UNIVERSIDAD NACIONAL DE CHIMBORAZO

FACULTAD DE CIENCIAS POLÍTICAS Y ADMINISTRATIVAS

CARRERA DE CONTABILIDAD Y AUDITORÍA
GESTIÓN Y CONTROL DE COSTOS

Nombre: Patricia M. Miranda E. Docente: Msc. Jhonny Coronel

Curso: Sexto semestre “A” Fecha: Viernes 04 de febrero de 2021

TEMA: Filosofía de calidad e informes de calidad

Filosofía de calidad

La filosofía de la calidad, ésta se entiende como un sistema de principios que guían la

comprensión y logro de la misma:

❖ La filosofía de la calidad es un sistema de principios que guían la comprensión

y logro de la misma.
❖ Las empresas contemporáneas luchan por un enfoque Kaizen o mejoramiento
continuo.

Generalmente se manejan dos enfoques:

❖ Cero defectos.
❖ Calidad robusta.

Los cuales conducen a distintas formas para determinar si un producto o servicio es de alta
calidad o no.

❖ Cero defectos. Éste hace énfasis en la conformación de las especificaciones. Los

límites superior e inferior que se establecen para la desviación de un producto y
cualquier unidad dentro de esos límites se considera aceptable y no implicará incurrir
en un costo de calidad.
❖ Calidad robusta. Destaca la adecuación de uso, por consiguiente, robustez
significa alcanzar siempre el valor objetivo. No existen límites aceptables de desviación,
por lo que cualquiera implica una pérdida.

Por lo tanto, ambos enfoques conducen hacia distintas formas para determinar si un producto o
servicio es de calidad o no, y sirven como punto de partida para expresar en unidades monetarias
los costos de calidad en los que una empresa incurre (García, Comtabilidad de Costos, 1980).
Robusta

− Las pérdidas de calidad se deben principalmente a la falla del producto después de la

venta; la «robustez» del producto es más una función del diseño del producto que del
control en línea, aunque sea estricto, de los procesos de fabricación.
− Los productos robustos proporcionan una «señal» fuerte independientemente del
«ruido» externo y con un mínimo de «ruido» interno. Cualquier fortalecimiento de un
diseño, es decir, cualquier aumento marcado en las relaciones señal-ruido de las partes
componentes, mejorará simultáneamente la robustez del producto en su conjunto.
− Para establecer objetivos con la máxima relación señal/ruido, desarrolle un sistema de
pruebas que le permita analizar los cambios en el rendimiento general del sistema de
acuerdo con la promedio del cambio en las partes de componentes, es decir, cuando las
partes se someten a valores variables, tensiones y condiciones experimentales. En los
nuevos productos, los efectos medios pueden ser discernidos más eficientemente por
medio de «matrices ortogonales».
− Para crear productos robustos, establezca valores objetivos ideales para los
componentes y, a continuación, minimice el promedio del cuadrado de desviaciones
para los componentes combinados, promediado en las distintas condiciones de uso del
cliente.
− Antes de que los productos lleguen a la fabricación, se establecen tolerancias. La pérdida
general de calidad aumenta entonces por el cuadrado de desviación del valor objetivo,
es decir, por la fórmula cuadrática L=D2 C, donde la constante, C, está determinada por
el coste de la contramedida que podría emplearse en la fábrica. Esta es la «Función de
pérdida de calidad».
− Usted gana prácticamente nada en el envío de un producto que apenas satisface el
estándar corporativo sobre un producto que simplemente falla. Métete en el blanco, no
intentes mantenerte dentro de las especificaciones.
− Trabaje sin descanso para lograr diseños que se puedan producir de forma consistente;
exija consistencia de la fábrica. El apilamiento catastrófico es más probable por
desviación dispersa dentro de las especificaciones que por desviación consistente fuera.
Cuando la desviación del objetivo sea consistente, es posible ajustar el objetivo.
− Un esfuerzo concertado para reducir las fallas del producto en el campo reducirá
simultáneamente el número de defectos en la fábrica. Esfuércese por reducir las
 variaciones en los componentes del producto y reducirá las variaciones en el sistema de
producción como un todo.
− Las propuestas competidoras de equipo de capital o las propuestas competidoras de
intervenciones en línea pueden compararse sumando el costo de cada propuesta a la
pérdida media de calidad, es decir, las desviaciones que se esperan de ella.

Cero defectos.

Durante una generación, los gerentes e ingenieros estadounidenses han considerado que las
pérdidas de calidad son equivalentes a los costos absorbidos por la fábrica cuando construye
productos defectuosos: el valor desperdiciado de productos que no se pueden enviar, los costos
adicionales de reelaboración, etc. La mayoría de los gerentes piensan que las pérdidas son bajas
cuando la fábrica envía casi lo que construye; tal es el mensaje del control estadístico de calidad
y otros programas tradicionales de control de calidad que subsumiremos bajo el seductor
término «Defectos Cero»

Por supuesto, los clientes no dan un colgado sobre el registro de una fábrica de mantenerse «en
especificaciones» o minimizar la chatarra. Para los clientes, la prueba de la calidad de un
producto está en su rendimiento cuando se rapea, sobrecarga, caída y salpicadura. Entonces,
demasiados productos muestran un comportamiento temperamental y degradaciones de
rendimiento molestas o incluso peligrosas. Todos preferimos fotocopiadoras cuyas copias son
claras a baja potencia; todos preferimos coches diseñados para conducir de forma segura y
previsible, incluso en carreteras mojadas o con baches, en vientos cruzados, o con neumáticos
ligeramente por debajo o sobreinflados. Decimos que estos productos son robustos. Ganan
fidelidad constante al cliente.

Los ingenieros de diseño dan por sentado las fuerzas ambientales que degradan el rendimiento
(lluvia, baja tensión, etc.). Tratan de contrarrestar estos efectos en el diseño de productos: cables
aislantes, ajuste de las bandas de rodadura de los neumáticos, sellado de juntas. Pero algunas
degradaciones de rendimiento provienen de la interacción de las partes mismas, no de nada
externo que les sucede. En un producto ideal, en cualquier cosa ideal, las piezas funcionan en
perfecta armonía. La mayoría de los productos reales, desafortunadamente, contienen
perturbaciones de un tipo u otro, generalmente el resultado de un mallado defectuoso de un
componente con los componentes correspondientes. Un eje de transmisión vibra y desgasta
prematuramente una articulación universal; el motor de un ventilador genera demasiado calor
para un microprocesador sensible.

Tales degradaciones de rendimiento pueden ser el resultado de algo que va mal en la fábrica o
de un fallo inherente en el diseño. Un eje de transmisión puede vibrar demasiado debido a un
torno desalineado o a una forma equivocada; un motor puede resultar demasiado caliente
porque se ha montado incorrectamente o se ha introducido impetuosamente en el diseño. Otra
forma de decir esto es que el trabajo en curso puede estar sujeto a amplias variaciones en el
proceso de fábrica y el ambiente, y los productos pueden estar sujetos a amplias variaciones en
las condiciones de uso del cliente.

¿Por qué insistimos en que la mayoría de las degradaciones resultan de este último tipo de fallas,
fallas de diseño, y no de variaciones en la fábrica? Debido a que las variaciones ambientales o
del proceso a las que se puede someter el trabajo en proceso en la fábrica no son tan dramáticas
como las variaciones a las que se someten los productos en las manos de un cliente, obvias
cuando se piensa en ello, pero ¿cuántos exponentes de cero defectos hacen? Cero Defectos dice:
El esfuerzo por reducir la falla del proceso en la fábrica reducirá simultáneamente los casos de
falla del producto en el campo. Decimos, El esfuerzo para reducir la falla del producto en el
campo reducirá simultáneamente el número de defectos en la fábrica.

Aún así, podemos aprender algo interesante sobre las raíces de la robustez y los fracasos
del control de calidad tradicional enfrentándonos a Cero Defectos en su propio terreno. Es en
oposición a Cero Defectos que surgieron los Métodos Taguchi.

1. Enfoque al cliente

Si queremos crear valor para nuestros clientes tenemos que ser obsesivos con entender a
nuestros clientes, sus necesidades y expectativas.

2. Enfoque estratégico

La gestión de la calidad debe ser una tarea estratégica. Si las empresas quieren sobrevivir y
avanzar a través de la entrega de valor a sus clientes entonces deben tratar esto como un objetivo
estratégico clave, para ello se debe dar la creación de una visión estratégica y la implementación
de ésta en toda la empresa mediante objetivos y acciones asociadas que implican un
compromiso y enfoque a largo plazo.
3. Liderazgo Enfocado

Nada sucede, en cualquier organización, sin el compromiso de los líderes, su conducción activa
de la estrategia y un compromiso positivo constante con su aplicación.

4. Enfoque en procesos

Las organizaciones han estado obsesionadas con los resultados demasiado tiempo. Los
resultados son impulsados por la aplicación efectiva de los procesos correspondientes. El
énfasis debe pasar de la evaluación del resultado al desarrollo y control de procesos para
entregar valor al cliente. Debemos cuidar las fronteras departamentales que a menudo tienen un
efecto perjudicial en el proceso de negocio global.

5. Orientación a las personas

La Gestión de la Calidad se trata fundamentalmente de las personas. Los procesos sólo son
eficaces en la entrega de valor para el cliente si se asocian con comportamientos apropiados de
los individuos involucrados. Un excelente proceso puede ser dañado por un miembro de equipo
desmotivado o mal entrenado. Un aspecto importante de la gestión de la calidad es la creación
de una fuerza de trabajo motivada y con la capacidad de trabajar con y en procesos para
maximizar el valor del cliente.

6. Enfoque científico

La gestión de la calidad se basa fundamentalmente en el método científico: Planificar, Hacer,

Verificar y Actuar. Donde se evalúan las decisiones basadas en la evidencia y los datos, dichas
evaluaciones son, a su vez, utilizadas para impulsar nuevas iteraciones de acción. Esto es
apoyado por el uso apropiado de herramientas analíticas para aprovechar el máximo de
información a partir de los datos disponibles.

7. Mejora Continua, Innovación y Aprendizaje

En el corazón de la Gestión de Calidad se encuentra la insatisfacción con el status quo. La

mejora de procesos en una organización, no se trata simplemente de responder a problemas
(aunque esto es necesario) se trata de buscar soluciones en forma proactiva, aprendiendo acerca
de los procesos, de los clientes y de sus comportamientos para mejorar las prácticas existentes
o para innovar en el desarrollo de nuevos mercados, procesos y prácticas.
Podemos gestionar o administrar la calidad y para tal debemos entender sus enfoques: enfoque
al cliente, enfoque estratégico, liderazgo enfocado, conocimiento de los procesos, orientación
a las personas, enfoque científico , innovación y aprendizaje como resultado mejora de los
procesos en su totalidad. Siendo así que la Gestion de la Calidad es mejor vista con un enfoque
holístico que implica la suma de todas estas partes.

Enfoques según autores

W. Edwards Deming (1900-1993).“Calidad es traducir las

necesidades futuras de los usuarios en características
medibles, sólo así un producto puede ser diseñado y
fabricado para
dar satisfacción a un precio que el cliente pagará; la
calidad puede estar definida solamente en términos del
agente”.

Joseph M. Juran (1904-2008). “La palabra calidad tiene

múltiples significados. Dos de ellos son los más
representativos. La calidad consiste en aquellas
características de producto que se basan en las necesidades
del cliente y que por eso brindan satisfacción del producto.
Calidad consiste en libertad después de las deficiencias”.

Kaoru Ishikawa (1915-1989).“De manera somera

calidad significa calidad del producto. Más específico,
calidad es calidaddel trabajo, calidad del servicio, calidad
de la información, calidad de proceso, calidad de la
gente, calidad del sistema, calidad de la compañía, calidad
de objetivos, etcétera.”

Philip B. Crosby (1926-2001). “Calidad es

conformidad con los requerimientos. Los
requerimientos tienen que estar
claramente establecidos para que no haya
malentendidos; las mediciones deben ser tomadas
continuamente para determinar conformidad con esos
requerimientos; la no conformidad detectada es una
ausencia de calidad”. En resumen, podemos decir que
calidad es: cumplir con los requerimientos que necesita
el cliente con un mínimo de errores y defectos.
 Definición de la norma ISO 9000-2015: “Calidad:
grado en el que un conjunto de características
inherentes a un objeto (producto, servicio, proceso,
persona, organización, sistema o recurso) cumple
con los requisitos.
Ilustración 1 Costos de calidad enfoques

Enfoques de Gestión de calidad

Las clasificaciones de los enfoques para la Gestión de la Calidad son mayoritariamente de

naturaleza discreta, y pretenden distinguir perspectivas netamente diferenciadas. Desde este
punto de vista, las 10 generaciones en la historia de la Gestión de la Calidad y los seis conceptos
de calidad, expuestos en los dos capítulos precedentes, han cuajado en diversos enfoques
sistemáticos de Gestión de la Calidad, cinco en concreto.

Enfoque Inspección CEC CCT CWQC EH GCS GCT

Conformidad Satisfacción de Satisfacción de

Concepto Conformidad Aptitud para el uso Calidad total
con expectativas expectativas del
de calidad y uniformidad
especificaciones de empleados cliente
Clientes internos Personas,
Centro de Clientes Stakeholders y
Producto Procesos Sistemas y estructuras y
atención Sistemas externos estrategia
personas cultura
Naturaleza Táctica Estad Sistémica Global Humana Comercial Estratégica
ística
Interno y
Interno Externo
externo
Ámbito
Recursos
Producción Empresa Cadena valor Marketing Sistema valor
humanos
Orientación Pasiva Rea Aseguradora Preventiva Satisfaciente Proactiva
ctiv
a
Cumplir Competenciaen Compromiso e
Motivación Costes de no calidad Compromiso Dirección
regulaciones, los mercados implicación de
con el cliente comprometida
certificación las personas
Organización y Prevención y Satisfacción de Satisfacción
Objetivos Detección Con Competitividad
coordinación optimización los empleados de los clientes
trol
Eficiencia y
Visión Eficiencia Eficacia
eficacia
Dinámica Cambio
Actitud ante Estática Dinámica Aprendizaje e
(mejora organizativo y
el cambio (innovación) innovación
continua) cultural
 Departamento
Inspectores Todos los comercial, Alta dirección,
Personas (capataces) Especialistas en calidad Dirección y miembros de la
personal en liderando al
clave de calidad equipos organización resto
contacto con
el cliente
Desarrollo de
Especialización, Incentivo de la
competencias,
Diseño formalización, Formación, Motivación, capacidad de
Sin ideas específicas compromiso,
organizativo jerarquía, descentraliza- compromiso, respuesta, la
participación,
y recursos normalización, ción, trabajo en participación, seguridad y la
autonomía,
humanos planificación, equipo equipos de empatía
cooperación,
control trabajo
horizontalidad
Fiabilidad, Benchmarking,
Auditoría Investigación
ingeniería de planificación
Prácticas Verificación y Métodos Sistemas y cultural, sistemas de mercados,
diseño, las 7 estratégica,
y métodos muestreo estadísticos programas de incentivos, gestión de
herramientas, prácticas
esenciales gestión del expectativas
círculos de directivas y
cambio
calidad organizativas
Tabla 1 Clasificación de filosofias

Junto a estos cinco enfoques de Gestión de la Calidad, hemos incluido otras dos aproximaciones
menos cuajadas como tales enfoques, por centrarse sólo en ciertos elementos de la función de
calidad. Nos referimos al enfoque de Gestión de la Calidad de Servicio (GCS) y al enfoque
humano (EH). Como hemos apreciado en la revisión de la literatura aportada en el Capítulo 2,
se trata de corrientes nutridas de contribuciones desde el Marketing y la Teoría de la
Organización, que no han llegado a constituirse como enfoques reales para gestionar la calidad
de una organización, sino como aportaciones complementarias que han coadyuvado a la
formación de los otros enfoques inyectándoles ciertos principios, prácticas y técnicas en áreas
concretas del Sistema de Gestión de la Calidad. No nos detendremos, pues, en su estudio
particular, aunque indirectamente se revisan sus contribuciones dentro del resto de los enfoques.

La síntesis de sus características básicas da pie a comprobar la existencia de significativas

disimilitudes en los principios que los inspiran y en las prácticas y técnicas que utilizan para su
implantación. La revisión de los principios y prácticas de cada enfoque aflora puntos de vista
diferenciados sobre los valores que guían la forma de pensar y comportarse de los miembros de
la organización, así como sobre las prácticas y métodos a que se recurre para su puesta en
marcha exitosa.

El enfoque como inspección

La inspección puede tener diversos alcances: constituir sólo una actividad de información,
incluir además una decisión (aceptación, rechazo o reproceso), o desembocar incluso en
acciones correctoras. La definición usual comprende los dos primeros aspectos, mientras que
adquiere la tercera dimensión cuando la inspección de la calidad está integrada en enfoques más
avanzados como el CEC o el aseguramiento de la calidad.

El objetivo básico de la inspección es evitar que productos defectuosos lleguen al cliente. Su

proceder consiste en establecer a priori unas especiaciones de calidad del producto, que deben
comprobarse de forma sistemática para verificar la conformidad del producto final y separar los
productos defectuosos para su desecho o reproceso. La norma ISO 8402 (UNE 66-001) define
la inspección como la «acción de medir, examinar, ensayar o verificar una o varias
características de un producto o servicio y de compararlas con los requisitos especificados con
el fin de establecer su conformidad». Es evidente que este enfoque de Gestión de la Calidad
está presidido por el concepto técnico de la calidad como conformidad con las especificaciones.
Su principio básico es la conformidad con las especificaciones de los productos.

El enfoque de inspección de la calidad del producto.

Tabla 2 El enfoque como inspección

El enfoque de la Gestión de la Calidad como inspección parte de un modelo de proceso pro-

ductivo en el que cada sección o fase elabora unas tareas y entrega su resultado a las fases o
secciones posteriores sin ningún control. Al final del proceso, el departamento de control de
calidad separa los productos buenos de los malos a través de la inspección.

Esta comprobación, en el caso más simple, se hace mediante la mera observación visual por un
cierto inspector, aunque ahora lo más frecuente son métodos más sistemáticos y fiables basados
en procedimientos (estadísticos o no) y tecnologías de medida que permiten detectar si el
producto cumple los estándares preestablecidos.

Los aprendices en calidad creen que este enfoque es eficaz, y que el endurecimiento de los
métodos de inspección puede garantizarla. La idea de inspeccionar los productos elaborados
supone una muestra de la preocupación de la empresa por garantizar a sus clientes productos
libres de defectos. De hecho, a pesar de que este enfoque cuenta ya con más de un siglo de
historia, aún hoy muchas organizaciones entregan a sus clientes productos sin ningún control
de su calidad.

El enfoque como control estadístico de la calidad

El CEC se basa en la idea de elaborar productos no defectuosos por medio del control estricto
de los procesos. Dado que su lema es «introducir la calidad en el proceso», el CEP constituye
el corazón de este enfoque de Gestión de la Calidad. El CEP consiste en controlar los procesos
verificando la conformidad de algunas características de calidad (el diámetro o la longitud de
una pieza, las reservas correctas en un hotel, o el tiempo de prestación de un servicio) mientras
las tareas de que consta se están desarrollando.

El concepto de calidad implícito a este enfoque de Gestión de la Calidad es la definición

estadística auspiciada por Shewhart, Deming y Taguchi, entre otros. La medida de la calidad,
es pues, la variabilidad de las características del producto. La conformidad con las
especificaciones se persigue asegurando la uniformidad de los procesos, su principio
fundamental, con el objeto de minimizar la variabilidad dentro de un rango aceptable.

Con la implantación del CEC, la dirección empieza a preocuparse por hacer más transparente
el proceso productivo. El desarrollo de un sistema de control de los procesos basado en
 El enfoque del control estadístico de la calidad.

Tabla 3 El enfoque del control estadístico de la calidad

Procedimientos estadísticos para la presentación y análisis de datos, junto con inspecciones de

los componentes semielaborados en cada fase del proceso productivo, proporcionan
información sobre su comportamiento, que sirve de base para:

1 La detección de anomalías, y su clasificación en fluctuaciones aceptables y en problemas

de calidad según se mantengan las variaciones dentro de un rango aceptable o no.
2 La identificación de fuentes aleatorias (problemas crónicos o comunes) y no aleatorias
(problemas esporádicos o especiales) de variabilidad.
3 La localización y subsanación de las fuentes de variabilidad en los productos permite
introducir medidas correctoras sobre los procesos, que conducen a disminuir los
defectos en el producto, aumentar la conformidad y reducir los costes de no calidad
ahorrando en los gastos originados por los desperdicios y los reprocesos.

El CEC sigue manteniendo la inspección, que además de su función de identificación de pro-

ductos defectuosos para su desecho o reproceso, alimenta también de información al CEP sobre
las anomalías en los productos que pueden revelar problemas en procesos. Por tanto, el CEC
conduce a medidas correctivas tanto en productos como en procesos.

El objetivo del CEP es encontrar el rango de variación natural del proceso y asegurar que la
medida de la característica de calidad permanece dentro de ese rango que se juzga aceptable.
La clave para controlar un proceso y para comprender cómo colocarlo bajo control estadístico
(proceso estable) consiste en distinguir las distintas fuentes de variabilidad del proceso,
sustancialmente dos: fuentes aleatorias, que nacen de problemas crónicos o comunes; y fuentes
no aleatorias, originadas por problemas esporádicos o especiales (Deming, 1982: 245-262;
Juran y Gryna, 1993: 22.5-22.6)

El enfoque como aseguramiento de la calidad o control de calidad total

Las limitaciones del CEC han sido superadas en gran manera con el enfoque CCT, iniciado por
Juran y Feigenbaum en Estados Unidos. Esta denominación obedece a la extensión del ámbito
de la función de calidad a todos los departamentos y procesos de la organización. Tomemos la
definición de Feigenbaum (1951: 6) para dar una idea cabal del enfoque:

«El control de calidad total es un sistema efectivo para integrar los esfuerzos de desarrollo,
mantenimiento y mejora de la calidad de varios grupos de una organización a fin de hacer
posibles marketing, ingeniería, producción y servicio a plena satisfacción del consumidor y a
los niveles más económicos».

El enfoque CCT puede rotularse como de aseguramiento de la calidad, que es la rúbrica más
usual hoy en día en Occidente, subrayando su énfasis en garantizar la calidad al cliente. De
manera sin- tética, siguiendo la norma ISO 8402 (UNE 66-001), el aseguramiento de la calidad
sería el «conjunto de acciones planificadas y sistemáticas que son necesarias para proporcionar
la confianza adecuada de que un producto o servicio satisfará los requisitos dados sobre la
calidad».

Sin embargo, la nueva versión de las normas ISO 9000 lanzada el año 2000 ha eliminado la
expresión «aseguramiento de la calidad» de su título, abanderando la intención de diferenciar
aseguramiento de la calidad y Gestión de la Calidad. La norma ISO 9000:2000 (punto 3.2.11)
recoge un concepto de aseguramiento de la calidad como «parte de la gestión de la calidad
orientada a proporcionar confianza en que se cumplirán los requisitos de la calidad». La Gestión
de la Calidad sería, en cambio, las «actividades coordinadas para dirigir y controlar una
organización en lo relativo a la calidad [incluyendo] el establecimiento de la política de la
calidad y los objetivos de la calidad, la planificación de la calidad, el control de la calidad, el
aseguramiento de la calidad y la mejora de la calidad». Aunque hay opiniones para todos los
gustos, este criterio no nos parece acertado por dos razones:
 ❖ Estamos con Conti (1999) cuando afirma que «las ventajas que se pueden obtener con
esta elección seguramente no sobrepasarán las desventajas de abandonar una
consolidada, nada ambigua e históricamente válida definición».
❖ Asemeja más a razones comerciales del movimiento ISO por aproximarse a la vitola del
enfoque GCT, que a un cambio profundo de filosofía en la forma de gestionar la calidad.
La definición del sistema de Gestión de la Calidad por el CCT y la plasmada en los
modelos normativos estudiados en los Capítulos 6 a 9 no ofrece diferencias profundas,
por lo que los consideramos enfoques hermanos.

El CCT o aseguramiento de la calidad es un enfoque de Gestión de la Calidad que descansa en

garantizar la fiabilidad (conformidad con especificaciones) y la aptitud para el uso del producto,
estable- ciendo preceptos sobre cómo desarrollar las tareas de todos los procesos de la empresa,
pero principal- mente en el área productiva, midiendo pues la llamada calidad funcional13. En
este modelo, la definición de las especificaciones que deben cumplir los productos nace de las
necesidades de los clientes, y el sistema de Gestión de la Calidad se enfoca a garantizar de
forma planificada que los servicios prestados a los clientes estén en línea con éstas. Las
actividades esenciales que la Gestión de la Calidad incorpora según este enfoque son las
siguientes:

✓ Planificación y organización de acciones sistemáticas adaptadas a la función y al uso

previstos del producto, que incorporen la calidad a su desarrollo desde su inicio
(concepción de la idea) y terminando en las pruebas piloto, así como a los procesos.
✓ Extensión de las actividades de planificación, organización y control de la calidad a
todos los componentes de la cadena de valor y a todos los miembros de la organización,
de modo que permitan la obtención de productos conformes con las especificaciones.
✓ Actividades para el aseguramiento al cliente de que el producto reúne determinados
requisitos de calidad con los niveles más eficientes de costes.

El enfoque de aseguramiento de la calidad o CCT.

 Tabla 4 El enfoque de aseguramiento de la calidad o CCT.

La construcción de este enfoque ha sido el resultado de un proceso de acumulación de

conocimientos en distintas etapas, que han ido identificando los factores clave para su
implantación. Podemos señalar los siguientes principios, cada uno de los cuales conlleva
diversas prácticas para su implantación:

1. Orientación al cliente (Feigenbaum, Juran). La calidad se define como la aptitud para el

uso del producto, lo que implica adoptar la perspectiva del cliente. En el enfoque de CEC, la
em- presa se conforma con establecer unas especificaciones de calidad y con lograr que la
producción se desarrolle en conformidad con ellas, ejecutando los procesos de manera uniforme
a fin de minimizar la variabilidad, cumpliendo los requisitos de fiabilidad, durabilidad y
rendimiento (Deming, 1982). En el enfoque de aseguramiento de la calidad, la incorporación
de la voz del cliente se realiza desde el principio, incorporando sus necesidades al diseño del
producto, y buscando la conformidad con las especificaciones para asegurar la entrega al cliente
de un pro- ducto con las características que desea. La eficacia del control descansa entonces,
ante todo, en la correcta identificación de los requisitos de calidad del cliente.

2. Actitud basada en la prevención. La castiza máxima castellana «más vale prevenir que
curar» es acertada para describir esta nueva perspectiva. Con cierto sentido del humor, se dice
al respecto que colocar una báscula solamente en el cuarto de baño (al final del proceso) es una
forma de amargar- se la vida, y sería quizás preferible acompañarla de otra pesa en la cocina.
El análisis de costes de la calidad y la no calidad pone de relieve la rentabilidad de invertir en
prevención, frente al coste del defecto. Debaig y Huete (1992: 5) citan dos ejemplos de esta
afirmación: en el negocio bancario, corregir un error en la tramitación de una orden de operación
bursátil cuesta 200 veces más que ha- cerlo bien la primera vez; en el negocio de electrónica de
consumo, la reparación en casa del cliente de un televisor cuesta 1.000 veces más que prever el
fallo de los componentes electrónicos.

Por tanto, es conveniente que el mayor grado de esfuerzo para la mejora de la calidad se coloque
en las etapas más tempranas de diseño y desarrollo del producto, frente al trabajo
postlanzamiento que tipifica un enfoque de detección de los errores a posteriori (Figura 4.10).
El lema que inspira este enfo- que puede ser «introducir la calidad tanto en el diseño del
producto como en el proceso». Habiendo aprendido ya los especialistas a controlar la
variabilidad de los procesos y a detectar tempranamente errores, el énfasis pasa a colocarse en
el diseño de métodos que prevengan los problemas antes de que surjan. El aseguramiento de la
calidad busca «hacerlo bien a la primera». Por ello, es el primer enfoque preventivo en la
Gestión de la Calidad.

Las actividades que se incorporan a la función de calidad para lograr este propósito son:

(a) La optimización del diseño de productos y procesos (Feigenbaum, Juran) que permitan
evitar defectos desde el principio, y cumplir los requisitos deseados por el cliente.

(b) El establecimiento de un ciclo periódico de planificación, control y mejora de la calidad

(Feigenbaum, Juran). La Gestión de la Calidad con este enfoque requiere una planificación
cuidadosa.

El enfoque japonés o como CWQC

La transformación del enfoque CCT (control de la calidad total) en CWQC (company wide
quality control, control de calidad en toda la compañía) o enfoque japonés de Gestión de la
Calidad16, se produce con la asimilación en Japón de las ideas fundamentales contenidas en el
primero.

Es difícil distinguir entre CCT y CWQC, pues a simple vista las diferencias no son profundas17.
Ishikawa (1954) y más recientemente Xu (1999) los consideran sinónimos, aunque agregan que
CWQC puede entenderse como la evolución del CCT en Japón. De hecho, los elementos de
uno y otro son sustancialmente comunes, y la mayoría de las piezas del enfoque japonés habían
sido ya enunciadas en Estados Unidos por Feigenbaum y Juran. El CWQC sigue insistiendo en
la orientación hacia la prevención y al sistema, así como en la importancia de la planificación,
la documentación, el uso de métodos estadísticos y la auditoría periódica del sistema de calidad,
que habían caracterizado el CCT en Occidente. La diferencia esencial reside en dos aspectos:

❖ La forma de poner en práctica y combinar esas ideas ya familiares. Mientras que en

Occidente los métodos eran empleados por los trabajadores de forma individual, en
Japón se fomenta un enfoque de equipo.
❖ La intensidad, amplitud y perseverancia con que dichas prácticas se utilizan. Las
herramientas de planificación de procesos y optimización del diseño del producto, el
enfoque en la mejora continua para reducir los costes de no calidad, o la preocupación
por incorporar los requisitos del cliente a las especificaciones desde el inicio del proceso
de diseño de un nuevo producto, aunque planteados en Estados Unidos, fueron
plenamente desarrollados en Japón, siendo aún hoy mucho más ampliamente utilizados
por las empresas japonesas. Un buen ejemplo de cómo la empresa japonesa aplicó más
profundamente un concepto nacido en Occidente es el énfasis en el cliente. Juran ya
insistía en 1951 en la necesidad de la aptitud para el uso del producto. Sin embargo,
hasta los años 80, el objetivo de las acciones de me- jora de la calidad era interno. En
cambio, la empresa japonesa aplicaba un enfoque dirigido hacia el exterior, que
enfocaba el diseño, la producción y todas las mejoras internas hacia la satisfacción de
las necesidades y expectativas del cliente. Otro ejemplo de este enfoque es la insistencia
en contemplar las quejas de los clientes como oportunidades de mejora que no debían
desperdiciarse, un tópico hoy en día pero una idea revolucionaria en los años 50 cuando
fue lanzada por Ishikawa.
❖ Su enriquecimiento con nuevas prácticas en diseño de productos, en gestión y control
de procesos, y en la gestión de los recursos humanos.

En síntesis, el cambio se puede expresar diciendo que no es suficiente asegurar la calidad, sino
que además debe alcanzarse a bajo coste. Ello exige no sólo que los procesos hagan las cosas
bien a la prime- ra, sino además hacer cada día los procesos un poco mejor y con el mínimo
control a posteriori. Quizás el único elemento técnico del sistema de producción norteamericano
que las empresas japonesas no asimilaron fue la programación de las reparaciones, anticipando
su comprensión más profunda de un principio básico cual es hacer las cosas bien a la primera.
El principio mollar que inspira el CWQC puede ser «introducir la mejora continua de la calidad
en los procesos y en los productos a través de las personas y del trabajo en equipo».
El enfoque integrador como Gestión de la Calidad Total

Las principales dificultades encontradas en las aproximaciones parciales antes analizadas

pueden resumirse como sigue:

1 Una deficiente comprensión y consecuentemente mala adaptación de los enfoques de

Gestión de la Calidad, al considerarlos como un conjunto de acciones aisladas sin
abordar su contenido en toda su complejidad.
2 Enfoques excesivamente humanos o técnicos. En el primer caso, los problemas se
generan por la dificultad de traducir principios motivacionales (participación,
compromiso, implicación) en actuaciones coordinadas que repercutan en mejoras
efectivas en la empresa, lo que generó una excesiva importancia en determinadas
técnicas como los círculos de calidad y los equipos de mejora. En el caso de los enfoques
técnicos, las dificultades surgieron a través del excesivo énfasis en las técnicas de
control y aseguramiento, que generan sistemas de Gestión de la Cali- dad excesivamente
burocratizados que limitan la introducción de mejoras gestionadas a partir de iniciativas
procedentes del personal de primera línea.
3 La existencia de estructuras organizativas de carácter funcional en las empresas
occidentales, inadecuadas para las exigencias de los nuevos principios de calidad (como
la gestión de procesos o el trabajo en equipo).
4 Enfoques excesivamente centrados en los niveles jerárquicos inferiores, lo que dificulta
la adopción de compromisos no sólo formales, sino también efectivos por parte de la
alta dirección. La calidad no debe ser entendida solamente como algo que depende del
buen hacer de los operarios correctamente dirigidos mediante la aplicación de los
programas de mejora, sino una idea que debe estar presente en todos los niveles de la
organización.
5 La dificultad de implantar el conjunto de técnicas y herramientas (círculos de calidad,
grupos de mejora, etc.) aisladamente y en un contexto cultural diferente del que se
generaron.
6 Delegación excesiva de las actividades en calidad a «especialistas», en muchos casos
externos, con lo que el peso en la implantación queda fuera del control directo de la
línea de ejecutivos de las empresas. Esta delegación es el resultado de la falta de
compromiso y liderazgo por parte de la dirección que permita darle prioridad a la
Gestión de la Calidad.
 7 Adopción de una concepción marginal de la calidad por basarse en el control, que queda,
en el mejor de los casos, al margen del conjunto de objetivos y estrategias de la empresa,
de modo que impide una efectiva coordinación entre la estrategia de calidad y el resto
de las estrategias y políticas de la empresa.
8 Escasa prioridad dada a las actuaciones de mejora de la calidad, que frecuentemente
quedan relegadas a actividades propias de las áreas funcionales en las que se integran.
9 Pese al avance que supuso para el desarrollo de un enfoque estratégico en la Gestión de
la Calidad, la orientación al servicio deja sin responder una cuestión fundamental:
¿cuáles son las causas de que una empresa sea capaz de ofrecer productos con una
riqueza de atributos precio-diferenciación mayor desde la visión del cliente que su
competencia?
10 El olvido de alguna dimensión fundamental a la hora de gestionar la calidad, ya sea la
eficacia en el mercado (en términos de satisfacción de las expectativas del cliente), ya
sea la eficiencia interna, ya sean las expectativas del resto de los grupos de interés de la
organización. La adopción del concepto multidimensional de calidad total implica
desarrollar un enfoque de Gestión de la Calidad orientado a la maximización de la
creación de valor, entendido ahora como la satisfacción de las expectativas de todos los
grupos de interés importantes para la organización. Entre otras extensiones, la Gestión
de la Calidad se integra con la prevención de riesgos laborales, la gestión
medioambiental y la búsqueda de comportamientos éticos y de la responsabilidad social
corporativa.

Todos estos problemas conforman las causas explicativas de los resultados, generalmente
mediocres, que los modelos parciales previos tuvieron en las empresas occidentales con
relación a las expectativas que generaron. La CGT supone la respuesta occidental al enfoque
japonés de CWQC para afrontar los retos de la competencia en calidad y superar los problemas
de las anteriores perspectivas. Por tanto, comparte muchos principios y prácticas con dicha
aproximación. Por ejemplo, sigue considerando esencial la planificación y la mejora de la
calidad, y entiende que no hay conflicto entre calidad y prductividad. No obstante, tiene rasgos
propios muy diferenciados que autorizan a considerarlo como un enfoque autónomo, con
características novedosas respecto a las del CWQC, y quizás el más avanzado hasta ahora
(Wilkinson et al., 1998; Dale, Boaden y Lascelles, 1994a). La GCT proporciona una pers-
pectiva más amplia de la Gestión de la Calidad, tratando con detalle sus implicaciones en la
dirección estratégica, la gestión de recursos humanos y los sistemas de información, entre otras
áreas

Informes de calidad

En este apartado vamos a estudiar aspectos relacionados con los informes contables de calidad
de las empresas, a saber: qué informes se utilizan, quién los realiza, si los departamentos de
calidad y el de contabilidad comparten información, que utilidad tiene esta información, etc.

Con índice de contestación superior al 90% de en todos los items. Además, como las preguntas
formuladas en esta encuesta son similares a las que realizamos en el trabajo de investigación de
hace dos años (Climent 2000) los resultados nos van a servir para comparar los datos obtenidos
en esta encuesta con los de la anterior.

Relación de los departamentos de calidad y de contabilidad

El primer epígrafe que vamos a estudiar es la relación existente entre los departamentos de
calidad y de contabilidad, ver quién es el encargado de realizar los informes sobre los costes de
calidad, cuántas empresas de las certificadas con la norma ISO 9000 de calidad cuentan con
ellos, si en verdad cumplen su misión y son útiles, y saber si las empresas que no disponen de
estos informes les gustaría tenerlos.

Los costes de calidad y su utilización en las decisiones de la organización

En este apartado vamos a estudiar los resultados obtenidos referentes a la utilización por las
empresas de los informes sobre los costes de calidad, y comprobar la importancia que éstas dan
a dichos informes como fuente de información para la toma de decisiones, incluidas las
decisiones estratégicas. Podemos darnos cuenta, por los resultados obtenidos, que tanto la
utilización de dichos informes como la importancia que las empresas dan a los mismos son muy
interesantes.

Los costes y gastos de la Norma ISO 9000

En este apartado vamos a estudiar si los costes que conlleva implantar la Norma ISO 9000 las
empresas los consideran importantes, y si el motivo fundamental por el que se certifican las
empresas es la reducción de costes de la empresa. En cuanto a la primera pregunta, vemos en
el gráfico 126 que el 60.66% de las empresas consideran que los costes que acarrea la
implantación de la Norma ISO 9000 son importantes. Esta misma pregunta la planteamos en el
estudio realizado el año 2000 (Climent, 2000), y en aquel momento el porcentaje era del
57.62%, por lo que vemos que se ha incrementado 3.04 puntos porcentuales en dos años.

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