91 UNIVERSIDAD NACIONAL AUTONOMA

DE MÉXICO

FACULTAD DE ESTUDIOS SUPERIORES

CUAUTITLÁN

Calidad

Trabajo:
Resumen de cada Unidad

Presentado Por:

 Cortés Cabañas Jair Raúl

Grupo: 2701
Carrera: Ingeniería Química
Semestre: 2022-II
Profesores: Héctor Coss
Fecha de Entrega: 02/05/2022
Unidad 1 HISTORIA DE LA CALIDAD
OBJETIVO: Comprender la importancia de una filosofía de calidad en los valores
tecnológicos en una cultura que busque productividad y competitividad a nivel de
calidad de vida, industrial y de servicio.
La historia de la calidad ha pasado de la fase de prueba a los modelos actuales de
excelencia en la gestión. En cualquier caso, la calidad siempre ha demostrado ser
una estrategia competitiva.
El concepto de calidad se aplicó originalmente a los procesos industriales, y el
concepto de calidad pasó de la fabricación a otras actividades administrativas y de
servicios. Al mismo tiempo, su significado y aplicación han cambiado
drásticamente.
Ahora bien, este enfoque basado en la inspección del producto final ha
evolucionado hasta el punto de concebir la aplicación de principios de calidad en
toda la organización.
En el tiempo según el origen de las personas, el trabajo y la vida en general se
han especializado en sus actitudes y formas, continuando con el objetivo de que
todo salga bien y podamos ganar en su vida. Todo lo que rodea a la actividad
humana ha sido dominado y desarrollado, desde la formación del propio hombre,
pasando por la calidad de las materias primas, hasta las herramientas utilizadas
para su producción.
El enfoque en la calidad del producto se remonta a la producción artesanal
medieval. Después de eso, el cliente realiza el pedido directamente con el
artesano. Esto le da información completa sobre sus necesidades y expectativas
ya que la comunicación es directa. Los artesanos realizan controles de calidad
informales al inspeccionar el producto final. El producto es de alta calidad, pero el
costo es igualmente alto debido al método de fabricación utilizado. La tecnología
de producción se ha desarrollado. Con ellos, estos métodos hacen que el producto
sea competitivo en el mercado.
Según algunos controles de calidad, hasta el siglo XX, el control de calidad lo
realizaban principalmente los propios trabajadores, lo que se conoce como
"inspección de calidad del operador". Luego se introducen personajes que
"controlan" la calidad del trabajo de estos trabajadores, como el capataz; Hasta el
final lo que sabemos es el control de calidad en los tiempos modernos.
Tras el desarrollo o mejora de la calidad de vida humana, nos encontramos en la
era moderna, más precisamente, en el siglo XX.
A principios de este siglo, se comienza a utilizar de maneras diversas el término
de «calidad». Es W.A. Shewhart, de Bell Telephone Laboratories, quien diseñó
una sistemática originada en datos estadísticos, mediante la cual controlaba
variables relacionadas con el control de calidad. La principal herramienta de esta
sistemática eran los cuadros de control.
Shewhart será posteriormente considerado el padre de la calidad moderna, a
pesar de los esfuerzos realizados por Deming a lo largo de su vida, al que algunos
le dan este título. Es cierto que es Deming la figura con la que todos relacionamos
el origen de la calidad, pero los estudios efectuados por él, tienen una clara base
en las ideas que ya había puesto en práctica Shewhart.
Entre los años 1941 y 1942 se publicaron una serie de trabajos como Los
estándares Z, y Un manual de métodos estadísticos para ingenieros, este último
por Leslie E. Simons. Los primeros se conocieron como los estándares de la
guerra, aprobando y eligiendo el uso de cuadros de control para el análisis de
datos, y su posterior aplicación en la producción.
Los hitos más relevantes en la historia de la calidad se presentan en los
apartados siguientes.
 La Normalización de Piezas.
 La Producción en Cadena.
 Primera Definición de Calidad: Conformidad con las Especificaciones
 Departamentos de Inspección.
 El Control Estadístico del Proceso.
 Aseguramiento de la Calidad.
 La Calidad en Japón: Juran y Deming.
 Gestión de la Calidad Total.
 Modelos de Excelencia en la Gestión.
Lo anteriormente descrito era lo único que existía en el ámbito del control de la
calidad en estos años, puesto que la calidad no era un elemento que interesaba
demasiado a las empresas y organizaciones de esta época.
Unidad 2 DEFINICIÓN DE CALIDAD
E.W. Deming (1988) determinó al concepto calidad como ese grado predecible de
uniformidad y fiabilidad a un bajo coste. Este grado debe ajustarse a las
necesidades del mercado. Según Deming la calidad no es otra cosa más que “una
serie de cuestionamiento hacia una mejora continua”.
Calidad es un concepto subjetivo. La calidad está relacionada con las
percepciones de cada individuo para comparar una cosa con cualquier otra de su
misma especie, y diversos factores como la cultura, el producto o servicio, las
necesidades y las expectativas influyen directamente en esta definición.
El término calidad proviene del latín qualitas o qualitatis.
Definiciones desde una perspectiva de producto:
La calidad de un producto o servicio es la percepción que el cliente tiene del
mismo. Es una fijación mental del consumidor que asume conformidad con un
producto o servicio determinado, que solo permanece hasta el punto de necesitar
nuevas especificaciones. La calidad es un conjunto de propiedades inherentes a
un objeto que le confieren capacidad para satisfacer necesidades implícitas o
explícitas. La calidad es diferenciarse cualitativa y cuantitativamente respecto de
algún atributo requerido, esto incluye la cantidad de un atributo no cuantificable en
forma monetaria que contiene cada unidad de un atributo.
Definiciones desde una perspectiva de usuario:
La calidad implica la capacidad de satisfacer los deseos de los consumidores. La
calidad de un producto depende de cómo éste responda a las preferencias y a las
necesidades de los clientes, por lo que se dice que la calidad es adecuación al
uso.
Definiciones desde una perspectiva de producción:
La calidad puede definirse como la conformidad relativa con las especificaciones,
a lo que al grado en que un producto cumple las especificaciones del diseño.
Definiciones desde una perspectiva de valor:
La calidad significa aportar valor al cliente, esto es, ofrecer unas condiciones de
uso del producto o servicio superiores a las que el cliente espera recibir y a un
precio accesible. Una visión actual del concepto de calidad indica que calidad es
entregar al cliente no lo que quiere, sino lo que nunca se había imaginado que
quería y que una vez que lo obtenga, se dé cuenta que era lo que siempre había
querido.
Podemos entonces concluir que la calidad es la base para el desarrollo y el éxito
de una organización. Y lo más importante, sólo teniendo organizaciones exitosas
una nación puede salir adelante, procurando un mejor nivel de vida para sus
habitantes. He aquí, sin duda, la enorme importancia de la calidad.
Unidad 3 GURÚS DE LA CALIDAD
- E. DEMING
Deming: “Calidad es satisfacción del cliente”.
Nacido el 14 de octubre de 1900 en Sioux City (EE. UU.), Deming se graduó en
ingeniería y matemáticas en la Universidad de Wyoming en 1922. Después de
eso, fue a la escuela en Minas de Colorado, e hizo una maestría en Matemáticas y
Física.
Ciclo PHV (Planificar – Hacer – Ver). 
Anteriormente, se conocía como PHV (Planificar – Hacer – Ver). Deming fue
responsable de una mejora significativa en el proceso, que llevó a su expansión a
Japón, y para una mejor comprensión de los japoneses, fueron necesarios
cambios, ya que interpretaron el verbo ver como una actitud pasiva de solo estar
expectante. Deming fue capaz de explicar adecuadamente la interpretación del
método, no solo ver o revisar, sino realizar alguna acción, take action en inglés.
Con eso, el verbo de acción se agregó al modelo, eliminando el verbo tomar.
Entonces el ciclo pasó de “Planificar – Hacer – Ver” a “Planificar – Hacer –
Verificar – Actuar”, que luego su mejora y difusión pasó a ser conocido como
“Ciclo Deming”, por todos los que lo usaban.
¿Cómo contribuyó a la calidad?
Siempre buscando una mejora significativa en el proceso en América, durante la
Segunda Guerra Mundial, y luego, después de 1950, Deming recibió de JUSE
(Unión de Científicos e Ingenieros Japoneses) invitaciones y presentaciones para
hombres japoneses. trabajo, lo que los llevó a implementar los métodos
propuestos por Deming de control de calidad y principios de gestión.
Este cambio de visión y métodos por parte de los empresarios japoneses hizo que
la industria japonesa comenzara a tomar la delantera en algunos de los mercados
en los que competía, incluidos los mercados automotriz y tecnológico.
Con la implementación y aplicación exitosas de esta nueva visión, muchos
expertos consideran que este cambio en el paradigma japonés es el punto cero en
la historia de la calidad en Japón. Con este éxito, Japón estableció el Premio
Nacional de Calidad, el Premio Deming, en su honor en 1951.
Las 3 creencias de William Edwards Deming
Hay tres creencias difundidas por Deming en la gestión organizacional,
son: constancia de propósito; mejora constante; conocimiento profundo, cuyas
pautas se traducen en sus catorce principios de calidad:
 Cree constancia de propósito.
 Adopte la nueva filosofía: vivimos en una nueva era económica.
 No dependa de la inspección para lograr la calidad.
 Deje de aprobar cotizaciones basadas en precios.
 Perfeccione constante y continuamente los procesos de la empresa (mejora
continua).
 Instituto de formación en el lugar de trabajo.
 Adopte y establezca liderazgos.
 Elimine el miedo.
 Rompa las barreras entre departamentos.
 Elimine consignas, exhortaciones y metas forzosas de trabajo.
 Elimine cuotas (patrones de trabajo) y metas numéricas.
 Remueva las barreras que privan a las personas del derecho a estar
orgullosas de su trabajo.
 Establezca un programa riguroso de educación y superación personal.
 Ponga a toda la empresa a trabajar para la transformación.
Gracias a los esfuerzos de William Edwards Deming, ha habido una serie de
mejoras en los procesos de calidad en todo el mundo. Ha ayudado a empresas
que viven de acuerdo con su filosofía a ser más competitivas, buscando la mejora
continua y la visión a largo plazo. Esta fue su aportación, que sigue siendo hoy
uno de los nombres más reconocidos por su calidad, excelencia y gestión.
Además, dejó una serie de aportes alrededor del mundo, cabe recordar que
incluso existe una institución llamada Instituto W. Edwards Deming, que busca
enriquecer a la sociedad a través de la filosofía Deming.

- K. ISHIKAWA
Ishikawa nació en Tokio, Japón, en 1915. Se licenció en Ingeniería Química en la
Universidad de Tokio en 1939, universidad en la que más tarde se convertiría en
profesor. En 1941, comenzó su carrera en Calidad en la compañía de
combustibles líquidos Nissan. En 1978, Ishikawa se convirtió en presidente del
Instituto de Tecnología Musashi. Fue miembro de la Unión Japonesa de
Científicos e Ingenieros (JUSE) y fue uno de los principales exponentes de la
Calidad en Japón.
En 1993, ASQ (Sociedad Americana para la Calidad), la mayor autoridad mundial
en calidad, creó su Medalla Ishikawa en su honor. El premio se otorga anualmente
a una persona o equipo que haya desempeñado un papel excepcional en la
mejora de los aspectos humanos de la Calidad.
¿Cómo contribuye Ishikawa a la calidad?
Es imposible enumerar todas sus contribuciones a la industria y la calidad en un
solo artículo. Así que he tratado de reunir aquí lo que creo que son los aspectos
más importantes de la carrera de Ishikawa.
Circulo de Calidad
La primera contribución de Kaoru Ishikawa a la calidad fue la difusión de los
círculos de calidad, un concepto que creó con otros miembros de JUSE.
La comunidad de calidad básicamente se reúne con un grupo de empleados de la
misma industria para discutir cómo mejorar la calidad o resolver un problema de
SGC. Este concepto se denominará Círculo de Control de Calidad (CCC).
Diagrama de causa y efecto
Los diagramas de causa y efecto (también conocidos como diagramas de espina
de pescado, diagramas de espina de pescado o diagramas 6M) son una de las
siete herramientas de calidad más utilizadas y una de las más conocidas, siendo
la contribución más famosa de Ishikawa a la calidad.
Su impacto se debe principalmente a la forma en que se desarrolló la herramienta
para que cualquiera pueda usarla, eliminando la necesidad de expertos. Esto crea
condiciones para que los trabajadores de las fábricas realicen mejor la calidad
empresarial.
Otro factor importante es que los diagramas son muy flexibles y se pueden usar
para impulsar mejoras en los procesos, resolver problemas, encontrar causas raíz
e incluso analizar el proceso de alguna manera.
Si bien la práctica y la acción son habituales para que la acción sea el centro de
atención, la mayor contribución de Kaoru Ishikawa se debe a la difusión de la
filosofía de la calidad. Creo que hoy en día llamamos a esta filosofía una cultura
de calidad.
Él mismo intentó propagar lo que llamó la "revolución ideológica", un conjunto de
ideales que, de implementarse, revitalizarían la industria. Antes de Ishikawa, la
calidad japonesa se limitaba a la aplicación de tecnologías estadounidenses, lo
que en sí mismo representó un punto de inflexión en las condiciones de posguerra
del país. Sin embargo, con la nueva cultura de calidad, Japón ha alcanzado un
nivel de calidad superior al de Estados Unidos y es igualmente competitivo en el
mercado internacional.
La contribución más conocida de Kaoru Ishikawa a las organizaciones fue sin
duda la creación del Diagrama de Ishikawa, una herramienta que por sí sola
podría marcar su nombre en la historia, ya que ayuda a millones de profesionales
a diario a mejorar la calidad en sus empresas.
Su legado, sin embargo, va mucho más allá de esta herramienta. Ishikawa ayudó
a elevar no solo la Filosofía de la Calidad en Japón, sino también en todo el
mundo. Además, ayudó en la reconstrucción de su país, contribuyendo a
transformarlo en una de las mayores potencias mundiales.

- P. CROSBY
Crosby:” Calidad es cumplimiento de requisitos”
Philip Bayard Crosby nació el 18 de junio de 1926 en la ciudad de Wheeling, que
se encuentra en el estado norteamericano de West Virginia, Estados
Unidos. Tenía un título médico de la Facultad de Medicina Podiátrica de Ohio y un
título en derecho de Wheeling College y Rollins College. Además, fue médico
honorario en la Dirección Corporativa de la Universidad de Findlay.
¿Cómo contribuyó Crosby a la calidad?
La mayoría de las contribuciones de Crosby fueron el resultado de más de 40
años de experiencia trabajando con Calidad. Sus teorías tuvieron una gran
influencia y traspasaron las fronteras de su país.
Para Crosby, las acciones orientadas a la Calidad deben provenir de la alta
dirección. Es ella quien tiene que liderar los movimientos del SGC, organizarlo,
enseñar y comprometer con el ejemplo. Para él, un sistema de gestión eficiente es
aquel que proporciona Calidad a todos los que trabajan y, más que eso, deja claro
a sus miembros que el objetivo de la Calidad es conseguir cero defectos.
Concepto de calidad
Crosby fue uno de los primeros profesionales en asociar la Calidad con  requisitos
preestablecidos. Ante él, había un concepto muy vago sobre el tema, como si se
tratara simplemente de algo bueno o noble. Además de la Calidad, generalmente
se dedicó a tener en cuenta los errores y defectos solo después de que ocurrían.
Crosby estableció que la Calidad se lograría cuando la producción pudiera
entregar productos que cumplieran con los estándares establecidos por la
gerencia. Los estándares, a su vez, deben definirse de acuerdo con las
necesidades del cliente y buscando incrementar la satisfacción del mismo.
Otro concepto importante que popularizó Crosby es la eliminación del retrabajo.
Para él, si hay un esfuerzo común en la planta, todos los participantes en el
proceso pueden hacer las tareas correctamente, sin liberar la salida requerida.
Este concepto también está estrechamente relacionado con el de "defecto cero".

Para Crosby, ¡la calidad va por buen camino! Evita que las tareas se vuelvan a
ejecutar, evita el desperdicio de recursos y, por lo tanto, elimina costos
innecesarios.
Los 4 absolutos de Crosby
Todos los aspectos citados hasta ahora se resumen generalmente en lo que se
conoce como los 4 Absolutos. Una síntesis de las ideas de Crosby que define su
visión de la Gestión de la Calidad. Estos 4 absolutos de Crosby son:
 Calidad significa el cumplimiento de los requisitos del cliente.
 El rendimiento estándar es igual a cero defectos.
 Los resultados de Calidad provienen de la prevención.
 La Calidad se mide por el costo de la no Calidad.
Phillip Bayard Crosby es uno de los personajes más importantes de Quality. A
diferencia de muchos otros profesionales de calidad, Crosby no es un buen
investigador, sino un gerente que se esfuerza por lograr logros. Al igual que
Frederick Taylor, apoyó sus teorías y descubrimientos en la práctica y la rutina
diaria, observando y analizando hechos y datos.
Crosby falleció en 2001, dejando un gran legado de calidad internacional. Sin
duda, es uno de los mayores contribuyentes al nivel de excelencia que alcanzan
las organizaciones en la actualidad.

- J. JURAN
Juran: “Calidad es adecuación al uso del cliente”.
Nacido en Rumanía el 24 de diciembre de 1904, en la ciudad de Braila, Juran, aún
joven, emigró a Estados Unidos con su familia, donde en 1924 se licenció en
ingeniería eléctrica en la Universidad de Minnesota. En 1935, Joseph Juran obtuvo
una maestría en derecho (LL.M.), pero nunca ejerció la abogacía en su carrera.
A través de varias técnicas y medidas de gestión, Juran desarrolló una
investigación que todavía se considera la base de las grandes empresas y
entusiastas de la calidad hasta el día de hoy. Para Juran, la calidad también se
define de las siguientes tres maneras:
Calidad del proyecto:
 Investigación de mercado
 Diseño de producto
 Especificaciones del proyecto
Calidad de cumplimiento:
 Tecnología
 El potencial humano
 Administración
Servicio de campo:
 Puntualidad
 Competencia
 Integridad
Una de sus principales contribuciones fue el desarrollo de la Trilogía de Gestión de
Calidad de Juran, también conocida como Juran Management System (JMS), o el
Sistema de Gestión de Juran en español.
La trilogía de Juran consta de:
Planificación: Considerar la Calidad deseada y las formas de diseño para lograrlo
Control: Diagnosticar errores o aciertos en el proceso
Mejora: Proponer niveles de calidad cada vez más altos
Juran también estableció 7 principios que deben cumplir los gerentes y líderes:
 Estar dispuesto a comprender las necesidades de los clientes y
satisfacerlas.
 Brindar productos y servicios de alta Calidad, mientras se reducen los
costos.
 Estar involucrado para identificar las necesidades del cliente.
 Capacitar e involucrar a todos en los procesos de Gestión de la Calidad.
 Agregar metas de calidad al plan de negocios.
 Proporcionar participaciones a la fuerza laboral.
 Los altos directivos deben tomar la iniciativa para realizar una gestión de la
calidad.
Joseph Juran se desempeñó como consultor hasta 1990. Ha asesorado a muchas
organizaciones estadounidenses, japonesas y de Europa occidental, incluidas
Philips, Xerox, Volkswagen, Toyota y muchas otras. Es el fundador del Instituto
Juran y de la Fundación Juran. Murió en 2008, en Estados Unidos, a la edad de
103 años, sin embargo, aún después de su muerte, su instituto sigue mostrando a
los investigadores un camino de calidad.

Unidad 4 LAS 7 HERRAMIENTAS DE LA CALIDAD

OBJETIVO: Aplicar las tecnologías estatificas de calidad como parte de una
metodología cotidiana para el aseguramiento de la calidad.
Las herramientas de control de calidad se utilizan para identificar, medir, analizar y
recomendar soluciones a los problemas identificados que impiden el desempeño
de los procesos de una organización, lo que ayuda a mejorar las métricas de
calidad del proceso.
Si bien hemos cubierto algunas de estas herramientas de control de calidad, en
algunos de nuestros escritos anteriores no hemos publicado un artículo donde
cubrimos las 7 herramientas principales.
Estas herramientas surgieron en la década de 1950, a partir de conceptos y
prácticas que existían en ese momento, y desde esta década se utilizan para
apoyar los sistemas de gestión a través de modelos, modelos estadísticos y
ayudan a mejorar los procesos y procedimientos.
Los histogramas son gráficos que indican la frecuencia de un hecho mediante una
distribución de los datos. Los histogramas no se pueden elaborar con atributos,
sino con variables medibles tales como peso, temperatura, tiempo, etc.
En definitiva, un histograma es una representación gráfica de una variable en
forma de barras, donde la superficie de cada barra es proporcional a la frecuencia
de los valores representados. En el eje vertical se representan las frecuencias, y
en el eje horizontal los valores de las variables, normalmente señalando las
marcas de clase, es decir, la mitad del intervalo en el que están agrupados los
datos.
Polígono de frecuencias
Es un gráfico de líneas que se usa para presentar las frecuencias absolutas de los
valores de una distribución en el cual la altura del punto asociado a un valor de las
variables es proporcional a la frecuencia de dicho valor.
Gráfico X-R
Este gráfico lo empleamos para conocer la asignación de tiempo del rango y la
media, ya que estos reconocibles de lo que es nuestro valor medio (central) y lo
que viene siendo la dispersión de las unidades de cada una de nuestros
ejemplares separada. Lo que viene siendo las estimaciones pueden que varíen de
algún ejemplar a otro ejemplar dentro de lo que es la inspección, con esto es lo
único que nos importa es conocer, son las fronteras que pueden que varíen de
mencionadas pruebas, ya que para esto mismo ya que recalcar que el proceso
debe encontrarse de lo que control estadístico, ya que esto lo aplica cuando no
hay o se encuentran consecuencias particulares que puedan alterar nuestro
proceso analizado.
Ahora bien explicare los pasos que debemos seguir para llevar a cabo la
elaboración de esta gráfica X-R, consta de 5 etapas:

a).-Estableceremos cual deber ser la particularidad de Calidad

b).- Seleccionaremos la magnitud de la sub-agrupación
c).- Posteriormente tenemos que juntar toda la información indispensable para su
elaboración (datos).
d).-Determinar lo que será el eje medio de prueba y las fronteras que establecerán
el control.
e).-  Fijaremos el eje medio comprobado y las fronteras de control.
Gráficas P y nP
Los valores para los datos binomiales se clasifican en una de dos categorías, tales
como pasa/no pasa. Los datos binomiales a menudo se utilizan para calcular una
proporción o un porcentaje, tal como el porcentaje de partes tomadas como
muestra que están defectuosas.
Puede utilizar la gráfica P o la gráfica NP para graficar sus unidades no
conformes. La principal diferencia entre las gráficas P y NP es la escala vertical.
 Las gráficas P muestran la proporción de unidades no conformes en el eje
y.
 Las gráficas NP muestran el número total de unidades no conformes en el
eje y.

Cuando los tamaños de los subgrupos son diferentes:

 Los límites de control para ambas gráficas varían.
  La línea central en la gráfica NP varía, pero la línea central en la gráfica P
es recta.
La línea central variable puede hacer más difícil la interpretación de la gráfica.
Tradicionalmente se recomienda utilizar una gráfica P si los tamaños de los
subgrupos son diferentes. Sin embargo, usted puede utilizar cualquier gráfica.
Diagrama de Ishikawa (Fishbone)
También llamado análisis de causa y efecto, o diagrama de espina de pescado.
Se utiliza para identificar las posibles causas de un problema y sus efectos, por
medio de la relación entre el efecto y todas las posibles causas que pueden
contribuir a tal fin.
Teniendo el problema en mente, es posible determinar las posibles causas,
utilizando seis variantes: método, material, medida, hombres, mujeres y medio
ambiente. Los datos se tabulan y se inicia un proceso de eliminación, que nos
permite llegar a la causa más probable y con ello, generar la solución.

Gráfico C
Nos ayudara a tener control la cantidad de desperfectos que seleccionamos de un
cierto lote o muestra de nuestra pieza que estamos supervisando.
Por lo general la obtención del resultado lo registraremos en nuestra gráfica
(comúnmente esto se hace cada hora, estableciendo un periodo) y por esta razón
se le llama gráfica C.

Con este ejemplo ya podremos hacer nuestra definición del diagrama C, este
esquema se concreta en lo que saber loa cantidad absoluta de desperfectos
dentro de cualquier área de producción. Está en comparación con las dos gráficas
anteriores esta emplea lo que es la repartición de Poisson.

 Esta clase de gráfica tiene ciertos propósitos los cuales son:

-Comunicar a las personas indicadas en

este caso los supervisores, sobre cómo es
que esta la nivelación de la calidad.

-Disminuir lo más posible valor referente al

proceso que se está estudiando.

Para la elaboración de la gráfica C debemos considerar lo siguiente:

- Debemos considerar elegir una cierta cantidad (N) de unidades a supervisar o

inspeccionar, por lo general se maneja de 20 a 25 piezas.

- Ahora deberemos hacer un conteo de cada pieza que se esté supervisando el

total de desperfectos y anotarlo en una lista.

-Ya con la lista terminada procederemos a obtener la media de ese total de

desperfectos:

 Y ya que obtuvimos la media obtendremos la desviación:

- Ya que obtuvimos estos datos podremos obtener lo que son las fronteras de
control para esta gráfica: 

-Ya por último paso es la elaboración de nuestro gráfico C y comenzamos por

indicar nuestra cantidad de desperfectos, si terminamos de elaborarla y notamos
que no existen puntos afuera de lo que son nuestras fronteras de control,
podemos usar utilizar esas fronteras para tener en control alguna otra producción
que se presente más adelante.

Muestreo de Aceptación nivel de aceptación de calidad.

El muestreo de aceptación es un componente principal de control de calidad y es
útil cuando el costo de la prueba es alto comparado con el costo de pasar un
elemento defectuoso o cuando la prueba destruye la muestra. Es un compromiso
entre realizar el 100% de la inspección y no inspeccionar.
Por Atributos:
Los planes de atributos, por lo general, son más fáciles de utilizar que los planes
de variables. Se selecciona una muestra de n unidades aleatoriamente en un lote
de N unidades o de la producción en curso. Si hay c o menos unidades
defectuosas, acepte el lote. Si hay un número de unidades defectuosas superior a
c, rechace el lote. 
Por Variables:
Para planes de muestreo con variables, solo puede examinar una medición por
plan de muestreo. Por ejemplo, si tiene que inspeccionar el grosor y el ancho de
las obleas, necesita dos planes de muestreo independientes. Los planes de
muestreo de variables parten del supuesto de que la distribución de la
característica de calidad es normal. Sin embargo, la principal ventaja de utilizar
datos de variables es que el plan de muestreo de variables exige una muestra de
tamaño mucho menor que el requerido por un plan de muestreo de atributos.
Confiabilidad
La confiabilidad es un estándar que permite hacer un control de calidad de las
evidencias que son utilizadas en el proceso judicial, en el sentido de permitir que
ingresen sólo aquellas que cumplan con estándares mínimos de elaboración o
producción. Garantiza que, cumpliendo estos mínimos, la probabilidad de error se
vea razonablemente disminuida. Más bien, garantizado que ese medio probatorio
es confiable, será el juzgador quien deberá valorar si es que las considera
creíbles.
El Control Estadístico de Procesos, como apoyo a las herramientas de
control de calidad
Más que una herramienta más, el control estadístico es una herramienta de
trabajo a las que hemos hecho referencia, mostrando las tendencias en los puntos
de observación, durante un periodo de tiempo determinado.
Este tipo de informes se utilizan para hacer seguimiento a los procesos,
determinando una franja de tolerancia limitada por una línea superior, una línea
inferior, y una línea media que establece el límite central, para así obtener
información estadística gráfica que permita visualizar tendencias de forma
inmediata.
Las siete herramientas de control de calidad ayudan a la organización a elevar sus
niveles de calidad, a través de la identificación de los problemas, y, en
consecuencia, la reducción de estos. De ahí la importancia de ellas, como
elemento imprescindible de mejora del sistema.
Unidad 5 LAS 7 m
Introducción al concepto de proceso productivo.
En otras palabras, un proceso de manufactura es un conjunto de factores,
personas y procedimientos que transforman materiales y/o brindan un servicio de
cualquier tipo. Este es un tipo de valor agregado.
Por eso es tan importante dominar el proceso desde sus componentes. De lo
contrario, podría significar que el resultado final no es el que usted desea, lo que
se traduce en desperdicio de materiales, energía, tiempo y, sobre todo,
insatisfacción del cliente con el proceso. Este programa. Cada vez es más
imposible pensar en iniciar un proceso sin una confirmación previa del mismo,
comprobando el estado de todo, para asegurarse de que el producto final es el
producto deseado, y esforzándose por optimizar las fuentes y reducir costes
innecesarios.

1. Materia Prima.
• A partir de ella se genera el producto.
• El sector debe contar con la materia en cantidad suficiente y con la
calidad necesaria garantizándose el FIFO.
 • De no cumplirse alguna de las condiciones anteriores, el encargado
del sector es responsable por comunicar a quien corresponde, sobre
la anomalía detectada.
2. Mano de Obra.
• Es una de las Ms más importantes para el proceso productivo, más
aún si éste tiene buena parte artesanal.
• La mano de obra debe buscarse de acuerdo a un perfil de puestos
determinado.
• Debe capacitarse según necesidad, y verificar esa capacitación “on
job”.
• Debe incluirse en planilla de polivalencia – funcionalidad, y seguir su
evolución en el tiempo.
3. Métodos.
• El método de trabajo debe estar establecido, controlado, aplicado,
verificado y comprendido por todos los intervinientes.
• Debe estar asentado y disponible cuando corresponda, para su
mejor aplicación.
• Es mejorable y por ende el documento que lo registra, debe ser
revisado según marca la norma.
• El operador es el “dueño” del proceso.
4. Máquinas.
• Se deben usar las máquinas – herramientas especificadas en el
método de trabajo.
• Se les debe dar el uso adecuado para el que fueron diseñadas.
• Deben estar registradas en el plan de mantenimiento preventivo, en
especial las máquinas – herramentales “claves”.
• Ante anomalías en el funcionamiento, debe requerirse a la brevedad
el mantenimiento correctivo.
5. Medio Ambiente.
• Está directamente conectado con la iluminación del sector, el
cumplimiento de los aspectos ergonométricos, el orden, la limpieza,
el impacto térmico, etc.
• El respeto a un correcto flujo productivo.
• El uso de los elementos de protección personal y protecciones en
máquinas.
• Favorecer el flujo productivo eficiente, bajo condiciones seguras y
amigables.
6. Mediciones.
 • Se deben hacer sobre distintos aspectos del proceso productivo,
según indique la gama de control.
• Sobre el producto en elaboración y el terminado, sobre el
desempeño del proceso productivo (eficacia, eficiencia, descartes,
retrabajos, etc.). Deben estar disponibles y actualizadas.
• Usarlas para un manejo gerencial de las tendencias, contra objetivos
fijados.
• Gestión a la vista.
7. Managing.
• El encargado del sector productivo, debe coordinar las Ms anteriores
para el logro de los objetivos propuestos. Es el gestor en el sector.
• El encargado tiene el rol de líder en todos sus aspectos. Es el
referente del sector.
• Es la empresa en el sector, y es el sector ante la dirección de la
empresa. Es el canal de comunicación.
• Debe dar el ejemplo en el cumplimiento de las normas del sistema
de gestión de la calidad. Es el modelo.
En toda organización podemos detectar procesos productivos, ya sea de
productos o de servicios, entendiéndose este último también como el producto de
la empresa.
El proceso productivo simplemente significa el conjunto de elementos personas y
acciones que realizan la transformación de los insumos (materia prima) (entradas)
a un producto o servicio (salidas) agregándole algún tipo de valor.
Es necesario definir los distintos pasos que conforman los distintos procesos
productivos para una mayor eficiencia en la manufacturación de los productos que
se desea comercializar o los servicios que se desean proveer ya que los factores
de la producción en la economía actual deben de estar ligados a la producción e
inversión de nuevas tecnologías a través del conocimiento.
Unidad 6 LAS 5 s
El método de las 5s es un concepto que aplicado continuamente a la gestión y
administración del puesto de trabajo conduce a un proceso de mejora continua,
consiguiendo mejorar la productividad, competitividad y calidad en las empresas.
Origen y objetivo de las 5 s
El método 5S apareció en Japón después de la Segunda Guerra Mundial. Fue
construido por primera vez en la fábrica de Toyota en la década de 1960. Su
principal objetivo es mantener y mejorar las condiciones organizativas, el orden y
la limpieza, así como mejorar las condiciones de trabajo, la seguridad, el clima
laboral, la motivación personal y la eficiencia. Por tanto, no se trata de una simple
estética, sino de una cultura de trabajo, mediante la práctica planificada del
concepto básico de calidad total. La implementación del enfoque "5S" es el pilar
fundamental para establecer un enfoque sólido y sostenible de mejora continua.
¿Qué son las 5s?
Las “5S” son las iniciales de cinco palabras japonesas que nombran a cada una de
las cinco fases que componen el método: 
1. SEIRI – CLASIFICACIÓN. Consiste en identificar y separar los materiales
necesarios de los innecesarios y en desprenderse de estos últimos. 
 2. SEITON – ORDEN. Se trata de establecer el modo en que deben ubicarse
e identificarse los materiales necesarios, de manera que sea fácil y rápido
encontrarlos, utilizarlos y reponerlos.
3. SEISO – LIMPIEZA. Basada en identificar y eliminar las fuentes de
suciedad, asegurando que todos los medios se encuentran siempre en
perfecto estado.
4. SEIKETSU – ESTANDARIZACIÓN. El objetivo es distinguir fácilmente una
situación normal de otra anormal, mediante normas sencillas y visibles para
todos dando lugar a un control visual.
5. SHITSUKE – DISCIPLINA. Consiste en trabajar permanentemente de
acuerdo con las normas establecidas. 
Ventajas:
La mejora continua es una tarea de todos, dado que la implantación del método de
“las 5S” se basa en el trabajo en equipo. Así, permite involucrar a todos en el
proceso de mejora desde su conocimiento del puesto de trabajo.  

La calidad empieza por la propia persona y por el ambiente que le rodea. Esta es
la razón de la utilización de la metodología 5S, enfocada a lograr sitios de trabajo
realmente excepcionales, donde se respire un ambiente eficiente, seguro y
confortable y nos reporte los siguientes beneficios: 

 Mayor productividad. 
 Mejora las condiciones de trabajo, aumentando los niveles de seguridad y
disminuyendo los accidentes. 
 Reducción de pérdidas de tiempo y tiempos de respuesta más cortos. 
 Mejora en la calidad de productos y/o servicios.
 Bajo nivel de inversión para lograr su implementación. 
 Genera cultura organizacional y disciplina personal.
 Genera mayor compromiso, responsabilidad, cooperación y trabajo en
equipo.
 Mejora la imagen ante nuestros clientes.
 Acerca a la organización a implementar gestión de calidad total.
 Mejora en el ambiente del trabajador, aumentando su crecimiento.
 Transforma físicamente el entorno del puesto de trabajo, aumentando el
orden y el espacio. 

El concepto de 5S se considera universal, y se aplica en todo tipo de empresas y

organizaciones, tanto en fábricas como en oficinas, incluso en lugares que
parecen lo suficientemente limpios y ordenados. Por tanto, cualquier tipo de
organización, industrial o de servicios, que quiera iniciar un proceso de mejora
continua puede hacerlo en áreas como el mantenimiento de activos y estructuras.

Unidad 7 CONTROL DE CALIDAD 6 SIGMA

Sigma (σ) es la letra griega que se usa para denotar la desviación estándar
poblacional (proceso), la cual proporciona una forma de cuantificar la variación
que tiene una variable de dicha población o proceso.
Desde un punto de vista estadístico, 6 sigma es una métrica que permite medir y
describir un proceso, producto o servicio con una capacidad de proceso
extremadamente alta (precisión del 99,9997%). Six sigma significa «seis
desviaciones estándar de la media», lo cual se traduce matemáticamente a menos
de 3,4 defectos por millón.
Principios de Six Sigma
Quizá una de las características más relevantes de Six sigma y que se contrasta
fuertemente en la práctica, sea aquella de que la calidad se asegura en los
procesos y no en las inspecciones. En ese orden la calidad se genera y se
controla en los procesos; además de esta, Six sigma tiene otros principios, por
ejemplo:
 Debe capacitarse a todo el personal en Six sigma.
 La aplicación de Six sigma tiene un enfoque proactivo.
  Six sigma es una metodología sistemática y de herramientas estructuradas.
 Debe trabajarse desde las características críticas hasta asegurar todas las
variables de los procesos. (AMEF).

Seis Sigma (6σ) es una estrategia de mejora continua del negocio que busca
mejorar el desempeño de los procesos de una organización y reducir su variación;
con ello, es posible encontrar y eliminar las causas de los errores, defectos y
retrasos en los procesos del negocio. En todo momento se toma como punto de
referencia a los clientes y sus necesidades. La estrategia 6σ se apoya en una
metodología fundamentada en las herramientas y el pensamiento estadístico.
Asimismo, tiene tres áreas prioritarias de acción: satisfacción del cliente, reducción
del tiempo de ciclo y disminución de los defectos. La meta de 6σ, que le da el
nombre, es lograr procesos con una calidad Seis Sigma, es decir, que como
máximo generen 3.4 defectos por millón de oportunidades. Esta meta se pretende
alcanzar mediante un programa vigoroso de mejora, diseñado e impulsado por la
alta dirección de una organización, en el que se desarrollan proyectos 6σ a lo
largo y ancho de la organización con el objetivo de lograr mejoras, así como
eliminar defectos y retrasos de productos, procesos y transacciones.
En 1987, Seis Sigma fue introducida por primera vez en Motorola por un equipo de
directivos encabezados por Bob Galvin, presidente de la compañía, con el
propósito de reducir los defectos de productos electrónicos. Desde ese entonces
6σ ha sido adoptada, enriquecida y generalizada por un gran número de
compañías. Además de Motorola, dos organizaciones que se contribuyeron a
consolidar la estrategia Seis Sigma y sus herramientas son Allied Signal, que inició
su programa en 1994, y General Electric (GE), que inició en 1995. Un factor
decisivo de su éxito fue que sus presidentes, Larry Bossidy y Jack Welch,
respectivamente, encabezaron de manera entusiasta y firme el programa en sus
organizaciones. En Latinoamérica, la empresa Mabe es una de las organizaciones
que ha logrado conformar uno de los programas Seis Sigma más exitosos.
Los resultados logrados por Motorola, Allied Signal y GE gracias a Seis Sigma se
muestran en seguida (véase Hahn et al., 2000 y Harry, 1998):
 Motorola logró aproximadamente 1 000 millones de dólares en ahorros
durante tres años, y el premio a la calidad Malcolm Baldrige en 1988.
 Allied Signal ahorró más de 2 000 millones de dólares entre 1994 y 1999.
 GE alcanzó más de 2 570 millones de dólares en ahorros en tres años
(1997-1999).
Características (principios) de Seis Sigma
1. Liderazgo comprometido de arriba hacia abajo
 2. Seis Sigma se apoya en una estructura directiva que incluye gente de
tiempo completo.
3. Entrenamiento.
4. Acreditación.
5. Orientada al cliente y con enfoque a los procesos.
6. Seis Sigma se dirige con datos.
7. Seis Sigma se apoya en una metodología robusta.
8. Seis Sigma se apoya en entrenamiento para todos.
9. Los proyectos realmente generan ahorros o aumento en ventas.
10. El trabajo por Seis Sigma se reconoce.
11. Seis Sigma es una iniciativa con horizonte de varios años, por lo que no
desplaza otras iniciativas estratégicas, por el contrario, se integra y las
refuerza.
12. Seis Sigma se comunica.

Estructura Six Sigma

Como se ha recalcado a lo largo de este artículo, Six sigma es una herramienta
poderosa, sin embargo, su impacto depende en gran medida de su estructura.
Para la implementación de Six sigma existen diversos niveles de entrenamiento
(práctica occidental), dependiendo del rol que ocupe cada persona en el desarrollo
de la metodología.
Master Black Belt
El Master Black Belt es el formador de los Black Belts; para acceder a este nivel
un profesional debe demostrar gran experiencia por medio de resultados en
proyectos complejos. A esta distinción lo caracterizan el prestigio y el liderazgo.
Black Belt
Es un experto en las herramientas de la filosofía Six sigma. Su función es liderar
equipos de implementación de la metodología; ha estudiado y demostrado por
medio de resultados su experiencia en proyectos de disminución de desperdicios y
variación de procesos.
El Black Belt es usualmente un consultor interno, para acceder a este nivel un
profesional debe recibir una capacitación de entre 120 y 150 horas.
Green Belt
Los Green Belt son empleados de cualquier nivel de la organización, que no
lideran ni se dedican al 100% a las actividades de desarrollo de Six sigma, pero
que conocen la metodología y que han estado involucrados en la aplicación de la
implementación de proyectos Six sigma. Para acceder a este nivel un empleado
debe recibir una capacitación de entre 48 y 72 horas acerca de la metodología.
Usualmente son elementos de apoyo y pueden liderar proyectos pequeños.
Patrocinadores
Son ejecutivos que conocen y lo más importante, creen en las bondades de las
herramientas de Six sigma. Su rol es de vital importancia porque son los
encargados de patrocinar los programas de capacitación y dar la relevancia
necesaria al programa dentro de la compañía y desde los niveles más altos de
dirección.

El principal propósito del Six sigma es lograr la satisfacción de los clientes, en ese
orden se enfoca en comprender sus necesidades, recolectar información, y por
medio de un análisis estadístico encontrar oportunidades de mejora, una mejora
consistente.
Una vez implementado y logrado Six sigma el control de calidad se hace
innecesario, dado que estamos hablando de procesos con los más altos niveles de
desempeño, dado que Six sigma permite:
 Asegurar la calidad en cada puesto de trabajo (control innecesario).
 Formar personas capaces de mejorar la calidad.
 Asegura la sostenibilidad y rentabilidad de los negocios.
 Diseñar y desarrollar procesos, productos y servicios capaces.
Unidad 8 CONTROL DE CALIDAD ESTADÍSTICO
Definimos el “Control Estadístico de la Calidad” como la aplicación de diferentes
técnicas estadísticas a procesos industriales, administrativos y/o servicios con
objeto de comprobar si todas y cada una de las partes del proceso o servicio
cumplen unas ciertas exigencias de calidad y ayudar a cumplirlas. Entendiendo
por calidad de un producto o servicio como su adecuación para ser usado.
Gráficos de Control de Shewart
Los Gráficos de Control de Shewart varían según el tipo de dato que representan:
 Gráfico c: número total de defectos durante sucesivos intervalos de tiempo
o espacio de longitud fija.
 Gráfico u: número de defectos por unidad de medida
 Gráfico np: cantidad de unidades defectuosas en la muestra
 Gráfico p: proporción de unidades defectuosas en la muestra
 Gráficos X, R y S: características de calidad de tipo continuo, media y
variabilidad (rango y desviación típica) del proceso.
Para la construcción de los gráficos de control debemos suponer que la variable
objeto de la calidad sigue una ley normal con parámetros μ y σ. Para contrastar la
hipótesis de que el valor medio de la característica de calidad es μ, se construye la
región de aceptación (μ-3 σ, μ+3 σ) tomando como nivel de significación 0,003. A
μ-3 σ se le llama límite inferior de control y a μ+3 σ se le llama límite superior de
control. En los casos en los que μ-3 σ sea negativo y este no tenga sentido, se
tomará el límite inferior como 0.
Gráfico c
Estamos interesados en el número total de defectos durante sucesivos intervalos
de tiempo o espacio de longitud fija. Sabemos que el número X de estos debe
pertenecer a la familia de Poisson, cuya función de probabilidad será: donde la
media y la varianza de X serán iguales a c.

Cuando la media c de X es suficientemente grande como para que la distribución

de Poisson pueda aproximarse por la distribución normal, los límites de control
quedarán definidos como:

Gráfico np:
Estamos interesados en el número X de unidades defectuosas en una muestra de
tamaño n. En este caso, X debe ser una distribución binomial y su función de
probabilidad será:

La media de X es np y la varianza np(1-p). Si el valor de n es suficientemente

grande como para que la distribución binomial pueda aproximarse por la
distribución normal, los limites del control se definirían como:

LC sería np, p podría ser el histórico si se dispone de él o el estimado a partir de la

muestra.
Gráficos de tipo continuo
Los gráficos para características de tipo continuo presentan una diferencia
importante con respecto a los gráficos c y np vistos. En los casos vistos, al
conocer la media de un proceso queda completamente determinada la varianza
(distribución binomial y Poisson), por lo que sólo es necesario monitorizar la media
(la variabilidad queda monitorizada).
Al trabajar con medidas continuas, en las que se suele usar la distribución de
probabilidad normal, en esta la media y la varianza no están relacionadas, por lo
que habrá que monitorizar por un lado la media del proceso, gráfico X y por otro la
variabilidad, gráfico R (para el rango) o gráfico S (para la desviación típica).
Gráfico X
Es una representación de las medias observadas para la característica de calidad
medida en sucesivos intervalos de muestreo t =1, 2, ....

Los límites de control se suelen calcular a partir del rango medio de los datos
observados en cada intervalo t,

A partir de este rango medio es posible obtener un estimador de la desviación

típica de las observaciones individuales xti y así un estimador de la desviación
típica de las medias obtenidas en cada intervalo de muestreo t:

Gráfico X
LC puede ser igual a la media μ histórica de la característica medida en caso de
ser conocida, o a la media de las medias observadas:

Los límites de control quedan definidos como:

Gráfico R
Es una representación de los rangos Rt, calculados para el gráfico X. En este la
desviación típica de los rangos Rt obtenidos en cada intervalo de muestreo t
puede calcularse como:

Por tanto, los límites de control del gráfico R se calculan:

LC será igual al rango medio.

Unidad 9 ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD

El aseguramiento de la calidad consiste en el seguimiento de unas líneas de
actuación planificadas y sistemáticas, implantadas dentro del Sistema de Gestión
de Calidad de la empresa. Estas acciones deben ser demostrables con el objeto
de proporcionar la confianza adecuada, tanto a la propia empresa como a los
clientes y proveedores.
La Revolución Industrial trajo consigo una mayor especialización en el trabajo, así
como la mecanización. El aseguramiento de calidad evolucionó para abordar las
tareas especializadas realizadas por los trabajadores. Con la introducción de la
producción en masa, la necesidad de controlar la calidad de los componentes
producidos por un gran número de trabajadores creó un papel para los inspectores
de calidad.
El aseguramiento de calidad es extremadamente beneficioso para la empresa.
En primer lugar, es una forma de asegurar un resultado final suave y tranquilo del
proceso de desarrollo. La calidad es uno de los factores clave que mantienen a los
usuarios conectados a lo que vende una empresa. Si es excepcional, siguen
usando su producto y el dueño seguirá actualizándolo y perfeccionándolo. Si falta,
van a buscar otra cosa.
Métodos
Desde un punto de vista formal, el proceso de aseguramiento de calidad se puede
dividir en cuatro elementos clave:
 Determinar la causa del problema.
 Analizar la cantidad de esfuerzo y compromiso necesarios para solucionar
el problema.
 Definir la forma más eficaz de solucionarlo.
 Considerar posibles fracasos al realizar cambios.
 Estas acciones se aplican a los siguientes campos:
 Funcionalidad: incluye un examen de idoneidad, la corrección de la
implementación de las partes funcionales y la interacción general con otros
componentes del sistema;
 Fiabilidad: incluye probar escenarios de colisión y posibilidades de
recuperación al máximo potencial operativo.
 Usabilidad: incluye probar la interfaz de usuario y su comprensibilidad.

Con anterioridad a la implantación en una empresa de un modelo de

aseguramiento de la calidad es necesario considerar los siguientes aspectos:
 Concienciación de la dirección. Para la buena marcha de un proyecto de
implantación de un sistema de aseguramiento de la calidad es imprescindible
que la dirección de la empresa esté plenamente implicada y convencida de que
la adopción de este sistema redundará en la buena marcha de la misma.
 Elección del modelo de sistema de aseguramiento de la calidad que se quiere
implantar, por ejemplo, la ISO 9001:2008.
 Anuncio a todos los niveles de la organización del compromiso adquirido por la
dirección.
 Elección de un responsable de la implantación y mantenimiento del sistema y,
si se considera necesario, crear un comité de calidad compuesto por varios
profesionales con, entre otras, las siguientes tareas: coordinar de principio a fin
la implantación del sistema, revisar y aprobar el manual de calidad y
los procedimientos operativos, formar el equipo de trabajo y efectuar revisiones
periódicas.
 Aunque no es obligatorio, la complejidad de la implantación de un sistema de
calidad hace muy recomendable la ayuda de una asesoría externa que aporte
los conocimientos y las experiencias necesarios.
Desarrollo del Sistema de Gestión de la Calidad
Los sistemas de aseguramiento de la calidad tienen una gran carga
documental puesto que requieren de una planificación exhaustiva, definición de
tareas y responsabilidades, registro de resultados obtenidos y pautas de
inspecciones internas continuas, teniendo que ser todo ello soportado en
documentos para su consulta, guía y verificación. Por norma general,
esta documentación está compuesta por:
 Un manual de calidad que debe incluir: presentación de la empresa, política y
objetivos sobre calidad, organigrama y funciones.
 Procedimientos de aseguramiento de la calidad y operativos, que sirven para
dar respuesta y desarrollar las pautas fundamentales del manual de calidad.
 Instrucciones de trabajo y especificaciones.
 Registro de las actividades realizadas.
La implementación del sistema de aseguramiento de la calidad consiste en
la puesta en práctica de los procedimientos definidos con anterioridad en la
documentación y en el seguimiento de las normas establecidas por el modelo
adoptado.
El responsable de la calidad o el grupo de profesionales que integran el comité de
calidad son los encargados de liderar y hacer un seguimiento del programa,
consensuando con todo el personal involucrado los cambios que sean necesarios
si los resultados se alejan de las metas definidas.
Después de un cierto tiempo poniendo en práctica el sistema y una vez se
ha constatado que se están obteniendo unos resultados satisfactorios, la empresa
puede pedir la certificación de su sistema de aseguramiento de calidad. Para ello
debe superar la auditoría del organismo de certificación que elija.
Los métodos utilizados se enfocan principalmente en establecer procesos
adecuados para producir productos con la calidad ya incorporada. Se recomienda
implementar el aseguramiento de calidad desde los procesos de producción, para
no tener que pasar por un proceso que no haya sido monitoreado, ni tener que
esperar hasta el producto final, sin saber si en verdad cumple con la calidad
necesaria.
Algunos métodos utilizados son:
Prueba de falla:
Se trata de un método que está en constante aplicación para determinar si un
producto falla o se rompe. Es muy común para los productos físicos que deben
resistir bajo cierto nivel de estrés. Entonces es necesario probarlo bajo calor,
presión, vibración, entre otros. Para el caso de los productos de software, la
prueba implica ubicar el producto en condiciones extremas para ver cómo
funciona, por ejemplo, usarlo intensivamente.
Control estadístico de procesos:
Es una metodología que como su nombre lo indica, se basa en el análisis de datos
e información recolectada. Es muy común esta técnica para ayudar a las
empresas a tomar decisiones y mejorar el rendimiento. Se utilizan gráficas de
control para distinguir causas comunes que puedan interferir en un buen desarrollo
del producto o servicio.
Se utiliza para comprobar si el resultado final de un proceso tiene relación con el
diseño inicial del producto o servicio.
Gestión de calidad total:
Aquí se tienen en cuenta métodos de análisis cuantitativos, con el objeto de
mantener un proceso de mejora continua de la producción. También se utiliza para
identificar posibles riesgos que puedan afectar la calidad del resultado final, ya sea
de un producto o un servicio.
La gestión de calidad total implica una valoración completa, esto quiere decir que
se analizan y estudian cada una de las fases de producción de un proceso, para
asegurar el resultado final. Su finalidad es mejorar los bienes y servicios ofertados
para mayor satisfacción del cliente.
Para que esta gestión de calidad se lleve a cabo con éxito, es importante que
todas las personas dentro de la organización participen en su implementación.
Cada uno debe ser responsable de que su labor se realice con excelente
calidad.
Al ser el aseguramiento de calidad un proceso que requiere monitoreo constante,
quién esté a cargo de liderarlo debe estar en la capacidad de cumplir los
siguientes requisitos:
 Actualización de normas y estándares aplicables:
Uno de los mayores desafíos que enfrenta la persona encargada de supervisar el
aseguramiento de calidad, es mantenerse suficientemente actualizado en toda la
normativa y regulaciones, ya sean: externas, internas, nacionales e
internacionales relacionadas con la industria o negocio al que pertenezca. Se debe
preparar y actualizar la documentación, planificar y evaluar los procesos y aplicar
los manuales o los protocolos específicos.
  Supervisar los procesos:
La persona encargada de supervisar el aseguramiento de calidad, tiene la
responsabilidad de supervisar a todos los actores que se encuentren trabajando
en el aseguramiento de calidad. Deben tener acceso a la evaluación de los
productos o servicios en cada etapa de la producción. Por esta razón, deben
contar con un equipo eficiente y altamente calificado para liderar los diferentes
procesos.
 Capacitar empleados:
Los directores del proyecto al ser agentes expertos en materia de control de
calidad, deben establecer pautas para que el resto del equipo esté al tanto de las
novedades en cuestión de herramientas y estándares de control de calidad.
La persona encargada de supervisar el aseguramiento de calidad debe capacitar
al equipo de trabajo para que entienda cuales son los requisitos de calidad que
deben cumplir en su respectivo proceso. Por otra parte, deben promover una
cultura de calidad dentro de la organización. Muchas veces se hace a través de
programas de reconocimiento e incentivos.
El objetivo de incentivar la cultura de calidad, es que los empleados entiendan la
importancia de ser reconocidos como generadores de servicios y productos de
calidad dentro de la industria. Además, debe existir una relación estrecha entre el
líder del proyecto y el equipo de desarrollo de producción para que en conjunto
puedan transmitir el conocimiento a todo el personal.
 Gestionar entradas:
Para crear productos y servicios de calidad, es importante involucrar a los
proveedores con el objeto de que estos apliquen estándares similares en sus
procesos y así garantizar que la materia prima o los procesos de entrada sean de
alta calidad.
La persona encargada de supervisar el aseguramiento de calidad y su equipo,
deben estar en la capacidad de inspeccionar que toda la materia prima o los
procesos de entrada externos a la organización, cumplan con los estándares
requeridos y así detectar cualquier posible desviación.
El aseguramiento de la calidad puede definirse como «parte de la gestión de la
calidad centrada en brindar confianza en el cumplimiento de los requisitos de
calidad «. La confianza que brinda la garantía de calidad es doble: internamente a
la administración y externamente a los clientes, agencias gubernamentales,
reguladores, certificadoras y terceros. Entre mejor este sea y entre más cumpla
con las expectativas del cliente, entonces más rápido se dará a conocer.
Unidad 10 ISO 9000
Definición del ISO 9000: “Calidad: grado en el que un conjunto de características
inherentes cumple con los requisitos”
La norma ISO 9001:2015, compilada por la Organización Internacional de
Normalización (ISO), en definitiva, define los requisitos para un sistema de gestión
de la calidad, que pueden ser utilizados para su aplicación, para uso interno de las
organizaciones, independientemente de los productos y/o servicios. ofrecido por
una agencia pública o una empresa privada, independientemente de sus afiliados,
con fines de certificación o contratación. La Organización Internacional de
Normalización es un organismo no gubernamental independiente que actualmente
incluye a más de un millón de empresas y organizaciones en más de 170 países
miembros de todo el mundo. La organización se fundó después de la Segunda
Guerra Mundial después de que delegados de 25 países se reunieran en Gran
Bretaña para coordinar y estandarizar estándares globales en febrero de 1947.
ISO (Organización Internacional de Normalización) es una federación mundial de
organismos nacionales de normalización (organismos miembros de ISO). El
trabajo de preparación de las normas internacionales normalmente se realiza a
través de los comités técnicos de ISO. Cada organismo miembro interesado en
una materia para la cual se haya establecido un comité técnico, tiene el derecho
de estar representado en dicho comité. Las organizaciones internacionales,
públicas y privadas, en coordinación con ISO, también participan en el trabajo. ISO
colabora estrechamente con la Comisión Electrotécnica Internacional (IEC) en
todas las materias de normalización electrotécnica.
Los requisitos especificados en las Normas de la serie ISO 9000 son genéricos y
aplicables a todas las organizaciones sin tener en cuenta el tipo y el tamaño.
Empresa deberá definir y gestionar los procesos necesarios para asegurar que
sus productos y servicios son conformes con los requisitos del cliente.
UN ASPECTO FUNDAMENTAL: IDENTIFICACIÓN DE LOS PROCESOS
La identificación sistemática y la gestión de los diferentes procesos empleados
dentro de la empresa, y particularmente las interacciones entre tales procesos se
pueden referir como” gestión por procesos” en su ámbito de aplicación. La norma
ISO 9001 estimula la adopción de la gestión por procesos como medio de
identificar claramente y gestionar el Sistema de Gestión de la Calidad y las
oportunidades para la mejora.
UNA NORMA ABIERTA A LA MEJORA CONTINUA
El cumplimiento de los requisitos del cliente y de otras partes interesadas
relevantes, se utilizan como retroalimentación para evaluar y validar si se han
logrado los objetivos previstos por la Dirección. Las normas de la serie ISO 9000
poseen la característica de ser “no prescriptivas”, de forma tal que permiten
emplear cualquier práctica o herramienta que se considere adecuada para el tipo
de producto, servicio o clientes al que se sirve, ya que no pretende imponer ni
“recetar” metodologías (los cómo), sino asegurar que el énfasis se dé en el
cumplimiento de los requisitos obligatorios mencionados en la norma.
COSTES DE IMPLANTACIÓN Y CERTIFICACIÓN ISO 9001
La implantación de un sistema de Gestión de la Calidad según la norma ISO
9001 supone un esfuerzo económico o inversión por parte de una empresa. En
este proceso de implantación de una norma ISO 9001 debemos tomar en cuenta
la fase de asesoría o consultoría de implantación, así como como los costes de
la auditoría de certificación.
Un primer objetivo es la amortización de los costes. Para ello, deberíamos
plantearnos como premisa, que la implantación de un sistema de Gestión de la
calidad sea realmente una herramienta efectiva en una organización, que integre
adecuadamente los procesos de todas sus áreas en orden a obtener una mejora
efectiva de sus procesos y en definitiva de la satisfacción del cliente.
BENEFICIOS DE IMPLANTACIÓN Y CERTIFICACIÓN ISO 9001
La implantación de una ISO 9001 es sin duda, una estrategia de diferenciación de
una empresa con respecto a las demás y aventajar a la competencia en un
mercado competitivo, demostrando que la gestión de la empresa se rige por los
estándares de calidad que incorpora Norma ISO 9001.
BENEFICIOS
 Eficiencia en los procesos o actividades de la Empresa. (Mejora de Costes)
 Mejora sustancial en la satisfacción de los clientes
 Herramienta de comunicación para mejora de la Imagen de la
Empresa/marca.
 Aumento del acceso al mercado, sin límites de fronteras
 Mejora de la comunicación interna, satisfacción de los trabajadores.

Unidad 11 REINGENIERIA
Reingeniería: es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para
alcanzar mejoras superlativas en medidas críticas y contemporáneas de
rendimiento enfocados en costo, calidad, servicio y disponibilidad (rapidez). No
está relacionado a hacer mejoras marginales sino a dar pasos gigantescos en
rendimiento. La reingeniería determina en primera instancia qué debe hacer una
empresa y luego cómo debe hacerlo.
La reingeniería consiste en crear secuencias y procesos para instaurar, establecer
y regular nuevas formas de gestionar los procesos administrativos de una
empresa. El objetivo de la reingeniería es cambiar la concepción de los
negocios mediante el análisis y el rediseño radical de la economía. Este proceso
se centra en modificar (y mejorar) costos, calidad, servicio y rapidez. De esta
manera se logrará aumentar la eficiencia, la eficacia, la productividad y
la efectividad.
La reingeniería consiste en establecer nuevos procesos, replanteando y
rediseñando las actividades de la organización. Está destinada principalmente
a empresas que no están creciendo como deberían y que necesitan encontrar
otras vías de crecimiento. Además, está planteada para empresas que tienen
planteamientos de mejoras y quieren modificar su visión. Por último, empresas
que están en un buen momento pero que tienen mucha competencia y quieren
diferenciarse.
Para llevar a cabo esta reingeniería es necesario que se cumplan una serie de
requisitos:
1. Contar con la autoridad necesaria para empezar y aplicar el proceso.
2. Responsabilidad en la toma de decisiones en nombre de la empresa.
3. Capacidad. Se necesita contar con las herramientas, los conocimientos y la
habilidad.
4. Confianza en el proceso y en los pasos que se aplican para terminar el
proceso de forma exitosa.
Unidad 12 TEORÍA DE JUEGOS
La teoría de juegos es una herramienta de análisis útil para el diseño y evaluación
de las políticas de la empresa, tal como la política de precios. En este artículo se
presentan tres casos que ilustran como los directivos de empresas pueden utilizar
la teoría de juegos para elaborar estrategias o tomar decisiones, sobre la base de
un análisis más elaborado y con mejor consistencia lógica. El primer caso muestra
la utilidad de la teoría de juegos al momento de definir la política de precios ante el
ingreso de un nuevo competidor. El segundo caso muestra la utilidad de la teoría
de juegos para analizar la conveniencia de aplicar una política de pareo de
precios, es decir, pelear o no una guerra de precios. El último caso trata sobre la
utilización de precios predatorios para expulsar a un competidor del mercado.
TEORÍA DE JUEGOS Y POLÍTICA DE PRECIOS
La teoría de juegos es una herramienta útil para analizar, evaluar o interpretar la
interacción estratégica de los competidores, así como problemas de diversa índole
que se presentan en la empresa. No obstante, en Guatemala es limitada la
utilización de la teoría de juegos a nivel gerencial. Más aún su conocimiento no
está muy difundido. Es por ello su escaso uso como herramienta de análisis.
La política de precios es clave en la estrategia empresarial, ya que el precio
constituye una de las principales variables que determinan la forma en que
compiten las empresas. Asimismo, el precio es un factor que influye en la
aceptación o no que tengan los consumidores de los productos o servicios que
ofrece la empresa. Con el uso de la teoría de juegos en la tarea de definir la
política de precios se puede predecir las reacciones de los competidores ante los
precios fijados por la empresa y viceversa. En la práctica, la política de precios
constituye una de las áreas de dirección empresarial en la que con mayor
frecuencia se aplica la teoría de juegos.
La teoría de juegos es una clase de análisis matemático que permite predecir cuál
será el resultado más probable en una disputa entre dos individuos (Rufasto,
2003). También puede decir que es una manera formal de analizar la interacción
entre dos o más agentes racionales que interactúan en forma estratégica (Bercoff
y otros, 2003). En teoría de juegos, se entiende por estrategia el plan de acción
completo para cualquier situación que pueda afrontar un jugador.
En la teoría de juegos existen conceptos clave. El primero de ellos es el de juego,
este es un proceso por el que dos o más toman decisiones y ejecutan acciones,
en el marco de un conjunto de reglas, con el propósito de obtener un beneficio. Un
juego puede ser representado en forma extensiva o en forma normal. De acuerdo
con Fischer (2000), un juego en forma extensiva se compone de:
1. El conjunto de jugadores i ∈ 1…n, quienes toman decisiones y son
racionales (maximizan su utilidad).
2. Un árbol del juego compuesto de: a) nodos, uno para cada jugador; b)
acciones que dispone un jugador en cada uno de sus nodos.
3. La información que dispone un jugador en cada nodo en el que le toca
decidir.
4. Las estrategias si ∈ Si de cada jugador, que son instrucciones que le
dicen que acción elegir cuando llega a uno de sus conjuntos de información.
Es decir, son funciones desde los conjuntos de información del jugador a
las acciones que tiene en cada conjunto de información.
5. Los pagos y a los jugadores en los nodos terminales del árbol del juego.
La forma normal de un juego, según Shy (1995), es como sigue:
1. Un conjunto de N jugadores cuyos nombres están listados en un conjunto
I={1,2, …,N}.
 2. Cada jugador i, i∈ I, tiene un juego de acciones i A que es el conjunto de
todas las acciones disponibles para un jugador i. i i a ∈ A denota la acción
tomada por el jugador i.
3. Cada jugador i tiene una función de pagos, πi, que asigna un número real
πi(a), para cada solución del juego.
Los juegos pueden ser simultáneos, es decir, los jugadores toman sus decisiones
al mismo tiempo, o secuenciales, los jugadores toman sus decisiones de manera
secuencial (Tarziján y Paredes, 2006). Asimismo, los juegos pueden ser con
información perfecta, el jugador conoce todas las acciones que se tomaron previo
a su decisión o jugada, o imperfecta o incompleta, es decir, se desconoce lo que
han hecho los otros jugadores previamente o no se conoce del todo a los otros
jugadores (Tirole, 1990).

Unidad 13 ADMINISTRACIÓN
La Gestión de Calidad Total es una estrategia diseñada en los años cincuenta y
sesenta del siglo XX para implantar una cultura de mejora continua en las
empresas, y crear una percepción de calidad total en todas las industrias.
El campo de la cultura organizacional para las empresas o el estado a través de la
gestión integral de los siguientes aspectos.:
 Consecución de la plena satisfacción de las necesidades y expectativas del
cliente (interno y externo).
 Desarrollo de un proceso de mejora continua en todas las actividades y
procesos llevados a cabo en la empresa (implantar la mejora continua tiene
un principio, pero no un fin).
  Total, compromiso de la Dirección y un liderazgo activo de todo el equipo
directivo.
 Participación de todos los miembros de la organización y fomento del
trabajo en equipo hacia una Gestión de Calidad Total.
 Involucración del proveedor en el sistema de Calidad Total de la empresa,
dado el fundamental papel de éste en la consecución de la Calidad en la
empresa
 Identificación y Gestión de los Procesos Clave de la organización,
superando las barreras departamentales y estructurales que esconden
dichos procesos.
Una de las herramientas que podemos utilizar para lograr este objetivo es trabajar
bajo el concepto de Calidad Total. Esta alternativa puede ser aplicada en cualquier
tipo de organización, independientemente de su tamaño, de si comercializa bienes
o servicios, o de su origen público o privado. Incluso, puede ser aplicado en las
organizaciones sin fines de lucro, en donde el cliente pasa a ser un asociado, un
socio, o cualquier tipo de beneficiario de la misma.
La Administración de la Calidad Total (TQM, Total Quality Management) integra,
principalmente, tres principios: Participación del Personal, Mejora Continua y
Satisfacción del Cliente.
La importancia que tiene la Administración total de la Calidad, es en
la búsqueda de garantizar a largo plazo, la supervivencia, el crecimiento y la
rentabilidad de una organización; por la ventaja competitiva que produce brindar a
los clientes la calidad en bienes y servicios que ellos reciben como tal, y la
eliminación de todo tipo de desperdicios.

Unidad 14 TEORÍA DE UNIVERSITARIOS

De acuerdo con la regla general, la calidad de la educación universitaria supone
una relación de coherencia de cada uno de los componentes del sistema
representado en un modelo con todos los demás. En unos casos, esta relación de
coherencia o incoherencia será patente, dada la proximidad estructural y/o
funcional entre los componentes relacionados. Tal sería el caso, por ejemplo, de la
relación postulada entre "Metas y objetivos de la educación universitaria" (B) y las
"Necesidades sociales" (A); o entre "Productos de la educación universitaria" (C) y
"Metas y objetivos" (B). En estos casos, la relación aparece como directa e
inmediata. En otros casos, la relación sería menos evidente, como, por ejemplo, la
hipotetizada entre "Procesos de gestión" (D) y "Necesidades sociales" (A).
Aquí se trata de relaciones indirectas y mediatas. Pero cualquier ruptura en la red
de coherencias entre componentes supondría una limitación más o menos severa
de la calidad educativa. A los efectos de definir los factores más importantes que
teóricamente pueden integrar el concepto de la educación universitaria,
destacaremos básicamente las relaciones centradas en los tres componentes
siguientes:
- Expectativas y necesidades sociales (A).
- Metas y objetivos de educación universitaria (B).
- Productos de la Universidad (C).
En primer lugar, la coherencia entre, por un lado, inputs, procesos, productos y
metas y, por otro, expectativas y necesidades sociales define la calidad de la
educación universitaria como funcionalidad.
En segundo lugar, la coherencia del producto con las metas y objetivos define la
calidad de la educación universitaria como eficacia o efectividad.
En tercer lugar, la coherencia entre, por un lado, input y procesos y, por otro,
producto, define la calidad de la educación universitaria como eficiencia.
En síntesis, lo que genéricamente denominamos calidad de la educación
universitaria, según esta teoría, se identifica con un complejo constructo
explicativo de valoraciones, apoyado en la consideración conjunta de tres
dimensiones interrelacionadas: funcionalidad, eficacia y eficiencia, expresión, a su
vez, de un conjunto integrado de relaciones de coherencia entre los componentes
básicos de la educación o de una institución universitaria concebidos como un
sistema.
Según nuestro modelo, la eficacia por si misma no garantiza la calidad de la
educación universitaria, ya que los objetivos logrados pueden no representar las
opciones más relevantes. Más aún, una institución con un máximo de eficacia y
eficiencia, es decir, coherencia completa entre todos los componentes
representados en el modelo del sistema, excepto las expectativas y necesidades
reales de educación superior de los individuos y de la sociedad (perfil axiológico y
aspiracional), resultaría un instrumento perfecto para realizar una función diferente
de aquella para la que ha sido establecido.
Unidad 15 TOMA DE DECISIONES
La relación Costo-Volumen-Utilidad es una técnica que se utiliza en el análisis de
costos para decisiones. El análisis de la relación existente entre los tres elementos
nos provee una guía para el planeamiento y selección entre distintas alternativas.
El análisis de Costo-Volumen-Utilidad constituye una poderosa herramienta para
la toma de decisiones empresariales. A partir del mismo es posible decidir sobre:
la continuidad o discontinuidad de una línea de producción, la tercerización de
determinada actividad, la posibilidad de realizar con medios propios algún
producto o servicio adquirido a un tercero, la factibilidad de encarar un nuevo
proyecto, realizar un cambio de ubicación, etc.
Dentro de este estudio, se analiza cual es el impacto que tiene realizar un cambio
en los volúmenes de ventas en la utilidad de la empresa, del mismo modo, este
análisis permite descubrir el nivel necesario de ventas en el cual la utilidad es igual
a cero con el fin de definir el nivel de ventas que la empresa necesita para cubrir
todos sus costos.
Dentro de este análisis surge una definición muy importante la cual es el punto de
equilibrio, es aquel punto en el cual las ventas totales son iguales a los costos, por
lo que esta herramienta sirve para la gestión de la empresa. Siendo así, calcular el
punto de equilibrio es fundamental para las empresas evaluar su rentabilidad, ya
que de esta forma es posible saber cuánto necesitan vender para generar lucro.
En este modelo, se distingue entre los costos fijos y variables, es decir, entre
aquellos costos que varían de acuerdo al volumen vendido o de actividad, y
aquellos que se mantendrán igual independientemente de lo que produzca o
facture la firma.
En el momento de diseñar las decisiones, pero sobre todo a la hora de establecer
criterios con los que adoptar un curso de acción, tres son las situaciones que se le
pueden presentar al decisor:
Certeza: Esta es la situación ideal para la toma de decisiones. Se tiene la total
seguridad sobre lo que va a ocurrir en el futuro. Desde un punto de vista
estrictamente económico se trata de elegir el curso de acción que va a
proporcionar los mejores resultados de acuerdo con el criterio establecido
(beneficios, rentabilidad, cifra de ventas…). No es, sin embargo, una situación
habitual.
Riesgo:
Esta situación se aproxima bastante más que la anterior a las situaciones
habituales en la empresa. El decisor, bien porque se ha procurado información,
bien por su experiencia, puede asignar probabilidades a los estados de la
naturaleza de los que depende la efectividad de su decisión. De esta forma, puede
valorar, al menos asociándolos a una probabilidad, los resultados promedio de sus
decisiones. Por supuesto, que eso sea suficiente para tomar una decisión
depende de los criterios que se definan para tomarla.
Incertidumbre:
Al igual que con el riesgo, los decisores en muchas ocasiones se enfrentan a
decisiones en las que no pueden efectuar suposiciones sobre las condiciones
futuras en las que se desarrollarán los cursos de acción elegidos. Ni siquiera es
posible asignar probabilidades razonables a dichos sucesos futuros. En estos
casos la decisión, además de por criterios políticos y económicos, se ve orientada
por la orientación psicológica del decisor.

Plan de Negocios:
DEFINICION DE PROYECTO
Los aceites esenciales son compuestos aromáticos volátiles naturales que se
encuentran en las semillas, la corteza, los tallos, las raíces, las flores y otras
partes de las plantas, se encargan de protegerlas y juegan un importante papel
en la polinización.
Loa aceites pueden utilizarse por vía oral o inhalación, por vía cutánea o a través
de un difusor de aceites esenciales, lo que nos permitirá transmitir innumerables
sensaciones: Alegría, limpieza, lujo, pureza, relajación, entre muchas otras.

Objetivos del proyecto:

Viendo la oportunidad de negocio en esta actividad nació la idea de crear la

empresa, que se enfocara principalmente en satisfacer las necesidades del
cliente, ofreciendo un producto relajante y natural, con estilo y calidad.

Este proyecto buscara determinar la viabilidad económica de crear una empresa

que produzca aceites esenciales, de tal manera que se pueda contribuir al
desarrollo económico y social del país ofreciendo oportunidades de empleo e
ingresos de una manera sostenible, de confianza y dentro del marco legal

Objetivos estratégicos

La empresa se regirá́ por objetivos financieros y estratégicos, lo cuales

deben ser cuantificables y medibles a corto, mediano y largo plazo.

Modelo de negocio

Para establecer el modelo de negocio se utilizará la herramienta Canvas.

¿Quién es el cliente?

Pequeñas, medianas y grandes empresas que utilizan los aceites esenciales

naturales como insumos para la preparación de sus productos.

Empresas cosméticas, de cuidado personal, spas, centros de aromaterapia y

empresas de medicina naturista que valoran la vida sana y utilizan insumos de
recursos 100% naturales y biológicos en la formulación de sus productos como
modo de diferenciación.

Propuesta de valor

Debido a la exigencia de varias empresas en el mercado que elaboran los

mismos productos a fabricar, se proyecta ofrecer un valor agregado que marque
la diferencia de nuestro producto, el cual se determinara al observar las
necesidades de los prospectos en los que se enfoca el proyectó, algunos de los
atributos pensados inicialmente son:
 • Productos 100 % naturales y orgánicos de calidad, compromiso
social y con el medio ambiente.
• Nuevos y novedosos aromas relajantes a base de aceites
esenciales naturales
• Brindar un aceite con aroma personalizado para cada cliente, de
esta manera crear un servicio más enfocado y crear fidelidad con el
cliente

¿Qué se ofrece a los clientes?

Aceites esenciales100% naturales y orgánicos de grado farmacéutico,

producidas en base a plantas que contienen propiedades innovadoras (olfativas
y curativas).

¿Qué atributos del producto, consideran los clientes de valor?

Los atributos por los que los clientes están dispuestos a adquirir el producto son
por su: Calidad, seguridad, 100% orgánico y natural.

¿Qué tipo de relaciones construye con sus clientes?

La empresa desea crear relaciones a largo plazo con sus clientes, cumplir al
100% con sus pedidos en tiempo y forma de manera que el producto esté
garantizado en el lugar de compra del consumidor.

¿Como pagan los clientes?

Las formas de pago que se utilizaran son deposito en la cuenta de un socio o en

efectivo si los clientes acuden directamente a la planta productora.

Recursos necesarios

Los recursos necesarios clave del negocio son el material vegetal, el local y el
equipamiento, en cuanto el primero de ellos se necesitan grandes campos de
plantas para extraer aceites esenciales en cantidades significativas.

● Relajantes. Amaro, ciprés, clavel, enebro, gálbano, ylang-ylang, cedro,

mandarina, manzanilla, mejorana, mirra, nerolí, rosa, sándalo y vetiver.

● Equilibradores. Albahaca, bergamota, geranio, incienso y lavanda.

● Estimulantes. Angélica, canela, cardamomo, clavo, elemí, eucalipto, hinojo,

jengibre, lima, menta, naranja, palmarosa, petit grain, pimienta negra, pino,
pomelo y romero.
● Antidepresivos. Albahaca, amaro, bergamota, clavel, geranio, ylang-ylang,
incienso, jazmín, lavanda, lima, limón, mandarina, manzanilla, naranja, nerolí,
pachuli, palmarosa, petit grain, pomelo, rosa y sándalo.

● Afrodisíacos. Amaro, angélica, canela, cardamomo, cilantro, clavel, clavo,

gálbano, ylang-ylang, jazmín, jengibre, madera de cedro, nerolí, pachuli,
romero, rosa, sándalo y vetiver.

● Anafrodisíacos: Alcanfor

Gastos directos
458888888Materia Cantidad Precio c/u Total
Prima/Equipo
Destilador Extractor 1 $ 6,990.00 $ 6,990.00
de aceites 20 mL
Frascos Hambar 83 $ 5.00 $ 415.00
15 mL
Transporte 1 $ 45,000.00 $ 45,000.00

Utensilios (kit de 1 $ 10,000.00 $ 10,000.00

laboratorio)
Sacos o canastos 25 $ 5.00 $ 125.00

Etiquetadora de 1 $ 1,071.84 $ 1,071.84

Precios

Uline Pquete por 1 $ 4,134.21 $ 4,134.21

volumen de
etiquetas
adhesivas
Costal de semillas 1 $ 10,000.00 10000
(Producto)

Lote de cajas 100 $ 0.92 $ 92.40

Total $ 77,828.45

Despacho de materia prima:

 • Una vez cosechado el producto, el mismo debe ser llevado
rápidamente a secar, en forma natural o artificial.

En el procesamiento

1. Recepción de materia prima:

Proceso que consta la recepción de materia prima, en este proceso se
realiza una inspección donde se controla el peso inicial de la materia
prima para luego ser almacenada.

2. Selección y limpieza:

Se realiza un control de calidad de la materia prima que consiste

básicamente en la separación de manojos en mal estado y ramas o
arbustos que se pudieron pasar en la cosecha. De igual manera se
realiza un lavado para la eliminación de restos de tierra o algún otro
contaminante que pueda afectar la calidad y el rendimiento en la
producción de los aceites esenciales, para ello se utilizará un sistema de
rociado con agua sin tratar.

3. Secado: Es el paso más importante, y sirve para lograr la calidad

del producto, ya que de este dependerán las condiciones de
comercialización y conservación. Se considera que lo óptimo es llevar el
material fresco a un 10% de humedad. Las temperaturas optimas de
secado varían en las diferentes especies, aunque en general van desde
los 21℃ 𝑎 𝑙𝑜𝑠 27℃

Para el proyecto, este se hará́ de manera artificial haciendo uso de una

maquina secadora que proporcionan aire circulante forzado, con
temperatura controlada. Las temperaturas deben ser cuidadosamente
estudiadas para cada especie.

4. Picado: dependerá́ de que parte de la planta se va a destilar, para

el caso de hojas, luego del secado se realiza un picado de la materia
prima, esto con la finalidad de que en el proceso de destilación las
partículas de vapor tengan mayor contacto con las superficies de las
hojas y se optimice el grado de calidad y cantidad de los aceites
esenciales. En este proceso se realizará también una inspección de
pesado de manera que se tenga exactamente calculado el material a ser
utilizado en el proceso de destilación.

5. Destilado por arrastre de vapor:

Es el proceso mediante el cual se extrae los aceites esenciales de las

plantas seleccionadas. La destilación por arrastre con vapor se hace en
tres fases: la fase de calentamiento, la fase de extracción y la fase de
 enfriamiento. En estas tres fases hay transferencia de calor de diferentes
maneras y en la fase de extracción hay adicionalmente transferencia de
masa.

6. Filtrado:

Se hace al momento de la descarga del aceite esencial para eliminar

cualquier partícula solidad o resto que pueda haber pasado durante el
proceso de destilación.

7. Envasado:

El aceite esencial extraído de los vasos separadores se lleva hasta el

embotellar del mismo.

Se usarán frascos de vidrio color ámbar de 15 ml. Luego se pasarán a

sellar y poner la tapa de rosca a cada una de las botellas.

8. Etiquetado y rotulado:
Una vez envasado, los productos se procederán al etiquetado de forma
manual e imprimirá́ sobre el producto el respectivo lote, fecha de
fabricación y fecha de vencimiento.

9. Encajado:
Paso último del proceso productivo, que consiste en agrupar las botellas
de 15 ml en cajas de 100 unidades con su respectivo orden de aroma,
para luego ser trasportadas al almacén de productos terminados.

Control de calidad

Es necesario establecer controles de calidad a lo largo de todo el proceso

productivo, desde que se tiene la materia prima, hasta que se obtiene el
producto final.

Controles de calidad generales

Dado que es muy fácil que este tipo de productos tenga contaminación
microbiana, se debe establecer controles de calidad para llevar a cabo un
proceso productivo que garantice productos que sean aptos para el consumidor.

Controles de calidad para el producto

Se definen tres tipos principales de controles: organolépticos, físico-químicos y

microbianos.