Administración de la Calidad Total:

Es un compromiso absoluto con la calidad; al considerar que no es

suficiente con realizar productos y servicios de calidad, sino que ésta debe
extenderse al proyecto, materias primas y componentes, distribución,
embalaje, transporte y asistencia al cliente y todas las actividades de la
empresa.

Para el éxito de este modo de gestión son indispensables el liderazgo

fuerte y permanente de la alta dirección y la educación y
entrenamiento de todos los miembros de la organización. El objetivo
principal perseguido por la gestión de la calidad total (TQM, Total
Quality Management), como veremos mHistóricamente, el control de la
calidad ha evolucionado pasando por las siguientes fases o etapas:

 Fase: Verificación.
 Fase: Control Estadístico.
 Fase: Gestión de Calidad y Garantía de Calidad.
 Fase: Gestión Total de la Calidad (G.T.C.) o Calidad Total.

El concepto de Calidad Total, se apoya en tres pilares fundamentales:

  Una filosofía de trabajo.

 Un conjunto de estrategias o políticas de acción.
  Un conjunto de instrumentos o herramientas de trabajo.

Las políticas que propone la Calidad Total, son estrategias o líneas de

acción adecuadas para que puedan cumplirse los puntos esenciales de la
filosofía de la Calidad Total. Los puntos básicos que la organización deberá
cumplir con relación a su política de calidad total son:

 Potenciar el recurso humano.

 Desarrollar un sistema de comunicaciones abierto.
 Implantar el control estadístico de los procesos.
 Establecer la calidad concertada con los proveedores.
 Establecer un sistema de calidad.
 Realizar auditorias tanto internas como externas.
 Recurrir a las certificaciones tanto de productos como de los
sistemas de calidad, implantados como estrategia para mantener la
calidad con perspectivas de futuro.

más adelante, es la excelencia empresarial.

por todo lo mencionado anteriormente podemos concluir que la Calidad
Total es un concepto de gestión de empresa orientada hacia la mejora
continuada de los procesos y actividades a través de la participación de
todos/as con el objetivo de mejorar el nivel de sensibilización de los/as
clientes tanto internos como externos.

https://geoinnova.org/blog-territorio/que-es-la-calidad-total/?gclid=Cj0KCQiAmpyRBhC-
ARIsABs2EAoNDiGjjnxMhtmqSkLyC_qqJr-
GDVu_hb8qnI4Xl_BPANm_TZ18GFAaAsGuEALw_wcB

Diseño y Control de Procesos de Producción:

Según Machuca, el diseño del proceso consiste en la selección de los inputs, operaciones, flujos

de trabajo y métodos para la producción de bienes y servicios. La selección de
los inputs comprende la elección de la combinación de factores óptima para la empresa en
función de su estrategia de posicionamiento así como de la habilidad y capacidad para conseguir
estos recursos.

Thank you for watching

Los responsables de esta área deben decidir: qué y cuántas operaciones serán realizadas
por los recursos humanos y por los equipos de fabricación, así como la forma en que
ambas se emplearán de manera conjunta.

Las decisiones sobre el diseño de procesos productivos afectan a la productividad de la empresa

dado que predeterminan en gran medida el valor que puede alcanzar la relación factor/producto.
No obstante deben tomarse de manera continuada, especialmente en aquellas empresas que
actúan en entornos altamente inestables, lo que necesariamente conlleva a que las empresas
posean una importante capacidad de adaptación y que sean altamente flexibles.

Así, las decisiones sobre el diseño o rediseño del proceso son necesarias cuando se dan alguna
de las siguientes circunstancias:

 - Se pretende ofrecer un bien o servicio nuevo o con modificaciones significativas y que
afectan a la concepción tradicional que la organización tenía sobre el mismo.
 - Cambian los gustos de los consumidores y ello inciden claramente en la función de
demanda.
 - El rendimiento actual del sistema no es el óptimo y se busca maximizar la eficiencia
del proceso productivo.
 - Se produce una variación en las prioridades competitivas de la empresa.
 - Los competidores están mejorando su posición competitiva respecto a la empresa dado
que emplean procesos más eficientes.
 - Surgen avances tecnológicos importantes que pueden implicar una mejora de la
relación calidad-precio de los productos, posibilitando a la empresa generar ventajas
competitivas en costes-precio así como en calidad.
  - Tiene lugar un cambio en el coste de los factores productivos lo que puede implicar la
necesidad de cambiar los inputs del proceso productivo.

El conocimiento de la Estrategia de las Operaciones, así como de las tecnologías y de los

mercados más convenientes, constituyen la base para desarrollar un estudio sobre cómo han de
elaborarse los bienes y servicios con el fin último de generar valor en la empresa y por ello
presentar una mejor posición competitiva en el mercado.

Dicho estudio debe contener, entre otros, los siguientes elementos:

 - Una descripción detallada de las diferentes fases del proceso.

 - Las tecnologías a emplear para la configuración del proceso-producto.
 - Los recursos necesarios para su desarrollo: equipos de fabricación, características de la
mano de obra implicada, etc.
 - La distribución en la planta de las instalaciones.
 - Un análisis exhaustivo de cada proceso donde se recojan todas las actividades y flujos
que componen dicho proceso con el propósito de lograr una mejora.
 - Etc.

Por otra parte, la mayor o menor complejidad del proceso va a estar determinado por dos
factores principales (ver figura 1):

 1. La estructura de los productos.

 2. La homogeneidad del contenido del trabajo.

En relación a la estructura de los productos, se pueden distinguir tres categorías diferentes:

 a) Producto estandarizado: se fabrica de acuerdo con el diseño y especificaciones

claramente definidos por la empresa lo que lleva implícito un alto grado de
homogeneidad entre los bienes y servicios.
 b) Producto a medida: suele estar diseñado y especificado por el propio cliente lo que
supone que el grado de homogeneidad sea poco significativo.
 c) Producto estándar con varias opciones “personalizadas”: es un producto que se ubica
entre los dos anteriores con el fin de integrar una oferta adaptada a las necesidades de
los clientes y en los que la empresa pueda beneficiarse del grado de homogeneidad.

En lo referente a la homogeneidad del contenido del trabajo, también se pueden definir tres
situaciones diferentes que son:

 a) Homogeneidad alta: suele producirse en entornos que presentan un volumen de

producción estable y alto.
 b) Homogeneidad media: habitual en configuraciones productivas por lotes.
 c) Homogeneidad baja: asociada a los procesos a medida.

Tipología del diseño del proceso

Según Miranda, F.J., se pueden establecer cinco categorías o formas de organizar el flujo de
materiales en la empresa en función de la tecnología disponible. Estas cinco formas son:
  1. Procesos por proyecto.
 2. Talleres de trabajo.
 3. Procesos por lotes.
 4. Línea de ensamblaje.
 5. Producción continua.

Diseño de procesos por proyecto

Supone la fabricación de un producto de manera exclusiva adaptado plenamente a las

especificaciones de un cliente, como pueda ser el caso de la construcción de un puente o de una
presa.

El diseño de este tipo de procesos implica que:

 - Se debe diseñar una secuencia de operaciones única para cada uno de los proyectos.
 - Se requiere de personal altamente cualificado y polivalente con el fin de que pueda
adaptarse a las distintas necesidades requeridas por cada uno de los proyectos.
 - Los proyectos suelen presentar un alto grado de complejidad lo que implica que
requieran de un largo período de tiempo para su realización.

Diseño de procesos por talleres de trabajo

Se caracteriza por fabricar lotes pequeños de una gran variedad de productos que se adaptan de
forma específica a las necesidades requeridas por cada cliente por lo que cada lote exige una
secuencia distinta de operaciones lo que conlleva a la necesidad de que la empresa disponga de
un alto grado de flexibilidad en su fuerza de trabajo. Este tipo de diseño de procesos es
frecuente en hospitales así como en empresas que producen por pedido.

A esta fórmula también se la denomina producción intermitente, debido a que el ritmo de

producción es variable y también como producción job-shop, dado que el producto se mueve de
un área a otra en pequeños lotes determinados por los clientes.

Así, las características que exige este tipo de diseño son:

 - Escasa automatización, debido al bajo grado de homogenización de las distintas

actividades a realizar.
 - El factor más relevante son los conocimientos y habilidades de sus recursos humanos.
 - Los costes variables unitarios de fabricación son muy elevados.
 - Inversión inicial relativamente poco relevante.

Diseño de procesos por lotes

Este tipo de diseño hace referencia a una categoría especial de producción por talleres con un
cierto grado de estandarización. Suele tener lugar cuando existe una línea estable de productos,
con una producción periódica, y los distintos pedidos recorren un flujo de operaciones similar
en la planta. Así, cada lote llega al centro de trabajo para ser incorporado a una de las
actividades del proceso y cuando esta se completa en todas las unidades, se traslada el lote al
siguiente centro de trabajo. Este tipo de diseño de proceso productivo se desarrolla en algunas
empresas dedicadas a la fabricación de dispositivos electrónicos, así como en la industria
química.

Los aspectos más destacados en este tipo de diseño son:

  - El volumen de producción de cada uno de los productos es superior al que se obtiene
con el diseño por talleres porque los pedidos se producen de manera más periódica.
 - El grado de automatización es mayor, lo que implica también la necesidad de realizar
una inversión inicial en equipos productivos de mayor cuantía.
 - El mayor grado de especialización permite una reducción significativa en el coste
variable si se compara con el diseño del proceso por talleres, al tiempo que la empresa
puede aprovechar mejor sus economías de escala.

Diseño de procesos línea de ensamblaje

Este tipo de diseño es característico de la fabricación de productos estandarizados que pasan de

forma secuencial por las distintas áreas de su proceso de fabricación, manteniendo un ritmo
constante así como un escaso nivel de inventario entre cada una de las operaciones que
intervienen en el mismo.

La mano de obra que participa en este tipo de diseño de procesos requiere de poca cualificación
puesto que se trata de realizar tareas repetitivas y con una importante automatización, lo que
puede perjudicar la motivación de los recursos humanos.

Por otra parte, el grado de flexibilidad es mucho menor que en los diseños anteriores, dado que
es necesario modificar los equipos productivos cuando la organización pretende producir otro
producto diferente.

En las líneas de ensamblaje los costes fijos son elevados, mientras que los costes variables
suelen ser bastante reducidos.

Este diseño es característico en empresas dedicadas a la fabricación de automóviles.

Diseño de proceso por flujo continuo

A estos diseños también se conocen como producción continua. Se caracterizan por la

existencia de un flujo de materiales sin pausa alguna y sin transición entre una operación y otra
del proceso productivo. Así, el producto va transcurriendo por una serie de actividades distintas
de forma continua, sin apenas parada durante el proceso de elaboración. Para ello, es necesaria
una elevada inversión inicial con el fin de lograr una buena automatización del proceso que
debe estar funcionando las veinticuatro horas del día para evitar paradas y puestas en
funcionamiento muy costosas.

Alguna de las empresas que presentan este diseño de su proceso productivo son las industrias
químicas, refinerías de petróleo, centrales eléctricas, la fabricación de cerveza, etc.

Factores determinantes del diseño del proceso

A la hora de tomar una decisión vinculada con el diseño del proceso productivo de la empresa,
es necesario tener en cuenta los siguientes factores:

El grado de flexibilidad

La mayoría de las empresas desarrollan su actividad en entornos altamente inestables donde los
cambios se suceden de forma rápida y continuada. Con el fin de que la empresa se adapte rápida
y eficientemente a estos cambios, debe manifestar una buena capacidad de respuesta que en
muchos casos vendrá determinada por el diseño de su proceso productivo.
Esta flexibilidad presenta dos manifestaciones importantes:

 - Flexibilidad de producto: cuando la estrategia de la empresa está orientada en ofrecer

productos y servicios personalizados, producidos en pequeños lotes y que por ello
requieren de un diseño de proceso productivo con un equipamiento no especializado y
con trabajadores polivalentes que permitan el cambio rápido de una tarea a otra.
 - Flexibilidad en el volumen: se requiere cuando la demanda presente profundas
oscilaciones y no es posible el uso de inventarios para responder a los cambios. En estos
casos los procesos productivos deben diseñarse de manera que permitan modificar el
volumen de producción de forma económica.

Costes de fabricación y el volumen de producción

Para tomar una decisión significativa a la hora de optar por un tipo de diseño de proceso u otro,
el factor coste de fabricación es uno de los más relevantes, de manera que, si la disponibilidad
de capital no es una limitación a la hora de diseñar el proceso, este diseño dependerá
fundamentalmente del volumen de producción. (ver figura número 2).

Con carácter general, el diseño de proceso por taller de fabricación conlleva un coste fijo
reducido mientras que el coste variable es elevado debido al uso de maquinaria poco
especializada y por tanto a la elevada intensidad de mano de obra que se requiere en estos
procesos.

Por otra parte, los diseños de procesos por lotes, implican una inversión inicial mayor lo que
permite que se reduzcan los costes variables unitarios al facilitar la automatización del proceso
y simplificar el proceso de planificación.

Finalmente, el diseño de procesos por línea de ensamblaje, es la que presenta mayores costes
fijos por la necesidad de hacer una inversión inicial muy elevada por requerir equipos de
trabajos altamente especializados, lo que a su vez permite reducir de forma significativa el coste
variable unitario de producción.

Así, para un volumen de producción inferior a X1, la mejor alternativa sería un diseño de
procesos por talleres de trabajo. En un volumen de producción comprendido entre X1 y X2, la
empresa optaría por un diseño de fabricación por lotes. Y para un volumen de producción
superior a X2, sería interesante un diseño de procesos por línea de ensamblaje.

El grado de integración vertical

El diseño de fabricación viene determinado por el número de etapas del proceso de creación de
valor que sean realizadas en el interior de la empresa, que incluyen desde el aprovisionamiento
de las materias primas, hasta la distribución del producto terminado a los clientes. En este
sentido se puede hablar de dos tipos de estrategia de integración:

 - Integración vertical: consiste en realizar internamente la mayor parte de las fases del

proceso de creación de valor del producto, buscando una reducción de costes así como
una consolidación de las actividades de la empresa. Las ventajas principales de este tipo
de integración son la reducción de los costes de transacción, el aseguramiento de los
suministros, la creación de un mercado cautivo y la facilidad para coordinar la cadena
de suministros. Como principal inconveniente aparece la necesidad de capital así como
una pérdida importante de la flexibilidad.
 - Subcontratación estratégica (outsourcing): tiene lugar cuando la empresa encarga la
realización de actividades no esenciales de la cadena de valor a otras empresas ajenas a
 la misma. La ventaja principal de esta estrategia reside en la mayor flexibilidad al
tiempo que permite una especialización en aquellas actividades claves del proceso.

El grado de automatización

Las principales ventajas de la automatización residen en el notable incremento de la flexibilidad

que permite, así como en la mejora de la calidad de los productos elaborados. Sin embargo esta
automatización implica la necesidad de abordar una importante inversión inicial.

En este sentido, es importante tener en cuenta, que el grado de automatización seleccionado va a

venir determinado por la estrategia de operaciones que previamente ha definido la organización,
por lo que no es una decisión que se pueda tomar de manera independiente.

La calidad del producto/servicio

La calidad es un factor determinante a la hora de definir el diseño del proceso productivo.

Por lo general si se demandan productos estandarizados que presentan un alto grado de

homogeneidad con un elevado nivel de calidad, la opción más correcta es recurrir a procesos
altamente automatizados dado que estos procesos permiten obtener productos uniformes de
elevada calidad y a un bajo coste. Esta solución no puede ser aplicada en algunos productos
donde la calidad de los mismos deriva del carácter artesanal de su elaboración y por tanto, en
esta situación, la automatización supondría un rechazo de los mismos por parte del mercado.

Sin embargo, si la calidad no es una prioridad, la empresa puede optar por diseñar procesos
menos automatizados y con un mayor contenido de mano de obra.

La naturaleza del producto/servicio

El proceso seleccionado debe tener capacidad para producir el volumen estimado de demanda al
tiempo que debe ser lo suficientemente flexible como para que puedan adaptarse a los cambios
que se produzcan en la misma.

Al mismo tiempo la elección de un proceso productivo va a incidir también en la estructura de

costes de la empresa y por ello en la política de precios del producto elaborado.

Además, el tipo de proceso más adecuado varía conforme el producto va evolucionando a lo

largo de su ciclo de vida (introducción, crecimiento, madurez y declive), de manera que
dependiendo de la fase en la que se encuentre el producto, sería recomendable decidir sobre los
procesos más adecuados para que los objetivos estratégicos se cumplan. Por ello:

 - Etapa de Introducción: Un producto nuevo exige flexibilidad en su fabricación y por

lo tanto en el diseño del proceso por talleres de trabajo sería una solución correcta.
 - Etapa de Crecimiento: se exige una mayor calidad y margen de innovación, por lo
cual resulta más adecuado diseñar procesos con tecnología más especializada o
programable.
 - Etapa de Madurez: sin embargo, el producto maduro, debe presentar un alto grado de
fiabilidad y fabricarse al menor coste posible, lo que se logra mediante procesos
basados en la utilización de tecnologías altamente automatizadas y específicamente
adaptadas al producto a elaborar.

Una de las decisiones estratégicas fundamentales en la actualidad es tratar de combinar los

beneficios de la mayor flexibilidad de los diseños por talleres de trabajo y las ventajas de coste
que ofrecen los diseños de línea de fabricación y los diseños de producción continua. Para
conseguir esta combinación se suele recurrir a los sistemas controlados por ordenador, como
son los Sistemas de Fabricación Flexible (FMS).

Disponibilidad y coste de la mano de obra

El diseño del proceso productivo debe considerar la disponibilidad y el coste de la mano de obra
en el entorno de las instalaciones productivas, así como el grado de cualificación de las mismas,
de manera que si la empresa está ubicada en una localización (país en vías de desarrollo) donde
la mano de obra es abundante, con bajo coste y poca cualificada, deberá optar por diseñar un
proceso de producción por tallares de trabajo donde el grado de automatización es escaso y la
mano de obra es intensiva. Si por el contrario, la empresa está ubicada en una zona (país
desarrollado) donde el coste de la mano de obra es elevado, suele emplearse procesos en los que
la automatización es más intensa con el fin de reducir los costes de producción.

Necesidad de capital

La inversión a realizar va a depender del diseño de proceso seleccionado, por lo que, antes de
tomar dicha decisión, es necesario conocer cuáles son las disponibilidades financieras de la
empresa. En general, la inversión inicial es mayor en los procesos orientados al producto (línea
de ensamblaje) que en los procesos tipo talleres de trabajo. Además, en algunas situaciones la
incorporación de los bienes de equipo puede hacerse de forma gradual periodificando así la
inversión requerida, mientras que en otras opciones es necesaria la adquisición de equipos
completos de elevado coste y que por ello requieren de un importante volumen de recursos
financieros para su adquisición.

Diseño de procesos en empresas de servicios

La intangibilidad de los servicios, y su naturaleza especial hace necesaria la existencia de una

elevada flexibilidad en el diseño de sus procesos productivos. Esta flexibilidad es tan necesaria
porque no es posible almacenar los servicios en previsión de una futura demanda de los clientes.
Por ejemplo, las habitaciones que no se ocupan una noche esa capacidad se pierde por cada
servicio no prestado y no pueden guardarse en el almacén para venderlas al día siguiente.

Por esta razón, es muy relevante hacer una estimación adecuada de la demanda para este tipo de
empresas, no solo para conocer al número de clientes a los que hay que atender, sino también el
patrón de demanda a lo largo del tiempo con el fin de adecuar la capacidad a la demanda y así
influenciarla con el objetivo de conseguir el mejor aprovechamiento de dicha capacidad.

Así, según Johnston, R., en función del grado de implicación del cliente en el proceso de
prestación del servicio y en función de las actividades a realizar, se pueden diferenciar cuatro
categorías de diseño de procesos en este tipo de empresas de servicio que son:

 1. Fábrica de servicios.
 2. Autoservicios.
 3. Servicios por proyectos.
 4. Alianzas de servicio.

Fábrica de servicios

A través de este diseño, la producción de bienes se realiza en una línea de producción en las que
apenas existe una participación del cliente a lo largo del proceso productivo, al tiempo que los
bienes tangibles predominan sobre los bienes intangibles. Por lo general existe un proceso muy
estandarizado y con un alto grado de especialización lo que permite alcanzar un importante
nivel de automatización en la prestación del servicio, que en algunos casos puede resultar
impersonal para el cliente.

Autoservicios

Con este diseño sí que existe una importante participación del cliente en el proceso de
prestación del servicio, pudiéndose establecerse tanto para los servicios estandarizados como
para aquellos servicios que se realizan previo pedido por parte de los clientes.

Servicios por proyectos

Se trata de proyectos escasamente estandarizados que requieren de una limitada participación

del cliente en el proceso de prestación del servicio. Además, en este tipo de procesos, el
personal que contacta con el cliente debe poseer un determinado nivel de conocimientos,
además de habilidad en las relaciones personales.

Alianzas de servicios

El servicio se presta a través de una atención personal al cliente. Se trata de servicios altamente
especializados y con un elevado grado de contacto con el cliente, como pueda ser el caso de una
peluquería, consultoría, etc. en este tipo de servicios es muy importante la percepción de calidad
del servicio por parte del cliente lo que va a depender a su vez de la forma en la que los recursos
humanos le han atendido.

Mejoramiento de la Calidad por medio del TQM:

El Total Quality Management (TQM) es un método de gestión de calidad cuyo objetivo

principal es que los colaboradores en una compañía aseguren y tomen conciencia de la calidad
en cada uno de los sectores de la organización. Se utiliza en distintos rubros, como en las
empresas del Gobierno, en las industrias de retail privadas, hasta en la educación.

"Desde el punto de vista de los gerentes de negocios, el TQM se resume como una filosofía de
gestión, con la finalidad de lograr el éxito a largo plazo de una compañía a partir de la exitosa
satisfacción del cliente".

Para cumplir con esta meta, todos los miembros de la organización deben trabajar en
conjunto. La totalidad de los empleados y el trabajo integrado impulsará los procesos,
productos y servicios, además de la cultura en la que laboran. Este método señala que
cada colaborador es dueño y responsable de la calidad lograda.
El especialista sostiene que para mejorar la satisfacción del cliente se necesita enfatizar
la comunicación acerca de lo que se le entregará a cambio de sus pagos. "De esta
manera se evitan malos entendidos y se alinean sus expectativas con el producto
ofrecido", señala. Para ello se siguen tres principios:

 Cada trabajo realizado en la empresa debe ser considerado como una pieza clave
para la implementación del TQM.
 Se involucran a todos los colaboradores en los procesos de ejecución.
 Requiere el compromiso total de cada uno, sin distinción de rango.
El Total Quality Management fomenta la participación entre los trabajadores de planta, gerentes
y altos directivos. Para garantizar su éxito, todas las funciones y todos los empleados deben
participar en el proceso de mejora. De este modo, la organización instaurará tanto un sistema de
calidad como una cultura de calidad, garantizando principios como la eficiencia y flexibilidad
para crecer y desarrollarse de manera óptima.

https://www.esan.edu.pe/conexion-esan/total-quality-management-en-que-consiste-esta-
estrategia-de-gestion#:~:text=El%20Total%20Quality%20Management%20(TQM,los
%20sectores%20de%20la%20organizaci%C3%B3n.

es un enfoque para mejorar la competitividad, la eficacia y la

flexibilidad de la organización. Está relacionada con la manera de
planificar, organizar y comprender cada actividad que depende de
cada individuo, en cada nivel en la empresa.

El TQM proporciona un concepto relacionado con la mejora continua,

pues su filosofía contiene una sistemática integrada y consistente en la
perspectiva de toda organización, que involucra la participación de las
personas en equipos multifuncionales, teniendo como prioridad la
atención a los requisitos del cliente, el compromiso de la gestión, el
entrenamiento y la educación de los colaboradores que es una
necesidad para los procesos de mejora.

el TQM tiene un enfoque más acentuado en el compromiso de la

gestión, en el cambio cultural, en el entrenamiento y educación del
empleado y en la atención de los requisitos de los clientess.

Diseño de Procesos de Producción:

La articulación adecuada del sistema de producción requiere el conocimiento de la función
de costes, lo que permite ajustar la función de producción, expresión analítica del proceso
productivo con el que opera la empresa. Ya que tales funciones han sido expuestas con
anterioridad, cabe concentrarse en el diseño del sistema, es decir, cuáles son los procesos
de producción con los que va a actuar la empresa y qué exigencias técnicas presenta, así,
se comentan aspectos tales como localización y distribución física en planta, tiempos y
métodos de trabajo, distribución y valoración de puestos de trabajo, capacitación y
recompensas, gestión de materiales, calidad, renovación y mantenimiento de equipos, etc.

De esta forma, surgen tres cuestiones fundamentales. En primer lugar, la clasificación de

los procesos productivos, posteriormente, el diseño básico del sistema de producción y,
finalmente, el diagnóstico de los costes derivados.
  CLASES DE PROCESOS DE
PRODUCCIÓN
La figura 2 recoge las características principales que permiten clasificar o tipificar el
conjunto de procesos productivos de la organización.

ura 2. Clases de procesos de producción

racterísticas Procesos

ndimiento temporal  Continuo. Producción en serie.

 Intermitente. Producción por pedido.
ma de productos  De producción simple.
 De producción múltiple:
– Producción independiente.
– Producción conjunta.
– Producción alternativa.
cuencia de actividades  Monoetapa. Sistema de fabricación.
 Bietapa. Sistema de fabricación y montaje simples.
 Multietapa. Sistema de fabricación y montaje múltiples.
vel de integración  Centralizado: sistema monoplanta.
 Descentralizado: sistema multiplanta.
ente: Bueno (2004)

En un primer estadio, y en virtud del rendimiento temporal logrado por el proceso, se

puede hablar de:

 Producción continua. Procesos en los que la transformación de materias

primas en productos se realiza de forma ininterrumpida en el tiempo. Ejemplos
conocidos son: plantas de refino de petróleo, plantas petroquímicas, altos
hornos, etc. También se puede incluir en esta tipología los procesos repetitivos
de producción en masa (caso de las cadenas de montaje de automóviles, de
electrodomésticos, o del calzado, embotelladoras, y otros bienes duraderos o
no duraderos). El lograr economías de escala es el objetivo de estos procesos.
 Producción intermitente. Procesos que no requieren continuidad en el
tiempo. Actúa con productos no tipificados y los componentes del proceso
pueden ser polivalentes o con función múltiple. Es el ejemplo de las obras
públicas, construcción naval y talleres de reparación, entre otros. La llamada
producción por pedido o por encargo es una forma típica de esta producción
intermitente.
En una segunda instancia, los procesos de producción pueden clasificarse atendiendo al
número y diversidad de sus salidas, outputs o gamas de productos obtenidos. De esta
manera se puede hablar de:
  Producción simple. Proceso que elabora un solo tipo de producto de
características técnicas homogéneas.
 Producción múltiple. Proceso que obtiene varios productos diferenciados y
que técnicamente pueden ser interdependientes o no. En el primer caso se
habla de producción múltiple independiente o con procesos simultáneos; en el
segundo (el más normal), si del proceso se obtienen diferentes productos con
factores comunes, se define la producción compuesta o conjunta, y si los
factores se pueden aplicar alternativamente a uno u otro proceso y producto,
se tiene la producción alternativa.
En tercer lugar, los procesos de producción se pueden ordenar según las fases o etapas
en las que se desarrollan los flujos de operaciones, a saber:

 Producción monoetapa. Procesos en los que la transformación se efectúa en

un solo flujo de operaciones (sistema de fabricación convencional). Responde
al concepto más elemental de sistema, como si fuera una «caja negra».
 Producción bietapa. Procesos en los que se diferencian dos fases o flujos de
operaciones con diferentes características técnicas: fabricación y montaje; por
ello, se puede hablar de dos categorías de «artículos»: componentes y
productos acabados, respectivamente.
 Producción multietapa. Procesos complejos en los que se integran diferentes
flujos de operaciones o etapas, tanto de fabricación de partes y componentes
de las líneas de producción, como del montaje de estos componentes en
subconjuntos y de estos en conjuntos o productos terminados.
Finalmente, en una cuarta instancia, los procesos productivos se organizan en virtud del
nivel de integración o agregación de los elementos del sistema:

 Producción centralizada. Procesos en los que sus elementos se integran en

una sola planta o taller industrial.
 Producción descentralizada. Procesos en los que sus elementos se
descomponen o se repiten en más de una planta transformadora, por lo que se
tiene un sistema multiplanta o localizado en diferentes puntos. Situación que
exige determinado sistema logístico para combinar y transportar los elementos
productivos.

 DISEÑO BÁSICO DEL SISTEMA

DE PRODUCCIÓN
Como ya se ha argumentado previamente, el diseño del sistema de producción a largo
plazo resulta ser una de las decisiones principales, condicionando la gestión de las
operaciones, incluso en el corto plazo. En este sentido, la figura 3 recoge las principales
decisiones de una y otra categoría.

En el caso de las decisiones a largo plazo resultan ser las siguientes:

Selección y diseño del producto: la empresa, a través de su función de planificación, debe

conocer su entorno competitivo y, en consecuencia, su mercado y la demanda que lo
caracteriza, de forma que pueda determinar si existen oportunidades o necesidades sin
cubrir. Si ello es así, la función de I+D o el departamento de ingeniería deberá estudiar la
viabilidad teórica del nuevo producto, utilizando para ello el enfoque del «análisis del
valor».

 Selección del proceso. La empresa debe decidir, según la factibilidad del

producto, en términos de los costes y de los beneficios esperados, cuál será el
proceso tecnológico a emplear, dentro de las alternativas conocidas y las
propias características del producto. En este tipo de decisión se establecerán
las clases de bienes de equipo e instalaciones que se precisan.
 Determinación de la capacidad productiva. La empresa tendrá que
dimensionar el volumen de producción que el sistema puede alcanzar,
capacidad que será definida por la inversión a efectuar en los correspondientes
bienes de equipo e instalaciones técnicas, influyendo en la configuración de la
correspondiente función de costes, especialmente en lo que respecta a los
costes fijos o a los costes indirectos.
 Fijación del nivel de inventarios. La empresa, una vez establecida la
capacidad productiva, determinará el nivel general de los inventarios que
necesita, así como el sistema de control y de pedido para renovar
los stocks medios y de seguridad que se necesitan por el proceso productivo,
según lo que demanden sus características.
 Localización y distribución en planta. Las decisiones anteriores llevan a la
necesidad de ubicar y de diseñar la planta de transformación (o plantas).
Planteamiento que se conoce con la expresión técnica de lay-out o forma de
distribuir y ambientar los espacios físicos para lograr la máxima productividad y
un buen clima laboral en las operaciones de la empresa.
 Tareas y puestos. La puesta en práctica del proceso productivo implica un
análisis de las actividades en los que se desarrolla, las cuales, a su vez,
estarán constituidas por unas tareas o trabajos. El desempeño eficiente de
estos requiere de una definición y valoración de puestos, con el consiguiente
diseño del sistema de remuneración y, en muchos casos, elaboración de un
manual de funciones y reglamento laboral. De esta manera, el factor humano
deberá integrarse en el sistema en los términos que permitan optimizar costes
y rendimientos y satisfacer sus expectativas y objetivos.
 Calidad. La empresa tendrá que definir un sistema de control de la calidad de
la actividad productiva, dentro del enfoque actual de los planes de mejora de
calidad total, estableciendo los indicadores, parámetros, estándares y demás
elementos de seguimiento.
 Mantenimiento. Dentro del diseño es fundamental establecer el sistema de
prevención de averías, el plan de mantenimiento de los equipos y las
instalaciones y, en definitiva, el modelo de renovación de estas inversiones con
el fin de mantener la capacidad productiva al máximo nivel planificado.

https://blogs.udima.es/administracion-y-direccion-de-empresas/libros/introduccion-a-la-
organizacion-de-empresas-2/unidad-didactica-5-el-sistema-de-produccion-de-la-empresa/2-
clases-de-sistemas-de-produccion-diseno-del-proceso/
Despliegue de la Función de Calidad QFD:

Podemos fabricar un producto o diseñar un servicio con

unas excelentes prestaciones, a un bajo precio y, sin
embargo, fracasar por no tener la acogida esperada en
el mercado. Esta situación nos indicaría que el diseño se
ha hecho a espaldas del cliente potencial o que, aun
habiendo intentado conocer las expectativas de éste,
hemos fracasado a la hora de traducirlas a
características de nuestro producto/servicio. 

La importancia del diseño es, por tanto, fundamental

para el éxito. Este diseño debe traducir las demandas
expresadas y latentes del cliente a las especificaciones
del producto/servicio. 

Como se ha visto anteriormente, las fuentes de

información que se pueden utilizar son variadas. Desde
las quejas y reclamaciones hechas por los usuarios (que
por cierto son pocas, ya que un porcentaje elevado de
clientes insatisfechos no declaran su insatisfacción a la
organización prestataria abiertamente), hasta
cuestionarios administrados a éstos, pasando por
conversaciones directas (normalmente en grupo). 

La cuestión es qué método utilizar para que esa

traducción del mundo del cliente al mundo de la
organización sea lo más correcta posible. En este
sentido, el QFD (Quality Function Deployment) supone
una metodología que permite sistematizar la
información obtenida del usuario hasta llegar a definir
las características de calidad del servicio, adaptándolo a
las necesidades y expectativas detectadas. Significa por
tanto una herramienta para el diseño del producto o
servicio. 

Finalmente, obtendremos una idea precisa de cuáles

deben ser las especificaciones del servicio, en qué
elementos hay que invertir y de qué manera, para
conseguir acercarnos a las expectativas del cliente, y
ajustar así el servicio de modo que se consigan clientes
satisfechos.

El QFD permite obtener información sobre los aspectos

del servicio en los que hay que centrarse y, en su caso,
mejorar. Para ello, tiene en cuenta las valoraciones del
cliente sobre esas variables, referidas al propio servicio
(y a la competencia, si se considera oportuno). Su
objetivo es la obtención de una Calidad de Diseño de un
servicio excelente mediante la conversión de las
necesidades del cliente en características de calidad
adecuadas, sin omisiones ni elementos superfluos. 

El despliegue de la función de calidad es comúnmente

conocido con el acrónimo inglés QFD (Quality Function
Deployment). Fue introducido en Japón por Yoji Akao en
1966, sin embargo el primer libro (en japonés) sobre
este método no se publica hasta 1978 y sólo a partir de
1990 aparece bibliografía en inglés y, más adelante, en
otros idiomas. 

El QFD puede definirse como un sistema estructurado

que facilita el medio para identificar necesidades y
expectativas de los clientes (voz del cliente) y
traducirlas al lenguaje de la organización, esto es, a
requerimientos de calidad internos, desplegándolas en
la etapa de planificación con la participación de todas las
funciones que intervienen en el diseño y desarrollo del
producto o servicio.

Tiene dos propósitos: 

·  Desplegar la calidad del producto o servicio. Es

decir, el diseño del servicio o producto sobre la base
de        las necesidades y requerimientos de los clientes.
·  Desplegar la función de calidad en todas las
actividades y funciones de la organización.
El QFD se pregunta por la calidad verdadera, es decir,
por "QUÉ" necesitan y esperan del servicio los usuarios.
También se interroga por "CÓMO" conseguir satisfacer
necesidades y expectativas. Y en este caso nos
encontramos ya ante la cuestión de cómo diseñar el
servicio para que responda a la calidad esperada. 

El elemento básico del QFD es la denominada Casa de la

Calidad (House of Quality). Es la matriz de la que
derivarán todas las demás. Y es que es este enfoque
matricial lo característico del método, de modo que el
despliegue de la calidad utilizará un amplio número de
matrices y de tablas relacionadas entre sí.
https://bsginstitute.com/bs-campus/blog/despliegue-de-la-funcion-de-calidad-qfd-60

Herramientas para Mejorar la Calidad:

Las herramientas de control de calidad para mejorar el SGC

Las herramientas de control de calidad se utilizan para determinar, medir, analizar y

proponer soluciones a los problemas identificados que interfieren con el rendimiento de
los procesos de la organización, ayudando a mejorar los indicadores de calidad.
Aunque hemos hecho referencia a algunas de estas herramientas de control de
calidad, en algunos textos anteriores, aún no habíamos publicado una entrada en la que
abordáramos las 7 principales.
Estas herramientas surgen en los años 50, con base en conceptos y prácticas
existentes en el momento, y desde esa década se han utilizado como apoyo a los
sistemas de gestión, a través de modelos estadísticos contribuyen a la mejora de los
procesos y los procedimientos.

 principales herramientas de control de calidad

Diagrama de flujo

Permite identificar el mejor camino que el producto o servicio recorrerá en el

proceso. Es mucho más fácil entender un proceso, y formular propuestas para mejorarlo,
cuando podemos hacerle seguimiento paso a paso, con un diagrama de flujo.
Cuando el flujo del proceso aparece representado sobre el papel, es posible
observar donde se presenta desperdicio, ocasionado por un movimiento excesivo por
las instalaciones de la fábrica.
Diagrama de Ishikawa (Fishbone)

También llamado análisis de causa y efecto, o diagrama de espina de pescado. Se utiliza

para identificar las posibles causas de un problema y sus efectos, por medio de la
relación entre el efecto y todas las posibles causas que pueden contribuir a tal fin.
Teniendo el problema en mente, es posible determinar las posibles causas, utilizando
seis variantes: método, material, medida, hombres, mujeres y medio ambiente. Los
datos se tabulan y se inicia un proceso de eliminación, que nos permite llegar a la
causa más probable y con ello, generar la solución.
Tablas de datos

Son formatos tabulados, que permite recaudar información de forma metódica y

sistemática, de tal forma que resulte fácil de revisar y observar tendencias en el
comportamiento.
Hojas de verificación

Se trata de una lista de elementos preestablecidos, que requieren ser evaluados. Se

utilizan para certificar el cumplimiento de ciertas actividades o para evaluar en que
nivel de cumplimiento se encuentran algunos procesos.
Cómo usar herramientas de #ControlCalidad para
mejorar su #SGC
CLICK TO TWEET
Diagrama de Pareto

Se trata de un recurso gráfico utilizado para establecer un orden en las causas de
las pérdidas y como deben ser subsanadas. El diagrama de Pareto, toma datos de
diversas fuentes de información, pero generalmente se nutre de la ocurrencia de
problemas o la evidencia de defectos, ofreciendo una representación gráfica de ellos.
Histogramas

Tienen como objetivo mostrar una distribución de frecuencias de datos obtenidos

con base en mediciones, a través de un gráfico de barras, indicando el número de
unidades en cada categoría.
Diagrama de dispersión

Muestra lo que acontece con una variable cuando otra ha cambiado.

Son representaciones de dos o más variables que se organizan en un gráfico, una en
función de la otra.
El Control Estadístico de Procesos, como apoyo a las herramientas de control de
calidad

Más que una herramienta más, el Control Estadístico de Procesos es utilizado como una
forma de apoyar el trabajo de las herramientas a las que hemos hecho
referencia, mostrando las tendencias en los puntos de observación, durante un
periodo de tiempo determinado.
Este tipo de informes se utilizan para hacer seguimiento a los procesos,
determinando una franja de tolerancia limitada por una línea superior, una línea
inferior, y una línea media que establece el límite central, para así obtener información
estadística gráfica que permita visualizar tendencias de forma inmediata.
Las siete herramientas de control de calidad ayudan a la organización a elevar sus
niveles de calidad, a través de la identificación de los problemas, y, en consecuencia,
la reducción de estos. De ahí la importancia de ellas, como elemento imprescindible de
mejora del sistema.
ISOTools Excellence

Con la herramienta Software de ISOTools Excellence, las organizaciones pueden

sacar el máximo rendimiento a las herramientas de control de calidad, de manera
automatizada. Esto facilitará el trabajo para aquellas organizaciones que deseen realizar
la transición a ISO 9001:2015 de manera sencilla y eficaz, siendo una alternativa para
mejorar la rentabilidad y eficacia del Sistema de Gestión de la Calidad de una
organización.

https://www.isotools.cl/herramientas-de-control-de-calidad/
Normas Internacionales de Calidad:

Las normas ISO son una herramienta y disposiciones que se

emplean en organizaciones para garantizar que los productos y/o
servicios ofrecidos por dichas organizaciones cumplen con los
requisitos de calidad del cliente y con los objetivos previstos. Hasta
el momento ISO (International Organization for Standardization), ha
publicado cerca de 20.000 normas internacionales según podemos
ver en la pagina web de este organismo internacional
(http://www.iso.org/) y que han sido adoptadas por las
organizaciones de mayor prestigio a lo largo de toda la geografía
mundial.

¿PARA QUÉ SIRVEN LAS NORMAS ISO?

Las normas ISO son de gran utilidad para la mejora de la calidad de
las organizaciones y sirven como acreditación del cumplimiento de
los objetivos de calidad de nuestros productos y servicios.

Los Standards ISO actualmente cumplen la función de establecer

los criterios que permiten implantar unas pautas a nivel
internacional que nos ayuden conseguir la calidad y que además
nos sirvan como garantía para obtener la confianza de los
mercados.

Los numerosos beneficios de certificarse en Estándares

Internacionales podemos resumirlos en:

 Reducir sus costes: optimizando procesos y mejorando su

productividad.
  Satisfacción del cliente:  mejorando la calidad de los productos y/o
servicios garantizando el cumpliendo de las exigencias de los usuarios.
 Acceso a nuevos mercados: Cumpliendo los requisitos del comercio
internacional y de grandes empresas.
 Mejore su cuota de Mercado: Los certificados ISO suponen una
ventaja competitiva.

SO (International Standarization Organization) es la organización que

se encarga de la creación de normas de fabricación, comercio y
comunicación que tienen un alcance internacional. La obtención de
una certificación ISO en alguna de sus normas, garantiza que la empresa
o profesional que la posea sigue las normas o estándares para asegurar la
calidad, seguridad y eficiencia de sus servicios o productos. 
Esta organización fue creada el 23 de febrero de 1947 por 25 países en la
ciudad de Londres, aunque hoy en día tiene su sede en la ciudad suiza de
Ginebra, contando con 165 países miembros. Actualmente dispone de
más de 22.000 normas que abarcan todos los sectores de la industria. 

 pesar de la larga lista de normas que contiene la organización ISO,

algunas de ellas son las más utilizadas por las empresas. 
ISO 9001: Sistemas de Gestión de Calidad 
Se trata de una norma que incide en el enfoque de las empresas hacia el
cliente para ofrecer unos productos y servicios de mayor calidad. Un
sistema de gestión de calidad ISO 9001 ayuda a las empresas a controlar
de forma continuada la calidad en todos sus procesos. Es la norma que
más certificaciones tiene emitidas, siendo muy valorada en el entorno del
mercado actual. 
Los principales beneficios de la norma ISO 9001 son: 
 Aumenta la competitividad. 
 Ayuda a mejorar la satisfacción del cliente. 
 Reduce los errores. 
 Aumenta la implicación del personal. 
 Mejora el servicio de atención al cliente, consiguiendo clientes de
mayor valor. 
 Amplía las oportunidades de negocio. 
ISO 14001: Sistemas de Gestión de Medio Ambiente 
Esta norma permite que una empresa controle las actividades, productos
y servicios que pueden ocasionar un impacto negativo sobre el medio
ambiente. Esta norma está basada en la “causa y efecto”, es decir, cada
acción que realiza la empresa debe tener un impacto mínimo en el medio
ambiente. 

ISO 28001: Sistemas de Gestión de la Seguridad de la Cadena

de Suministro 
Esta norma atañe a la mejora en la seguridad con el uso de los
procedimientos y buenas prácticas, en toda la cadena de suministro,
desde la provisión de materias primas, el transporte y almacenaje de los
alimentos, hasta la entrega del producto al cliente final. 

ISO 27001: Sistemas de Gestión de la Seguridad de la

Información 
Esta norma ISO es muy importante en la actualidad ya que se encarga de
asegurar las buenas prácticas y gestiones de la información que maneja
una empresa. La norma ISO 27001 protege la confidencialidad,
disponibilidad e integridad de los datos de una empresa, mediante un
sistema de análisis de los principales riesgos y amenazas que podrían
afectar a la información. 

ISO 20000: Sistema de Gestión de Servicios de TI 

Esta norma ISO garantiza que los servicios gestionados de TI adoptan un
enfoque de procesos integrados basados en la mejora continua con el
objetivo de satisfacer los requisitos del negocio, bien de la propia
organización, o bien de clientes externo

https://www.ambit-bst.com/blog/normas-iso.-qu%C3%A9-son-y-cu%C3%A1les-son-las-m
%C3%A1s-importantes

Medición para el Control de la Calidad:

efinidas sus características, a continuación presentamos algunos de los indicadores más empleados
cuando se trata de medir la calidad de un producto:
 

1. Cobertura:

Se define como la proporción entre el número de artículos disponibles en los mercados y las
personas que demandan una necesidad que espera ser satisfecha. Este indicador es propio de
proyectos que buscan penetrar de forma masiva entre los consumidores o que están pensados a largo
plazo. Sin embargo, no siempre es así. A veces basta con que una empresa cubra los pocos frentes en
los que suele desempeñarse para obtener un indicador positivo en términos de cobertura.

2. Eficacia:

La eficacia no es otra cosa que la relación entre un producto disponible y la necesidad para la que ha
sido creado. Cuando esta relación es positiva, la eficacia del producto es alta. Pero si la necesidad del
cliente sigue sin ser atendida tras la adquisición de dicho producto, el indicador es negativo. Algo en
el proceso ha fallado.

3. Valoración de ventas:

El volumen de ventas es, sin duda, el elemento más empleado para medir la calidad de un producto.
Vender mucho casi siempre es sinónimo de éxito: indica que el artículo ha tenido una buena acogida
y que ha generado gran interés. No obstante, esta relación no supone en todos los casos un grado alto
de calidad. Se puede vender mucho sin que el producto sea del todo bueno.

4. Satisfacción del cliente:

De hecho, el siguiente paso tras la venta de un producto es la evaluación del grado de conformidad
de quien lo ha adquirido. La venta no garantiza satisfacción. Numerosos ejemplos dan cuenta de ello.
Al utilizar este indicador, las empresas deben desplegar varias vías de retroalimentación para poder
evaluar con acierto lo que se conoce como la etapa de post-venta, que es crucial de cara a nuevas
líneas de producción.

5. Competitividad:

Hace referencia a la capacidad de las empresas para explotar aquellas cualidades que hacen distintos
a sus productos. También tiene que ver con el nivel de adaptación a las dinámicas del mercado y a la
capacidad de innovación y cambio. Un producto incapaz de competir es, por lo general, un producto
de escasa calidad.

Medición de la Capacidad del proceso:

Suponiendo una característica de calidad cuya variable de respuesta sigue una

distribución normal, podemos decir que la curva representa lo que está
entregando el proceso, es decir, es la “voz del proceso” e indica lo que está
ocurriendo. Por su parte, los límites de especificación definen lo que se
considera una falla y, por ende, representan la “voz del cliente” e indica lo que
debe ocurrir.

Índice de capacidad potencial del proceso (Cp)

Uno de los índices más utilizados es el Cp, que mide la capacidad
potencial de un proceso. Es decir, evalúa si el proceso es
potencialmente capaz de cumplir con las especificaciones del
cliente. Para hacerlo, compara la variación tolerada con la variación
real:

ara evaluar la capacidad de procesos no centrados, se utilizan dos índices

complementarios: Cpi y Cps. Estos evalúan al proceso contra cada uno de sus
límites, es decir, Cpi mide la capacidad del proceso de cumplir con la
especificación inferior mientras que Cps lo hace con la especificación superior.

Como ya hemos dicho en reiteradas oportunidades, lograr brindar un

producto o servicio de calidad no es solo una cuestión de intención,
sino que requiere bastos esfuerzos en garantizar procesos fiables,
capaces y estables. Adicionalmente, sabemos que, si no medimos, no
podremos gestionar; y si no gestionamos, difícilmente podamos
mejorar.
En este sentido, medir la capacidad de nuestros procesos será uno de
los pilares en la gestión de la calidad de nuestra organización. De
esta manera, podremos vincular la filosofía de la mejora
continua con nuestra gestión de la calidad, en el marco de
una estrategia Seis Sigma.

Conceptos Estadísticos en el Control de la Calidad:

Definimos el “Control Estadístico de la Calidad” como la aplicación de diferentes técnicas

estadísticas a procesos industriales, administrativos y/o servicios con objeto de comprobar si
todas y cada una de las partes del proceso o servicio cumplen unas ciertas exigencias de
calidad y ayudar a cumplirlas. Entendiendo por calidad de un producto o servicio como su
adecuación para ser usado
Control Estadistico de Proceso (SPC) en refinación de harinas de maíz para consumo humano y
en extraccion y refinacion de aceites de palma:

Diagramas o gráficos de control para variables, atributos y defectos:

Investigación del contenido del tema en la web y presentación de informe de

investigación, sistematización, reflexión y estudio de cada ítem requerido en el
contenido del tema. Mínimo 15 hojas mas la de las direcciones electrónicas que
consultas.