UNIDAD No.

5
INCREMENTO DE LA PRODUCTIVIDAD

5.1 Enfoque Japonés a la productividad

Mejorar la calidad, aumenta la productividad. Así es para los japoneses y, desde

luego, para un buen emprendedor, la productividad no se trata simplemente de
tener un mayor índice de producción. Realmente, el término productividad se
refiere a optimizar el uso de los recursos y estrategias para obtener el máximo de
producción con mayor rentabilidad.

 Control de calidad japonés

Alcanzar el máximo potencial en cada jornada de trabajo es, para la cultura
japonesa, ser productivo. Pero esto va de la mano con la calidad, pues de nada
servirá producir mucho, si su producto final no logra satisfacer las necesidades del
público a quien va dirigido. Los japoneses se caracterizan por aportar calidad en
todo lo que lleva su sello, ya sea en artículos deportivos, electrodomésticos, libros,
investigaciones, en todo.
La calidad les garantiza el aumento de su productividad. Calidad no solo en el
producto final, sino durante todo el proceso de elaboración, evaluando cada
aspecto que pueda ser mejorado a fin de optimizar toda la producción.

Para los japoneses la productividad va de la mano con la calidad. Esto inició

después de la Segunda Guerra Mundial, ya que uno de los intereses de los
japoneses, para poder reconstruir su país, era lograr cambiar esa imagen de baja
calidad que acompañaba a sus productos.

El control de calidad japonés toma en cuenta todo el sistema organizacional de la

empresa, centrándose en el cliente, sus necesidades e intereses, aplicando
principios y técnicas estadísticas. Bajo este esquema, los japoneses desarrollan,
diseñan y producen, manteniendo la calidad y logrando que sea económico, útil y
satisfactorio.

 Estrategias de productividad y calidad japonesas

Son varias las estrategias utilizadas por los japoneses para mejorar su
productividad y calidad. Estas no solo son aplicadas por ellos, pues en el mundo
occidental también son aplicadas, gracias a los buenos resultados que se han
obtenido con su implementación. Esto hace que sean aplicadas por empresarios,
sin importar la ubicación o rama a la que se dediquen. Entre estas estrategias
resaltan:

A) Las 5 S
Es un modelo de productividad que consiste en llevar a las empresas la estrategia
desarrollada en el hogar para lograr los objetivos.  Su nombre se debe a las
iniciales de cada uno de los pasos que se siguen:

1. Seiri (selección y descarte): Consiste en separar lo necesario de lo que

no lo es. Dicho de otra forma, qué guardaras y qué tirarás.

2. Seiton (organización): Se trata de ordenar, así evitas la pérdida de tiempo.

3. Seiso (limpieza): Consiste en limpiar tu ambiente de trabajo y mantenerlo

completamente ordenado.

4.  Seiketsu (estandarizar): Consiste mantener las anteriores, a través de

instrucciones o información.
 5.  Shitsuke (disciplina y compromiso): Se trata de obedecer los acuerdos y
normas, cumpliendo correctamente con las actividades.

Con esta estrategia buscan, no solo aumentar la productividad y calidad,

sino evitar gastos de tiempo innecesarios, trabajando de forma organizada y
limpia, hasta llegar al compromiso real de cada uno de los integrantes del proceso
de producción.  

B) Kanban
La palabra tiene como significado cartel o tarjeta visual. Es una técnica creada por
la fábrica japonesa de automóviles Toyota, con la finalidad de mejorar el
intercambio de información entre los diferentes operadores de la línea de
producción, dividiendo el proceso de producción en fases bien delimitadas, con
órdenes de trabajo específicas. Se basa en tres reglas:

1. Visualizar el trabajo en Kanban: se divide en trabajo en etapas y se

cuenta con post it, ubicadas en pizarras, con los cuales se permite
visualizar los pasos a realizar para culminar la tarea indicada a cada
persona.

2. Determinar el límite de trabajo en curso: definir cuántas tareas se

realizarán en cada fase, dando la importancia a culminar cada tarea.

3. Tiempo de culminación de cada tarea: contabilizando el tiempo utilizado

para culminar cada tarea, desde el momento en que se pide el producto,
hasta que se entrega (lead time).

5.1.1 Eliminación del desperdicio

Método kaizen para mejorar la productividad
Kaizen quiere decir cambio bueno, en español más conocido como “Mejora
Continua”. Es otra de las estrategias utilizadas por los japoneses, de gran
efectividad. Está basada en la participación de todos los implicados en el
proceso de producción, desde el trabajador de menor cargo hasta la directiva.

Busca las formas de mejorar continuamente, estableciendo metas pequeñas a

alcanzar con pequeños cambios o mejoras y a corto plazo, evitando así errores
en el proceso de producción y economizando tiempo y costos con modificaciones
simples. Este método se basa en el círculo de Deming para lograr las mejoras
continuas, el cual se compone de los siguientes procesos:

 Planear: establecen las metas y plan a seguir.

 Hacer: ejecutan el plan.

 Verificar: analizando el resultado obtenido con la acción aplicada.

 Actuar: se decide si se necesita alguna modificación para seguir mejorando

y, de ser así, se inicia de nuevo con la planeación.

Al aplicar esta estrategia, es de suma importancia el compromiso y la disciplina,

nos permite identificar y solucionar problemas en todas las áreas de la
organización, buscando optimizar todo el proceso.  El Kaizen es una herramienta
aplicable a todos los ámbitos de la vida, identificando las fallas, estableciendo
las metas, plan a seguir y verificando si te favorece o debes modificar algo más.

Recordemos, mejorar la productividad de nuestra empresa está completamente

ligado a la calidad de nuestro producto, así podrás asegurar que tus clientes se
mantengan a la espera de algo más, estableciendo la diferencia ante la
competencia y generándote más rentabilidad. Si deseas esto, estudia estas
estrategias, aplícalas y define cual te da mejores resultados para mejorar
constantemente.

Kaizen, es un proceso de Mejora Continua que consiste en eliminar los

desperdicios (actividades innecesarias) y las operaciones que no le agregan
valor al producto, a los procesos o a los servicios. Es lo que se conoce como valor
añadido, VA. Para Toyota el desperdicio es “cualquier otra cosa que no sea el
mínimo de equipo, materiales, componentes y tiempo de trabajo absolutamente
esencial para la producción”.

Resultae (empresa) piensa que todas las operaciones que generan valor añadido

VA son aquellas por las que el cliente final está dispuesto a pagar. Resultae se
dedica a mejorar las operaciones de valor añadido y reducir el desperdicio
implantando un sistema de Mejora Continua para reducir el desperdicio,
aplicando la metodología Kaizen mejora continua lean. Se trata de aumentar el
valor añadido de las operaciones sin inversiones, sin aumentar actividades que no
añadan valor, contando con las personas , implantando sistemas de trabajo y
organización.
Elimina el tiempo y los recursos desperdiciados, construye calidad en todas las
áreas y departamentos de la empresa, y analiza y mejora los procesos de negocio.

5.1.2 Respeto por la gente

Muchos analistas consideran que la diferencia entre los japoneses y el resto de los
habitantes del mundo se encuentra en su tradición: han cultivado valores
esenciales de vida que se han trasmitido, de generación en generación, de
manera disciplinada. En cuanto a la cultura japonesa empresarial, podríamos
destacar cuatro de esos valores:
 1. Actitud ante la vida
2. La Educación
3. Actitud ante la naturaleza
4. Mejorar la productividad
Actitud ante la vida

Existen cuatro pasos para ser un emprendedor de excelencia: El bien ser, el bien
hacer, el bien estar y el bien tener. Son actitudes de la cultura japonesa que te
ayudarán, no solo en tu negocio, sino también en tu vida personal.

El principio fundamental es el respeto. Y el respeto comienza por ti mismo. Si te

respetas podrás hacerlo con tus semejantes. Esto incluye la honestidad.

Para un japonés, si te encuentras algún objeto en la calle es porque debe

pertenecerle a alguien (entonces una actitud honesta es devolverlo) y si en una
fiesta consigues a una persona que tiene pareja (entonces respetarla es lo
honesto).

Los japoneses consideran que si cada uno de nosotros cultiva la honestidad y el

respeto en su día a día, los seres humanos viviríamos mejor.

La Educación

La cultura japonesa le otorga mucho valor a la educación. Pero no me refiero solo

a aquella que imparte conocimientos, sino a la educación integral formativa.

La educación en el hogar juega un papel importante. Si en el hogar se cría a los

hijos para el triunfo, serán adolescentes y adultos triunfadores, con disposición al
éxito y al emprendimiento. Por eso, inculcar desde la casa la puntualidad y la
disciplina son principios educativos esenciales.

Cada minuto de tu tiempo es tan importante como el de los demás. En la cultura

japonesa se considera que si somos impuntuales, cada segundo perdido
representa un segundo de improductividad, por tanto, un segundo de pérdida de
ganancias.Y la puntualidad no puede ir separada de la disciplina.

Otro ejemplo interesante de la educación japonesa es que entrenan su cerebro

para el cálculo visual. A los japoneses en la escuela le piden realizar el cálculo del
volumen de los objetos sin utilizar ningún instrumento. Por ello, para un japonés es
muy sencillo replicar un modelo solo con observarlo. Esto, por supuesto, también
requiere de disciplina.

Actitud ante la naturaleza

Este valor lejos de representar solamente una visión ecologista, esconde una
enseñanza de amor por las cosas que hacemos. La cultura japonesa inculca que
las personas planten un árbol cada vez que pasen por un momento importante (“Al
cabo de los años verás ese árbol crecer y lo amarás…”). El movimiento colectivo
de siembra de árboles permite cuidar a la naturaleza y minimizar los índices de
contaminación.

Mejorar la productividad

La cultura japonesa inculca a sus trabajadores a siempre ofrecer más y pedir

menos. En la medida que la empresa se hace más productiva, los beneficios para
los trabajadores aumentan, pero es la actitud de los mismos trabajadores la que
fomenta el mejoramiento de su calidad de vida por medio de la productividad.

5.2 Incremento de la calidad y productividad empresarial

La calidad total o excelencia significa aportar valor al cliente, en forma de unas
condiciones de uso del producto o servicio superiores a las expectativas que el
propio usuario espera recibir. Si además se consigue un precio accesible, o menor
al esperado por el cliente, hablamos de valor agregado, puesto que se le ofrece
más de lo esperado en las mejores condiciones posibles.
Por otro parte, la productividad es la relación entre la producción obtenida por un
sistema productivo y los recursos utilizados. También puede definirse como la
relación entre los resultados y el tiempo utilizado para obtenerlos, es decir, cuanto
menor sea el tiempo que lleve a obtener el resultado deseado, más productivo es
el sistema.
La relación entre calidad y productividad es muy directa, de ahí la necesidad de
las organizaciones de contar con métodos eficaces de mejora, control, evaluación
y medición de sus estrategias de mejora continua y de productividad. Para ello se
utilizan indicadores objetivos de producción de unidades específicas y costos
asociados de mano de obra, materiales, gastos en infraestructuras, etc.

5.2.1 Requisitos y puntos clave que permiten el éxito en el proceso de

mejoramiento
El ciclo de mejora continua o ciclo de Deming

El Ciclo de Deming, o Ciclo PDCA (también conocido como Ciclo PDSA), es

un ciclo de mejora continua de la calidad que consta de una secuencia lógica de
cuatro pasos repetitivos para la mejora continua y el aprendizaje: Planificar, Hacer,
Verificar (Estudiar) y Actuar.

 Planear: Diseñar o revisar los componentes del proceso comercial para

mejorar los resultados.
 Hacer: implementar el plan y medir su desempeño
 Verificar: evaluar las mediciones e informar los resultados a los encargados
de tomar decisiones
 Actuar: Decidir los cambios necesarios para mejorar el proceso.
El enfoque de Deming estaba en los procesos de producción industrial, y el nivel
de mejoras que buscaba estaba en el nivel de producción. En la empresa
postindustrial moderna, este tipo de mejoras aún son necesarias, pero los
verdaderos impulsores del rendimiento a menudo ocurren en el nivel de la
estrategia comercial. Es importante cumplir estas fases de la mejora continua.

El despliegue estratégico es otro proceso, pero tiene variaciones relativamente a

más largo plazo porque las grandes empresas no pueden cambiar tan
rápidamente como las pequeñas unidades de negocios. Aún así, las iniciativas
estratégicas pueden y deben colocarse en un ciclo de retroalimentación, completo
con mediciones y planificación vinculadas en un ciclo PDCA.

Pasos que ha de seguir una empresa para mejorar de forma continua

Si está listo para intentar implementar una cultura de mejora continua en la

industria, estos siete pasos te ayudarán a lograrlo:
  Comprometerse en toda la organización. Esa es una gran parte de lo
que hace que esto funcione. No solo las personas en la parte superior o
inferior de una organización hacen posible la mejora continua. Todos deben
avanzar hacia el mismo objetivo.
 Haz que Kaizen sea parte de la nueva rutina. En algunas fábricas de
automóviles, pequeños equipos se reúnen antes del trabajo cada semana
para hablar sobre un pequeño cambio que intentarán implementar para
mejorar su proceso. La mejora continua es algo que debe revisarse
regularmente. La rutina es clave para mantenerla.
 Conciencia a todos los empleados. Algunas personas seguramente
verán esto como solo una nueva iniciativa más que algo que necesitan para
sobrevivir. Para tomarlo en serio, pueden necesitar incentivar.
 Mide los resultados. (Si se hace bien, estos deberían ser positivos, y estos
generalmente son acumulativos). La mejora continua está basada en
métricas. Esto significa que términos como bueno, malo y mejor se vuelven
muy objetivos. La mejora continua funciona, pero lleva tiempo.
 Comunicar. A diferencia de algunas iniciativas, es posible que no tengas
ganancias rápidas. Probablemente llevará tiempo porque la mejora continua
no es transformadora al instante. Mantén a todos al tanto de lo que está
sucediendo mientras esperas que los resultados hablen por sí mismos.
 Sé deliberado y paciente. Crear una cultura de mejora continua es un
ejercicio para demostrar la mejora continua. Necesita un compromiso serio
y una energía sostenida. Puede llevar tiempo producir los resultados que
desean muchas organizaciones.
 Repetir. Estos son pequeños pasos, y este es el verdadero corazón de la
mejora continua. Repasa estos pasos una y otra vez. Esto es continuo.

Ejemplos

Para entender el proceso de mejora continua, veamos unos ejemplos:

 Sesiones de ideas: Iniciar sesiones de ideas y grupos de reflexión

regulares puede beneficiar a tu organización. Durante estas sesiones,
puedes explicar cómo se ejecutan actualmente los procesos para ver si hay
lugares que deben mejorarse y si se deben realizar cambios. A menudo,
dado que la tecnología está tan entrelazada con la mayoría de los procesos
comerciales, un punto de partida es discutir actualizaciones y nuevas
soluciones tecnológicas orientadas a la optimización.
  Encuestas: Las personas que trabajan dentro de tu organización son las
más conocedoras para saber dónde se pueden hacer mejoras. No solo es
importante obtener comentarios de los clientes y proveedores, sino que los
comentarios de los empleados son importantes y a menudo pasados por
alto. Al encuestar a tu equipo, puedes descubrir sus puntos débiles y
encontrar lugares para mejorar.
 Entrenamiento mensual: En las grandes empresas es común que cada
empleado trabaje dentro de un departamento específico. Pero, tanto el
software de capacitación cruzada como el de automatización pueden
contribuir a la mejora del proceso. Por ejemplo, si puedes capacitar a los
empleados para que sepan cómo hacer múltiples trabajos, entonces, si
alguien está ausente por enfermedad o vacaciones, un proceso permanece
ileso. Otra idea es implementar una herramienta de automatización dentro
de tu organización para reducir la dependencia del personal clave.
Crear una cultura de mejora continua no solo ayudará a mejorar el producto.
Ayuda a mejorar los equipos y las organizaciones. Todo ello supondrá una mejora
continua en las empresas.

5.2.2 Actitudes directivas y Administración participativa ante la calidad

Clasificación de las Actitudes directivas ante la calidad
 Habilidad conceptual. Capacidad de analizar tendencias, escenarios,
sucesos, prevenir cambios… Es muy dependiente de la formación recibida,
pero también de la capacidad del gerente. Es muy importante en los niveles
altos de la estructura organizativa.
 Habilidad humana. Capacidad de interactuar con los subordinados: liderar,
motivar, dirigir y coordinar. Se considera de las más decisivas, pues es la
que hace posible implicar a todos los miembros de la organización para
lograr objetivos.
 Habilidades técnicas. Conocimientos técnicos específicos para una
actividad concreta. Estas habilidades son más necesarias para el personal
en contacto con la rutina operativa no directiva organizacional.

Como se puede ver, dependiendo del nivel en que se encuentre el personal en la

jerarquía necesitará perfeccionar uno u otro grupo de habilidades directivas. No
son excluyentes entre sí, y todas son útiles para el perfil directivo.

Tipos de Actitudes directivas ante la calidad

 Autoconocimiento y autoconfianza. El directivo debe conocerse a sí mismo,
y conocer la forma en que se relaciona con los demás. Debe conocer sus
 cualidades buenas para reforzarlas, y las malas para corregirlas. También
debe tener claros sus objetivos vitales y organizacionales, para saber
adónde llevar a la organización.
 Gestión de proyectos y de equipos. El directivo no trabaja solo: dirige
personas y equipos de profesionales en proyectos. Esto significa que debe
ayudarles en su desarrollo y a lograr sus objetivos. Una cualidad importante
es saber delegar y darles responsabilidades.
 Capacidad para afrontar las crisis y el cambio. Se trata de ser consciente
del cambio constante y de manejar adecuadamente el periodo de crisis que
le precede. El directivo debe aprender a modificar su conducta para
conseguir los objetivos cuando surjan dificultades.
 Inteligencia emocional y habilidades sociales. Se trata de saber
relacionarse con los demás, conseguir establecer lazos fuertes… El
directivo debe dominar las competencias de la inteligencia emocional:
autoconocimiento, autocontrol y automotivación; y las de la inteligencia
social: confianza en el grupo, escucha activa, aportar experiencia…
 Liderazgo. Implica saber influenciar y alinear a los demás hacia un
determinado fin mediante la motivación. El directivo debe tener un estilo de
liderazgo único y definido.
 Asertividad. Es una forma de interactuar con los demás, respetándonos a
nosotros mismos y a ellos. El directivo debe saber mantenerse en su lugar
de forma razonada. Debe comprender que no se pueden sacrificar los
derechos de los demás por los suyos, ni los suyos por los de los demás.
 Visión y pensamiento estratégico. Debe conocer lo que debe ser la
empresa, lo que es actualmente, y cuál es el camino que debe seguir para
lograr sus objetivos.
 Técnicas de captación de información. Se trata de conocer todos los
sistemas de información internos, técnicas de investigación de mercado, y
las fuentes posibles para captar información.
 Orientación al desempeño. Implica saber mantener al equipo en sus
objetivos, que deben ser claros y estar bien definidos. Todos deben conocer
su función y cómo conseguir sus resultados.
 Control y supervisión. Se trata de tener conocimientos de control de las
áreas funcionales para poder conocer el resultado de su gerencia. También
incluye saber aplicar las mejoras que sean necesarias a su gestión.

En conclusión, el directivo debe ser una persona completa, que tenga

capacidades de los tres grupos de habilidades directivas. Si carece de algunas de
las competencias básicas, la organización podría resentirse.
Administración participativa ante la calidad
Se define la gestión participativa “como una forma de administrar que reorganiza
el trabajo reunificando el decidir con el hacer y desarrolla relaciones sociales de
colaboración, confianza, responsabilidad, lealtad y compromiso con las metas de
la organización. Para ello utiliza un conjunto de tecnologías y prácticas que buscan
compartir la información, el conocimiento, el poder de decisión y las recompensas
con el fin de involucrar al conjunto de los trabajadores en el éxito de la
organización y de optimizar conjuntamente el logro de las metas personales y
de los objetivos organizacionales”.
En otras palabras, es una lógica de adaptación que busca la competitividad
basada en una alianza estratégica entre empresarios y empleados, quienes se
comprometen para cooperar en la modernización, el incremento de la calidad y la
eficiencia en los procesos. Como contrapartida, la empresa ofrece diversas
garantías como estabilidad laboral, buen nivel de remuneraciones y desarrollo
permanente de los empleados.
Para lograr que la gestión participativa sea efectiva y exitosa será necesario contar
con una educación y capacitación constante de los trabajadores, un rediseño
organizacional permanente, de manera de crear equipos de trabajo y acercar las
decisiones, entregar autonomía y responsabilidad. Este modelo de gestión
considera como premisa fundamental que no es posible el mejoramiento continuo
de los procesos sin la contribución de los empleados y que las mejoras y
correcciones serán más óptimas en la medida que sean efectuadas por aquellos
más cercanos al proceso o la decisión.
La principal ventaja de realizar alianzas entre trabajadores y empresarios es, sin
duda, el logro de un entendimiento entre los factores productivos claves, que a su
vez permitan la búsqueda y mejora incesante de productividad, pieza clave para
poder mantener mejores niveles competitivos.
Ello se traduce en múltiples formas de colaboración. Lo importante es lograr un
compromiso permanente en la gestión específica que a cada uno le toca realizar,
dentro de su ámbito en la empresa. Para ello, hay que saber con precisión que es
lo que se espera de cada cual. Adicionalmente, hay que establecer mecanismos
de capacitación permanente en aquellos aspectos básicos, en los se observen
deficiencias. Hay que poner especial atención a aspectos tales como
responsabilidad, disciplina, capacidad de comunicación, compromiso, honradez,
seguridad y otras.

Roles en la Gestión Participativa

Rol de los ejecutivos
 Deben generar condiciones para que se mantenga y crezca la relación
estratégica entre ejecutivos y trabajadores.
 Deben contar con un sistema de información que les permita sensar en
todo momento la marcha del modelo, y por último
 Deben alinear a las jefaturas y mandos medios tras el proyecto común
de la empresa.
Rol de los trabajadores
 Deben desarrollar capacidades para alcanzar objetivos comunes mediante
equipos de trabajo.
 Deben tener una actitud preactiva para lograr el mejoramiento continuo
de los procesos, métodos y procedimientos  de trabajo.
 Deben retroalimentar en forma oportuna y con buena información a sus
jefaturas y mandos medios, para que éstos puedan mejorar sus decisiones.

Estilo de liderazgo para la gestión participativa

El liderazgo se debe caracterizar por los siguientes aspectos:
1. Desafiar procesos. Implica buscar oportunidades, innovación, asumir
riesgos y aprender de los errores. Liderazgo es cambiar y romper
paradigmas.
2. Inspirar una visión y compartirla. Ver el futuro, atraer a otros a compartir
esa visión. Liderazgo es contagiar una actitud.
3. Permitir que los demás actúen. Fortalecer la colaboración y confianza. Es
estimular y permitir el desempeño y desarrollo del personal.
4. Modelar el camino. Planificar pequeñas victorias. Centrar la atención y
esfuerzos en los resultados a largo plazo, anticipar los efectos que los
cambios del entorno puedan producir.
5. Atención y preocupación por lo que sucede en el entorno. Preparar a la
empresa para los desafíos.
6. Definir objetivos. Contribuir con la creación de una cultura organizacional
apropiada.
 7. Animar el espíritu y el corazón. Reconocer y compartir los logros de cada
quien y del grupo.

5.2.3 Beneficios, obstáculos y pretextos

Beneficios de incrementar la calidad y la productividad empresarial
1. Se puede reducir el precio de venta de un producto y/o servicio sin sacrificar el
margen de utilidad actual:

 Los consumidores se beneficiarán con el ahorro al comprar el producto o

servicio a menor precio, pero con la misma calidad o mejor según el caso.
 Una posibilidad alta que la empresa se beneficie captando mayor parte en
el mercado (Ventaja Competitiva) y esto a su vez, puede crear
oportunidades que generen ingresos mayores.
 Si la empresa es equitativa puede repartir las utilidades en un aumento de
sueldo para los empleados motivando aún más su desempeño.

2. Aumentar el margen de utilidad sin reducir el precio de venta:

 Los accionistas o dueños de la empresa se beneficiará a través de mayores

dividendos sobre sus acciones.
 La empresa tendrá mejor oportunidad de reinvertir las utilidades en nuevos
productos, servicios, instalaciones, procesos, etc.

Obstáculos al incrementar la calidad y la productividad empresarial

1. Falta de liderazgo

Más bien, su falta. La dirección de la empresa tiene que convertirse en el

principal espónsor del proyecto, sobre quien se va a apoyar el equipo de trabajo
cuando surjan los problemas y haya que tomar decisiones. Su implicación como
fuerza motora en el despliegue de las mejoras es un factor de éxito ineludible.

2. Participación de las personas que trabajan en el proceso  

Con frecuencia nos encontramos con el rechazo de los operarios a cualquier

cambio en sus rutinas. La forma de solventarlo es involucrarlos en las actividades
de mejora desde el principio, ya que no se puede iniciar ningún cambio en la forma
de trabajar sin contar con las personas que después van a trabajar con
dichos cambios.
 3. Resistencia al cambio
Otras veces los operarios son los primeros que quieren cambiar porque ven los
beneficios en la nueva forma de trabajar, y los encargados frenan el avance de la
mejora. La pérdida del control o el miedo a salir de su zona de confort podrían ser
la causa de esta actitud. Aquí es fundamental realizar actuaciones específicas
para este colectivo – coaching, formación, reuniones individuales– que les ayude
a creer en la mejora y comprender la necesidad de estandarizar al máximo
los procesos. 

4. Los departamentos soporte deben dar soporte

Cuando se implanta la gestión operativa diaria GIC (seguimiento KPI), ésta se

convierte en el motor de la producción. La reunión del GIC sirve para que el
personal de producción y los departamentos soporte (mantenimiento, calidad,
compras, logística, etc.) analicen el cumplimiento de los indicadores de la
jornada anterior (o turno), las causas de los desvíos y planifique las acciones
correctoras.
Para una empresa de fabricación es vital que su plantilla sea consciente de
que producción es el epicentro del negocio – el lugar donde se genera y se
pierde el dinero – y que los empleados, sea cual sea su área, tienen que ejecutar
en plazo las acciones de mejoras asignadas. De lo contrario, el trabajo planificado
en la línea se resiente, los operarios se desmotivan, los problemas no se
resuelven y, al final, la producción se ve afectada.
Las reuniones semanales del GIC entre técnicos y responsables de las áreas
soporte (GIC 3) y de estos con el responsable de planta (GIC4) y gerencia (GIC
5) contribuyen a mantener vivo el espíritu de la mejora.

5. Compromiso a largo plazo

Superados estos baches iniciales, una vez que el personal de producción ya

implicado, los responsables de los diferentes departamentos colaboran
activamente en las reuniones del GIC y aportan soluciones a los problemas
diarios, podemos toparnos con la indiferencia o desinterés del equipo directivo.
La realidad es que, si no hay una implicación genuina de dirección, se corre el
riesgo de que a la larga el sistema de mejora se caiga y, peor aún, toda la plantilla
se desmotive buscando culpables sin sentido.
Pretextos para no incrementar la calidad y la productividad empresarial

Falta de Conocimiento o Experiencia que en realidad se puede adquirir

Costos, Miedo al Fracaso o Malas experiencias

Intereses Personales o Miedo a lo desconocido

Desconfianza u Holgazanería

Soluciones de Emergencia que crean incertidumbre