de Proyectos (PMO)

La PMO es un área o unidad de negocio de

una compañía que se encarga de centralizar y
estandarizar todo lo referente a proyectos. Vale
aclarar que una PMO no es una persona en
particular, un jefe, un sponsor o alto directivo.
Lo que si es común es ver la PMO como parte
de los procesos estratégicos de una compañía.

10
Más conceptos básicos
Stakeholder
Es un individuo, grupo u
organización que puede afectar,
o ser afectado, por una decisión,
actividad o resultado de un
proyecto.
Sponsor
Es la persona que paga
(patrocina, apalanca) el proyecto.
Sin la ayuda del sponsor no
habría forma de que el proyecto
sea exitoso (al menos que se lleve
a cabo).
Activos de los Procesos de la
Organización
Son los procesos, las políticas, los
procedimientos y las bases de
conocimiento específicos de la
organización.
Factores Ambientales de la
Empresa
Son la cultura, estructura y gobierno de
la organización,geografía, estándares de
la industriao gubernamentales, canales
de comunicación,sistemasde
informacióny recursohumano.
11
Triple restricción

Alcance

Presupuesto Cronograma

12
Múltiple restricción
Cronograma

Recurso Presupuesto

Riesgo Alcance

Satisfacción
Calidad
del cliente
13
Ciclo de vida del Proyecto

❑ Es la serie de fases por las que atraviesa un proyecto desde su inicio hasta su
cierre. Las fases generalmente son secuenciales, la cantidad y nombres son
determinados por la administración y las necesidades de control de la
organización, la naturaleza misma del proyecto, y sus áreas de aplicación

Investigación Diseño Código Pruebas Transición

Compra
Diseño Configuración Instalación Capacitación
HW/SW

14
Grupo de Procesos

Monitoreo
Inicio Planeación Ejecución Cierre
& Control

15
 Grupo de Procesos y Ciclo de
Vida del Proyecto

Monitore Monitore Monitore

Planeaci Ejecució Planeaci Ejecució Planeaci Ejecució
Inicio o& Cierre Inicio o& Cierre Inicio o& Cierre
ón n Control ón n Control ón n Control

Compra
Diseño Configuración Instalación Capacitación
HW/SW

Monitore Monitore
Planeaci Ejecució Planeaci Ejecució
Inicio o& Cierre Inicio o& Cierre
ón n Control ón n Control

16
Áreas de conocimiento
• Integración
1

• Alcance (Scope)
2

• Presupuesto
3

• Cronograma
4

• Recursos
5

• Riesgo
6

• Interesados (Stakeholder)
7

• Adquisiciones (Procurement)
8

• Comunicaciones
9

• Calidad (Quality)
10

17
Áreas de conocimiento y
grupos de procesos

Grupos de Procesos
Inicio Planeación Ejecución M&C Cierre
Integración

Areas de Conocimiento
Alcance Alcance
Cronograma Cronograma
Presupuesto Presupuesto
Calidad
Recursos
Comunicaciones
Riesgo Riesgo
Adquisiciones
Interesados

• Todas las áreas de conocimiento tienen al menos un proceso en Planeación y

Monitoreo & Control.
• Integración es la única área de conocimiento que tiene al menos un proceso en
todos los Grupos de Procesos.
• Interesados es el único que acompaña a Integración en Inicio.
“Un proyectos es un esfuerzo
temporal realizado para crear
un producto, servicio o
resultado único”

19
Bibliografía recomendada

▪ PMBOK, 6th Edition, Project Management

Institute (PMI).
▪ PMP Exam Prep, 9th Edition, Rita Mulcahy.
▪ Head First PMP, 4th Edition, Jennifer
Greene.
▪ www.pmi.org.

20
2.
Gestión de la
Integración
Inicio y cierre
Un Project Manager es un
integrador

22
Gestión de la Integración
Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto

Identifica, define, combina, unifica, Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto

y coordina los diversos procesos y Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto

actividades de dirección del

Gestión del Conocimiento del Proyecto
proyecto dentro de los Grupos de
Procesos de la Dirección de Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto

Proyecto. Realizar el Control Integrado de Cambios

Cerrar el Proyecto o Fase

23
Acta de Constitución del
Proyecto
Es el documento que formalmente
autoriza la existencia de un proyecto y
define la autoridad del Project Manager
para utilizar los recursos en las
actividades del mismo. Se define a un
alto nivel el alcance, los objetivos, riesgos
y los interesados del proyecto.

24
 Acta de Constitución del Proyecto

Descripción del producto, servicio o resultado.

Titulo del Proyecto •Se pueden especificar algunos entregables
(puede usar un nombre clave, ej. Proyecto Fénix) evidentes del proyecto.

Descripción y/o Justificación del Proyecto Supuestos (a un alto nivel)

(Breve descripción)
Restricciones (a un alto nivel)
Objetivos del proyecto
•Objetivos SMART Presupuesto (a un alto nivel)

Project Manager: Riesgos del proyecto (a un alto nivel)

Nombre Apellido, nivel de autoridad que se le
confiere.

Caso de Negocio:
•(Opcional) Algunas veces puede salirse del la
cobertura del PM.
Samir Arana Pepito Perez
Recursos asignados: Rol sponsor PM
•(Opcional) Siempre y cuando se tengan algunos
recursos definidos.

Stakeholders:
•Los conocidos hasta el momento de crear el acta.

25
Un PM debe siempre primero
planear, después actuar

26
Plan para la Dirección del
Proyecto

Es el proceso de definir, ❑ Plan de gestión del alcance ❑ Plan de gestión de las

preparar y coordinar ❑ Plan de gestión del

comunicaciones

cronograma ❑ Plan de gestión de cambios

todos los planes
❑ Plan de gestión del ❑ Plan de gestión de las
secundarios, líneas base presupuesto configuraciones
e incorporarlos en un ❑ Plan de gestión de los ❑ Plan de gestión de la mejora
plan integral para la interesados de procesos

dirección del proyecto. ❑ Plan de gestión de calidad ❑ Línea base del alcance

❑ Plan de gestión de las ❑ Línea base del cronograma

adquisiciones
❑ Línea base del presupuesto
❑ Plan de gestión de los
recursos

❑ Plan de gestión de gestión

de riesgos

27
Gestión de la integración

❑ Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto. Es el proceso de liderar y llevar a cabo el trabajo
definido en el plan para la dirección del proyecto, así como de implementar los cambios
aprobados, con el fin de alcanzar los objetivos del proyecto.
❑ Gestionar el Conocimiento del Proyecto. Es el proceso de utilizar el conocimiento existente y
crear un nuevo conocimiento para alcanzar los objetivos del proyecto y contribuir al
aprendizaje organizacional previo.
❑ Realizar el Control Integrado de Cambios. Es el proceso de analizar todas las solicitudes de
cambio; aprobar y gestionar los cambios a los entregables, activos de los procesos de la
organización, documentos del proyecto y plan para la dirección del proyecto; y comunicar las
decisiones correspondientes.

28
Monitorear y Controlar el
Trabajo del Proyecto

Monitoreo & Control

Inicio Planeación Ejecución Cierre

29
Cerrar el Proyecto o Fase
• Todo proyecto debe cerrarse.
• Hay que confirmar que el trabajo fue
hecho según los requerimientos.
• Hay que completar el cierre financiero,
de los contratos o servicios con
proveedores.
• Hay que obtener aceptación del
producto entregado.
• Hay que hacer la transición con
operaciones o el cliente.
• Hay que completar los reportes finales
sobre rendimiento.
• Obtener las lecciones aprendidas y
actualizar las DBs de conocimiento.

30
3.
Gestión del
Alcance
Lo que es y lo que no es
Tipos de alcance
Alcance del Producto
Son todos los requerimientos que
se relacionan con el producto del
proyecto. También puede
definirse como los entregables
con sus características y funciones
requeridas
Alcance del Proyecto
Es el trabajo realizado para
entregar un producto, servicio o
resultado con las funciones y
características especificadas. En
ocasiones se considera que el
término alcance del proyecto
incluye el alcance del producto
32
Gestión del alcance

Planificar la Gestión del Alcance

Gestionar el Alcance del proyecto
Recopilar Requisitos
se enfoca primordialmente en
definir y controlar qué se incluye y Definir el Alcance
qué no se incluye en el proyecto. Crear la EDT/WBS

Validar el Alcance

Controlar el Alcance

33
34
Recopilar los requisitos

Es el proceso de Tipos de requerimientos Técnicas y herramientas

determinar, documentar • Calidad • Entrevistas
y gestionar las
• Cumplimiento • Grupos focales
necesidades y los
requisitos de los • Mercado • Talleres

interesados para • Gestión del proyecto • Lluvia de ideas

cumplir con los objetivos • Cuestionarios y
• Técnicos
del proyecto. Tanto del encuestas
producto como del • Observación
proyecto.
• Prototipos

35
“Un buen PM sabe negociar y
balancear requerimientos”

36
Definir el alcance
Es el proceso de desarrollar una
descripción detallada del proyecto
y del producto. Definir el trabajo
que se va a hacer, y el que no.

37
 Enunciado del Alcance del Proyecto

Titulo del Proyecto

(puede usar un nombre clave, ej. Proyecto Fénix)

Alcance del producto

(Defina las características del producto o servicio)

Alcance del proyecto

(Defina las características del proyecto)

Entregables (del producto y proyecto)

Entregable 1 Entregable 3
Cuidado con el
Entregable 2 Entregable 4
“scope creep”
Criterios de aceptación
(Los criterios deben ser medibles o verificables) Cambios no controlados
en el alcance
Exclusiones
(Lo que no incluye el proyecto o los entregables)

Supuestos
(Es todo aquello que se da por sentado en el
proyecto y no depende de mi. Ej. Contar con
suministro eléctrico)

Restricciones
(Son todas las limitaciones conocidas que
enfrenta el proyecto. Ej. Horarios de construcción)

38
Crear la EDT
Es el proceso de subdividir
los entregables del proyecto
y el trabajo del proyecto en
componentes más
pequeños y más fáciles de
manejar. El beneficio clave
de este proceso es que
proporciona una visión
estructurada de lo que se
debe entregar.
• No es un diagrama de • La EDT está orientada a
estructura entregables. No ha
organizacional. actividades.
• Lo paquetes de trabajo • El nivel de detalle o
son los niveles más descomposición de la
bajos de la estructura. EDT dependen de las
necesidades, el proyecto
• No representa un orden
o los criterios de quienes
ni incluye dependencias
la elaboran.
entre los paquetes de
trabajo.
39
 Vistazo a una EDT

0. Software
Fénix

Ciclo de vida del proyecto Fenix

3. Software
1. Documento 2. Documento 4. Reporte de 5. Entrega a 6. Gestión del
desarrollado e
de análisis de diseño pruebas operaciones proyecto
instalado
Documento Documento Software Reporte de Entrega a
de análisis de diseño desarrollado pruebas operaciones
1.1 5.1 Reporte de
2.1 Diseño 3.1 Ambiente de 4.1 Ambiente de
Especificación puesta en
funcional desarrollo pruebas
funcional producción

1.2
2.2 Diseño 4.2 Pruebas 5.2 Pruebas
Requerimientos 3.2 Módulo 1
técnico integrales postproducción
funcionales

1.3 4.3 Pruebas de

2.3 Casos de
Requerimientos 3.3 Módulo 2 aceptación de 5.3 Garantía
prueba
no funcionales usuario

4.4
2.4 Planificación 3.4 Módulo 3 Certificaciones
técnicas

40
 Validar y controlar alcance

Formalizar la aceptación de los

entregables y monitorear el
estado del proyecto y de la línea
base del alcance del producto.

41
“El enunciado del alcance, la
EDT y el diccionario de la EDT
constituyen la línea base del
alcance”

42
4.
Gestión del
Cronograma
El que no puede faltar
Gestión del cronograma

La Gestión del Cronograma del Planificar la Gestión del Cronograma

Proyecto incluye los procesos Definir las Actividades

requeridos para administrar la
Secuenciar las Actividades
finalización del proyecto a tiempo.
Estimar la Duración de las Actividades

Desarrollar el Cronograma

Controlar el Cronograma

44
45
Definir actividades
0. Software
Fénix

Proceso de identificar y documentar

3. Software
las acciones específicas que se 1. Documento
de análisis
2. Documento
de diseño
desarrollado e
4. Reporte de
pruebas
5. Entrega a
operaciones
6. Gestión del
proyecto
instalado
deben realizar para generar los
entregables del proyecto. 1.1
Especificación
2.1 Diseño 3.1 Ambiente 4.1 Ambiente
5.1 Reporte de
puesta en
funcional de desarrollo de pruebas
funcional producción

1.2
2.2 Diseño 4.2 Pruebas 5.2 Pruebas
Se obtiene de descomponer los Requerimientos
funcionales
técnico
3.2 Módulo 1
integrales postproducción

paquetes de trabajo de la EDT en las

1.3 4.3 Pruebas de
actividades necesarias para realizar Requerimientos
2.3 Casos de
prueba
3.3 Módulo 2 aceptación de 5.3 Garantía
no funcionales usuario
o producir los entregables de dicho
paquete. 2.4
3.4 Módulo 3
4.4
Certificaciones
Planificación
técnicas

1. Realizar entrevista con responsable del proceso.

2. Realizar grupos focales con Compras, Finanzas y Logística
3. Crear y socializar documento de requerimiento con sponsor e interesados
4. Documentar plan de requerimientos del proyecto Fénix

46
Hito o milestone
Es un evento significativo en un
proyecto. Los hitos son similares a
las actividades normales del
cronograma, presentan idéntica
estructura e idénticos atributos,
pero tienen una duración nula.

Dos hitos que tiene todo proyecto

por defecto son su inicio (kick off) y
su cierre.

47
Secuenciar actividades

Posterior a la Definición de Actividades

se procede a la secuenciación de las
mismas en el orden en que deben ser
realizadas para cumplir con el proyecto.

Hasta aquí, Definir Actividades &

Secuenciar Actividades, solo muestra la
lógica secuencial y la dependencia
entre actividades, no muestra duración
de cada una.

48
Estimar la duración por
actividad

▪ Estimación de un ▪ Estimación de tres

punto. Se toma una puntos
sola aproximación.
▪ Estimación análoga. Distribución Triangular Un PM no
Compara con otros 𝑷+𝑴+𝑶 debe estimar
proyectos o 𝟑 con el método
actividades similares. Distribución Beta
del “colchón”
𝑷 + 𝟒𝑴 + 𝑶
▪ Estimación
𝟔
paramétrica. Se basa
P: Pesimista
en los parámetros de
M: Más probable
la industria
O: Optimista

49
Desarrollar Cronograma 50
Ruta crítica y métodos de
compresión de cronograma

❑ Fast tracking
16 d B
A B C A
10 d 6d 6d
C
Riesgos, reproceso
8d 16 d

I-A1-A2-A3-F: 22 días (segunda ruta critica) ❑ Crashing

I-A3-A6-F: 24 días (ruta critica)
I-A4-F: 16 días

A B C

Riesgos, costos
51
 Controlar Cronograma

Proceso de monitorear el estado

de las actividades del proyecto
para actualizar el avance del
mismo y gestionar los cambios a
la línea base del cronograma a fin
de cumplir con el plan.
52
“El cronograma es la línea
base”

53
5.
Gestión del
Presupuesto
Por el que todos preguntan
Gestión del presupuesto

Incluye los procesos relacionados Planificar la Gestión de los Costos

con planificar, estimar,
presupuestar, financiar, obtener Estimar los Costos
financiamiento, gestionar y
controlar los costos de modo que Determinar el Presupuesto
se complete el proyecto dentro
del presupuesto aprobado. Controlar los Costos

55
56
Estimar los costos

▪ Estimación de un ▪ Estimación de tres

punto. Se toma una puntos
sola aproximación.
▪ Estimación análoga. Distribución Triangular Un PM no
Compara con otros 𝑷+𝑴+𝑶 debe estimar
proyectos o 𝟑 con el método
actividades similares. Distribución Beta
del “colchón”
𝑷 + 𝟒𝑴 + 𝑶
▪ Estimación
𝟔
paramétrica. Se basa
P: Pesimista
en los parámetros de
M: Más probable
la industria
O: Optimista

57
Conceptos importantes en
presupuesto

Reservas de contingencia Reservas de gestión

▪ Son las reservas en tiempo y costo ▪ Son las reservas en tiempo y costo
para los eventos “incógnitos para los eventos “incógnitos
conocidos” del proyecto. Es decir, los desconocidos” del proyecto. Estos
riesgos. son los riesgos que no se
▪ Debe ser utilizada si y solo si un encontraron en el análisis de riesgos
riesgo se materializa. En caso de no del proyecto.
materializarse ese dinero no debe ser ▪ Dependen mucho de las políticas
utilizado para otros fines en el internas de la compañía.
proyecto .

58
Determinar el presupuesto

8. Cost budget $1100

7. Management reserve $50

6. Cost baseline $1050

5. Contingency reserves $150

4. Project estimates $900

3. Control account estimates

CA 1 CA2
…
…
$350 $550

WP 1 WP 2
2. Work package estimates

…
$100 $250

A1 A2 A3 A4
1. Activity estimates $25 $25 $25 $25

* Figura tomada PMP Exam Prep. 8th Edit. Pag. 263.

59
 Controlar Presupuesto

Monitorea el estado del proyecto,

para actualizar los costos del
mismo y gestionar posibles
cambios a la línea base de costos.

60
“El presupuesto es la línea
base”

61
 Líneas Bases
Enunciado del Alcance + EDT + Diccionario
Cronograma
Presupuesto

62
6.
Otras áreas de
conocimiento
Toma lo bueno, desecha lo malo
64
Gestión de la calidad
❑ Basada en ISO 9000
❑ Tener en cuenta los
requerimientos de calidad
❑ Importante el costo de calidad
❑ “Prevención antes que
inspección”
❑ En calidad se obtienen los
entregables verificados
❑ Proceso con mayor numero de
herramientas (Diagramas de
afinidad, causa-efecto,
diagramas de flujo,
histogramas, diagramas
matriciales, diagramas de
dispersión)
65
Gestión de los riesgos

❑ Se enfoca básicamente
en aumentar la
probabilidad y el
impacto de las
oportunidades y
disminuir las amenazas
2. 3. Análisis 4. Análisis 5. Plan de Implementar

❑
1.Planear 6. Monitoreo
Identificación Respuesta respuesta
Uno de sus objetivos es
Cualitativo Cuantitativo

que el PM esté en
control del proyecto y
no el proyecto en
control de él

66
Gestión de los riesgos

Plan ante Riesgos

Amenazas Oportunidades
Aceptar:consiste Compartir:consiste Aceptar:consiste
Evitar:consisteen Mitigar:consisteen Transferir:consiste
enno tomar Explotar:consiste Aumentar:consiste encrear una enno tomar
eliminarla reducirla enhacer aun
ningunamediday enbuscar quela enaumentarla alianzacon un ningunamediday
amenaza probabilidad y/oel tercero
aceptar que el oportunidad se posibilidady/o terceropara aceptar que el
eliminandola impacto de la responsable del
riesgopuede materialice. impacto delriesgo. compartir la riesgopuede
causa. amenaza. riesgo.
ocurrir. oportunidad. ocurrir.

67
Notas finales

❑ Siempre debe haber un ❑ Establece reglas de ❑ Clave la comunicación,

plan de recompensa y juego con el equipo se estima que 90% del
reconocimiento en todo ❑ Celebra los logros tiempo del PM es
plan de proyecto. comunicando
❑ Inspira a otros
❑ No al micro ❑ Métele creatividad a
management ❑ El mayor incentivo del todo
ser humano no es el
❑ Un tema fijo en toda dinero.. aunque parezca ❑ No muestres el
reunión debería ser los producto, muestra la
riesgos ❑ Importante el código de historia de éxito detrás
responsabilidad social y de ese producto
❑ Envía la agenda de cada profesional
reunión y crea bitácoras

68
En medio de una entrevista, la pregunta no la
recuerdo, dije “paquete de trabajo”, la cara de
la persona cambió, hizo un gesto de sorpresa y
me dice: ese concepto es de proyectos.
Respondí: si, soy PMP, hace un par de meses
atrás me certifiqué. La persona enfrente mío
mostró cara de satisfacción. A lo pocos días
me llamaron, había sido escogido y gracias a
Dios inicié mi carrera como gerente de
tecnología. Samir Arana

69
Gracias!
¿Alguna pregunta?
❑ samir.arana25@gmail.com
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❑ 300 836 8273

70