UNIDAD 9: CALIDAD

1. CALIDAD: es el grado de satisfacción que genera un bien/servicio a los consumidores

TIPOS DE CALIDAD
 CALIDAD DE DISEÑO: grado de coincidencia entre los atributos del producto diseñado y los
requerimientos del cliente
 CALIDAD DE CONCORDANCIA/CONFORMIDAD: grado de coincidencia entre el producto que
elaboramos y el producto que diseñamos
 CALIDAD COMO EXCELENCIA: toda la empresa funcione con calidad y no solo abocado al producto,
en pos de la excelencia de mejorar la calidad de uno de sus métodos, personas, formación, lograr la
excelencia en toda la organización

TOLERANCIA/DESVIOS
Se permiten márgenes desvíos en ciertas características del producto, porque no se puede lograr la
exactitud, a esto se lo llama Tolerancia.

PUNTOS PARA CONSIDERAR

 La Calidad la decide el cliente y hay requisitos mínimos que debemos satisfacer al momento de diseñar el
producto.
 La interpreta el fabricante, identifica los requisitos relevantes que el cliente quiere y los explicita en
especificaciones mensurables o especificaciones técnicas que pueden ser cuantitativas o cualitativas.
 La calidad la “hace” toda la empresa según a costos competitivos.
 La paga el cliente, si nos compra porque hemos interpretado sus necesidades, y esto responde a nuestros
fines solo si el valor de cambio que está dispuesto a pagar satisface nuestros costos.

2. GESTION DE CALIDAD
LA EMPRESA DEBE HACER CALIDAD Y NO CONTROLAR CALIDAD. Para ellos existen distintas técnicas y
procedimientos:
Inspección: determina si los productos hechos se conforman a Normas.
Control de Calidad: se utiliza para asegurar al fabricante y al consumidor, el cumplimiento de las necesidades
requeridas.

3. PROGRAMAS DE CALIDAD
Responde a la toma de decisiones estratégicas sobre prevenciones, controles, gastos o inversiones en el
tema de calidad dentro de la empresa.
Como todo programa tiene una extensión en el tiempo, una declaración de objetivos y un control de
cumplimiento de los indicadores.

4. PRINCIPIOS DE LA GESTION DE CALIDAD

 Organización enfocada al cliente.
 Liderazgo.
 Participación del personal.
 Enfoque basado en los procesos.
 Enfoque de sistema para la gestión.
 Mejora continua.
 Enfoque basado en hechos para la toma de decisión.
 Relación mutuamente beneficiosa con el proveedor.
La aplicación de los principios de la gestión de la calidad no sólo proporciona beneficios directos, sino que
también hace una importante contribución a la gestión de costos y riesgos. Las consideraciones de
beneficios, costos y gestión de riesgos son importantes para la organización, sus clientes y otras partes
interesadas. Estas consideraciones, en relación con el desempeño global de la organización, pueden tener
impacto sobre:
 La fidelidad del cliente
 La reiteración de negocios y referencia o recomendación de la empresa
 Los resultados operativos; tales como los ingresos y participación de mercado
 Las respuestas rápidas y flexibles a las oportunidades del mercado
 Los costos y tiempos de ciclos mediante el uso eficaz y eficiente de los recursos
 La alineación de los procesos que mejor alcanzan los resultados deseados
 La ventaja competitiva mediante capacidades mejoradas de la organización
 La compresión y motivación de las personas hacia las metas y objetivos de la organización, así como
participación en la mejora continua
 La confianza de las partes interesadas en la eficacia y eficiencia de la organización, según demuestren
los beneficios financieros y sociales del desempeño, ciclo de vida del producto y reputación de la
organización
 La habilidad de crear valor tanto para la organización como para sus proveedores mediante la
optimización de costos y recursos, así como flexibilidad y velocidad de respuesta conjuntamente a
mercados cambiantes.

5. TAREAS DEL RESPONSABLE DE CALIDAD

CALIDAD EN EL AREA DE PRODUCCIÓN

 ¿Qué controlar? La empresa debe definir los aspectos relevantes del procuto y las expecificacioens a
controlar. Debemos controlar bienes, mp, materiales, procesos, desempeño.
¿Qué tipos de viene? operaciones? Herramientas, equipos, desempeño, producto en proceso
 ¿Dónde vamos a controlar? Los controles se pueden realizar directamente sobre el trabajo, los
productos, en la línea de operaciones, en el lugar de la prestación si se trata de servicios, o en un
laboratorio adecuado. En empresas tercerizadas, en las plantas de los proveedores
 ¿Con qué controlar? Tiene que ver con la utilización de herramientas de utilización y pruebas que
dependerá del tipo de producto:
-inspección visual
- un termómetro
- un calibre de medición
- encuestas de opinión
Control por Variables: tiene que ver con las especificaciones técnicas del producto
Control por atributos: tiene que ver con que si pasa o no pasa el producto.
 ¿Cuándo controlar? Se refiere a la situación dentro del proceso de fabricación o la secuencia del
trabajo y se corresponde con un análisis que puedan generar dificultades posteriores (cuando se
reciben MP, cuando las MP entran en proceso, antes de procesos costosos, antes de procesos
irreversibles, antes de procesos que puedan cubrir defectos, pintado), durante y al finalizar el
proceso. ¡Controlar antes de procesos irreversibles! ¿Donde? En productos terminados, en procesos
muy costosos.
 ¿Cuánto controlar? Depende del tipo de producto o servicio. Hay productos que se controlar 100%
todo (ej: protesis). Otro modo es el control estadístico: se verifican muestras representativas de un
lote cuyo resultado se extiende a la totalidad de dicho lote. El problema surge en como tomamos la
muestra, la población debe ser representativa porque si no, no es satisfactoria.
 ¿Para qué controlar? Para:
- mantener un criterio de normalización en la fabricación
- cumplir con los requisitos del cliente
- cumplir con disposiciones legales y/o sanitarias
- detectar problemas en el proceso de fabricación, manipuleo, almacenaje, etc.
- Clasificar productos (grados, tipos, clases, etc
- Calificar mano de obra
- Aumentar la eficiencia
- Aumentar la productividad
 ¿Cuánto gastar en calidad? Incrementar la inversión en calidad no es un gasto, pero si genera un
incremento en los costos de hacer calidad. El objetivo siempre es incrementar la inversión en calidad.
6. CLASIFICACIÓN DE LOS COSTOS
Hacer Calidad: Tiene costos de prevención e implementación, tiende a aumentar Valor al bien.
Distintos costos de calidad: Costos de fallas internas, costos de fallas externas, costos de implementación,
costos de prevención
No Calidad, hacer mal algo, producto defectuoso. Tiene que ver con reparaciones, desperdicios, devoluciones,
producto defectuoso, todo lo que No agrega valor.
Usualmente se definen:
1) Costos de Fallas internas: Desaparecerían si no existiesen defectos en el producto previo el despacho al
cliente e incluyen:
1.1) Desperdicios (Scraps): corresponden a las pérdidas netas de materiales y trabajo de elementos
defectuosos económicamente no reparables.
1.2) Retrabajos: Son los costos de reparar los elementos defectuosos para adecuarlos a su fin. Se incluyen
los costos extra de fabricación de partes especiales para adecuar otras defectuosas.
1.3) Nuevas inspecciones y pruebas: Costos de nuevas revisiones de productos y retrabajos.
1.4) Tiempos perdidos: Corresponde al costo ocioso de las instalaciones en las que suceden las
fabricaciones defectuosas (Ej.: paradas en la impresión por ruptura de papel continuo en imprentas,
paradas o lenta producción por falta de confiabilidad en el producto en plantas continuas, etc.) Pueden ser
importantes en algunas industrias.
1.5) Perdidas de rendimiento: Costos por procesos con menor rendimiento que los óptimos y que influyen
en la aptitud del producto final. Se incluyen el "sobre l1enado" de recipientes de entrega, debido a
variaciones en el equipamiento de medición, etc. Página 3 de 5
1.6) Establecimiento de acciones correctivas: Son los costos requeridos para la determinación de las
acciones a tomar ante anomalías de calidad. Incluyen gastos en mano de obra y materiales.
2) Costos de Fallas externas: también desaparecerían si no hubiese defectos. La diferencia es que el que
produce el rechazo es el cliente. (Otro criterio incluye los rechazos producidos por el sector comercial de la
empresa).
2.1) Reparación de la demanda: Son los costos de investigación y reparación de las quejas justificadas
atribuidas a defectos del producto.
2.2) Garantías: Son los costos inherentes al servicio a clientes bajo los términos de las garantías habituales.
2.3) Movimientos de productos de devolución: Son los costos asociados a la recepción y reemplazo de
equipos.
2.4) Concesiones: Corresponde a los costos derivados por aceptación de los clientes de productos que no
alcanzan los atributos originales de calidad. Descuentos comerciales, clasificación degradada del producto
(Venta como 2º Selección) u otras.
3) Costos de Implementación: También llamados de instrumentación o verificación. Son los costos en que se
incurre para “descubrir” la condición del producto, es decir, comprobar el nivel de conformidad de sus
requerimientos cualitativos. Son estrictamente hablando, los costos de "inspeccionar".
3.1) Inspección de Materias Primas: Es el costo de determinar localidad de los insumos que se compran, ya
sea inspeccionándolos en la recepción, en su origen, o por controles indirectos.
3.2) Inspección y Pruebas en Planta: Son los costos debidos a los controles del producto en su progresión de
fabricación, incluidas la aceptación final, empaque y despacho. Incluye pruebas de vida útil y confiabilidad,
así como los ensayos convenidos con el cliente.
3.3) Consumos por ensayos: Incluye gastos de servicios, elementos consumidos (films, rayos x, etc),
productos deteriorados en ensayos destructivos, etc.
3.4) Mantenimiento de Equipos de Control: Gastos de mantener los aparatos y equipos de control y los
patrones de calibración, reparaciones, etc.
3.5) Controles de Calidad de Stocks: Costos de evaluación de las aptitudes de materias primas y productos
terminados en almacenamiento; sus ensayos permanentes, etc.
4) Costos de Prevención: Son los costos en que se incurre para mantener los costos de fallas y de
implementación en el mínimo posible.
4.1) Costos de Planeamiento: Abarca un amplío rango de actividades que "engloban" el plan general de
Calidad, el Plan de Inspección, Plan de Confiabilidad, el Sistema de Datos, los Manuales, Procedimientos y
su preparación, implementación y mantenimiento.
4.2) Revisión de nuevos productos y control de procesos: En ambos casos en el aspecto relacionado a la
Calidad.
 4.3) Entrenamiento del Personal: Corresponde a los costos de preparación del personal para acometer un
programa de calidad.
4.4) Obtención y Análisis de Datos: Son los costos en que se incurre al preparar el sistema de información
propio de Calidad, el análisis y desarrollo de las conclusiones, las acciones a seguir, la detección de nuevas
orientaciones y el resumen y envío de los detalles a los sectores de manejo gerenciales.
4.5) Costos de Desarrollo de Proyectos de Calidad: Corresponde al trabajo de estructurar y preparar
programas generales del área.

7. CALIDAD TOTAL
TQM (TOTAL CUALITY MANAGMENT): gestión de la calidad total y TQC (TOTAL QUIALITY CONTROL): control
de la calidad total. Japón lo aplica a todos los sectores de la organización.

Objetivo: lograr una vocación permanente de toda la organización y que cada uno pueda mejorar en forma
continua su desempeño. Kaisen, tiene que ver con la mejora continua. Termino de mejorar el proceso y sigo
pensando cómo mejorarla.

Calidad Total, debemos eliminar todo aquello que no tiene valor para el producto y cliente: debemos tener
cero defectos, cero averías, cero stocks/inventario, cero plazos y cero papeles.
La calidad total es una filosofía, que debe ser llevada a cabo por 4 elementos principales del TQM:
 Liderazgo: debe desmotar su responsabilidad e incorporar el TQM como estrategia general, es la
Gerencia. Es la responsable de implementar la calidad total. Hay que aprovechar toda la información
relevada que los clientes puedan proporcionar ya que cada uno tiene que inspeccionar su lugar de
trabajo
 implicación de los empleados
 excelencia de los productos y procesos: hace referencia a la Calidad de Diseño
 enfoque al cliente y extensión a los proveedores: la percepción del cliente tiene que ser tenida en
cuenta, detectar la necesidad del cliente y qué lo va a satisfacer, hay que incorporar la voz del cliente
en la empresa para poder acceder a las necesidades nuevas del cliente para su satisfacción para una
mejora en los procesos, en el producto, en la atención.
Debemos extenderlos a los proveedores para que compartan nuestro compromiso con la Calidad.
Ej, automotrices que les piden que cumplan con las normas de calidad a sus autopartistas, Normas
ISO.

8. CIRCULO DE CALIDAD
Grupo pequeño formado por empleados de la empresa que desarrollan actividades de control de calidad.
Hay miembros de la Gerencia que los entrena. Tienen como lineamiento:
 autodesarrollo y desarrollo mutuo
 control y mejora de las actividades en su lugar de trabajo
 utilización de técnicas de calidad, con el consenso de todos los integrantes

9. NORMALIZACIÓN
Es una actividad comunitaria orientada a solucionar situaciones repetitivas y unificar criterios, posibilitando
la utilización de un lenguaje común en un campo de actividades concretas. Consiste en la elaboración,
difusión y a aplicación de las normas.

Norma: es un documento que contiene:

 especificaciones técnicas de aplicación
 se elabora a través del conceso de todas las partes interesadas (cliente, proveedores, laboratorio,
etc.) toda persona interesa en la aplicación de estas normas.
 están basadas en experiencia de los interesados y desarrollos tecnológicos
 están aprobadas por Organismos de normalización. Por ej, hay normas para la elaboración de los
pallets, para que de esta forma tengamos en cuenta las medidas a la hora del transporte, el lugar que
ocuparía en el almacén, los autoelevadores a usar.
10. TIPOS DE NORMAS
Normas Nacionales: elaboradas y aprobadas por un organismo de normalización nacional, en Argentina esta
el IRAM (instituto de racionalización de argentino de materiales)
Normas Regionales: elaboradas en el marco de un organismo de normas que agrupa a varios organizamos
nacionales de normalización como la COPAN por ejemplo
Normas Internacionales: elaboradas en un marco de organismo a nivel internacional que agrupa varios
organismos nacionales de normalización, ISO por ej.

CERTIFICACIÓN: Debe ser llevada a cabo por una entidad reconocida independiente de las partes
interesadas, ósea por una tercera parte. Esta tercera parte Certifica que se dispone de la confianza adecuada
de un producto/servicio/proceso/empresa y que la misma es conforme con una Norma especifica u otro
documento normativo. Certifica que tiene confianza en el producto que la empresa ha implementado.
La certificación es para asegurar que estamos implementando correctamente. Podemos tener
implementadas las Normas ISO, pero no estar certificadas.

Objetivo
 tener un reconocimiento del mercado nacional o internacional
 tener velocidad de respuesta a los cambios del mercado
 que el fabricante identifique y satisfacción al cliente para tener unas ventajas competitivas
 aportar información constatada por una tercera parte

Ventajas
 el cliente puede seleccionar a su proveedor en cualquier lugar del mundo, con confianza, ya que la
empresa va a cumplir con lo especificado
 la administración tiene medios de control para identificar y analizar las mejoras de los costos en su
organización
 para la empresa exportadora se eliminan las barreras técnico - comerciales porque los organismos de
certificación realizan convenios internacionales.

NORMAS ISO: desarrolladas por la organización internacional para la estandarización, es una federación
mundial que agrupa a representantes de cada uno de los organismos nacionales de estandarización, como lo
es el IRAM en Argentina, y tiene como objetivo

Serie ISO 9000 2000, se considera lo de las ISO 9000 (1994) y se agrega la Gestión de Calidad. Tiene que ver
con la implementación de Calidad Total. El sistema de Gestión de Calidad tiene que ser implementado a
todas las áreas de la empresa, todos los procesos deben estar interrelacionados. Vinculación con
proveedores, cliente, mejora continua, programa de satisfacción al cliente.
Características mas importantes de esta serie:
 La orientación hacia el cliente
 La gestión integrada
 El énfasis en los procesos de negocio
 La incorporación de mejora continua
 La medición de la satisfacción del cliente

ISO 9000, es la solución a todos los problemas? La Gestión de Calidad según estos estándares no cura todos
los problemas, pero ayuda a mejorar el desempeño de la organización.
Implementando una SGC se pueden tener mas posibilidades de detectar problemas con anticipación y utilizar
la experiencia para evitar futuros errores, ya que como las normas requieren el planeamiento del trabajo
antes de efectuarlo (antes de fabricar el producto o brindar el servicio) los problemas pueden identificarse en
etapas tempranas, de tal forma de permitir la buena realización de las cosas desde la primera vez.
Otras normas que existen y se pueden implementar son las de la industria alimenticia como las DMP (buenas
prácticas de manufactura), me permiten también salir al mercado externo.
Otra es HACCP (Control de Puntos Críticos y análisis de Peligro)
11. 6 SIGMA
El proceso es 6 sigma cuando a largo plazo presenta poco más 3 defectos x millón de oportunidades.

UNIDAD 10: CAPACIDAD

CAPACIDAD:
Las decisiones sobre estos temas son típicamente estratégicas pues condicionan la competitividad futura
sobre la base que:
 Posibilitan una adecuada capacidad de respuesta empresaria ante las variables demandas del
mercado,
 Impactan sobre los costos de estructura de la organización,
 Permiten establecer una conveniente política en materia de inventarios, y
 Caracterizarán la demanda de la fuerza de trabajo.

Si elegimos una capacidad demasiado grande, la misma será subutilizada, permanecerá inactiva mucho
tiempo, cargara nuestros costos de estructura, pero nos permitirá una mayor flexibilidad y una mayor
velocidad de respuesta a la vez posibilita dotarla de mayor seguridad y de un mantenimiento adecuado.
Si elegimos una capacidad escasa, existe la posibilidad de perder pedidos o clientes, la misma será pasible de
la exigencia de una muy alta utilización, con poco tiempo dedicado para efectuar mantenimiento y con la
seguridad y confiabilidad de los equipos e instalaciones disminuidos. Como beneficio, se obtendrá una menor
incidencia del costo de estructura.
Ambos son validos mientras sea válida la proyección de la demanda y la mezcla de productos que se
elaboran.

Capacidad ociosa:
Ventajas: mantenimientos adecuados, fluctuaciones de la demanda, operar con mayor seguridad mayor
respuesta, no se elevan costos de estructura.
Desventaja: eleva costos de estructura, posibilidad de perder los pedidos de los clientes, confiabilidad de
equipos/rendimiento empieza a disminuir, aumento inseguridad en la planta, aumento accidente de trabajo.

planificar la capacidad en el ámbito de producción y en el ámbito de operaciones.

Son temas que son tipo estratégicos y que tiene dos lapsos de tiempo, corto plazo y largo plazo.
Estrategias de Capacidad a largo plazo: mayor a 12 meses, se enfoca en ampliación de planta, modificación
de estructura.
Estrategias de Capacidad a corto plazo: aumento de la fuera laboral, planteo de horas extras, el
mantenimiento de inventario, la sobre carga de instalaciones.
Nos permiten resolver problemas de capacidad y de operaciones a corto plazo.

Ejemplo: Debemos proyectar una demanda de 1000 unidades, si tomamos la capacidad del 30%, tendremos
1300 y estos nos cambia el RETORNO DE LA INVERSIÓN.

PLANEACIÓN DE LA CAPACIDAD
 Las decisiones sobre estos temas son típicamente estratégicas pues condicionan la competitividad
futura sobre la base que:
 Posibilitan una adecuada capacidad de respuesta empresaria ante las variables demandas del
mercado,
 Impactan sobre los costos de estructura de la organización,
 Permiten establecer una conveniente política en materia de inventarios, y
 Caracterizarán la demanda de la fuerza de trabajo.

¿COMO MEDIMOS LA CAPACIDAD?

CAPACIDAD: Producción/ Unidad de Tiempo (toneladas de acero por año, clientes atendidos por día, miles de
hectolitros de cerveza por mes, o sea, una velocidad de producción)
Dos tipos de medición:
 Salida de Producto: empresa de flujo de línea o montaje, medimos la capacidad en base a la salida de
productos. Ej tanto vehículo por hora.
 Medición de Insumos: producción de tipo flexible, para flujos de tipo intermitente. Medimos la
capacidad en base a HH, unidades, m/p de ese centro de producción.

La unidad de producción: es la elección de unidad con cual vamos a medir la Capacidad. Por ejemplo, una
planta productora de papel para diarios, en la cual su producción máxima podría ser cierta cantidad anual
medida en toneladas de papel elaborado. En transporte carretero se habla de toneladas x kilómetro.
Característica
 Homogénea, en todos los centros de trabajo
 Estable, en todos los centros de trabajo
 Representativa de todo el sistema de producción
En una empresa como la Serenísima que tiene muchos productos, es difícil medir la capacidad como
producto saliente. Entonces, podemos medirla utilizando Medición de Insumos.

Políticas normales de operación: características definidas en cuanto al tiempo de producción.

¿Cuál es el tiempo que opera la empresa? ¿Cuántos turnos trabaja? 8 horas? Entonces esa es nuestra política
de operaciones, fuera de ese horario son horas extras. Debe estar definido porque de esto depende la
capacidad efectiva.

MEDIDAS DE CAPACIDAD
1. Capacidad de Diseño: Cuando se proyecta una nueva organización productiva o una instalación, en
materia de capacidad se apunta a obtener una producción en un tiempo dado, lo cual se conoce
como capacidad de diseño. Es una capacidad esperable de conseguir una vez que la
organización/instalación se encuentre efectivamente en operación por primera vez, luego de
finalizado el período de pruebas de recepción o de funcionamiento hasta que la misma se libre al
servicio diario. Si la instalación está a cargo de un tercero, normalmente se aceptan variaciones
porcentuales pequeñas. Una máquina que se diseñó para producir 300 unidades/hora de un
determinado artículo.
Es definitiva, cómo proyecto el diseño de la planta teniendo en cuenta la cantidad de producción.

2. Capacidad Efectiva/sostenida/continua: se llama así porque la podemos sostener en el tiempo por

largos periodos continuos en condiciones de normal de funcionamiento con horarios normales, con
el proceso que tenemos instaurados, con sus defectos, así como esta, con la dotación que tenemos
en el momento, etc.
Al ser Efectiva nos permite la producción más económica.

Costo unitario medio

Nivel de producción

Mayor costo Mayor costo

(X) Ese valor es el que me permite la producción más económica, ese valor es lo que llamaos Economía de
escala y es la capacidad efectiva que debería tener para mayor eficiencia y mínimos costos.
El costo unitario aumenta porque los costos fijos se mantienen igual, y los unitarios se reparten entre menos
productos. REVISAR

Menor costo: los costos fijos se reparten entre menos unidades, entonces, costo unitario del medio
aumenta.
Mayor costo: más costo fijo y que se reparte en más volumen de producción, ¿porque aumenta el costo
unitario? por la ley de rendimiento marginales decreciente, aunque invierta en un factor, gano lo mismo.

En Capacidad lo que vemos es que la empresa se empieza a desorganizar, a sobrecargar instalaciones, a

tener horas extras, turno noche. Todo esto hace que el costo de producción aumente. Por ende, la
contribución marginal empieza a decrecer.
Las pymes se manejan dentro de la Capacidad Efectiva, dentro de la X. La pyme no siempre puede responder,
porque no tiene quien respalde y no tienen fácil acceso al crédito.
Las multinacionales, se manejan pasando la X porque manejan costo unitario mayores, tienen respaldo de la
casa matriz

3. Tasa de Utilización: nos indica el porcentual de la capacidad efectiva que se encuentra abocada a la
producción en un momento determinado si mantenemos las condiciones habituales de operación.
Esta tasa nos informa sobre la eventual necesidad de deshacernos de capacidad, de alquilarla o de
dedicarla a otros productos (caso en que la tasa sea extremadamente baja), o de conseguir
capacidad adicional para el futuro próximo (caso de utilización cercana al 100%)

TASA DE UTILIZACIÓN: utilización o taza de producción promedio productos elaborados x 100

Capacidad efectiva

Tasa de utilización: (Producción 500/ capacidad efectiva 1000) x 100 = 50%

Significa que Utilizo la máquina a un 50% y tengo capacidad ociosa del 50%, es decir, la mitad de las
maquinas paradas. Si este porcentaje, mirando hacia atrás, se mantiene en eso significa que tengo capacidad
ociosa en demasía, y por eso tengo que tomar decisiones de Capacidad.
Ejemplos:
- Un aula entera con 3 alumnos, tengo gastos excesivos de luz, gas, etc.
Decisión: divido el aula en 2
- Con una máquina que no uso, decisión: la alquilo o la vendo, o le digo a un tercero que venga a
trabajar con mi máquina.
Otro ejemplo:
(800/1000) x 100= 80%. Significa que tengo una Utilización del 80% y mi capacidad ociosa (colchón de
capacidad) es del 20%.
¿Es poco o mucho la utilización? Depende de la capacidad utilizada, en general es bueno este número. Me
puede permitir hacer el manteamiento que está relacionada con la seguridad, responder a la demanda, etc.

Otro ejemplo: aca sobrecargamos una instalación.

(1200/1000) x 100= 120%
Crece la demanda ampliamente, entonces pongo horas extras.

Tiene que estar todo dicho en las Políticas de Operación

4. Capacidad pico: es la que puede obtenerse alejándonos de las condiciones normales de operación.
Para ello se emplean horas extras fuera de lo habitual, sobrecarga de las instalaciones, turnos
adicionales, contratación de personal temporario, etc. Este tipo de capacidad puede ser mantenida
sólo durante tiempos cortos y es especialmente importante en el caso de los servicios.

5. Rendimiento: señala la cantidad de productos conformes (buenos) que salen de un sistema o

subsistema de producción con relación a la cantidad que debería haber salido de acuerdo con los
insumos empleados.
Son los productos buenos que salieron en cuanto a los insumos utilizados.
 Ej: colocamos mp para hacer 1000 unidades y salen 800 buenas, tenemos un rendimiento del 80%.
Este Rendimiento afectará la Capacidad Efectiva.
Podemos verlo en el Gant de Herramienta también.

6. Cuello de Botella: cuál era el proceso u operación que limita su producción, o sea, operación o
proceso o centro de trabajo cuya capacidad es menor que la demanda o aquella fase del proceso con
la capacidad más baja del conjunto.

7. Brecha de capacidad: es la diferencia positiva o negativa entre la demanda proyectada y la capacidad

actual.
Ej: demanda proyectada 2000 y tengo capacidad efectiva hoy de capacidad 1000= voy a tener que tomar
decisiones sobre la capacidad, tomar personal, poner más maquinaria o cambiar de planta o redistribuir la
planta para cumplir objetivos.

ESTRATEGIAS DE CAPACIDAD
 Cálculo del colchón de capacidad: la capacidad disponible deberá ser comparada con la capacidad
necesaria para atender a la demanda o para cumplir con las políticas de reposición de inventarios. A
la diferencia de estas magnitudes la denominamos colchón de capacidad
Colchón de capacidad = 100% - porcentaje de uso
 Momento oportuno y magnitud de la expansión
 Vinculación con otras estrategias y operaciones funcionales

Economía de escala / deseconomías

Para cualquier organización existe una utilidad determinada de su capacidad que le permite obtener su
mejor nivel operativo, ubicarse en un nivel de actividad en el que sus costos unitarios de producción son los
más bajos posibles operando en las condiciones establecidas.

Economía de escala: el costo de un bien o servicio puede reducirse cuando su tasa de producción se
incrementa.
Deseconomías de escala: cuando el costo unitario promedio se eleva a medida que se incrementa el tamaño
de la instalación.

Ejemplos:
 Si un telar posee una capacidad de diseño de 300 m/h y sus condiciones normales de operación
permiten una capacidad efectiva del 98%, cuántos metros de tela de 1ª calidad se obtendrán en una
jornada de 8 horas si la tasa de utilización es del 85% y el rendimiento del 95%?
La capacidad efectiva será:
0,98 * 300 m/h = 294 m/h
La cantidad producida en metros de buena calidad será, en 8 horas:
294 m/h * 0,85 * 0,95 * 8 h = 1899,24 metros
 García y Pérez son propietarios de un despacho de contabilidad y una PC. Si sus clientes tiene los
documentos en orden cualquiera de los dos puede preparar una declaración de impuestos por hora,
usando la computadora. En las dos primeras semanas de abril, ambos trabajan siete turnos de doce
horas. Esto les permite usar la computadora 24 hs.
Cual es la capacidad pico (medida en informes por semana)
12horas/turno * 2 turnos/día * 7 días *1 declaración/hora
Cual es su capacidad efectiva, teniendo en cuanta que trabajan de 9 a 19 horas cinco días a la semana.
10 horas/día * 1 declaración/hora * 5 días
En la ultima semana de mayo ambos presentan 40 declaraciones de impuesto, que porcentaje de capacidad
efectiva están usando
Tasa de utilización: 80 % (producción / capacidad efectiva)

11.5 Fabricas enfocadas.

Cuando las instalaciones de una planta crecen demasiado, muchos veces se acepta el reto de la complejidad
agregando nuevos productos y tecnologías, llegándose a perder su enfoque en las operaciones y las ventajas
que se disponían antes del crecimiento.
En esos casos convendrá analizar la división real o virtual de la planta según el concepto de fabricas
enfocadas, que consiste en agrupar unidades de menor tamaño que se dedican a un menor numero de
tareas y dirigen la fuerza de trabajo hacia una única meta buscando la eficiencia de cada una de ellas. En la
practica se denomina “plantas dentro de planta”.
Otra forma de focalizar es la generación de “células de trabajo” sobre familias de partes o productos que
presenten algunas semejanzas como ser las rutas de proceso, las habilidades requeridas de MO, forma,
volumen, etc. En las células se aprovecha la reducción de los tiempos de procesamiento, se reducen los
costos, se aumenta la posibilidad del control y se obtiene una lata flexibilidad.

11.6 Economías de alcance.

Consiste en fabricar productos multiples en una misma instalación, a un costo menor que si los mismos se
produjeran en instalaciones separadas. Es necesario el empleo de la automatización y la tecnología
informática, formar familias de partes o productos y poseer flexibilidad en el desarrollo de productos. Las
organizaciones que utilizan eco de alcance poseen dimensiones pequeñas, atienden variedad de productos,
responden rápidamente a los cambios del mercado.
Cuando los productos se dirigen directamente al consumidor final, las economías de alcance parecerían tener
su mayor aplicación.

11.7. Los cuellos de botella

Cuando la capacidad efectiva de una operación es menor que la demanda que enfrenta. No es necesario que
sea obligadamente la que posea menor capacidad del sistema pues solo se activa en oportunidad de tener
que intervenir en un momento dado. En caso de estar activado limita el flujo posterior y el output del
sistema de producción.

11.8. ¿Cuanta capacidad y cuando?

Acciones principales respecto de los aspectos cuantitativos de las ampliaciones de capacidad en crecimiento
Estrategias:

 Expansionista: que aprovecha la economía de escala, la curva de experiencia y la oportunidad de

plicar la comercialización prioritaria.
 Conservadora: (esperar y ver) minimiza el riesgo pues depende fundamentalmente de decisiones que
afectan principalmente al corto plazo
 Seguir al líder: intermedia. Ampliando capacidad cuando el líder o los competidores lo hacen. Si la
decisión fue acertad todos ganaran manteniéndose las ventajas competitivas aunque con fiferencia
de volúmenes. Si ha sido desacertada, todos perderan en conjunto aunque a unos esto puede
afectarlos en mayor o menor medida que a otros puesto que podría desatar una guerra de precios.
En el caso de industrais de proceso, la ventaja de la enconimia de escala sistentada por el menor costo
relativo de la construcción de las intalaciones, hace muchas veces preferible apuntar a una capacidad que
pueda absorber la demanda que se pronostica para años venideros y e en el caso de ampliaciones, emplear
tamaños análogos o modulares de las unidades que se amplian.

En el vaso de producción por lotes, se apunta a dotar de mayor capacidad a la sucesión de cuellos de botella,
sea por adquisición de las misma, alquiler, agregado de mano de obra , descarga de tareas , sobre otras
maquinas y otros recursos.

11.9 Método sistemático para la toma de decisiones sobre capacidad.

Pasos:
 Determinar la capacidad disponible en la empresa
 Estimar los requisitos futuros de capacidad basado en el pronóstico de la demanda futura
  Determinar el nivel de capacidad necesaria identificando las diferencias entre la capacidad necesaria
con la disponible en cada futuro
 Generar planes alternativos para cubrir dichas diferencias.
 Evaluar cada plan alternativo desde el punto de vista cualitativo
 Adoptar una decisión, implementarla, controlarla y retroalimentarla periódicamente.

11.10 Planeación de la capacidad para servicios.

11.10.1 Generalidades
El principal problema de capacidad a resolver se da en el corto plazo pudiéndose emplear todas las tácticas:
turnos divididos, turnos traslapados, turnos de guardia, ayuda de tiempo parcial, sobrecupos.
Otra alternativa es compartir la capacidad con unidades vecinas, al combinar recursos comunes, como la
energía eléctrica, etc.
Otro enfoque es intentar cambiar la demanda a periodos fuera de pico.
Por otra parte, los servicios se prducen y se consumen en el mismo momento, lo cual implica que el
productor debe necesariamente ubicarse cerca de sus clientes.

11.10.2 Relación entre calidad del servicio y utilización.

Las teorías de las colas se aplica frecuentemente para analizar los problemas derivados determinar los
requerimientos de los servicios y establecer las necesidades de instalaciones y capacidades. Ello se realiza
mediante los modelos de filas de espera.
El mejor punto de operación se encuentra cerca de una utilización del 70% la cual es suficiente para
mantener a los servidores ocupados, pero permite tiempo para atender a los clientes de manera individual y
mantener la suficiente capacidad en reserva de forma tal que no produzca demasiados dolores de cabeza a la
gerencia.
En la denominada zona critica, la capacidad del servicio decae. En la zona de no servicio, las colas van en
aumento y es probable que los clientes busquen el servicio en un competidor.

11.11 Integración vertical

En el caso de expandirse hacia sus fuentes de aporvisionamiento se dice que las empresa se integra
verticalmente “hacia atrás” y cuando lo hace hacia el mercado, la integración se realiza “hacia adelante”.
“hacia arriba” (hacia las fuentes de insumos)
“hacia abajo” (hacia el mercado)
Si la integración no se efectúa abarcando todo el espectro hacia uno u otro se está ante una integración
parcial mientras que si la misma se desarrolla en forma completa hacia ambos lados, podemos decir que la
empresa se encuentra totalmente integrada.
Para la integración hacia los insumos se debe analizar la clásica cuestión económica de comprar o fabricar,
adicionada con el análisis de la confiabilidad de los suministros y con el de las habilidades requeridas para
ingresar en otros tipos de negocios diferentes del actual.
Para la integración hacia adelante, la orientación es hacia la función de comercialización y hacia los canales
de distribución de comercialización y hacia los canales de distribución e involucra los mismos principios
generales enfocados hacia la confiabilidad de la demanda de los nuevos bs y ss que se incorporen.
Principalmente, en la integración hacia las fuentes de insumos, la organización puede optar por comprar o
alquilar capacidad, siendo esta ultima sumamente útil cuando los cambios en la tecnología empleada son
rapidos, cuando los usos y costumbres asi lo imponen o cuando se la necesitara durante periodos breves.

5S: metodología para aumentar la eficacia y la calidad.

Objetivos:
 Reducimos los accidentes
 Menos mantenimiento
 Aumento de la producción
 Disminuimos los costos

Denominación Concepto Objetivo particular

 En español En Japonés

Separar
Clasificación 整理, Seiri Eliminar del espacio de trabajo lo que sea inútil.
innecesarios
整頓, Seito Situar
Orden Organizar el espacio de trabajo de forma eficaz.
n necesarios
Suprimir
Limpieza 清掃, Seiso Mejorar el nivel de limpieza de los lugares.
suciedad
Estandarizació 清潔, Seiket Señalizar Prevenir la aparición de la suciedad y el desorden
n su anomalías (Señalizar y repetir) Establecer normas y procedimientos.
Seguir
Disciplina 躾, Shitsuke Fomentar los esfuerzos en este sentido.
mejorando

UNIDAD 11: DISEÑO Y MEDICIÓN DEL TRABAJO - OIT

14.1.1 DIAGRAMA ABC-PARETO:

surge del análisis estadístico de situaciones y comportamientos. Podemos encontrar 3 grupos definidos: el
grupo importante A, el secundario B y el terciario C.

El grupo mas importante A define el manejo cierto de la situación en análisis, permitiéndonos el mejor uso
de nuestros esfuerzos.

Partiendo del total de elementos o rubros q van a analizarse, los mismos se listan indicando en una columna
el valor absoluta de su importancia para el periodo de análisis, completado el listado se totaliza la columna
de valores, obteniendo el total q será utilizado como base de referencia para el diagrama, luego se determina
para cada rubro su participación porcentual y se reordenan los rubros por su mayor importancia porcentual y
luego se acumula, graficando en las abscisas los elementos en análisis y en las ordenadas los porcentajes
acumulados, así podemos determinar el comportamiento del total de los elementos o rubros analizados y la
determinación de áreas de importancia, lo cual nos permitirá encarar un proceso de administración por
excepción, centrando el esfuerzo principal en los elementos mas importantes, permitiendo al empresario
fijar el esfuerzo en los elementos de mayor importancia, delegando el resto.

La técnica se puede aplicar a:

 control de gastos: reconocer los egresos de mayor importancia.

 situación de cobro (se puede divisar la flexibilidad q los clientes se toman frente a los plazos
acordados)
 estructuras participativa de los clientes (nos muestra quienes son los clientes dominantes)
 capital de trabajo tanto para las materias primas como para los productos terminados,
 productividad de las operaciones lo q le permite a la empresa en forma cuantitativa y ordenada
realizar revisiones y estudios de su operaciones y compararlos con estándares.

“Recordar que sólo se puede ser eficiente, administrando correctamente las situaciones relevantes.” 
La aplicación de esta metodología requerirá mucho menos tiempo del empresario y le brindara más tiempo
para el análisis y decisiones sobre los temas relevantes.

14.2 DECISIONES A ADOPATAR EN EL DISEÑO DEL TRABAJO

se refiere a las etapas relacionadas con el diseño de las operaciones y determinación de los estándares de
producción correspondientes.
B) OBJETIVOS: cualquier actividad ordenada de manera lógica y metodologica debe necesariamente cumplir
con 3 etapas básicas para su posterior administración y control.

ETAPA 1: ESTRATEGIAS: en esta etapa se desarrolla el brain storning de todos los involucrados.

ETAPA 2: RECURSOS: se produce la toma de decisiones, en q la empresa compromete recursos.

ETAPA 3: TACTICA: en esta etapa se aplican las técnicas de gestión, para el desarrollo final y administración
de las operaciones, lo q obliga a tener definidas con precisión las metas a ser alcanzadas.

Si cumplimos con estas 3 etapas estamos preparados para el desarrollo de las actividades y proyectos en
proceso de cambio.

ALGUNAS REGLAS ESTRATEGICAS Q HACEN A UNA GESTION DE PLANEAMINTO:

1. limpiar al máximo las improductividades administrativas de la org.

2. trabajar con una org. flexible adquiriendo diseño y no edificios.
3. la primera responsabilidad de un adminitrador es ser productivo, o sea hacer uso correcto de los
recursos y la segunda utilizar bien el tiempo y luego ser eficientes, los conflictos en las org. tienen q
ser administrados y no tapados, tarde o temprano originara una explosión generando un caos, con
etapas intermedias de alta ineficiencia.

FIJACION DE OBJETIVOS: los objetivos anteceden a cualquier toma de decisión, si se fijan y elijen bien los obj.
permite a la conducción empresaria aumentar la participación y el compromiso de los integrantes. Toda
fijación de objetivos requiere el ingreso de info no dato, la cual permita una correcta fijación de los mismos,
basado en lo conocido y estimado.

ADMINISTRACION POR OBJETIVOS: solo es posible a partir de metas claramente establecidas. REQUISITOS:

1. capacitación del personal involucrado en la adm. del sistema.

2. desarrollo de sistemas de info e índices de control.
3. fijar objetivos.
4. priorizar objetivos.
5. seleccionar metas.
6. describir funciones y delegar tareas.
7. metodología del control a ser utilizada por el empresario.
Esta metodología libera al empresario de su rutina diaria y le permite generar nuevos negocios y plantear el
crecimiento real.

La toma de decisiones muy concentrada lleva a una estructuraron visión estrecha lo q lleva a la falta de
flexibilidad para atender cambios a la demanda de bienes o servicios constituyéndose en un cuello de
botella.

Para tener una empresa flexible debemos conocer claramente nuestro cuello de botella o factor limitante.

La toma de decisiones es dinámica cuando hemos analizado anticipadamente los recursos necesarios para el
logro del objetivo.

Toda falta de velocidad en el proceso de toma de dediciones provoca.

1. empresa lenta para responder a los requerimientos del mercado.

2. org. con incorrecta delegación de responsabilidades.
3. org. con una incorrecta política de objetivos.
4. org. con una incorrecta selección y ubicación de personal en su estructura.
14.3 ESTUDIO DE TRABAJO: DIFERENTES ETAPAS
ETAPA 1: descripción detallada de la mezcla actual y futura de los productos q generan actividad, para los
cuales sus procesos serán analizados.

ESTAPA 2: el estudio de los métodos debe a partir de una base q llamamos métodos actual q es suministrado
por quien requiere el estudio las q también se conocen como hojas de operación.

ETAPA 3: el especialista es el estudio de los métodos también requiere el lay out o distribución de equipos.

ETAPA 4: inventario y codificación de los equipos empleados para producción y movimientos de los
materiales en general.

ETAPA 5: hoja de ruta correspondiente a cada uno de los productos, los cuales permite al especialista
conocer el circuito de producción para los distintos procesos. Se debe determinar el factor de movimiento y
distancias recorridas: cantidad de veces que un material es transportado desde su ingreso hasta su deposito
en el almacen.

ETAPA 6: planilla del personal y su calificación con respecto a los distintos puestos en q los mismos son
empleados.

ETAPA 7: metodología de control en las distintas etapas de las operaciones, puesta en marcha, cambio de
artículo, parada de equipo, controles durante el proceso.

ETAPA 8: metodología y registros de los indicadores principales lo q será la base para medir la mejora de un
método.

14.4 MEDICION DEL TRABAJO PRODUCTIVO

el trabajo productivo son las act. q en forma permanente puede ser observadas y evaluadas durante la
realización de una act., se puede medir de distintas formas:

 operación manual con tiempo de fácil medición : se determina el contenido del trabajo mediante
cronometro y nivel del ritmo dl trabajo.
 operación manual con tiempo de difícil medición : se determina mediante tiempos
predeterminados (estos 2 dependen de la persona).
 operación semiautomática: depende parcialmente de la persona y el contenido del trabajo
determinado mediante cronometro y nivelación del ritmo de trabajo, la parte automática se
determina por las velocidades del equipo, con respecto de carga y descarga del mismo.
 operación automática: se determina por las velocidades del equipo, incluida la operación de carga y
descarga del material procesado.

TECNICAS PARA LA MEDICION DEL CONTENIDO DE TRABAJO:

 uso del cronometro y nivelación del ritmo de trabajo: la nivelación del ritmo de trabajo es la
comparación con el ritmo q una persona puede mantener en forma sostenida durante toda la
jornada laboral.
 uso de tablas con tiempos predeterminados: es empleada para actividades con tiempos pequeños y
de difícil medición, se describen minuciosamente las actividades, dificultades y distancias q son
recorridas por el movimiento de los brazos, generalmente se aplica a operaciones manuales de
armado.
 uso de tacómetro digital para procesos automáticos: para determinar la velocidad en metro por hora
de avance, lo cual permite determinar para cada tipo de producto y o material su estándar de
producción.
14.7 DETERMINACION DEL ESTANDAR DE PRODUCCION
el ordenamiento de tareas deber ser:

1. ESTUDIO DE LOS METODOS: registramos la metodología del trabajo actual, aplicamos las técnicas de
simplificación de trabajo y en el caso de poder realizar mejoras llegamos a la situación futura, la q se
denomina Set Up o método de trabajo.
2. ESTUDIOS DE TIEMPOS: la cuantificación se realiza sobre las operaciones productivas para poder
programar y costear los productos.
3. MUESTREO DE TRABAJO: lo q nos permitirá conocer los tiempos no productivos del proceso
productivo los cuales deberán ser incorporados al estudio de tiempos como contenido de trabajo.
Dado que todo proceso productivo está constituido por tiempos productivos y no productivos, estos
últimos son imputables a deficiencias en la conducción, programación, abastecimiento de insumos,
etcétera. La aplicación de un muestreo de trabajo nos permitirá conocer los tiempos no productivos,
los cuales luego de ser analizados, nos mostraran cuales deberán ser incorporados al estudio de
tiempos.
4. TABLAS DE SUPLEMENTOS: consideran temperatura de ambiente, nivel de ruidos, pesos a mover,
posición de trabajo, esfuerzo visual, etc.

14.8 PLANES DE INCENTIVOS

Productividad: debe estar asociada a un esfuerzo, el cual genera ahorros que pueden ser distribuidos,

SCRAP: es el descarte y o reparaciones q son efectuadas a las piezas en forma previa al montaje final del
equipo a ser producido.

MOTIVACION: se debe generar un ambiente de trabajo en el cual el personal se convierta en un socio de

gestión, lo cual será posible mediante un acuerdo q satisfaga sus expectativas salariales, se requiere para ello
definir con claridad el sistema de premios y castigos por los resultados obtenido.

DELEGACION: condición necesaria para generar trabajo en equipo, requiriendo una clara definición de las
responsabilidades asignadas, una correcta capacitación y conocimiento de la metodología a ser empleada
por todos los involucrados e indicadores de control claros y acordados.

METODOLOGIA DE TRABAJO: tiene como base una clara identificación de la meta a ser alcanzada.

INDICES DE CONTROL: los mismos deber ser pocos, efectivos, y de fácil obtención. Cuando los mismos no
ayudan a la mejora, deberán ser replanteados y adecuados a las necesidades de gestión y los mismos deben
ser acordados por las partes y no impuestos por la dirección.

Introducción al Estudio del Trabajo- OIT (Organismos Internacional del Trabajo)

Estudia el tiempo, las actividades y tareas del trabajo, e identifica varios problemas a tener en cuenta, como
tomas de tiempo, donde están los errores del tiempo que se pueden tomar.

Lo que más importante según el profe (lo resaltado en color):

Esta técnica tiene diversas aplicaciones, pero en general, se usa para determinar:
 El tiempo ocupado por una persona en cualquier actividad o tarea.
 El tiempo productivo y el tiempo improductivo de personas, maquinas u operaciones.
 La magnitud de los tiempos perdidos y las causas que los produjeron.
 Los rendimientos personales del grupo.
 El tiempo efectivo de uso del equipo.
 El tiempo de preparación y retiro de las herramientas, así como la puesta en marcha.
 El tiempo de preparación de las máquinas
  El tiempo improductivo del equipo y las causas que lo motivaron.
 El número de personas y maquinas necesarias para efectuar una tarea.
 Los tiempos tipo de operaciones no repetitivas.
 Los pagos de salarios, especialmente los de mano de obra indirecta y de oficina.

Tiempo de preparación de una maquina: no siempre que tenemos un trabajo, tenemos que usar una
agujereadora o un torno, el tiempo dl preparación es tenida en cuenta. Por ejemplo, si tardamos 30 seg en
cada pieza, pero tardo 2 días en preparar la máquina para esa producción, eso tiene muchísima relevancia en
los tiempos y para empezar a entenderlo.

Tiempo de operaciones no repetitivas: En seguridad e higiene del trabajo, lo que mas molesta es la repetición
de la tarea. Ejemplo, una persona puede levantar 50 kg de peso 1 o 2 veces al día, pero si levanta varias veces
al día, muchas veces, es allí donde se producen los accidentes, las malformaciones.

Productividad: Dijo que ya lo vimos y lo paso de largo

CONTENIDO DE TRABAJO Y TIEMPO IMPRODUCTIVO

Identifica el contenido del trabajo y los tiempos de ese trabajo y los va clasificando en:
Contenido básico del trabajo: el trabajo propiamente dicho, es el momento en que estoy realizando el
trabajo.
Dos tipos de tiempos que en definitiva son tiempos improductivos:
- Contenido de trabajo suplementario
- Tiempo improductivo
Contenido básico del trabajo es el único que importa, el resto (A, B, C, D) es Tiempo Improductivo que
necesitamos disminuir. Necesitamos ir trabajando y siendo lo más eficientemente posible porque en ese
tiempo es donde está el mayor costo, y por eso tiene esas distancias con flechas.

Contenido de trabajo Suplementario: Debido a las

deficiencias en el diseño o en la especificación del producto.
Ejemplos de Contenido de trabajo suplementario:

Contenido de trabajo Suplementario : Debido a métodos

ineficaces de producción o de funcionammiento. Acá se
habla específicamente de tiempos, algunos ejemplos:

Proceso mal ejecutado, es una mala administración del

trabajo
Mala disposición y utilización del espacio, la idea es administrar el
trabajo mediante el Layout adecuado optimizando el recorrido de esa
pieza. Cuanto menos transporte tenga más eficiente voy a hacer,
cuanto más en línea puedo tener la producción mejor voy a estar
trabajando.

Tiempo Improductivo: Debido a las deficiencias en la

Dirección. Algunos ejemplos

Variedad excesiva de los productos: que la empresa se

aferre a esto cuando no tiene una salida necesaria.
Significa que tengo costosos muy altos de stock. Ejemplo, hago el
lote de producción que es 1 y acomodé toda la maquinaria para
obtener una determinada cantidad y después vendo menos de lo
que esperaba y sin embargo tengo que seguir fabricando ese lote
porque de no hacerlo sería más costoso. El stock me va a quedar
en producto terminado.

Cambio de diseño: la persona que está trabajando nunca se

acomoda porque estoy cambiando constantemente de diseño.
Planificación de pedido: por una mala planificación.
Falta de materia prima: consecuencia de una mala planificación en
los pedidos de materia prima y entrega.

Tiempo Improductivo: Debido al trabajador

D
Nota: Accidentes, no son debido al trabajador
SEGURIDAD E HIGIENE (Se debe hace una mejor continua en la Seguridad e Higiene)

 Determinar las instalaciones que entrañan riesgos importantes

 Obtener información de la instalación industrial
 Determinar las medidas que se han de adoptar dentro de la instalación
 Contar con un plan de emergencia
 Controlar la iluminación, ruidos, vibraciones, condiciones climáticas, exposición a sustancias tóxicas,
ergonomía y tiempo de trabajo, instalaciones de bienestar social relacionadas con el trabajo

OBJETIVO DEL ESTUDIO DE TRABAJO

 Método para aumentar la productividad en una fábrica o

instalación
 Sistemático: ninguno de los factores que influyen en la eficacia
de la operación pueden pasarse por alto
 Método exacto para establecer normas de rendimiento
 Contribuye a la mejoría de la seguridad y condiciones de trabajo
 Las economías resultantes comienzan de inmediato
 Puede utilizarse en oficinas, comercios, laboratorios e industrias
auxiliares como restaurantes
 Poco costoso y de fácil aplicación
 Uno de los instrumentos más penetrantes de la dirección

ESTUDIO DE METODOS DE TRABAJO (8 etapas)

SELECCIÓN DEL TRABAJO PARA ESTUDIO
Tener presentes 3 factores:
 Consideraciones económicas (operaciones esenciales, estrangulamientos, trabajo repetitivo,
movimiento de materiales)
 Consideraciones técnicas o tecnológicas (la entrada de material inútil produce una salida de material
inútil)
 Consideraciones humanas (nivel de satisfacción de trabajadores que la realizan)

Importante: Definir con precisión el tipo de trabajo a estudiar y fijar sus limites

REGISTRAR, EXAMINAR E IDEAR

Gráficos que indican SUCESION de los hechos:
 Cursograma sinóptico del proceso (como se suceden las principales operaciones e inspecciones)
 Cursograma analítico del operario (registra que hace el operario)
 Cursograma analítico del material (registra como se manipula el material)
 Cursograma analítico del equipo o maquinaria (registra como se usa el equipo)
 Diagrama bimanual
 Cursograma Administrativo
Gráficos con ESCALA DE TIEMPO:
 Diagrama de actividades múltiples (varios objetos de estudio–operario, maquina)
 Sinograma
Diagramas que indican movimiento:
 Diagrama de recorrido o de circuito
 Value Stream Mapping
 Diagrama de hilos (mide el trayecto de los trabajadores)
 Ciclorama
 Cronociclograma
 Grafico de trayectoria (datos cuantitativos sobre movimientos de trabajadores o maquinarias en un
tiempo dado)

Examinar, evaluar, definir, implantar y mantener

Examinar con espíritu crítico: Preguntas preliminares y de fondo para examinar
 Propósito: ¿Qué se hace? ¿Porque se hace? ¿qué otra cosa podría hacerse?¿ qué debería hacerse?
 Lugar: ¿Dónde se hace? ¿Por qué se hace allí? ¿En que otro lugar podrían hacerse?¿Dónde debería
hacerse?
 Sucesión: ¿Cuándo se hace? ¿Por qué se hace entonces?¿Cuándo podría hacerse?¿Cuándo debería
hacerse?
 Persona: ¿Quién lo hace? ¿Por qué lo hace esa persona?¿Qué otra persona podría hacerlo?¿Quién
debería hacerlo?
 Medios: ¿Cómo se hace? ¿Por qué se hace de ese modo?¿De qué otro modo podría hacerse?¿Como
debería hacerse?
Evaluar, los Patrocinadores deben decidir la solución preferida (evaluando costos y beneficios, ponderando)
Definir el meto perfeccionado (normas de ejecución escritas)
Implantar el método perfeccionado (introducción, capacitación y readaptación)
Mantener, Controlar el cambio.

PLANIFICACION Y CONTROL DE PRODUCCION. CONTROL DE EXISTENCIA. MANTENIMIENTO

Planificación y control
 1. Alcance y control de la producción: cumplir con las fechas de entrega
2. Planificación y control de producción continua: asignar metas de producción por semana o diarias
3. Planificación y control de producción discontinua: Es un proceso en el que se produce una multitud
de productos.
4. Planificación y control de productos especiales: construcción de un buque o de un motor diesel

Control de existencia
1. Métodos tradicionales de control de existencia: establecer una estrategia en cuanto a los pedidos
2. Método “Justo a tiempo” de regulación de existencia: el material se hace avanzar a un puesto de
trabajo desde el anterior, y en ultima instancia, desde el almacén de materia prima
3. Estudio de trabajo y control de existencia: el estudio de trabajo pasa a estar mas directamente
relacionado con el control de existencia cuando se esta introduciendo el sistema JAT.

Mantenimiento
1.- Alcance del mantenimiento.
 Se debe realizar el mantenimiento a tiempo ya que, si se presente una avería, las pérdidas
ocasionadas pueden ser enormes
2.- Organización del mantenimiento.
 Programación de mantenimiento preventivo, no todas las actividades de mantenimiento son por
especialista, sistema de control de existencia de piezas para reemplazar, no es posible medir los
resultados obtenidos ni tampoco controlar la operación.
3.- Estudio del trabajo y mantenimiento.
 Un especialista en el lugar de trabajo debe de tener en cuenta las necesidades del mantenimiento
preventivo al calcular los tiempos del ciclo que influyen en la planificación.

Medición del Trabajo

Es la aplicación de técnicas para determinar el tiempo que invierte un trabajador calificado en llevar a cabo
una tarea definida efectuándola según una norma de ejecución establecida
Objetivo
Medir tiempo que se invierte en una operación o una serie de operaciones Tiempo IMPRODUCTIVO//Tiempo
PRODUCTIVO.
Fijar tiempos en tipos de ejecución del trabajo.
Uso
 Comparar la eficacia de varios métodos.
 Repartir el trabajo dentro del/los equipos de trabajo.
 Obtener información que permita controlar costos de mano de obra.

Procedimiento Básico:
 Seleccionar (trabajo que va a ser objeto de estudio).
 Registrar (todos los datos relacionados).
 Examinar (datos registrados y el detalle de los elementos).
 Medir (cantidad de trabajo de c/elemento expresándola en tiempo).
 Compilar (el tiempo tipo de la operación).
 Definir (la serie de actividades y el método de operación ).

Principales Técnicas de Medición del Trabajo

* Muestreo del trabajo
* Estimación estructurada
* Estudio de tiempos
* Normas de tiempo predeterminadas (NTPD)
* Datos tipo

Estudio de tiempos
Técnica de medición del trabajo empleada para registrar los tiempos y ritmos de trabajos correspondientes a
los elementos de una tarea definida, efectuada en condiciones determinadas, y para analizar los datos a fin
de averiguar el tiempo requerido para efectuar la tarea según una norma de ejecución preestablecida.
Materiales
 Cronometro
 Tablero de observaciones
 Formularios de estudio de tiempos

 Otros

UNIDAD 11: MANTENIMIENTO Y SEGURIDAD

MANTENIMIENTO (porqué y para qué)
El mantenimiento tiene por objeto la preservación de todos los bienes que constituyen un patrimonio.
Los sistemas de mantenimiento tienden a reducir a la mínima expresión las fallas y averías; con el objeto que
los planes de producción puedan cumplirse dentro de los términos aceptables.
El mantenimiento beneficia a la producción, a la calidad, a la seguridad y también a la eliminación de
efluentes, ya sean estos sólidos, líquidos o gaseosos.
Tanto el mantenimiento como la fiabilidad tienen como objetivos comunes, tales como conservar la
capacidad del sistema, con simultaneidad al control de los costos.
Existen una serie de métodos para lograr un mejor mantenimiento y fiabilidad de los equipos, los sistemas y
los productos que ellos generan.
 Implementar o mejorar el mantenimiento preventivo.
 Aumentar la capacidad o rapidez de la reparación.
Con respecto a la fiabilidad son:
 Mejorar los componentes individuales.
 Proporcionar redundancia.

21.2. Organización
Aunque en la mayoría de las empresas las act de mantenimiento se llevan a cabo dentro de ingeniería de
planta o de fabrica, en el área de la gerencia de producción, su dependencia, relación y estructura
organizacional estará relacionada con: si es una empresa de servicios o manufacturera, que tipo de de
servicios, si es de producción continua o intermitente, cual es la actividad y magnitud de la misma, si la
empresa cuenta con varias plantas radicadas en diferentes lugares, etc.
Cuando se piensa en la org es necesario tener en cuenta que tareas menores, tales como las
correspondientes a la limpieza general, o de cada equipo, son en la mayoría de los casos responsabilidad de
mantenimiento.
Es cada vez más común que esta act se desarrolle bajo el outsourcing. (Mantenimiento de ascensores,
equipos de transporte, calderas, bombas, computadoras, etc.)

21.3. Personal de mantenimiento.

Dos sectores
 Equipos de inspecciones, encargado de efectuar revisiones periódicas, propias del mantenimiento
preventivo o los controles del predictivo.
 Equipo técnico y operarios, encargan de efectuar tareas generales de reparación, modificación o
reemplazos, dentro del marco del mantenimiento correctivo programado o en la emergencia.

NO es un gasto, ES una inversión

Ventaja
El Mantenimiento beneficia a la producción, a la calidad, a la seguridad y a la eliminación de efluentes ya
sean estos, sólidos, líquidos o gaseosos. Lo que se busca es la aparición de fallas no deseadas.

CRITERIOS DE MANTENIMIENTO
A Mayor mantenimiento, mayor seguridad, menores accidentes y mayor productividad

Vida Útil de Aparición de Fallas

Falla: Una falla es el cambio en un producto o sistema que está encuadrado en una condición de trabajo
satisfactorio, con respecto a aquella que está por debajo de un estándar aceptable. Es el evento que origina
la indisponibilidad temporal de una máquina, equipo o una parte componente, para realizar su función
específica, que se constata en el desarrollo de su vida útil media; la cual ha sido establecida por su diseñ0.

De acuerdo al momento de la vida útil de aparición de las fallas, se clasifican en tempranas, adultas y tardías.
 Fallas tempranas: están dentro de la garantía
 Fallas tempranas: las fallas que están dentro de lo normal
 Fallas tardías: las fallas que vienen luego del tiempo límite, ej: pastillas de freno del auto

MANTENIMEINTO Y FIABILIDAD
Fiabilidad
La fiabilidad es la probabilidad que un componente de un equipo o un producto tenga respuesta de
funcionamiento adecuado durante un periodo de tiempo determinado.
Tanto el mantenimiento como la fiabilidad tienen objetivos comunes; tales como conservar la capacidad del
sistema, con simultaneidad al control de los costos.

Métodos para lograr un mejor Mantenimiento y Fiabilidad:

 Los que corresponden a Mantenimiento son:
➢ Implementar o mejorar el mantenimiento preventivo.
➢ Aumentar la capacidad o rapidez de la reparación.
 Con respecto a la Fiabilidad son:
➢ Mejorar los componentes individuales.
➢ Proporcionar redundancia.

La fiabilidad de un componente individual no depende de la fiabilidad de los otros componentes

intervinientes; ya que cada uno de ellos es independiente. La fiabilidad de los componentes integrantes de
un producto o sistema en general depende del ámbito de ingeniería de diseño, ya que en esa área son
responsables de los diseños y especificaciones.

ORGANIZACIÓN - ESTRUCUTRA
 Su estructura organizacional podrá ser un pequeño sector o un servicio dependiente de Gerencia
General, dependerá del tipo de producción, de planta, de actividad.
 Debe ser flexible para adaptarse a los cambios que se originen. Estos cambios podrán deberse a:
aumentos de producción, variaciones en la actividad o incorporación de nuevas tecnologías.

 Distribución física para la facilitación del acceso a las máquinas o equipos que intervengan en las
futuras reparaciones o reemplazos; por lo que se deberán dejar los espacios necesarios alrededor de
cada uno de los centros de producción, de los puestos de trabajo o instalaciones, además de los
correspondientes para la circulación

 Depende de la actividad, del rubro, hay que prever todo lo necesario para evitar las interrupciones o
disminuir la incidencia de las mismas.

Personal
 Equipo de inspecciones, que efectúan revisiones periódicas.
 Equipo de técnicos y operarios, se encargan de las tareas generales de reparación, modificación o
reemplazo

Integrar los equipos con los más capaces y que provengan de producción. Esto permitirá contar con un
plantel, que además de los conocimientos inherentes a mantenimiento, posea la experiencia obtenida del
ámbito anterior; lo que facilitará la comprensión y superación de las fallas, averías e inconvenientes que se
originen. Esto implica que deben existir planes de Formación Profesional Permanente.

CATEGORÍAS DE MANTENIMIENTO
  PREVENTIVO: comprende inspecciones con frecuencias preestablecidas, servicios de rutina y el
mantenimiento de las instalaciones en operatividad. Como ventaja tiene que conocemos los costos
en los que se incurre, podemos programar que el trabajo lo realizase otra unidad, al poder
programarse los trabajos se disminuyen las demoras y fechas de entrega. Por eso debemos contar
con toda la documentación que conste estos trabajos.
 PREDICTIVO: se fundamente en el control de las variables, tales como: presión, vibración, humedad,
temperatura, ruidos, olores. La ventaja es que se pueden realizar diagnósticos precisos sobre la
máquina sin necesidad de interrumpir la producción.
 CORRECTIVO PROGRAMABLE: es el que se efectúa cuando se aprecia un problema, cuando previa
determinación de los inconvenientes observados, existe la posibilidad en demorar la detención del
equipo, fijando la fecha que responda a los intereses de producción y las tareas de mantenimiento.
 CORRECTIVO NO PROGRAMABLE: es el que se efectúa cuando se aprecia un problema. Aquel
mantenimiento que se realiza dada la emergencia, sin ningún tipo de demora para no comprometer
aún más, la difícil situación.

CAUSALES DE LAS FALLAS

 Inadecuada elección de la máquina, equipo o dispositivo para el proceso o servicio.
 Errores cometidos en el diseño de las instalaciones.
 Deficiencia de montaje.

ASPECTOS ECONÓMICOS
 Lo que se invierte en un plan de Mantenimiento Preventivo, tiene por objetivo evitar roturas o
desperfectos.
 El nivel óptimo de mantenimiento significa el equilibrio entre los costos por avería o roturas y gastos
de mano de obra y materiales, por el Mantenimiento Preventivo.
 La frecuencia de atención depende de la función dinámica.

REPUESTOS Y MATERIALES Costo Total de Mantenimiento

 Los inventarios de repuestos y materiales inciden en los gastos de mantenimiento y los resultados
técnicos.
 La falta o demora en la provisión, afecta los planes de Mantenimiento Preventivo y el Mantenimiento
Correctivo.
 La variedad complica los inventarios.
 Hay repuestos de uso general y otros de uso específico, se recomienda aplicar ABC.

Muchas veces el costo del parque de nuevos repuestos para un nuevo equipo hace desestimar una aparente
mejor oferta, para inclinarse por aquel, que si bien es cierto, tiene un mayor costo inicial, los repuestos o
materiales, al ser comunes o intercambiables, reducen el costo del inventario de Mantenimiento.

PLANEAMIENTO,
PROGRAMACIÓN Y
Costo del mantenimiento LANZAMIENTO
preventivo COMPUTARIZADO
Las máquinas actuales
vienen con soporte digital,
que contiene el
Costo de mantenimiento planeamiento y
correctivo
programación del
Compromiso de Mantenimiento Preventivo.
mantenimiento
r costo de APLICACIÓN DE LA
enimiento SIMULACION
Para alcanzar una adecuada política de mantenimiento, es indicada la aplicación de la simulación, para poder
evaluar resultados antes de la elección de la misma.

Documentación
La documentación, con relación a la actividad, ritmo de trabajo y características particulares es:
 diagramas de mantenimiento, planillas de registro de equipos, de inspección, de revisiones
periódicas y ordenes de reparación

PLAN ANUAL DE MANTENIMIENTO

Definimos como tal a la ubicación en tiempo y forma de las actividades y recursos asignados por la dirección
de la empresa, los cuales deberán ser administrados y controlados por el sector mantenimiento

Identificación de los costos de mantenimiento

 Inversiones: Los recursos de mantenimiento que son empleados deberán ser imputados al proyecto
y valuados como una inversión a ser amortizada, lo cual implica que, identificados con claridad, no
deberán ser presupuestados dentro del costo anual del mantenimiento.
 Reparaciones mayores: un egreso importante para alcanzar la vida útil establecida en la inversión
inicial, que, identificados con claridad, no deberán ser presupuestados dentro del costo anual del
mantenimiento.
 Reparaciones menores: Las mismas forman parte de los costos del mantenimiento y deberán ser
presupuestadas (materiales y mano de obra) como parte del presupuesto anual a ser administrado y
controlado.
 Actividades directas del mantenimiento: actividades que surgen del plan preventivo y/o
requerimiento de servicios mediante orden de trabajo (OT) por parte de los usuarios del servicio. Las
 mismas cuando existen servicios o tareas tercerizadas deben contemplar los recursos para su
control.

Bases para el presupuesto anual

 Plan anual de actividades correspondientes al ejercicio anterior.
 Plan anual de actividades correspondientes al ejercicio futuro.
 Plan de inversiones correspondientes al ejercicio anterior.
 Plan de inversiones correspondientes al ejercicio futuro.

MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL

El TPM es un sistema de mantenimiento que organiza a todos los empleados, desde la alta gerencia hasta los
trabajadores de las líneas de producción.

ADMINISTRACION DEL MANTENIMIENTO

PEQUEÑA: Muy baja estructura y mínimo nivel de stock en repuestos.
Trabaja en general por mantenimiento correctivo.

MEDIANA: Comienza el empleo de sistemas de registros y control.

Se aplica el mantenimiento preventivo y stock de repuestos para los equipos cuellos de
botella.
GRANDES: Se desarrollan Sistemas de Administración de Mantenimiento (SAM) o Mantenimiento

Productivo Total (TPM). Incorporación importante de servicios externos de mantenimiento.

UNIDAD
1. GESTIÓN 12: GESTIÓN
DE ABASTECIMIENTO: DE
COMPRAS ABASTECIMIENTO
Comprende tres subfunciones: inventario, compras y recepción. Las mismas interactúan como se presenta en
el siguiente esquema:

El dibujo nos permite mostrar el proceso cíclico de abastecimiento, cuando en el inventario

(almacén) se detecta la necesidad de reponer los productos, se informa a compras (quien debe
realizar la adquisición de los bienes), estos bienes son ingresados a través del sector recepción y se
incorporan a los inventarios (almacenes) para su consumo por producción; cuando producción hace
que nuevamente el inventario caiga hasta un nivel de repedido preestablecido, comenzará el ciclo
nuevamente.

COMPRAS
Objetivo del Área de Compras

1. Determinar las cantidades correctas de artículos a un precio justo para que la producción no se
interrumpa y manteniendo a un mínimo los gastos de inventario.
2. Mantener los artículos con la calidad adecuada, aumentando la calidad de los productos terminados.
3. Entregar los artículos a tiempo.
 4. Repartir información sobre nuevos materiales, equipos, servicios y suministros a otros
departamentos.
5. Integrar la función de adquisición como objetivo final. Es una de las más importantes porque tiene
que trabajar en paralelo con el área de inventario y al acenamiento.

PROCEDIMIENTO DE COMPRA

PASO 1: Recibo de los requisitos de la compra, son solicitudes realizadas por el departamento o
personal de producción donde me va a indicar cuál es la necesidad, que tipo de articulo, para cuando lo
necesitan, quien esta haciendo esta solicitud y coloca la cantidad de existencia que hay en el momento.

PASO 2: Análisis de las posibles fuentes de abastecimiento, se debe llevar un registro de los
proveedores. Acá se trabaja con dos tipos de ranking:
 Ranking Proveedores externos que se copra a una consultora, donde esta califica a los
proveedores según algunas características como ser situación económica, la solvencia, la calidad,
seguridad, forma de pago, etc.
 Ranking Interno, se trabaja de la misma manera donde la empresa califica al proveedor de
acuerdo con lo que la empresa le interesa, calidad, solvencia, forma de pago, etc.

La empresa debe hacer la visita a la planta del proveedor con el que va a trabajar. Se pueden observar
fallas de producción, seguridad, etc.

PASO 3: Análisis de las cotizaciones del proveedor: a los proveedores seleccionados se le pide una
cotización donde están todas las condiciones, forma de pago, entrega, etc por escrito. Aca analizamos 3
tipos de descuento: Descuento comercial/ Descuento por cantidad/ Descuento por pago oportuno.
Seleccionamos la cotización más conveniente.

PASO 4: Realización de la orden de compra: generamos una OC que deberá cumplir con todos los datos
de la solicitud de compra. Aquí es conveniente trabajar con un código de producto de componente que
esta emparentado con el código del componente del proveedor.

PASO 5: Seguimiento del pedido: hoy en día tenemos herramientas de trazabilidad que nos agilice el
seguimiento.
PASO 6: Recibo de los artículos: en general recibe la mercadería el deposito y debe confrontar lo que
llegó contra el remito y con lo que pidió la empresa (OC).

PASO 7: Almacenamiento y registro: se da el alta de estos productos en el inventario.

ASPECTOS A TENER EN CUENTA

 Decisiones sobre hacer/fabricar: cuando el costo del producto sea menor, cuando la demanda sea
estable, cuando mi experiencia fabril este bien adaptada, cuando tenga buen espacio, cuando los
proveedores no cumplen con los requerimientos que yo quero, cuando quiero guardar secretos
industriales.
 Decisiones sobre comprar: cuando la compañía no esta dispuesta hacer inversiones en maquinarias
para afrontar cierta demanda, o hay fluctuaciones de demanda, cuando la cantidad que voy a
comprar es pequeña y sobre todo cuando es grande la cantidad de desechos industriales porque
después tengo que analizar qué hacer con esos desechos.
 Decisiones sobre rentar: cuando no tengo el dinero para comprar, cuando el producto resulte
obsoleto con mucha rapidez entonces se hace cargo de la obsolescencia el dueño, además me ahorro
impuestos. Cuando no puedo hacer el mantenimiento.

ANALISIS DE VALOR
Área equivalente a Ing. De Producto dentro del departamento de Compras. El análisis de valor implica
descomponer un producto entre todas sus partes y se los estudia en términos de la función de cada parte y
cuál es el precio. Lo que se busca de cada uno de esos componentes son las mejores especificaciones
logrando el costo más bajo posible.
En el análisis de valor nos preguntamos: Cual es la función? Cual es el material? Como podría simplificarse
esa parte del producto? Podemos unir piezas?. Por eso el área de Ingeniería y Compras trabajan en forma
conjunta, para asi lograr un nuevo componente y le solicitamos al proveedor si lo puede hacer. Si lo logra, se
cambia, se prueba y se genera así una mejora en las especificaciones.

OTROS DATOS IMPORTANTES

 En el 100% de las empresas, Abastecimiento es responsable por la compra de insumos locales e
importados. En la mayoría de los casos (85%), los insumos se compran en base a necesidades anuales
coordinadas con producción y ventas.
 El total de las empresas posee un Manual de Normas y Procedimientos para compras y contrataciones.
 El 93% de las empresas posee un registro único de proveedores para compras de bienes y servicios,
existiendo en la gran mayoría un procedimiento para la incorporación de proveedores al mismo y para la
evaluación de los proveedores.
 En la mayoría de estas empresas hay una categorización de los proveedores en función de capacidades
técnicas / financieras, etc.
 Existe un ranking de proveedores por categoría. En alguna empresa, dicho ranking se realiza por el rubro
del proveedor.
 El 100% de las empresas posee un sistema de auditorías a proveedores que incluye Calidad, Seguridad
y/o cumplimientos de compromisos impositivos. Los mismos se auditan como mínimo una vez cada dos
años.
 El 57% de las empresas expresó que no existen procedimientos establecidos para llevar adelante una
negociación. Se manifestó una tendencia de que existen procedimientos, pero no escritos.

SIMULACIÓN
Se puede usar la misma para la toma de decisiones en hacer, comprar o rentar. Una de estas técnicas se
llama Simulación por el Método Montecarlo. Por ejemplo, si un gerente se ve enfrentado con un problema
que implique la predicción de eventos inciertos puede usar la teoría de la probabilidad para realizar dichas
predicciones.

S= costo del pedido

R = necesidades anuales
Q = tamaño de lote

Costo de adquisición = r/q*s = (1000/200)*2$ = 10$

Costro de adquisición = r/q*s = (1000/500)*2$ = 4$

Conclusión: Conviene comprar Lotes de mayor tamaño para abaratar costos.

2. GESTIÓN DE INVENTARIO

En la administración de las operaciones, los costos asociados a las existencias de materiales suelen
ser críticos, tanto por exceso como por faltantes.
Los faltantes en el inventario originan bajas tasas de servicios a los clientes, con lucro cesante por
no poder atender la demanda, reclamos y hasta la pérdida de clientes.
La logística se ocupa del flujo y almacenamiento de materiales o productos; es decir cuando éstos se
mueven o se detienen en toda la cadena de abastecimiento.
El resultado esperado de administrar correctamente los inventarios no es reducirlos, sino que éstos
permitan alcanzar los objetivos planteados por la estrategia empresarial.
Para producir bienes que requieren los materiales (materias primas o semielaborados) y en la
prestación de servicios existen bienes facilitadores, como el champú en una peluquería, los que
deben estar disponibles en algún momento.
INVENTARIO: lo entendemos como la existencia de un artículo o recurso que se usa en la organización y que
pertenece a la organización.
SISTEMA DE GESTIÓN DE INVENTARIO: Es un conjunto de políticas y controles que determinan los niveles de
los mismos, monitorean su existencia, definen el momento en que las existencias deben reponerse y
planifican el tamaño que deben tener los pedidos, entre otros aspectos.

Objetivos del sector de inventarios

 Sirve y ayuda a producir y comprar en lotes de tamaño económico, que representan la cantidad
 óptima que se debe producir para minimizar los costos
 Minimizar la inversión en el inventario.
 Minimizar los costos de almacenamiento.
 Minimizar las perdidas por daños, obsolescencia, y por artículos perecederos.
 Mantener un inventario suficiente para que la producción no carezca de materias primas, partes
 y suministros.
 Mantener un sistema eficiente de información de inventario.
 Proporcionar informes sobre el valor de inventario al sector de Contabilidad.
 Cooperar con compras de forma que se puedan lograr adquisiciones económicas y eficientes.
 Proporcionar Informes sobre el valor de los inventarios al área contable

RAZONES PARA MANTENER INVENTARIO

1. Servicio al cliente: nos permite realizar una entrega más rápida y cumplir eficientemente con las
fechas de entrega pautadas con los clientes. Los pedidos de los clientes se pueden preparar y
despachar con mayor velocidad y confiabilidad cuando el artículo se mantiene en el inventario.
2. Independencia entre áreas funcionales: los inventarios funcionan como instrumentos para
desacoplar las áreas que participan en el proceso de generación / elaboración. Cuando el
responsable de proveer a la etapa siguiente del proceso mantiene el inventario suficiente para que el
siguiente en la cadena pueda disponer de lo que necesite sin pedirlo, entonces se podrá operar
independientemente.
3. Flexibilidad a la producción y preparación de pedidos: la flexibilidad en las operaciones, que
hacíamos referencia en el punto anterior, permite una mayor producción y / o un mayor volumen en
la preparación de pedidos, lo que incide en el logro de menores costos de iniciar, producir o
transportar productos.
4. Colchón de las variaciones de la demanda o de la provisión: cuando la demanda se conoce
con precisión, es probable producir el bien para satisfacer de manera exacta la demanda. En general
los clientes no realizan los pedidos con regularidad, ni en cantidades similares. Los proveedores no
entregan con iguales plazos o demoras cada vez que lo hacen, por lo tanto, el mantenimiento de un
amortiguador de inventario permite hacer frente a esas variaciones de demanda.
5. Aprovechar los lotes económicos u ofertas de proveedores: comprar o fabricar en los lotes que
hagan mínimo el costo total de operar, como aquellos que permitan aprovechar ofertas, reducción
de precios o adquirir al fabricante, obligan a disponer de inventario.
6. Especulación: con frecuencia en los periodos de inestabilidad de precios e inflación se crean
inventarios con la esperanza de una revelación de los bienes por encima del costo del dinero o de la
rentabilidad que podría haber obtenido de su expresión monetaria. Cuando por una posición
dominante en el mercado,

RAZONES PARA NO TENER INVENTARIO (LOS COSTOS)

1. Costo financiero, por intereses o de oportunidad: asociados con los intereses que se asumen al
poseer inventario, asumiendo que el mismo ha sido adquirido de los accionistas, de un préstamo, o
dejando de lado la oportunidad de invertirlo en otro negocio o actividad que ofrece un determinado
rédito. Por otr lado analizamos el costo de oportunidad, que tiene que ver con el dinero que inmovilizamos
dentro de ese inventario y que podríamos invertirla en un Plazo Fijo. Si de esos dos valor de interés, tomo el
mayor y ese será mi costo financiero.
2. Costo por impuestos: responden al pago de impuestos sobre los activos en inventario que son
propiedad de la empresa
3. Costo de almacenamiento: mantener inventarios produce la necesidad de edificios e
instalaciones. Los mismos tienen un costo operativo originado por el alquiler, los impuestos, el
mantenimiento, la protección, el pago de los servicios (agua, luz, gas), entre otros.
4. Costos de seguros: vinculados con le costo de primas por pólizas por incendios, robos,
inundaciones, u otros motivos.
5. Costos por deterioro: se presentan cuando se pierde el valor del inventario con el transcurrir del
tiempo, tal es el caso de productos perecederos.
6. Costos por mermas: las mermas reflejan disminuciones no planeadas del inventario, situación
que se produce ante robo o rotura.
7. Costo por obsolescencia: la obsolescencia representa una perdida del valor de un artículo
debido a la disminución de la demanda sobre el mismo. El mismo es de vital importancia en
algunos negocios donde en ciclo de vida del producto es relativamente corto. El tiempo del ciclo
logístico para estos productos (el tiempo total en que el bien está en nuestro sistema operativo,
almacenado o desplazándose) debe ser mucho menor al ciclo de vida del mismo, de lo contrario
existirán en el inventario productos que nadie demandará o habrán perdido gran parte de su valor.
La ropa de moda estacional, los teléfonos celulares, los procesadores de PC son ejemplos que
reflejan lo citado.
8. Costos por manejo de materiales: relacionados con el movimiento de los artículos dentro del
almacén y fuera del mismo, se producen cuando se recepcionan y se distribuyen para la producción.
Dentro de estos costos incluimos entre otros, los costos del equipo, el alquiler, la depreciación, los
combustibles, la energía eléctrica, los impuestos, los costos de operación y recuento.
9. Costos por la depreciación: consiste en declinaciones en el valor de los artículos por el paso del
tiempo, relacionados con la amortización del bien.
Todos estos costos disminuyen cuando decrece el tamaño promedio del inventario.

16.2.3.Los inventarios y las claves competitivas de las operaciones

Si para competir nos orientamos al bajo costo, será necesario tener un inventario adecuado, que haga
mínimo el costo total, cómo sumatoria de todos los que se generan en su gestión. La calidad puede verse
afectada negativamente por el efecto de degradación u obsolescencia al mantenerse en existencia.

Los niveles de inventario, pueden ser funcionales; es decir, apoyar determinados resultados o dificultarlos y
hasta inhibirlos, pero difícilmente pueden ser neutros.

16.3.GESTION DEL INVENTARIO

Gestionar el inventario es tomar las decisiones que permitan alcanzar los objetivos de las operaciones bajo
nuestra responsabilidad.

Entre los objetivos que con más frecuencia se intenta optimizar a través del inventario se encuentran en el
costo y la entrega (velocidad y confiabilidad o cumplimiento).

OTROS ASPECTOS SOBRE GESTIÓN DE INVENTARIOS

Tipos de inventarios: los mismos se suelen clasificar según la función que cumplen:
 El regular o del ciclo de aprovisionamiento dependerá del lote de compra o fabricación y
corresponde a la mitad de ese lote.
 El de seguridad, se mantiene para asegurar la disponibilidad durante el periodo de
reaprovisionamiento.
 El de compensación se mantiene para hacer frente con una capacidad limitada a picos de
demanda, en vez de ajustar la tasa de reposición (compra o fabricación) a la demanda. Creamos
existencias para hacer frente al crecimiento de la demanda, situación habitual en los productos
con demandas estacionales o puntuales; como los huevos de pascua, piscinas o calefactores.
 El de especulación se mantiene esperando una revaluación de los bienes o una futura carencia
en el mercado.
 El inventario en tránsito es el que se encuentra en los medios de transporte, pedidos que han
 sido despachados hasta tanto los reciba el cliente.

Costos asociados a la gestión del inventario: se deben considerar:

 Costos de mantener inventarios (costos de almacenamiento): son todos aquellos
proporcionales al volumen y monto inmovilizado en el inventario, debido al costo de oportunidad
del capital, de las instalaciones de almacenamiento, de mermas, deterioro, pérdidas, seguros,
obsolescencia, por manejo de materiales y recuento. Cuando estos costos son elevados, hay una
mayor presión a mantener bajos los niveles de existencias, lo que ocurre cuando las tasas de interés
del dinero son elevadas o la mercadería almacenada requiere instalaciones complejas y costosas
(como las cámaras de frío).
 Costos de adquisición u ordenar: son los costos administrativos asociados a las compras,
requisitos de la compra, análisis de las posibles fuentes de proveedores, selección de proveedores,
redacción de la orden de compra, seguimiento del pedido y sus costos asociados al mantenimiento
del sistema necesario para rastrear las ordenes, recibo del pedido, inspección, almacenamiento y
registro en inventario de los productos comprados. Generalmente se colocan la menor cantidad de
pedidos posibles comprando entonces en lotes de mayor tamaño, pues estos son los que se hacen
dobles cuando ordenamos dos veces.
 Costo de iniciar la producción o costo de preparación: este es el costo de puesta a punto de las
operaciones o de preparación del puesto o de la máquina, el cual se debe asumir cada vez que se
procesa un lote, independientemente de su tamaño. Disponer el puesto para realizar el producto o la
operación que se requiera, desplazar los insumos hasta él, cambiar dispositivos y herramientas y
ajustar las máquinas para comenzar un trabajo son componentes de ese costo. Si el puesto tiene
capacidad ociosa puede no significar un desembolso. Hacer una nueva puesta a punto no implica
ningún costo adicional, solo los puestos que significan cuellos de botella o restricciones del proceso
implicarán erogaciones para comenzar un nuevo lote de producción. Reducir los tiempos de
preparación es una excelente forma de reducir la inversión en el inventario y mejorar la
productividad. Si no existieran estos costos o pérdida de tiempo en cambiar de un producto a otro,
se producirían en muchos lotes de tamaño pequeño, esto reduciría el nivel de inventario. Los dos
puntos anteriores son el objetivo del JIT (Just in Time).
 Costos de agotamiento: cuando las existencias no son suficientes para atender el pedido de un
cliente asumimos un costo de diferir la entrega o anular el pedido, generando un lucro cesante, que
es la contribución que nos hubiera proporcionado la venta que no se realizó. Estos costos pocas
veces quedan registrados en la contabilidad, pero es posible calcular la pérdida que sufrimos cuando
un cliente habitual nos deja de comprar, cuando nos aplica una multa por envío fuera de término o
nos aplica una sanción por incumplimiento, o el costo que demanda ingresar un cliente nuevo en la
cartera.

Ejercicio:
C = costo propio del inventario por unidad y por año

Costo de Almacenamiento = Q/2*c

500/2*1$ = 250$
200/2*1$ = 100$

Conclusión: compraría lotes de menor tamaño porque a menos unidades, menor costo.
Compras tiende a comprar Lotes de mayor tamaño e Inventario quiere tener menor cantidad de unidaes de
inventario, porque cuanto menos unidades, menos costo de prima, menos costo de almacenamiento, menos
costo de seguro, menos costo de impuesto.

gestión de inventario que se requiere depende del tipo de demanda: Independiente o dependiente.

Los sistemas fallan porque deben basarse en comportamientos de la demanda totalmente diferentes. En la
demanda independiente ahora un ritmo relativamente estable, dentro de un cierto Rango o dispersión. En la
dependiente podemos decidir producir en un breve periodo de lo necesario, para disponer en stock lo que se
entregará en varios meses.
Qué sistema de gestión de inventarios utilizar:
 Demanda independiente
 Demanda dependiente
Cuánto ordenar y cuándo ordenar:
 Lote económico de compras
 Lote óptimo de producción
 Periodo fijo
Qué artículos mantener en el inventario
 Diagrama ABC

Demanda Independiente: influenciados por el mercado, sus condiciones, artículos influenciados. Fuera del
control de operaciones. Se usa herramientas de pronóstico. Tres modelos:
 Lote óptimo de compra: se mueve en un punto de repedido. Demanda conocida y estable y
constante. Tiempo de entrega constante se conoce y recepción del pedido instantánea. Tengo que
comprar la cantidad óptima del pedido, luego tengo el periodo del consumo.
 Lote optimo de producción: se mueve en un punto de repedido.
 Periodo fijo: paso del tiempo.

Demanda dependiente: cantidad a fabricar de un bien en parte componente de nuestro producto final, se
determina en base a la cant de produc finales que vayamos a producir. Es mas difícil planificar.

16.4.1.Sistema de inventario para la demanda independiente

Los sistemas típicos para este tipo de demanda se denominan de lote económico y punto de o lote óptimo y
punto de reorden.

CUANTO ORDENAR: LOTE ECONOMICO DE PEDIDO

Existen dos factores que afectan la decisión de cuánto pedir. Tendremos el costo de ordenar que pagamos
doble cuando pedimos en dos veces en lugar de una. Estos son los costos de comprar y recibir las partidas o
de iniciar la producción.

Teniendo en cuenta sólo el costo de ordenar parece conveniente que el lote a comprar o fabricar debe ser
grande.

En este costo debemos incluir: El interés o el costo de oportunidad del dinero invertido, espacio y facilidades
de almacenamiento, seguros, deterioro y obsolescencia y otros factores.

Estas dos variables, costo de ordenar y el costo de almacenamiento(o de mantenimiento del inventario)
determinan el lote económico de pedido.

Los costos totales anuales por gestión del inventario será la suma de los dos costos mencionados.
 La determinación de lote económico es una típica decisión de transacción, o de trade off, entre las dos
variables que intervienen: Los costos de ordenar para reponer y los de mantener las existencias.

Más importante que la determinación de lote económico, es el análisis de la composición del costo de
ordenar, de tal manera que su reducción nos permita hacer óptima la función económica con una menor in
movilización financiera y física de inventarios.

El valor mínimo de la curva de costo total anual se logra cuando su derivada primera sea célula; lo que
corresponde al punto de curvas de costo. Así tendremos el lote económico de compra expresado en meses o
ciclo óptimo de re aprovisionamiento.

El modelo de lote económico servirá para determinar No solamente la cantidad a comprar a un costo
mínimo, si no como operar, modificando los procesos de adquisición, recepción, control de calidad, cuentas a
pagar, etcétera, de tal manera que se reduzca el costo de cada compra, reposición recepción de partidas,
tendiendo a la operación con existencias cero compras Justo a tiempo.

Sobre la misma base de cálculo podemos determinar el lote óptimo de fabricación, qué será el que hace
mínima la suma del costo de comienzo de la producción y el costo de almacenamiento.

Deben tenerse en cuenta Los costos ocultos de tener inventarios, que el modelo de decisión no contempla,
por fabricar lotes económicos de artículos que no tienen demanda asegurada. Entre otros tenemos:
Deterioro, obsolescencia, obstrucción en la planta o depósito, detección tardía de defecto, etcétera.

Cuando el control se realiza después de completar el lote o en la operación siguiente, existe una fuerte
presión para aceptar la falla, si el volumen es grande, por los costos que originarán el retrabajo o el descarte.
 

Descuento por cantidad

Efecto de la posibilidad del faltante

La posibilidad de agotar el inventario o tenerlo negativo, lo que en realidad no significa mantener no
existencias sino pedidos pendientes a surtir, reduce considerablemente el inventario promedio y por lo tanto
el costo de mantener el inventario.

Cuando ordenar: La política de reposición

Si analizamos el consumo durante el período de reposición, hacemos el pedido hasta que lo recibimos,
podemos saber cómo se ha comportado previamente. El consumo durante el período de reposición depende
de tres variables: El tiempo de entrega, el número de pedidos que se reciban durante el periodo y el volumen
de cada pedido. El tiempo de entrega depende a su vez de la velocidad con que procesamos internamente el
pedido.

Es posible simplificar el análisis de probabilidad a tres variables tomando sólo una: El consumo o demanda
total durante el período de reposición, entre el momento de hacer el pedido y la disponibilidad de la partida
recibida.

Sistema de doble depósito

Consiste en mantener las existencias físicas de un artículo en dos depósitos separados, no se agotan los del
primero es que se ha alcanzado el punto de reposición.

Este sistema tiene la ventaja de la simplicidad, porque puede prescindir de registros de información sobre el
inventario. No revela del análisis de probabilidad y la fijación de una política de agotamiento.

Reposición a período fijo y cantidad variable

Se simplifica la gestión de reposición si en vez de reordenar el artículo cada vez que llega un cierto nivel,
verifica la existencia en periodos fijos, por ejemplo una vez por mes. Este método de reposición no requiere
registro permanente del inventario.

De acuerdo con lo que se ha consumido se repone hasta alcanzar un máximo determinado. Este sistema
requiere trabajar con un nivel de existencias mayor, por lo que se suele utilizar para los artículos de bajo
costo. El distribuidor pasa una vez por semana recogiendo los pedidos o entregando, semanalmente. Antes
de su llegada se verifica el stock de cada artículo y se repone hasta el nivel máximo determinado.

Qué artículo mantener el inventario

Una técnica Popular en el comercio minorista para decidir sobre los artículos a mantener el inventario es la
rentabilidad directa del producto, qué es el margen bruto del artículo, ajustando con Los costos que se le
pueden asignar directamente (mano de obra de almacenamiento y manipuleo, espacio, existencias,
transporte, etc).

La rentabilidad directa del producto depende del margen y de la rotación. El proveedor tiene oportunidad de
mejorar este indicador logrando una mayor rotación.

El método ABC
El modelo de cálculo de lote económico tiene Baja sensibilidad en la zona próxima a la de mínimo costo total;
de tal manera que un error en los datos a utilizar en la fórmula tiene poco efecto sobre los costos totales.

Siguiendo el principio de Pareto, se dice que unas pocas causas generan la mayoría de los efectos, podemos
hacer una lista en orden decreciente de consumo en unidades monetarias. El primer grupo de artículos que
incluye un 20% de ellos significará un 50% aproximadamente del consumo en términos económicos. El último
60% de los ítems representar alrededor de un 10% del monto total. Si el primer grupo de atención prioritaria
le llamamos a, al que sigue b, y al de menor incidencia económica C, tendremos descrito el método ABC de
atención diferenciada para administrar el inventario.

Debe tenerse en cuenta que el método ABC no es un modelo para tomar decisiones de inventarios. Es un
facilitador de la aplicación de esos modelos.

Planificación de Inventario ABC

Se dividen los artículos del inventario en tres grupos:
A – alto volumen monetario (constituyen el 15 %)
B – volumen medio (constituyen el 35 %)
C – bajo volumen monetario (50 %)
De esta forma se establece el nivel de control para cada uno:
A – control semanal
B – control cada 2 semanas
C – control mensual
16.4.2. Sistema de inventario para la demanda dependiente
Cuando la demanda no es aleatoria, si no determinada por quién planifica una entrega o producción, se
cumplen los supuestos sobre los que se basa el sistema de lote económico y, en particular que la demanda
sea continua durante el ciclo de reposición. Es el caso del requerimiento de componentes o materias primas
en una producción continua o intermitente por lotes, determinada por el programa maestro de producción.

También tendremos esta situación con los artículos requeridos para un pedido especial o un proyecto, cómo
sería el caso de los requerimientos para un edificio por una empresa constructora. En el caso de pedidos de
única vez (proyecto o taller) estos se harán según el programa de producción o avance.

El sistema clásico para esta demanda es el programa de requerimiento de materiales, más conocido como
MRP. Su aplicación se basa en la explosión del producto a fabricar en sus componentes de diferentes niveles:
Conjuntos, subconjuntos, partes y materias primas de acuerdo con el archivo de estructura, que detalla la
lista de materiales de producción.

La versión posterior MRP 2 tiene en cuenta las rutas del proceso y las estaciones de trabajo en las que se
realiza cada operación, además de las cargas de trabajo y la capacidad de cada proceso, esta versión se
analiza en detalle entre otros capítulos con un sistema de planeamiento y control de la producción.
Modelo de Cantidad Fija con Uso o Lote óptimo de fabricación
Ejemplo:
El producto X es un artículo normal del inventario de una empresa. El montaje final se lleva a cabo en una
línea de montaje que funciona todos los días. X1 es un componente del producto X, este se produce en otro
departamento a 100 unidades diarias y la línea de montaje los utiliza a 40 unidades por día. La empresa
opera 250 días. El costo de preparación para producción es de $50 y el costo de inventario por unidad y por
año es de $ 0,50. El tiempo de preparación para la producción es de 7 días y el costo del producto es de $7.
Determinar:
¿Cuál es la cantidad óptima de pedido?
¿Cuál es el punto de repedido?
¿Cuál es el costo total anual?
¿Cuál es el tiempo total de consumo del lote óptimo?
¿Cuál es el tiempo donde solo se produce utilización?
¿Cuál es el tiempo de producción?
Realice el diagrama de diente de sierra con uso.
Utilización de MRP

Estructura del producto queda establecida por la lista de materiales, básico del diseño del producto.
Estructura queda determinada por la relación padres e hijos, qué indica para cada conjunto padre qué
componentes hijos lo integran. Deben quedar definida las relaciones del producto terminado hasta el último
componente. La lista de materiales, a fin de facilitar comprender la estructura del producto, suele
presentarse como un gráfico gozinto.

La lista de materiales se ajusta a la estructura real de fabricación la que se denomina lista de materiales de
producción.

DECISIONES DE ADMINISTRACIÓN DE INVENTARIO – GESTION DEL INVENTARIO

1. Qué sistema de gestión de inventarios utilizar
- Demanda Independiente: es aquel en el cual el sistema se ve influenciado por las condiciones del
mercado, esta fuera de nuestro control de operaciones y es el mercado quien decide si se
adquiere el producto o no. Acá utilizamos los del punto 2.
- Demanda Dependiente: la cantidad a fabricar de un determinado bien, parte componente de un
producto final, está definida por la cantidad de productos finales que vayamos a fabricar. Ej,
 tengo 100 puertas a fabricar (producto final), el resto de mis componentes dependerá de eso.
Acá utilizamos el MRP.
2. Cuánto ordenar y cuándo ordenar
Para determinar estos aspectos se pueden utilizar:
- Modelos de cantidad fija, donde se inicia un pedido al llegar a un nivel de reorden específico:
como el Lote económico de pedido o diagrama de diente de sierra básico (EOQ) y el Lote económico
de producción o diagrama de diente de sierra con uso.
- Modelos de periodo fijo, el mismo se activa con el paso del tiempo y se limita a colocar pedidos
al término de un periodo de tiempo determinado.
3. Qué artículos mantener en el inventario
Diagrama de Pareto o ABC. El principio de Pareto dice que el 20% de cualquier cosa producirá el 80%
de los efectos, mientras que el 80% restante sólo cuenta para el 20% de los efectos.

MODELO DE PERIODO FIJO

El modelo de periodo fijo es aquel que se activa por el paso del tiempo. Cuando se cumple el plazo
de tiempo estipulado, se realiza la compra de las unidades faltantes del inventario para completar el
stock máximo. En el modelo de periodo fijo el inventario se recuenta en determinados momentos,
determinada por la asignación del tiempo (T). Los modelos de periodo fijo generan cantidades de
pedidos que varían de un periodo a otro periodo, dependiendo de las tasas de utilización. El mismo
requiere una reserva de seguridad de mayor nivel que el modelo de cantidad fija. La grafica del
modelo de periodo fija se muestra a continuación.

Al cumplir el periodo T, se realiza un nuevo pedido, en los usual este toma un tiempo en llegar. Por
tal motivo es posible que se presente un agotamiento de las existencias durante todo el tiempo T y el
plazo del pedido L. LA reserva de seguridad debe proteger contra el agotamiento de las existencias
durante el periodo T, al igual que el plazo transcurrido entre la solicitud del pedido y la recepción
del mismo (tiempo L).
En un sistema de periodo fijo, los nuevos pedidos se colocan en el momento de revisión (T) y la
reserva de seguridad que debe reordenarse es la siguiente: Reserva de Seguridad = z*σT+L

LOTE ECONÓMICO DE PEDIDO

La cantidad económica de pedido (EOQ – Economic Order Quantity) es una de las técnicas de
control de inventarios más antiguas. La misma sigue siendo utilizada por la industria para el manejo del
inventario con demanda independiente. Esta técnica es de fácil utilización, pero supone el cumplimiento de
los siguientes ítems:
 La demanda es conocida y constante
 El tiempo de entrega se conoce y es constante
 La recepción del pedido es instantánea
 Los únicos costos variables son los costos de almacenamiento y de pedido, los
 descuentos por cantidad no son posibles.
Entonces debemos buscar el Punto de Equilibrio o Cantidad Económica de Pedido:
El cual me dará el Costo Total Mínimo (r/q*s + q/2*c= CTI)

En la figura existe un perfecto patrón de “diente de sierra”, debido a que la demanda es constante y
los artículos son adquiridos en lotes de tamaño fijo. De esta forma el nivel de inventario salta de 0 a
Q unidades cuando ingresa un pedido, como la demanda es constante a lo largo del tiempo, el inventario
disminuye a un ritmo uniforme, cuando el nivel de inventario llega a al punto de reorden
o repedido, se lanza una nueva orden, este proceso continuo indefinidamente. Para determinar el
lote económico de compras, tendremos que tener en consideración el costo de almacenamiento y el
costo de ordenar o adquirir.

LOTE ECONÓMICO DE PRODUCCIÓN

En el modelo de diente de sierra con uso la producción o recepción de un artículo de inventario y el
uso del mismo es simultanea (sucede cuando parte del sistema de producción actúa como proveedor
de otra o cuando existe un proceso de recepción largo durante el cual se produce consumo). Difiere
del análisis anterior pues presenta una tasa continua de uso. Tomaremos en consideración la tasa de
producción diaria y la tasa de demanda diaria.

Costo de Preparación = R / Q

CONTROL DE INVENTARIOS – ANÁLISIS ABC

Para decidir qué artículos mantener en inventarios y las políticas de control sobre cada uno de estos
artículos, podemos utilizar el diagrama de Pareto o ABC. El principio de Pareto dice que el 20% de
cualquier cosa producirá el 80% de los efectos, mientras que el 80% restante sólo cuenta para el
20% de los efectos. Los artículos de un inventario se dividen en tres grupos, aquellos de alto, medio
y bajo volumen monetario:
A – alto volumen monetario (en general constituyen el 15 %)
B – volumen medio (en general constituyen el 35 %)
C – bajo volumen monetario (en general responde al 50 %)
De esta forma se establece el nivel de control para cada uno, que dependerá de la política sobre
inventarios de cada organización, pudiéndose utilizar la referencia siguiente:
A – control semanal
B – control cada 2 semanas
C – control mensual

UNIDAD 13: LOGISTICA

LOGISTICA:
Cuando mencionamos cadena de suministros nos referimos a cadena logística, pero para comprenderlo,
debemos tener bien claro lo que significa logística.

Ubicación den el centro de conflictos de la empresa

Esta ligada a los diferentes sectores ed la misma.

Comenzado por las áreas ed compra, transporte, recepción de materiales, recepción, control y
almacenamiento de los materiales recibidjos, maneo interno de los materiales comprados., de los productos
semi elaboras y de los productos terminados y su almacenamiento temporal antes de la entrega. Finalmente
se liga a los procesos de distribución de los productos terminados hasta la casa del cliente.

La logística es el arte y la ciencia de obtener, producir y distribuir el material y el producto en el lugar y las
cantidades apropiadas.
La función más básica de la logística es mover los productos de un lugar a otro pero es probable que además
ofrezcan servicios adicionales como manejo de almacenes control de inventarios y otras funciones de
servicio a clientes.
LO QUE SE MANEJA NO ES SOLO MATERIALES SINO: INFORMACION.
Los productos que se adquieren están asociados a una cantidad enrome de datos que son necesarios para
efectuar el seguimiento hasta el producto final.
LA LOGISTICA COMO PROCESO, ORGANIZA Y ADMINISTRA LOS FLUJOS FISICOS Y DE LA
INFORMACION TANTO INTERNOS COMO EXTERNOS.
La gestión logística "es el proceso de planificación, implementación y control del flujo y almacenamiento
eficiente y económico de la materia prima, productos semiterminados y acabados, así como la información
asociada".

15.1 LA LOGISTICA EN LA EMPRESA

La logística internas se ocupa de los flujos de materiales y de información necesaria para el ingreso de
materias primas, material, equipos, partes, piezas de recambio, etc, a la empresa, su manejo informatizado
su control presupuestario y de ejecución, lo cual es visualizado en los diagramas de procesos.

Desde un punto de vista operativo, la logística optimiza los insumos que se requieren para manejar los flujos
físicos y e información.

QUE ELEMENOS MANEJA LA LOGISTICA?

Logística hacia el cliente: venta, entregan distribución, créditos cobranzas, edi

Logistica interna: definimos actividades que tienen continuidad en la realidad y que son inseparables en los
hechos. Efectuamos esta diferencia con el objetivo de analizar mejor, definir sus costos asociados, para
acotar los responsables de los sectores operativos: compras, recepción, intranets, lay outs, mov de mat,
administración y control de mat, mantenimiento, gestión de inventarios, servicio de planta

Logística externa: compras, selección de proveedores, abastecimiento, calidad de mp, cumplimiento de

plazos.

15.2 CADENA DE SUMINISTROS

Es el hilo conductor de los insumos que se acoplan a cada uno de los subsistemas de producción, para dar
lugar a la prestación del servicio o a la entrega del producto final.

 Se puede tratar solo de productos o servicios

 Se habla no solo de un proceso productivo, sino de varios procesos encadenados, donde ellos se
relacionan para conformar un proceso complejo.

Por qué hablar de cadena de suministros?

Porque es ese conjunto de insumos el que se requiera para ue cada subsistema productivo se desempeñe
con eficacia, eficiencia y efectividad, tratando de lograr los objetivos planteados.

Con ese esquema, cada subsistema posee sus propios objetivos, sus metas y su estrategia para la
consecución de los fines. No obstante ninguno puede olvidar el objetivo final que termina en la satisfacción
del cliente. Es decir que cada paso, cada etapa, cada subsistema tiene razón de ser en la medida en que
apunte a satisfacerlas necesidades de los clientes finales.

IMPORTANCIA Y MANEJO DE LA CADENA DE SUMINISTRO

 CONCEPTUAL O ESTRATEGICA: Cuando definimos el área de la industria es de suma relevancia
posicionarse conociendo los proveedores, la materia prima sustituta, las fuentes de recursos
humanos disponibles, las fuentes de financiamiento a la que puede acceder la empresa y la
disponibilidad de fuentes informativas a las que se puede recurrir para mantener actualizados los
parámetros y variables con los que se juega en el mercado.
  TACTICA: cuando el manejo de situaciones cambiantes nos obliga a realizar cambios, adaptaciones
transitorias, movimientos de proveedores, diversificación de materiales o materias primas,
incursiones en fuentes de información alternativas, etc, para poder atacar con éxito estos problemas
tácticos, debemos hacer el análisis conceptual previo. Para generar las estrategias de coyuntura
aplicables. Es decir, identificadas las variables con anticipación tendremos mayor margen de
maniobra cuando sea preciso realizar alguna modificación.
 OPERATIVA: los cambios nos impulsan a definir en el dia a dia: que producto, con que especificación,
que tipo de envase con cual embalaje, que tamaño de caja, etc. Las características cambiantes
frecuentemente dependen de los pedidos puntuales de los clientes y son ellos a los que debemos
satisfacer,

15.4 COMPRAS
En cualquier empresa se tienen en cuenta las siguientes premisas;

 Las compras en la empresas responde a una necesidad

 Debe ser hechas con total transparencia
 El proceso debe ser auditable
 Las compramos deben estar en fase con las disponibilidades financieras
 Las compras deben tener en cuenta las disponibilidades de espacio de los almacenes
 Deben ser hechas con proveedores previamente calificados
 Las compras y las ventas debe ser coherentes

15.4.1.Estrategia de compras
deben realizar los pedidos con anticipación, pueden almacenar mayores cantidades o bien reservar con
anticipación y solicitar entregas programadas. Cualquier de estas precauciones dará como resultado menores
costos.

Cuando estamos frente al lanzamiento de un producto es difícil calcular las ventas futuras.

También al discontinuar un producto quedan materias primas que agregan costo .

ASPECTOS LOGISTICOS EN LAS COMPRAS Y EN EL MANEJO DE MATERIALES

Podemos dividir el problema en 6 pasos en las cuales los aspectos logísticos intervienen colaborando en el
logro de la eficiencia.

 Logística del abastecimiento de materia prima

 Manejo interno de materiales
 Almacenamiento de insumos
 Manipulación de productos semielaborados
 Control de recepción

PASO 1: LOGISTICA DE ABASTECIMIENTO DE MATERIAS PRIMAS

Supone el control de una serie de elementos a través de lo cuales se manejan de modo eficiente las variables
que afectan los costos asociados.

 Análisis de materias primas

o Mp habituales
o MP temporales
o Insumos para mantenimientos
o Matariles para procesos
 o Materiales para servicios
o Elementos de protección
 Para cada tipo de materia prima es preciso determinara características
o Volumen
o Peso
o Dimensiones
o Requerimientos d almacenamiento
o Precauciones de seguridad
 También definir cantidades optimas a comprar
 Selección de proveedores
o Tiempo de entrega
o Precios
o Plazos
o Cumplimiento histórico
o Alternativas
o Capacidad técnica
 Tiempos de entrega (lead time) es difícil establecer responsables
 Modalidades de embalaje requeridas: cumplen ciertas funciones, preservar el
producto, contenerlo evitando contaminar, resistir a ataques externos, soportar
peso, etc.
 Métodos de descarga: involucran 2 aspectos fundamentales
o Desde el punto de vista del transporte consolidado, la coordinación de las
rutas de traslado con clientes sus ubicaciones y sus órdenes de compra. En
este análisis, la secuencia de carga es un factor primordial, siendo el
responsable del despacho quien define es secuencia,
o Método de descarga desde el punto de vista operativo: supone la disposición
e los elementos de manipulación enviando roturas y cuidando los productos.

PASO 2: MANEJO INTERNO DE MATERIALES

 Estudio de métodos de trabajo

Es la herramienta necesaria para mejorar dichos métodos, para eliminar tareas que no agreguen valor y
simplificar todas aquellas actividades que no se pueden evitar.

 Análisis de materias primas, materiales, productos semielaborados y productos terminados

 Medios de izaje y manipulación
 Rutas de circulación internas:
o Uso de equipo para el movimiento
o Uso de ejheria para lograr el movimiento
o Uso de mano de obra para supervisar

 Tiempos involucrados: nos permite cuantificar las demoras

 Recursos puesto en juego:
o Mano de obra directa
o Materias primas
o Energía eléctrica
o Equipos de producción, manipulación información y control,etc.
o Mano de obra y capital de trabajo.
 Señalización e identificación: de circulación, salida, evacuación, etc.
 Seguridad en el trabajo:

PASO 3: ALMACENAMIENTO DE INSUMO

  Análisis de insumos
o Cantidad
o Peso
o Tamaño
o Dimensiones
o Características
o Requisitos
 Costo de instalación
o Deposito manual, mecanizado, automático
o Estas alternativas de deposito serán seleccionadas en función del movimiento de productos,
ritmo de ingreso y egreso, tipo de control, entre otros
 Análisis de ruitas de circulación
 Lay out de depósitos y almacenes
o Frecuencia de manipulación
o Tipo de producto
o Complementariedad entre productos
o Semejanza de uso
o Peso
 Señalización e identificación: sirve para mantener el stock, y facilitar control y ubicación.
 Seguridad en el trabajo: minimiza accidentes .

PASO 4: MANIPULACION DE PRODUCTOS SEMIELABORADOS

La manipulación varia dependiendo del sistema productivo que se trate
PASO 5: CONTROL DE RECEPCION
 Integración de proveedores
o Realiza algún control de calidad
o Efectuar controles en la recepción. Ya sea que estemos pensando en integrarnos o en
controlar los productos, para no incurrir en error de querer controlar todo o integrar a una
enorme cantidad de proveedores, debemos controlar productos críticos ( indispensables)
importantes ( aquellos que pueden ser sustituidos) no críticos ( aquellos que fácilmente se
reemplazan)
o Ventaja:
 El proveedor fideliza al cliente, pues al disponer de los productos en su propio
almacén, el cliente no tiene necesidad de buscar a otro proveedor
 Se conoce con detalle los consumos probables de su cliente, minimiza la inversión en
stock
 Para el cliente las ventajas son claras, no mantiene ningún stock comprado, dispone
de inmediato el producto, no se encarga de su conservación ni cuidado, etc
o Desventajas;
 El cliente debe disponer un sitio para el mantenimiento de productos que no son de
su propiedad
 Cuando la incertidumbre es alta no se puede prever el consumo
 Métodos de control:
o Ingreso sin control: aplicable cuando hay una integración máxima entre el proveedor y el
cliente.
o Cuantitativo únicamente: más q control de calidad es una verificación de los volúmenes o
número de unidades provistas, es casi universal.
o Estadístico aleatorio: típico control de calidad, donde se extrae una muestra y a partir de ella
se infiere la calidad de lote recibido.
o Porcentual: aplicado en algunos casos no siendo aconsejable por su diferente rigurosidad
 o 100%: es prácticamente inaplicable, por su costo elevado e imposible en caso de requerir
ensayos destructivos.
 Procedimientos administrativos
o Compra directa: se solicita cotización a más de un proveedor y se selecciona y adjudica la
compra a aquel que reúna los mejore requisitos
o Compra a través de licitación privada: se invita a cotizar a un numero de proveedores
conocidos, y se adjudica a alguno de ellos, teniendo en cuenta los mismos parámetros.
o Compra a través de licitación pública: la presentación es más abierta. Se utiliza para grandes
adquisiciones y puede requerirse inscripción previa.
o Compra a través de contratos abiertos u órdenes de compra abiertas: cuando los precios
suelen variar, se utiliza un contrato abierto donde se fijan valores que pueden ir
actualizándose.
 Tiempos involucrados: lead time
 Recursos puestos en juego: todos los nombrados anteriormente

15.4.2 COMPRAS JUSTO A TIEMPO

Significa apuntar a la eficiencia, el aprovechamiento de recursos y a al a satisfacción del cliente con

máxima rentabilidad.
Conceptualmente diremos que es el paso de un sistema tradicional de compras de lotes
predefinidos de grandes volúmenes o volúmenes comerciales que llenen un contenedor o un
camión, a la adquisición de solos las cantidades requeridas por la empresa, es un proceso que debe
hacerse rápidamente pero cuidando en no aumentar los costos, ya sea por repetición de ordenes de
compra, ya sea por aumento de costos de flete.
Para lograr esto hay que asociarse a los proveedores, hacerlos participes des nuestras necesidades
de disminución de stock, y sobre todo de compartir que el negocio es para todos:
Implica una serie de cambios:

 Cantidad de productos
 Frecuencia de entregas
 Velocidad de respuesta
 Métodos de transporte
 Embalajes utilizados
 Capacidad de carga del transporte
 Control de mercaderías
 Calidad del producto comprado apuntando a cero defectos
 Métodos de almacenamiento
 Forma de identificación.

15.4.3 COMPRAS POR INTERNET

Se pueden realizar seguimiento satelital, compras desde la oficina, ver productos por la web,
precios, formas de pago, características técnica, etc.
15.4.4 FLUJOS DE INFORMACION ELECTRONICA
  Sistemas descentralizadas;: cuando la empresa se utilizan sistemas no integrados, son
utilizados solo por pequeñas empresas y su eficiencia es baja. Posee grandes desventajas
como la duplicidad de información, la necesidad de traspaso de datos, el manejo de
distinta información por parte de diferentes usuarios, etc
 Sistema centralizado: son los mas difundidos ty la tendencia. Aumento de velocidad de
paso de datos, confiabilidad, productividad, etc.

15.5 DISTRIBUCION DE PRODUCTOS

 Canales de distribución:
o Intensiva: permite llegar a todos los clientes potenciales, sin discriminar o segmentar
sobre la base de ningún criterio
o Selectiva: apunta a abastecer a determinados clientes o grupos de clientes,
caracterizándolos por volumen, por tipo de producto, por tipo de cliente, etc.
o Exclusiva: es la distribución que se orienta a atender solo a un determinado tipo de
cliente, como podrían ser mayoristas solamente.
 Procesamientos administrativos y operativos: se definen los parámetros de control que
permitirán calcular los indicadores de cumplimiento para corroborar la eficiencia lograda.
 Calidad de servicio: especificaciones, plazos, documentación, atención, sanidad e higiene,
coincidencia, etc.
 Recursos puestos en juego:
o Elementos materiales
o La información
 Tercerización: la empresa se ocupa de su core bussiness y lo demás lo deja en manos de
gente q sabe.
 Costo de alternativas
o Estacionalidad de nuestra demanda:
o El costo de los medios de distribución
o El recurso humano: el personal necesario para la distribución podría ser diferente
o Complejidad del servicio: de carga de transporte, de descarga y de entrega, puede
hacernos optar por tercer izar.
o Análisis de inversión
 Seguridad en el trabajo

Filmina
LA GESTIÓN LOGÍSTICA
Logística se relaciona con la administración del flujo de bienes y servicios, desde la adquisición de las
materias primas e insumos en su punto de origen, hasta la entrega del producto terminado en el punto de
consumo.

La gestión logística "es el proceso de planificación, implementación y control del flujo y almacenamiento
eficiente y económico de la materia prima, productos semiterminados y acabados, así como lainformación
asociada".

Todas aquellas actividades que involucran el movimiento de materias primas, materiales y otros insumos
forman parte de los procesos logísticos, al igual que todas aquellas tareas que ofrecen un soporte adecuado
para la transformación de dichos elementos en productos terminados: las compras, el almacenamiento, la
administración de los inventarios, el mantenimiento de las instalaciones y maquinarias, la seguridad y los
servicios de planta (suministros de agua, gas, electricidad, combustibles, aire comprimido, vapor, etc.).

Las actividades logísticas deben coordinarse entre sí para lograr mayor eficiencia en todo el sistema
productivo. Por dicha razón, la logística no debe verse como una función aislada, sino como un proceso
global de generación de valor para el cliente, esto es, un proceso integrado de tareas que ofrezca una mayor
velocidad de respuesta al mercado, con costos mínimos.

EL PROCESO LOGISTICO
Compras/recepción/almacenes/inventario/fabricación/serv de apoyo/expedición/distribución.
LOGÍSTICA HACIA EL CLIENTE
Venta/Entrega/Distribución/Créditos/Cobranzas/E.D.I.
LOGÍSTICA INTERNA
Compras/Recepción/Intranets/Lay – Out/Movto. De Mat/Administración y control de Mat
/Mantenimiento/Gestión de Inventarios /Servicios de planta.

LOGÍSTICA HACIA PROVEEDORES

Compras/Selección de provee/Abastecimiento/Calidad de MP/Cumplimiento de plazos

EL SISTEMA LOGÍSTICO
Puesto que la logística es un proceso relacionado con la administración eficiente del flujo de bienes y
servicios y que su operatoria afecta el desenvolvimiento de muchas áreas de la organización, podemos
hablar de un de un Sistema Logístico que, mediante la sincronización de sus funciones componentes, permite
lograr un flujo ágil para responder velozmente a una demanda cambiante y cada vez más exigente

Cadena de Abastecimiento
La administración de la Cadena de Abastecimiento(SupplyChainManagement) es la integración de los
procesos de negocios desde el consumidor final hasta los proveedores más lejanos, a fin de proveer
productos, servicios e información que añadan valor a los consumidores.

Cambio de una"ideología push" a una "ideología pull"

Enfoque Push o de empuje

Proveedor/empresa/cliente
Flujos de dinero
Flujo de bs y ss flujo de información ordenes de trabajo

Enfoque Pull o de arrastre

Proveedor/empresa/cliente
Flujos de información, ordenes de trabajo, flujos de dinero
Flujo de bs y ss

Desde esta nueva concepción, el cliente pasa a ser un socio en el proceso de prestación de un servicio o en la
generación de un producto.
 En la
Gestión Integrada de la Cadena de Suministros, las mejoras del proceso logístico ya no se centran en la
optimización del flujo de bienes, servicios e información de cada compañía particular, sino en el flujo total.
Las actividades logísticas, entonces, deben administrarse desde una perspectiva global que considere el lead

Supply Chain o Cadena de suministro

• Un aspecto importante al diseñar una cadena de suministro eficiente para bienes fabricados es
determinar la forma en que estos artículos se mueven de la planta del fabricante al cliente.
• La logística se ocupa de mover los productos a través de la cadena de suministro.

Tipos de transporte
• Carretera casi todos los productos se mueven con ese tipo de transporte, ofrecen mucha flexibilidad.
El tamaño del producto su peso y su condición de líquido o bulto no afectan este modo de transporte
• Agua capacidad muy alta y costo muy bajo pero los tiempos de tránsito son lentos y grandes áreas
del mundo no son accesibles. Este modo es útil sobre todo para los artículos muy voluminosos como
el petróleo el carbón y los productos químicos.
• aire rápido pero costoso los artículos pequeños ligeros y costosos son los más apropiados para este
modo de transporte
• Trenes Esta es una alternativa de bajo costo pero los tiempos de tránsito pueden ser largos y estar
sujetos a la variabilidad, lamentablemente en pocas partes del mundo están desarrolladas la línea
Ferreas.
 • Ductos modo transporte muy especializado y limitado a líquidos gases y sólidos suaves .No es
necesario empacarlos y Los costos por millas son muy bajo Aunque el costo inicial de construir un
ducto es muy alto.
• Entrega en mano Este es el último paso en muchas cadenas de suministro hacer llegar el producto al
cliente es una actividad de relativamente lenta y costosa debido al alto contenido de mano de obra.

MEDIOS DE TRANSPORTE: Pocas compañías utilizan un solo medio de transporte, las soluciones
multimodales son muy comunes y encontrar las estrategias multimodales correctas puede ser un problema
significativo. El problema de la coordinación y la programación de los transportistas requiere de sistemas de
información muy completos capaz de rastrear los productos en todo el sistema a menudo se utilizan
contenedores estandarizados con el fin de poder transferir el producto con eficiencia de un camión a un
avión o un barco.
Cross docking: Se utilizan almacenes de consolidación especiales cuando los embarques de varias fuentes se
unen y combinan en embarque en mayores con un destino común. Esto aumenta la eficiencia de todo el
sistema. El Cross docking es una estrategia utilizada en estos almacenes de consolidación, donde en lugar de
hacer envíos más grandes estos se dividen en envíos más pequeños para la entrega local en un área. A
menudo esto puede hacerse de manera coordinada a fin de que los bienes nunca se almacenan como
inventario.

Sistemas de centros y derivaciones

Estos combinan la idea de la consolidación y el Cross docking.
En este caso, el almacén se conoce como “centro” y su único propósito es el de clasificar los bienes. Los
centros se ubican en lugares estratégicos cerca del centro geográfico de la región, esto sirve para minimizar
la distancia que un producto de viajar.

Método de transporte: El método de transporte es un método de programación lineal especial. Obtiene su

nombre de su aplicación en problemas que comprenden la transportación de productos de varias fuentes a
diversos destinos. Los dos objetivos comunes de estos problemas son:
1- Minimizar el costo de enviar n unidades a m destinos.
2- Maximizar la utilidad de enviar n unidades a m destinos.

UNIDAD 14: PLANEACIÓN A CORTO PLAZO

PLANEACIÓN A CORTO PLAZO

La planeación a corto plazo cubre un periodo que va desde un día hasta tres/seis meses (dependiendo del tipo
de sistema, producto y mercado), con incrementos diarios o semanales.
Los detalles a corto plazo se enfocan sobre todo en la programación de la producción y las órdenes de
embarque. Es necesario coordinar estas órdenes con los vehículos reales que transportan el material en toda la
cadena de suministro. En el área de servicios, la programación a corto plazo de los empleados es necesaria para
asegurarse de que se prestará un servicio adecuado al cliente y se mantendrán horarios justos para el
trabajador. En síntesis desde el proveedor hasta el cliente.

Planeación estratégica
• Diseño del sistema

Planeamiento táctico
• Programación agregada
• Programación maestra
• Programación detallada

NATURALEZA E IMPORTANCIA DE LOS CENTROS DE TRABAJO Y CONCEPTOS

Centro de trabajo: es un espacio de la empresa en donde se organizan los recursos productivos y se cumplen las
labores. El centro de trabajo puede ser una máquina sola, un grupo de máquinas o una zona en la que se ejecuta
cierta clase de trabajo.

Carga de trabajo: es la cantidad de trabajo medida en unidades adecuadas, necesarias para hacer una
determinada tarea. Distinto es el tiempo calendario.

Los sistemas de programación pueden ser de carga infinita o finita.

Carga Infinita: ocurre cuando el trabajo se asigna a un centro de trabajo según lo que se necesite al paso del
tiempo. No se presta ninguna consideración directa a si hay suficiente capacidad en cuanto a los re-cursos que
se consumen para terminar el trabajo ni se estudia la sucesión real del trabajo como se hace con cada recurso
del centro de trabajo.
Carga Finita: se programa al detalle todo recurso en los tiempos de preparación y corrida para cada pedido. El
sistema determina exactamente qué se hará con cada recurso en todo momento de la jornada de trabajo. Si una
operación se demora por falta de componentes, el pedido se queda en la cola hasta que una operación previa
saca a disposición el componente. En teoría, todos los programas son viables cuando se trabaja con cargas
finitas.

Relación entre programación y proceso en manufactura

MRP - Planeación de Requerimientos Materiales

La Planeación de Requerimientos Materiales asegura que los materiales correctos están en el lugar correcto en
el momento adecuado y en la cantidad correcta. MRP, tanto en materiales como en la planificación de
necesidades y la planificación de los recursos materiales, tiene como objetivo minimizar los cuellos de botella
por la escasez de materiales en la producción, evitar el exceso de inventario y mantener el trabajo en curso a un
mínimo.

Una aplicación MRP1 es el nivel más básico de la planificación de requerimientos de material, proporciona un
control de software para planificación de la producción, control de inventario y gestión de los procesos de
fabricación básicos, como los procesos de creación de juegos e instrucciones de trabajo para el montaje.

El software MRP2 incluye la funcionalidad de MRP1 y amplía, ya que permite la planificación del trabajo, así
como de materiales. Otra característica dentro MRP2 es correr escenarios "qué-si" de demanda prevista. Los
sistemas MRP2 también permiten una planificación integrada y gestión financiera con un seguimiento del
trabajo por operación de montaje. Esta información se introduce en el sistema financiero, lo que simplifica el
mantenimiento y el pago de nómina.

ERP es sinónimo de Planificación de Recursos Empresariales. Un sistema ERP abarca toda la fabricación, diseño,
ingeniería, planificación, ordenación, información financiera y legal, e incluso dentro de un único sistema de
software. Algunos sistemas ERP incluyen módulos de gestión de relaciones con los clientes y sistemas de gestión
de la fuerza de ventas.

Similitudes entre MRP y ERP: están ambos diseñados para minimizar los cuellos de botella en la producción por
la escasez de materiales, evitar el exceso de inventario y mantener el trabajo en curso a el mínimo.

UNIDAD 15: PLANIFICACIÓN AGREGADA

PLANIFICACIÓN AGREGADA Y PROGRAMACIÓN DE LA PRODUCCION

Consiste en definir el volumen y el momento de fabricación de los productos, esto tiene que ver con los
requerimientos del cliente. Siempre estamos trabajando con un horizonte de tiempo.
Esta planificación agregada es como el presupuesto de producción y por eso se vincula y se interrelaciona con
otros sectores, porque si voy a requerir determinada cantidad de productos voy a tener una necesidad
financiera que voy a tener que relacionar con la posibilidad del área de finanzas. Y si voy a tener una
determinada demanda y voy a poder cumplir con este plan agregado, el área comercial debe estar entrerado,
porque si quiero crear un producto promocional, el área comercial tiene que estar al tanto para poder realizar
sus publicidades, aumento fuerza de venta, etc.

Se relaciona con los niveles de inventario que tengo, con las compras y con el personal y define el presupuesto
de operaciones, es decir, cuál será el costo que vamos a tener en este plazo determinado que es la Planificación.

En este cuadro vemos los niveles jerárquicos de la Planeación y las distintas instancias y como se llevan a cabo
en esos niveles o sectores:

Grado de Análisis: tiene que ver con el horizonte de tiempo.

Nivel 1: Partimos del plan de negocios y luego definimos una planificación estratégica la cual es a largo plazo.

Nivel 2: Luego, arrancamos con la Planificación Agregada de la Producción que esta relacionada con la
Planificación agregada de la capacidad. El tiempo de Planeación Agregada que estamos analizando es de 6-18
meses.
 Brecha de capacidad: si yo tengo una demanda de 4000 unidades y mi capacidad de planta es de 2000 unidades
al mes, acá tengo una brecha de capacidad negativa que va a impactar en la planificación agregada, porque si no
tengo capacidad, no voy a poder responder a 4000 unidades, solo voy a responder a las 2000 unidades o deberé
utilizar alguna herramienta que podrá sustentar la demanda futura.
Nivel 3: Seguimos con el Programa masivo de producción, el mismo es de corto plazo, de semanas a meses.
Nivel 4: Terminamos con el nivel anterior y recién aquí planificamos las necesidades de materiales MRP
Nivel 5: finalizamos con la secuenciación y finalización de tareas

Estas etapas están separadas de acuerdo con el tiempo.

17.2.Planeación jerárquica de la producción
La planeación agregada coordina los objetivos y planes entre el nivel estratégico y operativo,
estableciendo para cada uno de ellos sus propias metas. A través de este proceso se implementan las
estrategias definidas por la organización para el área, haciendo llegar la información al nivel inferior
para que se sincronicen las actividades y se ejecuten las operaciones. Las distintas instancias de
planeación de operaciones se llevan a cabo En diferentes niveles en la estructura del planeamiento del
departamento. 
La planeación agregada, ambiental táctica de operaciones, los objetivos y planes entre el nivel estratégico y
operativo, estableciendo para cada uno de ellos sus propias metas. A través de este proceso se implementan
las estrategias definidas por la organización para el área, haciendo llegar la información al nivel inferior para
que se sincronicen las actividades y se Ejecutan las operaciones

Características de la Planificación Agregada

La Planificación Agregada trata de equilibrar la oferta y la demanda en un plazo de 6-18 meses. Fija los niveles
globales de producción para le mediano y largo plazo, relacionado con la capacidad que tenga.

 Agregada: porque debe medirse a través de una medida de producción o numero reducido de familias de
producto.
 Unidad de Medida: líneas o familias de productos. Son grupos de productos que tienen condiciones similares
a los requisitos de demanda y tiene requisitos comunes de procesamiento (mano de obra y procesamiento)
 Horizonte de Planificación: periodo de tiempo que abarca el plan, de 6 a 18 meses, con actualizaciones
mensuales.
 Cubos de tiempo: es la periodicidad del horizonte de planificación. Es la subdivisión de periodos más
pequeños que pueden ser de semana a semana.

SECUENCIA DE LAS ACTIVIDADES EN LA PLANEACIÓN AGREGADA

 Definir las familias de productos agregados

 Poseer un pronóstico de demanda para cada producto.
 Analizar la variación de los requerimientos de producción entre períodos.
 Determinar el número de trabajadores, cantidad de materiales, de máquinas y otros elementos de capacidad
de producción que se requerirán en cada período
 Comparar la capacidad real de operaciones con los requerimientos de demanda en cada período de
planeación.
 Seleccionar de entre las alternativas propuestas aquella que satisfaga la demanda agregada y que cumpla los
objetivos de la organización.
 Implementar el plan agregado utilizando técnicas heurísticas o de optimización.

ESTRATEGIAS OPERACIONALES PARA LA PLANIFICACIÓN AGREGADA

Variación nivel fuerza laborar: contratar o despedir gente en relación a las necesidades directa de forma
mensual. Hay que tener en cuenta el costo de despido, costo de contratación, costo de reclutamiento y
personal.
Hay que tener en cuenta la falta de motivación laboral lo cual es algo que no se puede medir pero tengo que
considerarlo.

Variación de las tasas de producción por horas extras o de tiempos ociosos: el costo de hh extras es elevado, el
mismo genera fatiga en la mano de obra. El aumento de las horas extras reduce la productividad.
Como positivo: evitamos contratar personas con poca capacitación y sobre la temática.
Tiempo ocioso, es la absorción del costo del trabajador durante ese tiempo ocioso. La empresa está obligada a
absorber ese tiempo en el cual el operario no está trabajando.

Ajuste en el tiempo de trabajo diario: está más relacionado con los cambios de temporada alta y baja. Se
acuerda con anterioridad, es un ajuste entre las dos partes.

Incorporación de mano obra temporal o eventual: se contrata personal temporario, es una alternativa para
aumentar la capacidad de producción en cortos periodos de tiempo, tendrá su costo, pero no es personal propio
de la empresa, no tengo el costo de despido.

Variación de nivel de inventario: se usa como amortiguador o colchón de oferta, en los periodos de baja
demanda podemos aprovechar para incrementar el nivel de inventario y por eso es una ventaja. Esto tiene un
costo y se debe tener en cuenta. Otra ventaja es que podemos responder, nivelamos inventario.

Acumulación de ordenes de pedido de clientes: a través de un acuerdo el cliente me permite entregar los
pedidos con cierto retraso, con previo acuerdo claro.

Agotamiento: está vinculado a la baja en el nivel de servicio y la perdida de prestigio. La perdida de prestigio y la
no venta no se miden y es un gran problema. Si no tenemos productos en góndolas y el cliente vino y se llevo
otro, eso no lo podemos medir. Y de ahí vienen los sesgos de pronósticos de demanda, no tenemos noción de
las perdidas de venta en estas circunstancias.

Subcontratación: es para que la empresa fabrique lo que no llega hacer, trabajo a fasón. Ej, textil que manda las
telas a cortar a otro lado. Esto también tiene un costo. La ventaja es que no voy a requerir maquinas, personal,
instalaciones.

Capacidad compartida: transferir personal de un área a otra, previa capacitación. Ejemplo, tengo mucho
personal en atención a clientes y los mando a Caja, previa capacitación.

OBJETIVOS DEL PLAN DE PRODUCCIÓN

 minimizar cambios en las tasas de producción, cambios en los niveles de inventarios, inversión en
inventario, costos, cambios en los niveles de la fuerza de trabajo
 maximizar la utilización de la planta y equipo, ganancias, servicios al cliente.

Dos acciones:
Acciones reactivas: pasivas, se atienden los requerimientos de la demanda. Estrategia de casa.
 Acciones agresivas: activas, que intenta modificar la demanda cuando hacemos promociones, publicidades,
aumentamos la fuerza de trabajo. Buscamos aumentar la demanda y por eso utilizamos estrategias de
nivelación, que es una estrategia similar a la de inventario.
Métodos Heurísticos: Programación lineal, método de transporte, simulación

METODO GRAFICO Y CUADROS

A través de la aplicación de este método es factible:

 Obtener los datos de los registros, ya sea contables para costos o bien directamente del personal de
gerencia.
 Determinar los requerimientos de demanda para cada período a analizar.
 Determinar cuál es la capacidad, medida en tiempo regular, tiempo extra y subcontratación para
cada período.
 Determinar los costos de mano de obra, los costos de contratar y despedir personal, los costos de
mantenimiento y agotamiento de inventario.
 Aplicar las políticas de la compañía respecto a los inventarios y a la mano de obra.
 Exponer los planes alternativos y considerar sus costos totales.
 Esta técnica no posee un proceso sistematizado para su elaboración, pero se sustenta en gráficos y
tablas, que ordenan los datos para luego analizar sus resultados y seleccionar aquel que minimice los costos y
sea compatible con las políticas de la organización

17.5.1.Estrategias operacionales: El planificador cuenta con distintas alternativas de ajuste transitorio que se
utilizarán para ampliar o disminuir la capacidad a mediano y corto plazo. Estas alternativas son:
a) Variación en el nivel de la fuerza laboral: consiste en igualar la tasa de producción con la demanda
mediante la opción de contratar o despedir mano de obra, según como se presenten las variaciones
de la demanda. Los riesgos que puede traer: imposibilidad de contar con mano de obra especializada
cuando se incremente la demanda, despedir a los trabajadores cuando la demanda es baja impacta
en la motivación de los que continúan, se incrementan los costos de contratación debido a las
actividades a llevar a cabo, se incrementan los costos de despidos originados por los gastos
administrativos, indemnizaciones y aquellos costos derivados.
b) Variación en las tasas de producción por utilización de horas extra o de tiempos ociosos: evita
contratar trabajadores eventuales, impidiendo la acumulación de inventarios. Su exceso crea
situación de fatiga, reducción de calidad del producto, accidentes de trabajo. El pago de las mismas
incrementan los costos. Cuando decrece la demanda y se producen tiempos ociosos, la empresa
debe absorber los costos, por el pago de los salarios y cargas sociales.
c) Ajustes en el tiempo del trabajo diario: los empleados suelen trabajar más horas en temporadas de
alta demanda a cambio de menos horas de trabajo en temporadas de baja demanda.
d) Incorporación de mano de obra temporal o eventual: es una alternativa para ampliar la capacidad de
operaciones en períodos cortos de tiempo.
e) Variación en los niveles de inventarios: se utiliza el nivel de inventario como amortiguador o colchón
entre la oferta y demanda. En periodos de baja demanda se pueden incrementar los inventarios para
posteriormente satisfacer pedidos cuando la demanda es alta. Cuando la empresa enfrenta periodos
de creciente demanda y no cuenta con niveles de inventarios suficientes, se originan problemas que
derivan en perdidas de venta por no cumplir con los tiempos de entrega y servicio.
f) Acumulación de ordenes de pedido: disminuir el servicio al cliente se verá plasmado drásticamente
en las utilidades futuras.
g) Agotamientos: en las organizaciones industriales de sectores competitivos los costos por
agotamiento del inventario reflejan la reducción de la estrategia de servicios a los clientes y se
manifiesta en la pérdida de prestigio ante los usuarios y la posible perdida de ventas futuras.
h) Subcontratación: adquirir capacidad temporal. Costo de subcontratar, es el precio que una empresa
paga a otra para que fabriquen las unidades de productos que necesita. Tiene la ventaja que no
realiza inversiones en maquinarias, evita sobreutilización de equipos fijos. Los riesgos son la
probabilidad de perder clientes, poco control en procesos productivo, costos adicionales por el
margen de beneficio.
 i) Capacidad compartida: el personal flotante cubre puestos según se presenten las necesidades de
capacidad. Se transfieren empleado de un área a otra, previo entrenamiento, incrementando la
capacidad en el sector que la necesita. La planeación agregada es un sinónimo de los presupuestos y
de la planeación de personal por lo que se suele denominar plan de personal.

17.6.Opciones para desarrollar un plan agregado

Los objetivos a desarrollar durante un plan de producción: minimizar cambios en las tasas de producción,
cambios en los niveles de inventarios, inversión en inventario, costos, cambios en los niveles de la fuerza de
trabajo; maximizar la utilización de la planta y equipo, ganancias, servicio al cliente. Debe haber un equilibrio
entre estos objetivos con la finalidad de obtener un plan agregado aceptable. Estas pueden ser: reactivas:
tendientes a atender los requerimientos de la demanda o agresivas que intentan modificar la demanda.

17.7.Técnicas para la planeación agregada: las principales técnicas son:

17.7.1.Modelos matemáticos:
a) Programación lineal:
i. General: busca minimizar los costos derivados de la mano de obra regular, horas extras,
contrataciones y despidos, inventarios y atrasos. Para ello se plantea una función objetivo a
optimizar, que está relacionada con las restricciones que poseen cada uno de los recursos a
utilizar para satisfacer la demanda agregada.
ii. Resolución por método simplex
iii. Transporte: busca minimizar el costo total. Supone que: se dispone de un pronóstico de
demanda para cada período; que se posee un plan de nivel de mano de obra como fuerza de
trabajo en tiempo regular; que se conocen los limites de horas extra para cada periodo;
todos los costos están relacionados con la cantidad de bienes producidos.
b) Modelos coeficientes administrativos: Este modelo pretende reflejar correctamente el
comportamiento de las distintas variables de producción involucradas en la toma de decisiones.
c) Reglas lineales de decisión: El modelo intenta especificar el cálculo de la producción y el volumen de
la mano de obra para un periodo determinado, minimizando el costo total, asi como también de las
contrataciones y despidos horas extras e inventarios.
d) Simulación: emplea un procedimiento de búsqueda hasta encontrar la combinación que minimiza los
costos relacionados con la tasa de producción y la cantidad de mano de obra.

17.7.2.Método gráfico y cuadros: implica elaborad diferentes alternativas de planeación, incorporando

mejoras para reducir los costos hasta llegar a un plan agregado aceptable. Se sustenta en gráficos y tablas
que ordenan los datos para luego analizar sus resultados y seleccionar aquel que minimice los costos y sea
compatible con las políticas de la organización.

a) Producción exacta; fuerza laboral variada

b) Fuerza laboral constante; subcontratación
c) Fuerza laboral constante; variación y agotamiento de inventario
d) Fuerza laboral constante; horas extra
e) Horas extra; subcontratación; producción exacta

17.8..Programa maestro de producción:

Plan agregado de producción que sirve de base para la elaboración de un programa maestro de producción.
En el PMP se define para cada producto las cantidades a fabricar y en que periodo de tiempo dentro de un
horizonte de planificación, logrando la coherencia necesaria entra ambos planes.
Cumple con las funciones de: incorporar pedidos reales al sistema; concretar el plan agregado de producción;
descomponer los productos agregados planeados en artículos individuales programados; utilizar con
eficiencia la capacidad de producción; informar a finanzas para que programe presupuestos y el flujo de
efectivo necesario en los distintos periodos de tiempo; informar al área de comercialización para que
programe las entregas y distribuciones de los productos.
Se hace necesario contar con la previsión de la demanda a corto plazo, con sus ajustes correspondientes por
unidades de productos que junto a los pedidos comprometidos con los clientes y otras fuentes de demandas
determinan las necesidades de productos que se deberán desagregar en demanda semanales.

Por otra parte estas necesidades de productos se los analiza con lo disponible en inventario, los pedidos que
hubiese en curso de fabricación y toda la información técnica necesaria para conocer cómo serán los lotes de
producción, aproximación de la fecha de fabricación y sus costos.

Con la información obtenida Se está en condiciones de elaborar un programa maestro de producción

propuesto, dado que la carga de trabajo que implica dicho programa deberá ser compatible con la capacidad
disponible.

Una vez realizada las medidas de ajuste se confecciona el programa maestro de producción definitivo el cual
surgen Cuáles eran las necesidades de materiales que constituyen los datos de entrada al sistema de
planificar lo de materiales.

17.9.Proceso de desagregación del PAP al PMP pág. 456 VER GRAFICO

Para la obtención de un
programa maestro de
producción factible, es necesario
realizar un proceso de
desagregación partiendo del
plan agregado de producción
(1). Se procede a desagregar (2)
las familias de productos en
unidades de ítem finales
definiéndolas en función de
productos específicos. los
periodos de tiempo o cubos de
tiempo se desagregan pasando
de meses a trimestres, para el plan
agregado de producción, a
semanas, para el plan maestro
de producción pudiéndose ser
periodos más cortos si fuese
necesario. se hace necesario
contar con la previsión de
demanda a corto plazo (3), con
los ajustes correspondientes por
unidades de productos que
junto a los pedidos
comprometidos con los clientes
(4) y otras fuentes de demanda (5)
determinan las necesidades de
productos que deberán
desagregarse en demandas
semanales. por otra parte a
estas necesidades de producto
se las analiza con lo disponible en inventario (6), los pedidos que hubiese en curso de fabricación (7) y toda la
información técnica (8) necesaria para conocer como serán los lotes de producción, aproximación de las
fechas de fabricación, sus costos y otros aspectos. con la información obtenida se está en condiciones de
realizar un plan maestro de producción propuesto (9), dado que la carga de trabajo (10) que implica dicho
programa deberá ser compatible con la capacidad disponible (11) con que se cuenta. una vez realizados los
ajustes con respecto a la capacidad que se necesita, se confecciona el plan maestro de producción definitivo
(12) del cual surge cuales serán las necesidades de materiales (13) que constituyen los datos de entrada al
sistema de planificación de requerimientos de materiales.
con esta información el área de operaciones podrá determinar los programas detallados para la producción y
el ensamble de los componentes.

17.10.El PMP en empresas que fabrican a pedido para existencias

En la fabricación a pedido, el programador no trabaja con pronósticos de demanda, sino con la lista de
pedidos de los clientes, las fechas de entrega solicitadas y con los huecos abiertos en la producción,
asignando las cantidades a fabricar.
En la fabricación para existencias, los pedidos provienen de los almacenes de las empresas, basándose en los
pronósticos de la demanda futura.
se involucran los costos de mantenimiento de inventarios que se han incrementado por el solo hecho de
tener que mantener una mayor cantidad de productos en almacenes.

Es necesario lograr un equilibrio entre los costos de preparación para fabricar y el costo de mantenimiento
de los productos en stock, determinando los lotes económicos de producción que minimizan el costo total.

Cuando el programa maestro de producción ha sido elaborado correctamente los productos finales se
fabrican en las cantidades justas y convenientes, utilizando plenamente los recursos de producción y
manteniendo bajo los niveles de inventarios.

17.11.Desarrollo del programa maestro de producción

El plan maestro de producción consiste en desagregar, tanto el horizonte de tiempo como las unidades de
productos, el plan agregado efectuado anteriormente, con el objeto de programar los lotes fijos de
producción de cada producto en el período estrictamente necesario.

CAPITULO 18: PLANIFICACION A CORTO PLAZO

Capítulo 18: Planificación a corto plazo (MRP)

18.1.Programación a corto plazo

El planeamiento estratégico de las operaciones debe definir los objetivos o claves competitivas y las
decisiones de diseño que determinan el sistema de producción de bienes o servicios. El planeamiento
integrado de la cadena de suministros coordinará el flujo físico y de información, desde el proveedor hasta el
cliente. La planificación agregada determinará los ajustes de capacidad y recursos en el mediano plazo.

Se requiere por último la planificación detallada del día a día, la que en realidad podrá extenderse desde el
día hasta unos tres meses, dependiendo del negocio que se trate, estabilidad del mercado, características de
sus procesos, flexibilidad para adaptarse a los cambios, entre otros factores.

Corto plazo Es un término relativo, ya que en cada sector significarán periodos diferentes según lo establece
variable que sea, pero siempre será menor al planeamiento estratégico ( se ocupa de las características del
sistema operativo en el largo plazo), y el planeamiento agregado ( se encarga de manejar la capacidad para
enfrentar las variaciones estacionales).

En síntesis la programación de corto plazo debe proveernos la información detallada de los recursos
( insumos y capacidades de proceso de recursos) se requieren para asegurar la producción de los bienes o
servicios, el orden o secuencia en que se realizará cada etapa, fácil operación y las fechas en que deben
efectuarse cada una de ellas.
18.1.1.Programación de la carga de trabajo
Los sistemas de planeamiento y control de la producción de talleres e intermitente por punto de pedido
realizan cuatro funciones principales:

● preparación: Determinar Cómo fabricar, proceso, de materiales requeridos, tiempo de cada

operación para la puesta a punto y para la tirada, herramental necesario.
● programación: Establecer cuando se debe terminar y comenzar cada tarea, a fin de usar bien la
capacidad disponible, determinar y cumplir las fechas de entrega y sincronizar la disponibilidad de los
diversos insumos y recursos.
● lanzamiento: Poner en marcha cada actividad o acción necesaria, determinando el orden en que se
realizará que registran las tareas realizadas o los problemas que surjan.
● control: Verificar El Avance y ajustar cada etapa segunda requiera.

A) El concepto de carga de trabajo: Esta es la cantidad de trabajo, medida en unidades adecuadas, necesaria
para hacer una determinada tarea. Debemos diferenciar dos conceptos clave en la programación: La carga de
trabajo y el tiempo calendario. El tiempo calendario transcurre entre dos momentos determinados por
ejemplo el comienzo y el final de un trabajo.

La carga de trabajo máxima que pueda mirar un puesto, sector o instalación en un período será la capacidad,
qué se mide con la misma unidad que las cargas.

B) Criterios de programación: Se utilizan en la programación de carga dos criterios: Capacidad infinita y

finita. En el primero se asigna la carga sin tener en cuenta la restricción eventual de la capacidad, de acuerdo
con el cálculo de recursos requeridos. En el segundo se tendrá en cuenta la disponibilidad real del recurso,
cómo mano de obra o capacidad de las máquinas.

Una de la tarea del programador, en los sistemas a pedido, es la estimación de la fecha de entrega. Esta se
determinará en función de las cargas de trabajo y los tiempos requeridos para realizar cada etapa del
proceso, su secuencia y la capacidad disponible de cada recurso de proceso.

C) Diagrama de gaant: Es una herramienta de fácil interpretación tanto en la plarte de planeamiento como
de control de avance. Da una idea de cuales son las actividades importantes, a fin de eliminar las capacidad
ociosa.

D) Planilla de carga: simplemente se van asignando los trabajos asignados en un periodo, determinando cada
vez que se asigna una carga el saldo de capacidad remanente.

18.2. Planificación de las necesidades de materiales

La programación a corto plazo incluye las previsiones de materiales requeridos para la producción de bienes
o servicios.

La planificación de materiales está integrada al sistema de control de inventarios y en forma más general a la
gestión de la cadena de abastecimiento. La tendencia actual Es que la planificación y el control integran
todos los procesos de negocio, desde el cliente hasta los proveedores.

18.2.1.Necesidades de materiales en proyectos y talleres

Los proyectos tienen requerimientos de materiales asociados a cada etapa de los mismos. En la planificación
deben determinarse los materiales requeridos en cada etapa. El material ingresa al inventario
transitoriamente y debería agotarse su existencia cuando finalizó la actividad en la que se lo usa.

Encontramos entonces artículos de stock, de los que tendremos existencia permanente y otros con
asignación específica.

La planificación de los materiales requeridos, de acuerdo con las especificaciones del diseño, corresponde a
la función de preparación del planeamiento y control de la producción de taller o por órdenes.
18.2.2.Necesidades de materiales en procesos intermitentes y continuos

Los procesos intermitentes y continuas corresponden a productos con alta o muy alta estandarización que se
producen en alguna de las siguientes maneras:

● en forma continuada como las plantas procesadoras.

● con una gama estrecha, los productos en una línea de montaje.
● en lotes, cuando la variedad es mayor.

Las características principales están dadas por qué el inventario es permanente, cuando en algún momento
las existencias sean nulas o muy bajas, mientras que en otros se hará la reposición y crecerán.

La característica fundamental que determina el sistema de cálculo de las necesidades de materiales es que la
demanda de ellos depende de aquella del producto terminado; los identifica como sistema de administración
de inventarios de demanda dependiente ( diente de sierra).

a) Planificación de requerimiento de materiales ( MRP )

Los supuestos de la demanda independiente, continúa con desvíos aleatorios, no se cumplen en la demanda
dependiente. La demanda de componentes o materiales está determinada por el producto que planificamos
fabricar, siendo por esta razón que le llamamos dependiente. Solamente durante ese período en que
estamos produciendo el producto terminado se generará una demanda concentrada de componentes o
materiales.

El MRP ( material requeriment planning ) ventajas importantes para la planificación de materiales:

● calcula el requerimiento de componentes por explosión de los productos terminados que

planificamos en el programa maestro.
● cuándo decidimos un cambio del programa maestro de productos terminados se actualiza
automáticamente el requerimiento de artículos.

● Permite ir mas alla de la administración del inventario, planificando los recursos como la
dosponibilidadde fuerza de trabajo y capacidad de proceso y hasta los requerimientos. Mrp2

EL MRP2 ( manufacturing resource planning ):

Permite ir más allá de la administración del inventario, planificando los recursos como la disponibilidad de
fuerza de trabajo o capacidad del proceso y hasta los requerimientos financieros.

El programa maestro de producción se determina en forma tentativa de acuerdo con la manera en que se
habrá de encarar la demanda de Mercado.

La lista de materiales (BOM) es el archivo base de datos de la estructura del producto. Tiene el desglose o
explosión de los componentes para la producción de una unidad de producto terminado. La lista de
materiales establecen los diferentes niveles en que se explota el producto, desde producto terminado,
conjuntos principales, conjunto secundarios, subconjuntos, componentes, hasta materias primas.

Con respecto al tamaño de los lotes de compra o producción que surgen de la explosión con él MRP, en
primera instancia se tomará el lote Cómo fue calculado: Cantidad de producto terminado por el uso del
componente, nos da el requerimiento bruto, menos disponible nos da el requerimiento Neto.

b) MRP2, CRP y ERP

El MRP2 es una técnica empleada para la planificación de recursos. Se refiere al planeamiento de recursos de
manufactura, pudiendo analizar el planeamiento en unidades de materiales, de procesos con los recursos
correspondientes y financieros, con las erogaciones en el período que corresponda.

El planeamiento de recursos de capacidad, el CRP (capacity resource planning) determina las rutas
(operaciones a realizar en cada Estación) calculando las cargas de trabajo necesarias y el uso de la capacidad
de cada centro. Para realizar este cálculo del sistema determina el tamaño de lote y la operación no
realizada, toma de la base de datos de operaciones el tiempo estándar calculando la carga requerida en cada
centro de trabajo.

Confecciona un programa por centro, acumulando los diferentes trabajos a realizar en un período, por
ejemplo una semana, y compara la carga acumulada con la capacidad. Si la carga acumulada no supera la
capacidad el plan se emite como aprobado, mientras que si hay insuficiencia de capacidad se emite un
informe para tomar una decisión de incremento de la capacidad o Modificar el plan.

El planeamiento de recursos de distribución (DRP) se ocupará de las necesidades de cada artículo, las
propuestas de reaprovisionamiento, o disponibilidad de origen (almacén o fábrica), los programas de
recepción y envío, y todo otro asunto relacionado con la administración de inventarios en el Canal de
distribución.

La orientación actual es hacia la integración, que convergen en la gestión integrada de la cadena de

abastecimiento. La interrelación de los sistemas de gestión de manufactura o fabricación ( MRP y CRP ) con
los de distribución ( DRP ) han dado lugar a los sistemas integrados del planeamiento de recursos de la
empresa ( ERP ) enterprise resource planning.

c) MRP en operaciones de servicio:

El mrp nace como un sistema dea dministafion de materiales en demanda dependiente yh se perfecciona
como administarcion de recurso de la manugactura es decir en la producción de bienes. Se puede utilizar
MRP como un sistema programador de corto plazo de los recursos insumos y capacidad requerida,
basándose en un programa maestro de acuerdo con la demanda estimada del servicio. el servicio no se
puede almacenar, por lo que solo podremos tener capacidad ociosa o clientes en espera .

d) Puesta en marcha y operación de MRP:

Se requiere soporte informático adecuado para poder poner en marcha el sistema, algunos sistemas
integrados modernos como SAP que son sistemas ERP, son muy caros de implementar.

La forma de operar el MRP: disponer de los componentes con un adelanto o lead time determinado al
momento en que se utilizaran,

CAPITULO 19: SISTEMA JUSTO A TIEMPO

Justo a tiempo: Es una filosofía de gestión que tiende a fabricar los productos necesarios en el momento
preciso y cantidades debidas. Todo los elementos deben ser suministrados en la medida en que son
requeridos, producir una unidad de mas para JAT es tan malo como producir una de menos. Se orienta a
alcanzar el limite de cero inventarios y lotes de una unidad .Todos los integrantes de la empresa apunten a la
eficiencia, al aprovechamiento de recursos y a la satisfacción del cliente con máxima rentabilidad.

Materias primas, partes y productos semielaborados en existencia en cualquier. de que no están siendo
transformados, ensamblados o procesados, representan una porción del capital de la empresa que no está
generando utilidades.

Mantener el promedio de la inversión en inventarios lo más bajo posible, permite disminuir costos de
oportunidad, espacio, seguros, manipulación, cambios en el mercado, robo, deterioro, inundaciones,
fuego,etc., mejorar el rendimiento sobre la inversión y el índice de rotación de inventarios y liberar capital.
Capital libre, para cualquier compañía, significa posibilidades de crecimiento
Actividades como contar, mover, almacenar, buscar, etc no agrega valor e imposibilitan la fabricación
oportuna de lo justo.

Los despilfarros se producen por:

 excesivos stock de MP, stocks semielaborados
 procesos inadecuados
 Movimientos improductivos
 productos defectuosos encarece el proceso porque la MP es irrecuperable porque hay que ajustar
toda la producción y esto se dificulta mas si salió a la venta.
 tiempo muerto, genera cuello de botella.
 exceso de tiempo para poner en marcha la maquinaria.
 Infrautilización de recurso humano
 exceso de espacio

19.2. Objetivos
Aumentar las utilidades por medio de la eliminación de los costos que generan los inventarios innecesarios.
Mejorar la posición competitiva de la empresa, al incrementar la calidad y la flexibilidad en la entrega a los
clientes, merced a la eliminación de los desperdicios. Eliminar el despilfarro excesivo, ,

Cinco cero:
1. cero tiempos al mercado: En un entorno competitivo, empresas que comercializan primero gozan de
la oportunidad de establecer el liderazgo de su marca. Es crítico eliminar al máximo todos los
tiempos no directamente indispensables, particular los tiempos de espera, preparación y de tránsito.
2. cero defectos de los productos: Se incorpora el concepto de calidad total en el proceso de
fabricación desde la etapa de diseño del producto.
3. cero pérdidas de tiempo: La lucha contra las averías y el tiempo improductivo se facilita mediante la
elección de una distribución En planta adecuada, con programas permanentes y muy exigentes de
mantenimiento productivo y con un personal polivalente, bien formado y motivado. El Justo a
tiempo, el adiestramiento del trabajador es una práctica generalizada.

Para la búsqueda continua de mejores formas de eliminar las potenciales interrupciones.

4. cero papeles de trabajo: Se intenta eliminar, en la medida de lo posible, cualquier burocracia de la

empresa, apostándose a la utilización de la informática.
5. cero stocks: La filosofía Justo a tiempo lucha contra cualquier política de empresa que implique
mantener altos inventarios, considerado el desperdicio más dañino, porque además de sus
correspondientes costos, disimula diversos problemas, evitando la lucha contra ellos y la búsqueda
de una solución definitiva.
19.4. Método de arrastre
Para reducir inventarios y producir el artículo correcto en la cantidad y en el momento exacto, se requiere
información acerca del tiempo y el volumen de los requerimientos de producción de todas las estaciones de
trabajo. Para suministrarla, el Justo a tiempo no hace uso de un sistema de cómputo caro o sofisticado, sino
del método de arrastre (pull) contrapuesto al tradicional de empuje (push).

En esta última orientación, push, el trabajo comienza con una orden de aprovisionamiento / producción en el
centro de trabajo inicial. Las órdenes se emiten conforme a la demanda prevista o estimada y a un programa
maestro de producción. Una vez que la tarea es completada en la primera estación de trabajo, se mueve a la
siguiente y este proceso continúa hasta el final de las estaciones. El trabajo es disparado al completarse, y no
con respecto a las necesidades de la siguiente Estación.

En la orientación pull, por el contrario, las referencias de producción conocida como kanban (etiquetas o
tarjetas que reemplazan a las órdenes tradicionales) provienen de la próxima o subsecuente estación de
trabajo.

Los kanbanes se emiten en función de la demanda real. Esta orientación implica comenzar desde el final de la
cadena de producción e ir hacia atrás Incluyendo a los proveedores.

Con los kanbanes, la estación de trabajo precedente o anterior Se informa de la exacta cantidad que debe
sacar de las partes disponibles, para ensamblar o agregar al producto.

Una vez terminada la tarea en una estación, es empujado hasta la siguiente etapa, a diferencia del sistema
Pull, en el que los trabajadores retroceden hasta la estación anterior para retirar de ella los materiales y
partes que necesitan, para procesarlos inmediatamente. Cuando se retira el material, los operarios de la
estación previa saben que ha llegado el momento de comenzar a producir, para reemplazar la producción
retirada por la siguiente Estación. Si la producción no se retira, los empleados de la estación previa detienen
su labor. De este modo se evita tanto el exceso como el defecto de la a producción.

Se produce sólo lo necesario, entendiendo como tal no lo que bien establecido en un programa maestro, sino
lo que los consumidores demandan.

19.5. Comparación de los sistemas de manufactura

Las principales diferencias que se presentan entre el modelo tradicional de producción y el Justo a tiempo:
19.6. Estrategia de implantación del sistema Justo a tiempo
Para que una empresa pueda funcionar bajo el sistema Justo a tiempo, deben cumplirse una serie de
condiciones:

● producir lo que los clientes demandan y cuando lo demandan.

● poseer plazos de fabricación reducidos y flexibles, eliminación de todos los tiempos muertos.
● poseer maquinarias en buen estado de confiabilidad.
● hacer una estrategia de compras ajustadas (comprar sólo lo necesario y de buena calidad)
● poseer un sistema de calidad, que garantice la no generación de tiempos muertos.
● producir lotes pequeños.
● fuerza de trabajo flexible con personal polivalente.
● poseer una distribución en planta de tipo combinada, es decir que no esté orientada sólo al proceso
sino también al producto.

Para la puesta en práctica de un sistema de producción Justo a tiempo, a la luz de estas condiciones, se debe
identificar una serie de elementos básicos:

● mejora continua
● producción nivelada o uniforme
● reducción del plazo de fabricación
 ● recursos flexibles
● Distribución En planta celular
● kanban
● producción en pequeños lotes
● control de calidad total
● redes de proveedores
● Aplicación del mantenimiento productivo total

19.6.1. Mejora continua: Justo a tiempo es un sistema que se encuentra en una situación de evolución
permanente; esto es: De mejora constante. Busca siempre la optimización de niveles de inventarios, tiempo
de fabricación, niveles de calidad; abrazando principios de mejora continua.

Todas las técnicas japonesas para la mejora de la producción tienen como punto de partida una cultura y
una forma de pensar, que se pueden resumir en dos puntos, Gemba y 5S.

● Gemba significa lugar donde se añade valor al producto, donde se genera la solución de los
problemas. Los encargados de solucionar los problemas y de realizar las modificaciones son los
propios trabajadores. Ya no basta con que haga bien su trabajo, sino que además debe pensar e
introducir todas las mejoras que se le ocurran. Estos pensamientos o ideas creativas son conocidos
como Soikufu, qué significa capitalizar las sugerencias de los trabajadores.

● Las 5S. El primer punto a tratar al implantar kaizen debe ser organizar y limpiar el entorno de trabajo.
Las 5S Seiri( eliminar ), Seiton ( ordenar ), Seiso ( limpiar ), Seiketsu ( estandarizar ) y Shitsuke
(formación y disciplina). Esta última es la más importante de las 5S y tal vez la más difícil de lograr.
Consiste en respetar y cumplir las reglas anteriormente establecidas.

19.6.2. Producción nivelada o uniforme ( heijunka ) Puede definirse como el procedimiento para atar la
producción a la demanda, tratando de minimizar las fluctuaciones en la línea de montaje final. A partir de
esta, los procesos, aplicar el sistema de arrastre (pull) se adaptará de manera natural.

En el sistema kanban, cada proceso recoge del anterior los bienes necesarios, en la cantidad y en el momento
preciso. Según esta regla, si un proceso recogiera del anterior piezas o elementos de modo variable en el
tiempo o en cantidad, este último proceso se vería obligado a disponer de materiales, equipo y mano de obra
en la cantidad necesaria para adaptarse a esas fluctuaciones (acumulación de existencias y/o pago de
jornales extra) para poder cumplir con los objetivos de producción. Para mantener lo más nivelado posible el
flujo de material preciso en el montaje final, los tamaños de los lotes de montaje deben ser tan pequeños
como se pueda, tendiendo siempre al lote unitario, qué es el ideal.

De esta forma, línea de producción no fabricara un único tipo de productos en grandes series, sino que podrá
producir una variedad diaria como mejor respuesta a la demanda cambiante de los consumidores. Además,
se logrará también estabilizar la producción de componentes, reducir los niveles de inventario y apoyar al
sistema pull de producción.

19.6.3. Reducción del plazo de fabricación: el tiempo total o plazo de fabricación ( lead time) para cualquier
producto manufacturero se puede representar como la sumatoria del:

 Tiempo de almacenamiento: es aquel en el que la materia prima o los productos en proceso y los
productos terminados permanecen almacenados antes de ser utilizados por un departamento de
producción o ser despachos para el cliente
 Tiempo de preparación/adaptación de las maquinas : el necesario para preparar las para afrontar el
proceso productivo.
 Tiempo de procesamiento; el que insume la elaboración propiamente dicha del producto.
 Tiempo de inspección: el que se tarda en chequear si el producto se adpata a los estándares
  Tiempo de espera o tiempo en cola: el que transcurre desde el momento en que un producto sale
de un centro de trabajo hasta que ingresa al siguiente
 Tiempo de transporte interno; el que insume el translado de la materia prima y los productos desde
un departamento a otro de la planta.

EN UN SISTEMA IDEAL DE PRODUCCION JAT, EL TIEMPO TOTAL DE FABRICACION PARA UN PRODDUCTO ES

IGUAL AL TIEMPO DE PROCESAMIENTO. Esto significa que se deben minimizar, tendiendo a su eliminación,
los tiempos de esperam transporte, adaptación de las maquinas, almacenamiento, inspección, pues son
desperdicios.

El tiempo de espera puede disminuir eliminando las causas que lo generan ej: desequilibrios en lso tiempos
de producción, o aptitudes de los operarios. Etc.

19.6.4. Recursos Flexibles: nos referimos a recursos polivalentes. Multiuso.

19.6.5. Distribución en planta celular: distribución en planta es el ordenamiento de los factores, conforme al
tipo de configuración del proceso productivo (continua, por lotes o por proyecto) se pueden identificar 3
formas básicas de DP. Las orientadas al producto y asociadas a configuraciones continuas o repetitivas, las
orientadas al proceso y asociadas a configuraciones por lotes y las distribuciones por posición fija
correspondientes a las configuraciones por proyecto.

1) Las orientadas al producto, ordena los puestos de trabajo uno a continuación de otro,
siguiendo el orden en que deben realizarse las operaciones, moviéndose los productos de un
puesto a otro.

2) Las orientadas al proceso agrupa en distintas áreas las maquinas por tipo de actividad
( implantación funcional) : los productos pasan o no por un área según requieran o no de la
actividad en cuestión.

Estas distribuciones no suelen encontrarse en estado puro sino híbridos, bajo la combinación de los distintos
tipos mencionado. La distribución celular es un ejemplo de distribución hibrida, ya que combina
particularidades de las orientadas al producto y al proceso. En ella cada celda o célula ( mini fabrica) agrupa
maquinas de diversos tipos para fabricar productos con procesos similares.

19.6.6. Kanban : El sistema kanban es el mecanismo de formalización del método de arrastre, que permite
controlar mejor su funcionamiento.

Kanban es un término que en japonés significa tarjeta de información. Normalmente se trata de una tarjeta
rectangular plastificada. Ésta se utilizan como señales, para indicar la necesidad de entregar o fabricar más
productos. De este modo el flujo de todos los materiales estará sincronizado con la velocidad de la línea de
montaje final.

Kanban contiene información básica sobre el elemento al cual se refiere y esta información no cambia
durante el proceso de producción. La misma tarjeta puede rotar múltiples veces hacia atrás y hacia adelante
entre dos estaciones o centros de trabajo consecutivos.

19.6.7. Producción en pequeños lotes: Los lotes pequeños son la clave de la producción del sistema Justo a
tiempo.

Con lotes pequeños, la operación de un centro de trabajo se vincula más de cerca con el proceso siguiente. Si
un trabajador hace sólo una de cierto número de partes y se la pasa inmediatamente al trabajador siguiente,
el primero se enterará muy pronto en caso de que la parte no ajusten a una de las estaciones de trabajo
siguientes. Se evita así la producción de grandes lotes que contienen un porcentaje elevado de piezas
defectuosas.

Con lotes pequeños, además, se inmovilizan menos recursos se requiere menos espacio minimizando se el
desperdicio en tiempo de transporte interno, pues la distancia entre los procesos resulta bastante pequeña.
Los beneficios son máximos cuando el tamaño del lote se reduce a la producción de una pieza a la vez, pero
cualquier reducción del tamaño de lote ayudará.

19.6.8.Control de calidad total: La producción en pequeños lotes, cómo se manifestó en el punto anterior,
permite que los operarios detecten rápidamente los problemas y sus causas, configurándose así lo que se
conoce como calidad de la Fuente a fin de nunca dejar pasar un producto defectuoso.

a) Jidoka: Su significado en japonés es control de defecto autónomo. Ante el caso hipotético de la

presencia de una irregularidad, se prevén dispositivos que detienen automáticamente las máquinas,
de manera que no se produzcan más defectos. En algunos casos, para evitar qué unidades
defectuosas fluyan de un proceso al siguiente, jidoka otorga a los obreros la potestad y les traslada la
responsabilidad de solucionar el problema, pedir ayuda para hacerlo y hasta detener toda la línea, si
es necesario. Lo peor No es parar del proceso, sino producir artículos con defectos.
b) Control visual: el andon. Con sus luces de aviso y las tarjetas kanban constituyen ejemplos de control
visual. Implica mantener limpio y ordenado todo.
c) Poka Yoke :Es un medio típico para poner en práctica en Jidoka. Se trata de una técnica de calidad
desarrollada, qué significa a prueba de errores. Se utiliza para prevenir y eliminar los errores que
pudiesen desembocar en una fabricación defectuosa.

Con este sistema, si el obrero comete una equivocación, Poka-Yoke evitará que esto se traduzca en un
defecto en la pieza producida.

19.8. Los costos indirectos y el sistema Justo a tiempo

La mano de obra polivalente, multidisciplinaria o flexible, que junto a otros elementos básicos del justo a
tiempo, como ser la distribución en planta celular y las actividades descentralizadas, posibilita que la
asignación de los costos indirectos sea mucho más sencilla, ya que éstos se imputarán directamente al
artículo, qué es este fabricando en la célula.

En un sistema Justo a tiempo

muchos de los costos que
antiguamente se consideran
como indirectos, pasan a ser
directos.

19.9. EL MRP Y
EL JAT
El mrp método push se diseñó
para los talleres de fabricación
por pedidos, permitiendo un
programa maestro altamente
variable y pone énfasis en la
creación de un plan valido de
material, subordinando todo a
el. El JAT pull, se generó en un
ambiente de fabricación
repetitiva, requiere un
programa maestro estable uniforme día a día y hace hincapié en la eliminación de desperdicios y en el
control del piso del taller.

UNIDAD 17

CAPITULO 22: HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO

22.1. Introducción:
Tanto las muertes por accidentes como las lesiones y las enfermedades, asi como también los daños a los bs
materiales, repercuten negativamente sobre la sociedad, dado que la misma deberá intentar reparar
mediante mecanismos adecuados, los efectos no deseados producidos. Esta reparación debería ser integral,
es decir, aparte de las correspondientes monetarias, se deben reparar las demás condiciones psicofísicas del
trabajador.
En materia de seguridad, podemos hablar del cero riesgo, el cual en definitiva, un ideal asintótico pero
ciertamente no existe como tal. Y no existe por imposibilidad técnica, económica y social.
Pero no debemos confundirnos; si el cero riesgo no existe, lo que si puede existir es el accidente cero o cero
accidente. Y esto ultimo paso por lo que el hombre puede hacer, por la información y por la formación que
recibe para cambiar la historia.

22.2. Consideraciones generales.

La higiene y seguridad industrial se relacionan siempre en forma directa con el trabajo.
Ley 19.587 publicada en el boletín oficial, denominada de higiene y seguridad en el trabajo, establece. La
higiene y seguridad en el trabajo comprenderá las normas técnicas y medidas sanitarias, precautorias, de
tutela o de cualquier otra índole que tengan por objeto:
 Proteger la vida, preservar y mantener la integridad psicofísica de los trabajadores
 Prevenir, reducir, eliminar o aislar los riesgos de los distintos centros o puestos de trabajo
 Estimular y desarrollar una actitud positiva respecto de la prevención de los accidentes o
enfermedades que puedan derivarse de la actividad laboral
Ley 24.557 denominada ley sobre riesgos de trabajo. Art 2: son objetivos de la ley.
 Reducir la siniestralidad laboral a través de la prevención de los riesgos derivados del trabajo.
 Reparar los daños derivados de accidentes de trabajo y de enfermedades profesionales, incluyendo
la rehabilitación del trabajador damnificado.
 Promover la recalificación y la recolocación de los trabajadores damnificados
 Promover la negociación colectiva laboral para la mejora de las medidas de prevención y de las
prestaciones reparadoras.

22.2.1 Peligro y riesgo

Peligro: toda fuente o situación con potencialidad para producir daños en términos de lesión a personas,
enfermedad ocupacional, daños a la propiedad, al medio ambiente o una combinación de estos.
Riesgo: lo constituye la probabilidad y la severidad o gravedad potencial del daño o lesión que pueda originar
un peligro. Es la combinación entre la probabilidad de que ocurra un determinado evento peligroso y la
magnitud de sus consecuencias.

22.3 Condiciones de seguridad

Todos los hechos de la realidad (efectos) obedecen a la existencia de una o mas causas, se puede afirmar que
los efectos son multicausales.
Ante la existencia de un riesgo se puede actuar de cuatro modos diferentes.
Condición 1, apuntamos a eliminar el riesgo como solucion ideal
Condición 2, ante la imposibilidad de eliminar o reducir el riesgo, podríamos hacer que el trabajador realice
su labor desde una ubicación en la cual el riesgo no lo alcance o no lo afecte.
Condición 3, no habiendo podido lograr las anteriores, intentamos confinar el riesgo. Y si ninguna de las
situaciones anteriores resuelve nuestro problema, en la condición 4 apelamos a proteger al trabajador
mediante los denominados equipos de protección personal

22.4 Siniestro, incidente, accidente, enfermedad profesional.

 Siniestro: personas que intervienen en el mismo no sufren lesiones, por lo que existe daño en las
cosas.
 Incidente de trabajo: es un suceso anormal, no querido ni deseado, que se presenta en forma brusca,
inesperada e imprevista y que interrumpe o dificulta la normal continuidad del trabajo. No debe
existir lesión en las personas. Los incidentes son la etapa anterior de problemas accidentales.
 Accidente de trabajo: aparición imprevista o inesperada de cualquier daño psicofísico sufrido por el
trabajador, por el hecho o en ocasión del trabajo, durante el tiempo en que este estuviera a
disposición del empleador en la ejecución del contrato de trabajo. El accidente sobreviene en forma
súbita y violenta e interrumpe o interfiere la continuidad del trabajo. Desde el punto de vista legal, si
no existe lesión no existe un accidente. Evento no planeado, que ocasiona lesión, enfermedad,
muerte, daño u otras perdidas.
 Enfermedad profesional: es aquella enfermedad derivada del trabajo, que provoca un deterioro
lento y paulatino de la salud del trabajador, producido por una exposición crónica a situaciones
adversas, sean estas generadas por el ambiente en que se desarrolla el trabajo o por la forma en que
el mismo esta organizado. Son de presentación esperada o, al menos, previsible. Una clasificación
diferente de los accidentes es: acc con lesión; acc con siniestro (se dañan las cosas pero no existe
lesión); incidente (no daños ni lesiones)

22.5 Causas de los accidentes

A - Causas Humanas B - Causas Técnicas

A.1) Causas Básicas
Factores Personales
1) Falta de Motivación
2) Motivación inadecuada por: Expresar hostilidad,
ahorrar tiempo o esfuerzo, atraer la atención, evitar
incomodidades, afirmar la independencia, obtener la
aprobación de los demás.
3) Problemas somáticos y mentales.
B.1) Causas Técnicas
Factores del puesto de trabajo
4)  Procedimientos inadecuados de trabajo.
5) Diseño y mantenimiento inadecuado.
6) Procedimiento inadecuado en la compra de
suministros.
7) Desgastes por el uso normal. Usos anormales.
8) Usos anormales

A.2) Causas inmediatas B.2) Causas Inmediatas

 Actos inseguros
Trabajar sin autorización y sin seguridad. Trabajar a
velocidades peligrosas. No señalar o comunicar los
riesgos. Neutralizar dispositivos de seguridad, utilizar
equipos de forma insegura o defectuosa. Adoptar
posturas inseguras. Poner en marcha equipos peligrosos.
Utilizar equipos peligrosos. Trabajar sin atención. No
usar protección personal.
Condiciones peligrosas:
Guardar dispositivos de seguridad inadecuados.
Sistemas de señalización y de alarma inadecuado.
Riesgos de incendio, explosiones y movimientos
inadecuados. Orden y limpieza defectuosa. Riesgos de
proyecciones. Falta de espacio, hacinamiento. Depósito
y almacenes peligrosos. Defectos de equipos inseguros.
Ruido e iluminación inadecuada. Ropas de trabajo
peligroso.

22.6. Higiene, seguridad y medicina del trabajo.

 Higiene: es la ciencia y el arte dedicados al reconocimiento, evaluación y control de aquellos factores
ambientales o tenciones emanados o provocados por el lugar de trabajo y que pueden ocasionar
enfermedades, destruir la salud y el bienestar o crear algún malestar significativo entre los
trabajadores. Técnica de prevención, no medica, que actua sobre el medio ambiente y las
condiciones de trabajo, con la finalidad de corregir o eliminar los factores de riesgo que perjudican la
salud de los trabajadores.
 Seguridad: se ocupa de la prevención de los accidentales de trabajo, evitando que los mismos se
produzcan y, en su caso, minimizando las consecuencias inmediatas de los mismos.
 Medicina: tiene como misión fundamental, promover y mantener en el mas alto nivel la salud de los
trabajadores, ubicándolos en tareas de acuerdo a sus aptitudes psicofísicas, adaptando el trabajo al
hombre y este a su trabajo

22.7 Condiciones de producción de un accidente.

Existen condiciones inseguras que se manifiestan, el accidente es posible de ocurrir, con diversos grados de
probabilidad. Nótese sin embargo que si el trabajador percibe el riesgo, lo reconoce, sabe cómo evitarlo,
quiere evitarlo y puede hacerlo, el accidente no ocurrirá.

22.7.1. Propensión al accidente

La ley de Karl Marbe establece que el 75% de los accidentes se concentra en el 25% de la población expuesta
a riesgos, sin embargo no se debe confundir la repetición de accidentes sufridos por una misma persona, lo
cual es un hecho real comprobable en un determinado periodo pasado, con la predisposición de la misma a
sufrir accidentes en el futuro.

22.8. Las condiciones y medio ambiente de trabajo

 Proceso de trabajo
 Riesgo del trabajo
 Físicos: el ruido, las vibraciones, el ambiente térmico, la iluminación y el color, las radicaciones
ionizantes y no ionizantes, la ventilación.
 Químicos
 Biológicos
 Factores tecnológicos: layout, orden y limpieza, el riesgo electrónico, el riesgo mecánico, el riesgo de
incendio y explosiones, el trabajo en altura, los riesgos del transporte.
 Catástrofes naturales: terremotos, inundaciones, etc.

 Proceso de trabajo
 Condiciones de trabajo
 La organización y el contenido de trabajo: la organización del trabajo, la división social del trabajo, la
ejecución del trabajo, el contenido del trabajo, la descripción del puesto, la clasificación profesional
requerida, la mayor/menor posibilidad de desarrollar las calificaciones profesionales, la
responsabilidad asignada al trabajador, el carácter individual/colectivo del puesto de trabajo, la
 autonomía interdependencia/subordinación del trabajador, las posibilidades de promoción
profesional.
 La duración y configuración del tiempo de trabajo: duración máxima de la jornada, pausas dentro de
la jornada e interjornadas, descanso hebdomadario, licencias, horas extra, trabajo por turno,
nocturno, edad minima de ingreso, edad máxima de permanencia en el trabajo.
 Los sistemas de remuneración: remuneración por resultados, incentivos por rendimiento.
 La ergonomía: ergonomía en el diseño de equipos, puestos de trabajo, etc en su caso, en la
reparación.
 La transferencia de tecnología: características antropométricas, instrucciones en idioma castellano,
cumplimiento de normas locales,etc.
 El modo de gestión de la fuerza de trabajo: estabilidad/precariedad, niveles de autoridad, el estilo de
gestión, incorporación y desarrollo del personal
 Los servicios sociales y asistenciales: cooperativas de consumo, crédito, vivienda, comedor,
uniformes, club, ect.

22.9. La gestión de la seguridad

La higiene y la seguridad en el trabajo no deben ser consideradas como una inversión que permitirá
aprovechar lo mejor del hombre en su posición de trabajo, rindiendo más beneficios a la organización en la
cual está inserto y cumplimiento con la concepción ética de no perder la salud para ganarse la vida.
 Revisión de la situación inicial
 Política de seguridad y salud ocupacional
 Planificación
 Implantación y operación
 Verificación y acciones correctivas
 Revisión por la dirección
 Mejoramiento continuo