El sistema de información gerencial y la gestión administrativa de las Hamburguesas de la Cari

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y
ADMINISTRATIVAS
PROYECTO INTEGRADOR
ASIGNATURA: PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
TEMA: EL SISTEMA DE INFORMACIÓN GERENCIAL Y LA GESTIÓN

ADMINISTRATIVA HAMBURGUESAS DE LA “CARI” DEL DISTRITO
METROPOLITANO DE QUITO
ESTUDIANTE: MAIRA ALEXANDRA SÁNCHEZ MAJI
DOCENTE: ING. DIEGO R. RUBIO MSC.
PERIODO 56
QUITO – ECUADOR
Contenido
1. Datos Generales.............................................................................................................4
1.1. Título del proyecto integrador................................................................................4
“El sistema de información gerencial y la gestión administrativa de las Hamburguesas
de la “CARI” del Distrito Metropolitano de Quito”......................................................4
1.2. Período Académico:........................................................................................4
1.3. Docente:..................................................................................................................4
1.4 Carrera:....................................................................................................................4
1.5 Estudiante(s) responsable(s) de la elaboración del PI:............................................4
1.6. Competencia específica a la que tributa la asignatura:...........................................4
1.7. Problema profesional que pretende solucionar:.....................................................4
2. Datos Específicos..........................................................................................................5
2.1 Resumen Ejecutivo..................................................................................................5
2.2. Introducción............................................................................................................6
2.3. Problematización....................................................................................................7
2.3.1. Matriz de Análisis de Situaciones...................................................................8
2.4. Justificación............................................................................................................9
“El sistema de información gerencial y la gestión administrativa del Restaurante de
comida rápida “Hamburguesas de la Cari” del Distrito Metropolitano de Quito”........9
2.5 Objetivos................................................................................................................10
2.5.1. Objetivo general............................................................................................10
2.5.2. Objetivos específicos.....................................................................................10
2.6. Marco teórico........................................................................................................10
2.6.1. Antecedentes de la Investigación..................................................................10
2.6.2. Análisis contextual........................................................................................11
2.6.3. Fundamentación Legal..................................................................................12
2.6.4. Fundación teórica..........................................................................................14
2.7. Metodología del PI...............................................................................................19
2.8.1. Tipos de Investigación...................................................................................19
2.8. Recursos y Presupuesto........................................................................................21
2.9. Cronograma de actividades..................................................................................22
2.10. Resultados...........................................................................................................23
2.11. Propuesta de Solución del Problema..................................................................23
CAPÍTULO I...............................................................................................................23
2.11.1 Evaluación PEST..........................................................................................23
2.11.2. Evaluación de las Fuerzas de Porter............................................................25
2.11.3. Matriz de Evaluación de Factores Externos................................................27
2.11.4. Matriz de Perfil Competitivo.......................................................................28
2.11.5. Auditoría Interna.........................................................................................28
2.11.6. Matriz de Evaluación de Factores Internos.................................................31
2.11.7. Matriz PEYEA.............................................................................................32
2.11.8. Matriz BCG.................................................................................................33
CAPÍTULO II..............................................................................................................34
2.11.9. Misión..........................................................................................................34
2.11.10. Visión........................................................................................................35
2.11.11. Principios y Valores..................................................................................35
2.11.12. Cadena de Valor........................................................................................36
2.11.14. Plan Estratégico.........................................................................................38
2.11.15. Matriz POA - Año 2020............................................................................40
2.11.16. Tablero de Control (BSC).........................................................................42
2.11.21. Matriz de Priorización de Proyectos..........................................................44
2.11.21. Matriz de Priorización de Proyectos..........................................................45
2.12. Conclusiones.......................................................................................................46
2.13. Recomendaciones...............................................................................................46
2.14. Bibliografía.........................................................................................................46
Bibliografía......................................................................................................................46
Ilustración 1: Evaluación PEST.....................................................................................24

Ilustración 2: Evaluación de las Fuerzas de Porter........................................................26
Ilustración 3: Auditoria Interna.....................................................................................30
Ilustración 4: Matriz PEYEA.........................................................................................33
Ilustración 5: Matriz BCG.............................................................................................34
ESTRUCTURA DEL PROYECTO INTEGRADOR

1. Datos Generales
1.1. Título del proyecto integrador
“El sistema de información gerencial y la gestión administrativa de las

Hamburguesas de la “CARI” del Distrito Metropolitano de Quito”
1.2. Período Académico:
Periodo 56
1.3. Docente:
Ing. Diego Ricardo Rubio Erazo Msc.
1.4 Carrera:
Contabilidad y Auditoría (CPA)
1.5 Estudiante(s) responsable(s) de la elaboración del PI:
Maira Alexandra Sánchez Maji 180481364-8
1.6. Competencia específica a la que tributa la asignatura:
 Capacidad de abstracción, análisis y síntesis.

 Capacidad para organizar y planificar en el tiempo.
 Conocimientos sobre el área de estudio y la profesión.
 Capacidad citica y autocritica.
 Capacidad para tomar decisiones.
 Habilidad para trabajar en forma autónoma.
 Compromiso con la calidad.
1.7. Problema profesional que pretende solucionar:
Elaborar direcciones estratégicas para todo tipo de organizaciones, mediante un

modelo prospectivo participativo.
2. Datos Específicos
2.1 Resumen Ejecutivo
El presente proyecto integrador se realizó mediante una metodología Prospectiva

Participativa con el objetivo de analizar la dirección estratégica de las Hamburguesas de
la “Cari” en el Distrito Metropolitano de Quito.
Este proyecto aportará el conocimiento necesario para analizar y desarrollar la

cátedra implantada por la materia de Planificación Estratégica, de esta manera poder
detectar la situación actual de una organización considerando sus aspectos internos y
externos para mantener claro el diagnóstico de la empresa. Uso correcto de los mandos
de control generados como una herramienta para el direccionamiento estratégico
permitirá identificar y tomar acciones para las soluciones de un problema,
inconvenientes o errores que se puedan presentar en el transcurso de la planificación
estratégica.
La razón de ser de una planificación consiste en “desarrollar una amplia fórmula

de cómo la empresa va a competir, cuáles deben ser sus objetivos y qué políticas serán
necesarias para alcanzar tales objetivos”. Mediante un análisis situacional de la
organización se ha logrado identificar la problemática de factores internos (Fortalezas y
Debilidades) como el clima organizacional, la motivación y formación de los
colaboradores, los procesos de trabajo de cada colaborador en la empresa; así como
también factores externos (Oportunidades y Amenazas) como políticos, socio-
culturales, económicos, legal, clientes, competencia, que afectan a la situación de la
empresa de manera positiva o negativa, siendo un método descriptivo el que empleamos
en este proyecto, puesto que utilizamos estadística descriptiva y un árbol de problema
para demostrar los resultados alcanzados.
Se consiguió diseñar la dirección estratégica de la organización, generar el

análisis situacional en donde se identificó un enfoque en las estrategias, las cuales son
necesarias para generar un desarrollo en la empresa. Posterior a ello se realizó la
planificación operativa anual proyectada a 1 años de las HAMBURGUESAS DE LA
“CARI”, la cual se mantendrá con un control continuo en un tablero de mando de
control donde se identificará el cumplimiento de las metas organizacionales.
Su objetivo es diseñar la relación que existe entre el sistema de información gerencial y

la gestión administrativa de las HAMBURGUESAS DE LA “CARI” para la aplicación
de un direccionamiento estratégico. Su metodología de investigación utilizado es
paradigma interpretativo, enfoque cualitativo, metodología de investigación Acción, de
tipo descriptivo, exploratorio y campo.
2.2. Introducción
En este proyecto integrador se considerará el proceso de planificación estratégica

de las Hamburguesas de “Cari”, el restaurante es un establecimiento que es dedicado a
la venta de sus servicios básicamente orientados a diferentes tipos de segmento de
mercado, la calidad de su servicio se evalúa en términos subjetivos como puede ser una
actitud o una satisfacción.
Además, la comida rápida es reconocida en el sector de la Magdalena al sur de la

ciudad de Quito, y sigue teniendo la posibilidad que esta industria crezca mucho más,
no iguala a la presencia de restaurantes chinos, italianos, porque existe la posibilidad de
seguir creando restaurantes con precios módicos.
Con el análisis de situación actual del restaurante de comida rápida podremos

enfocarnos en su efectividad para generar una mayor productividad, que este proyecto
integrador genere se establecerá un enfoque en la diferenciación en el mercado,
presentando complementos que permita ser más competitivos a la empresa.
Para la generación de la planificación estratégica es necesario la participación de

toda la empresa, para llevar a cabo la implementación del nuevo direccionamiento
estratégico y su proceso para el cumplimento de las metas.
La toma de decisiones y la implementación de acciones de la organización deben

de estar impulsados por procesos y estrategias enfocadas al cumplimiento de la misión y
la visión, alcanzando los objetivos planteados para el desarrollo de la organización.
La administración empírica se produce ya que el personal no cuenta con estudios

superiores, al igual su formación es limitada, el sistema de información es insuficiente y
la asesoría técnica también.
2.3. Problematización
INAPROPIADA GESTIÓN
ADMINISTRATIVA
INAPROPIADO DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉTIGO EN

EL RESTAURANTE DE COMIDA RAPIDA DE LAS
HAMBURGUESAS DE LA “CARI” DEL DISTRITO
METROPOLITANO DE QUITO
MÍNIMA INSUFICIENTE
ADMINISTRACIÓN DEFICIENTE
FORMACIÓN SISTEMA DE
Y OPERACIÓN ASESORAMIENTO
DEL PERSONAL INFORMACIÓN
EMPÍRICA TÉCNICO
DIRECTIVO GERENCIAL
FORMULACIÓN PROBLEMÁTICA
¿Es el insuficiente sistema de información gerencial la principal causa del

inapropiado direccionamiento estratégico en el Restaurante de comida rápida
“Hamburguesas de la Cari” del Distrito Metropolitano de Quito lo que conlleva a la
inapropiada gestión administrativa durante el periodo Octubre 2107 – Febrero 2018?
2.3.1. Matriz de Análisis de Situaciones
MATRIZ DE ANALISIS DE SITUACIONES
SITUACIÓN
IDENTIFICACIÓN DEL PROPUESTAS DE
SITUACIÓN ACTUAL REAL FUTURA
PROBLEMA A SER SOLUCIÓN AL PROBLEMA
NEGATIVA DESEADA
INVESTIGADO PLANTEADO
POSITIVA
En el Restaurante “Hamburguesas de la Cari” del
DMQ, se ha detectado que administración y ¿Es el insuficiente sistema de Que el Restaurante de Se lo realizo mediante la
operación empírica es una causa para el información gerencial la principal causa comida rápida aplicación de:
inapropiado direccionamiento estratégico lo que del inapropiado direccionamiento “Hamburguesas de la  Diagnostico Situacional
con lleva a una inapropiada gestión estratégico en el Restaurante de comida Cari” cuente con una  Dirección estratégica
administrativa. rápida “Hamburguesas de la Cari” del dirección estratégica  Operación y control de las
La mínima formación del personal directivo es Distrito Metropolitano de Quito lo que adecuada. estrategias
otra causa que provoca el inapropiado conlleva a la inapropiada gestión  Cuadro de manejo integral
direccionamiento estratégico en el Restaurante de administrativa durante el periodo  Priorización de proyectos
comida rápida “Hamburguesas de la Cari” lo que Octubre 2107 – Febrero 2018? y estrategias.
origina una inapropiada gestión administrativa.
El insuficiente sistema de información Gerencial
ocasiona un inapropiado direccionamiento
estratégico en el Restaurante de comida rápida
“Hamburguesas de la Cari” lo que da como
resultado una inapropiada gestión administrativa
El deficiente asesoramiento técnico es otro
fundamento del inapropiado direccionamiento
estratégico en el Restaurante. “Taqui-Cardia” lo
que conlleva a una inapropiada gestión
administrativa
Tabla 1: Matriz de Análisis de Situaciones
2.4. Justificación
PROYECTO DE LÍNEA DE LÍNEA DE

INVESTIGACIÓN INVESTIGACIÓN INVESTIGACIÓN
PROGRAMA ZONA DE FUNDAMENTACIÓN
TEMA ASIGNATURAS DE LA ESCUELA DE LA ESCUELA DE LA
INVESTIGACIÓN IMPACTO LEGAL
DE GESTION DE GESTIÓN UNIVERSIDAD
EMPRESARIAL EMPRESARIAL METROPOLITANA
Tributa a las Intervención de Línea 1: Programa No 1: Transformación de la • Zona 2 Plan de Desarrollo

“El sistema de materias:
la carrera de Administración, Emprendimiento, matriz productiva Nacional, Creando
información Oportunidades.
gerencial y la gestión gestión y productividad y • Zona 9
Planificación
gestión Estratégica. empresarial de la creación de competitividad Código Orgánico,
administrativa Administración. Universidad empresas como en Comercio y de
del Marketing Producción Art Nº 4
Restaurante
Metropolitana resultado de las organizaciones
Estratégico.
de comida Presupuestos.
para impactar en necesidades y empresariales y
rápida Investigación la sostenibilidad problemáticas de la
“Hamburgues operativa. y la del contexto administración
as de la Cari” Gestión y
del Distrito competitividad económico y pública
competitividad.
Metropolitano Optativa I. en MIPYMES social en ecuatoriana
de Quito” Calidad total. Ecuador.
Tabla 2: Justificación del proyecto

2.5 Objetivos
2.5.1. Objetivo general
• Diseñar la relación que existe entre el sistema de información gerencial y la

gestión administrativa del Restaurante de comida rápida “Hamburguesas de la
Cari” para la aplicación de un direccionamiento estratégico.
2.5.2. Objetivos específicos
• Analizar el sistema de información gerencial para generar competitividad en la

dirección estratégica.
• Determinar la gestión administrativa desarrollada en el periodo de estudio, para
una buena toma de decisiones.
• Proponer la creación de una dirección empresarial para la aplicación de sistemas
administrativos en el restaurante de comida rápida “Hamburguesas de la Cari”.
2.6. Marco teórico
2.6.1. Antecedentes de la Investigación
Según la Ing. Paola Correa en el año 2012 con el tema de “Proyecto de Inversión
para la creación de un Restaurante de comida rápida en el sector norte de la ciudad de
Guayaquil” nos dice que:
Según (Correa, 2012, pág. 9) “Realizar el estudio comercial, técnico, financiero

y económico para crear un restaurante de comida rápida para el sector sur de Quito”.
Sus conclusiones fueron: (Correa, 2012, pág. 106)
Para el proyecto de restaurante de comida rápida se llega a la conclusión que el

presupuesto de inversión inicial debe ser de $33607 el cual será financiado en un
50% con fondos propios y el restante por medio de un préstamo. Los resultados
proyectados para cada mes indican que tan solo los 3 primeros meses serán
contrarios al objetivo después de este periodo comienza la recuperación y
aumento de productividad además de posicionamiento mayor de la marca.
(Correa, 2012, pág. 106).
2.6.2. Análisis contextual
(Veintimilla, 2017)
Los restaurantes se adaptan a la tecnología
En una de las conferencias de la última edición del congreso de gastronomía

Madrid Fusión, el británico Ian Miller, especialista en nuevas tecnologías adaptadas a la
restauración, abrió la conversación sobre la intrínseca relación entre la tecnología y los
restaurantes. Para el experto, aquellos locales que no se adapten a las nuevas tecnologías
“tienen un futuro limitado”. En el Ecuador, el panorama no es tan agresivo todavía. Pero
varios expertos consultados coinciden que, al no sumarse a la tendencia, los restaurantes
corren el riesgo de perder clientes, lo que limita el crecimiento o permanencia de un
restaurante. Hoy, en su mayoría, los restaurantes ofrecen servicio de Wifi gratuito. El
chef Felipe Rivadeneira, gerente general de Fondue Garden en Cuenca, dice que brindar
Internet a sus comensales se ha convertido en un servicio tan básico como el agua.
“Tenemos que darles los beneficios y facilidades para que, durante el tiempo que estén
aquí, se sientan cómodos”, señala.
En el país ya existen restaurantes que adaptan enchufes en cada mesa para cargar
celulares, otros adoptan diferentes formas de pago digitales, así como reservas en línea.
Daniel Maldonado, chef propietario de Urko Cocina Local, cuenta que han integrado
una plataforma para las reservas nacionales e internacionales. Este producto funciona en
su portal de Facebook y su página web. El servicio les ha ayudado a gestionar las
reservas de mejor manera en cuanto a distribución y horarios. Con esto, Maldonado ha
visto un aumento en las reservas desde el extranjero. Los métodos de pago digitales son
un complemento a las reservas. Jorge Paredes, gerente de operaciones de Gyroville,
cuenta con servicios que permiten cancelar con tarjeta de crédito desde el celular.
Paredes ve que el servicio genera confianza en los comensales porque no entregan sus
tarjetas directamente al mesero. Más allá de la experiencia en el restaurante, los locales
suman cada vez más seguidores en redes sociales o cuentan con portales en los que se
visualiza sus instalaciones o menús. Ivanna Zauzich, jefa de estrategia de Céntrico
Digital y autora del blog gastronómico Mortero de Piedra, considera que todavía son
pocos los restaurantes que aprovechan el ámbito digital, pues todavía no se comprende
el potencial de estas herramientas.
2.6.3. Fundamentación Legal
Código Orgánico de la Producción, Comercio e Inversiones

Of. No. SAN-010-2038
Quito, 22 DIC 2010
Señor Ingeniero
Hugo del Pozo
DIRECTOR DEL REGISTRO OFICIAL
Art. 4.- Fines.- La presente legislación tiene, como principales, los siguientes
fines:
a. Transformar la Matriz Productiva, para que esta sea de mayor valor agregado,
potenciadora de servicios, basada en el conocimiento y la innovación; así como
ambientalmente sostenible y eco eficiente;
b. Democratizar el acceso a los factores de producción, con especial énfasis en

las micro, pequeñas y medianas empresas, así como de los actores de la
economía popular y solidaria;
c. Fomentar la producción nacional, comercio y consumo sustentable de bienes y

servicios, con responsabilidad social y ambiental, así como su comercialización
y uso de tecnologías ambientalmente limpias y de energías alternativas;
d. Generar trabajo y empleo de calidad y dignos, que contribuyan a valorar todas

las formas de trabajo y cumplan con los derechos laborales;
e. Generar un sistema integral para la innovación y el emprendimiento, para que

la ciencia y tecnología potencien el cambio de la matriz productiva; y para
contribuir a la construcción de una sociedad de propietarios, productores y
emprendedores;
f. Garantizar el ejercicio de los derechos de la población a acceder, usar y

disfrutar de bienes y servicios en condiciones de equidad, óptima calidad y en
armonía con la naturaleza;
g. Incentivar y regular todas las formas de inversión privada en actividades
productivas y de servicios, socialmente deseables y ambientalmente aceptables;
h. Regular la inversión productiva en sectores estratégicos de la economía, de

acuerdo al Plan Nacional de Desarrollo;
i. Promocionar la capacitación técnica y profesional basada en competencias

laborales y ciudadanas, que permita que los resultados de la transformación sean
apropiados por todos;
j. Fortalecer el control estatal para asegurar que las actividades productivas no

sean afectadas por prácticas de abuso del poder del mercado, como prácticas
monopólicas, oligopólicas y en general, las que afecten el funcionamiento de los
mercados;
k. Promover el desarrollo productivo del país mediante un enfoque de

competitividad sistémica, con una visión integral que incluya el desarrollo
territorial y que articule en forma coordinada los objetivos de carácter
macroeconómico, los principios y patrones básicos del desarrollo de la sociedad;
las acciones de los productores y empresas; y el entorno jurídico -institucional;
l. Impulsar el desarrollo productivo en zonas de menor desarrollo económico;
m. Establecer los principios e instrumentos fundamentales de la articulación

internacional de la política comercial de Ecuador;
n. Potenciar la sustitución estratégica de importaciones;
o. Fomentar y diversificar las exportaciones;
p. Facilitar las operaciones de comercio exterior;
q. Promover las actividades de la economía popular, solidaria y comunitaria, así

como la inserción y pro moción de su oferta productiva estratégicamente en el
mundo, de conformidad con la Constitución y la ley;
r. Incorporar como un elemento transversal en todas las políticas productivas, el
enfoque de género y de inclusión económica de las actividades productivas de
pueblos y nacionalidades;
s. Impulsar los mecanismos que posibiliten un comercio justo y un mercado

transparente; y,
t. Fomentar y apoyar la investigación industrial y científica, así como la

innovación y transferencia tecnológica. (Ecuador, Asamblea Nacional, 2010)
2.6.4. Fundación teórica
Servicio
Según (Gallardo Hernández, 2012), “Actividades asociadas con la prestación de

servicios para realizar o mantener el valor del producto, tales como la instalación,
reparación, entrenamiento, repuestos y ajuste del producto.”
Restaurante
Según (Enciclopedia Cultural, 2013),
Entendemos por restaurante aquel establecimiento o comercio en el cual se

provee a los clientes con un servicio alimenticio de diverso tipo. Un restaurante
(o restaurant como también puede conocérselo) es un espacio público ya que
cualquier persona puede acceder a él. Sin embargo, no es una entidad de bien
público ya que el servicio de alimentación se otorga a los clientes a cambio de
un pago y no gratuitamente.
Planificar
De acuerdo a (Gallardo Hernández, 2012, pág. 4),
Consiste básicamente en elegir y fijar las misiones y objetivos de la

organización. Después, determinar las políticas, proyectos, programas,
procedimientos, métodos, presupuestos, normas y estrategias necesarias para
alcanzarlos, incluyendo además la toma de decisiones al tener que escoger entre
diversos cursos de acción futuros.
Planificación Estratégica
La planeación estratégica es el proceso por el cual una empresa desarrolla los

objetivos y las acciones concretas para llegar a alcanzar el estado deseado. Es un
esfuerzo sistemático formal de la empresa para establecer sus propósitos básicos
que a través de planes detallados permiten la implantación de objetivos y
estrategias que logren el cumplimiento de dichos propósitos. Se refiere, en
esencia, al proceso de preparación necesario para alcanzar los objetivos.
Estrategia
Para (Fred, 2013, pág. 11),
Las estrategias son los medios a través de los cuales se alcanzarán los objetivos a
largo plazo. Algunas estrategias de negocios son la expansión geográfica, la
diversificación, la adquisición, el desarrollo de productos, la penetración de
mercado, las reducciones presupuestarias, las desinversiones, la liquidación y las
empresas conjuntas.
Misión
La misión se puede definir como la razón de ser de la empresa u organización,

que enuncia a qué cliente sirve, qué necesidades satisface y qué tipos de
productos o servicios ofrece, estableciendo en general los límites o alcance de
sus actividades; es un propósito que crea compromisos e induce
comportamientos. Por lo tanto, la misión es aquello que todos los que integran la
empresa u organización están obligados a realizar en el presente y futuro para
hacer realidad la visión del empresario o de los ejecutivos.
Visión
Para (Gallardo Hernández, 2012, pág. 69),

Toda estrategia parte de una visión, es decir, de un anhelo, de una concepción
imaginaria de una empresa que puede ser susceptible de realizarse en el futuro.
Es la capacidad de plantear un futuro posible, basado en los motivos por los
cuales se desea dicho futuro.
Matriz FODA
Según (Fred, 2013, pág. 176),
La matriz de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas (FODA) es una

importante herramienta de adecuación que ayuda a los directivos a desarrollar
cuatro tipos de estrategias: estrategias FO (fortalezas-oportunidades), estrategias
DO (debilidades-oportunidades), estrategias FA (fortalezas-amenazas) y
estrategias DA (debilidades-amenazas). Adecuar los factores internos y externos
clave es la parte más difícil en el desarrollo de la matriz FODA; además exige
mucho sentido común, puesto que las alternativas de adecuación son diversas.
Matriz PEYEA
De acuerdo (Fred, 2013, págs. 178,179),
La matriz de posición estratégica y evaluación de la acción (PEYEA), otra

poderosa herramienta de adecuación de la etapa 2. Se trata de un modelo de
cuatro cuadrantes que indica cuáles son las estrategias más adecuadas para una
organización determinada: agresivas, conservadoras, defensivas o competitivas.
Los ejes de la matriz PEYEA representan dos dimensiones internas: (la fuerza
financiera [FF] y la ventaja competitiva [VC]) y dos dimensiones externas (la
estabilidad del entorno [EE] y la fuerza de la industria [FI]).
Matriz BCG
Según (Gallardo Hernández, 2012, pág. 149),
La matriz del BCG permite a una organización pluridivisional administrar su

cartera de negocios analizando la parte relativa del mercado que está ocupando y
la tasa de crecimiento de la industria de cada una de las divisiones en relación
con todas las demás divisiones de la organización.
Matriz EFI
Una manera sencilla para realizar una auditoría interna de la administración

estratégica es constituir una matriz EFI en la que se resume y evalúa las
fortalezas y debilidades más importantes dentro de las áreas funcionales de una
organización, además ofrece una base para identificar y evaluar las relaciones
entre dichas áreas.
Matriz EFE
De acuerdo a (Fred, 2013, pág. 80), “La matriz de evaluación de factores externos
(EFE) permite que los estrategas resuman y evalúen información económica, social,
cultural, demográfica, ambiental, política, gubernamental, legal, tecnológica y
competitiva.”
Matriz MPC
Según (Fred, 2013, pág. 83),
La matriz de perfil competitivo (MPC) identifica los principales competidores de

la compañía, así como sus fortalezas y debilidades particulares en relación con la
posición estratégica de una firma muestran. En ambos casos (MPC y EFE) las
ponderaciones y las puntuaciones ponderadas totales tienen el mismo
significado. Sin embargo, los factores críticos de éxito en una MPC incluyen
tanto cuestiones internas como externas; por consiguiente, las calificaciones se
refieren a las fortalezas y debilidades, donde 4 = fortaleza principal, 3 = fortaleza
menor, 2 = debilidad menor y 1 = debilidad principal.
Plan Estratégico
Un plan estratégico debe ser cuantitativo, manifiesto y temporal. Es cuantitativo

porque indica las metas (objetivos numéricos) de la organización. Es manifiesto
porque especifica líneas de acción para conseguir esos objetivos (estrategias), así
como políticas principales de actuación y planes operativos. Finalmente, es
temporal porque establece unos intervalos de tiempo, concretos y explícitos, que
deben ser cumplidos por la organización para que la puesta en práctica del plan
sea exitosa.
Cadena de Valor
De acuerdo a (Fred, 2013, pág. 119),

El análisis de la cadena de valor (ACV) se refiere al proceso por el cual una
empresa determina el costo asociado con las actividades de la organización,
desde la compra de la materia prima hasta la fabricación del producto y su
comercialización. El ACV tiene como finalidad identificar las ventajas o
desventajas de bajo costo en la cadena de valor, desde la materia prima hasta las
actividades de servicio al cliente. El ACV permite a una empresa identificar
mejor sus fortalezas y debilidades, en especial en relación con el ACV de sus
competidores y con sus propios datos a lo largo del tiempo.
Matriz POA
Según (Roble, 2016), “El plan operativo anual es un documento formal en el que se
enumeran, por parte de los responsables de una entidad facturadora (compañía,
departamento, sucursal u oficina) los objetivos a conseguir durante el presente
ejercicio.”
Tablero de Control o Matriz BSC
Cuadro de Mando Integral (CMI), Tablero de Comando o Tablero de Control

(TC) es un sistema de planificación estratégica y de gestión utilizada para alinear
las actividades empresariales a la visión y la estrategia de la organización,
mejorar las comunicaciones internas y externas, y monitorear el desempeño de la
organización con los objetivos estratégicos.
Matriz de Priorización
Para (Salazar, 2015),
La matriz de priorización es una herramienta que permite la selección de

opciones sobre la base de la ponderación y aplicación de criterios. Hace posible,
determinar alternativas y los criterios a considerar para adoptar una decisión,
priorizar y clarificar problemas, oportunidades de mejora y proyectos y, en
general, establecer prioridades entre un conjunto de elementos para facilitar la
toma de decisiones.
Mapa Estratégico
De acuerdo a (Gallardo Hernández, 2012, pág. 49), “Los mapas estratégicos permiten
encontrar las relaciones de causa y efecto entre los objetivos derivados de la planeación
estratégica, para identificar aquellos objetivos que son críticos para el éxito de la
organización.”
2.7. Metodología del PI
Paradigma:
Post- positivista
Enfoque: Cualitativo
Método:
Investigación – acción
Para (Taylor y Bogdan, 1996, pg. 23) “La investigación-acción-reflexión se instala en el

paradigma epistemológico fenomenológico y toma aportes del paradigma del cambio
porque genera transformaciones en la acción educativa. “Para el fenomenólogo, la
conducta humana, lo que la gente dice y hace, es producto del modo en que define su
mundo” (S.J.Taylor & R. Bogdan, 1996)
2.8.1. Tipos de Investigación
Para (Mohammad Nagui, 2005, pág. 91) “La investigación descriptiva es una forma de
estudio para saber quién, donde, cuando, como y porque del sujeto del estudio. En otras
palabras, la información entendida en un estudio descriptivo, explica perfectamente a
una organización el consumidor, objetos, conceptos y cuentas…”
El producto integrador es descriptivo debido a que se iba desarrollando la

información a través de la descripción de cada actividad y sus responsables
como lo hacen en tiempo, costos reales que permitan determinar un modelo
adecuado, además porque se realizan encuestas internas de la empresa con sus
respectivas tabulaciones y validaciones.
Para (Gómez M. M., 2006, pág. 65) La investigación exploratoria “se efectúa
normalmente, cuando es necesario examinar un temas o problemas de investigación
poco estudiado, del cual se tienen muchas dudas o no ese ha abordado antes. Es decir,
cuando la revisión de la literatura revelo que tan solo hay desarrollos teóricos
vagamente relacionados con el problema del estudio, no se encuentran investigaciones
relacionadas…”
Para (Muñoz Giraldo, Quintero Corozo, & Munévar Molina, 2005, pág. 113) La
correlación entre variables “establece relaciones entre variables o factores, determina la
variación de unos factores en relación con otros, permite establecer asociaciones o
tendencias entre hechos, fenómenos, factores, características o variables no indica
influencia entre las variables; pero si se evidencia alguna influencia fuerte…”
Recolección de datos
Fuentes Primarias
N.º de expertos de la entrevista:
 Ingeniero en Gestión Empresarial

 Ingeniero en Producción
 Ingeniero en Marketing
 Ingeniero en alimentos
Fuentes Secundarias
 Ministerio de Industria y Productividad, Banco Central, Asamblea Nacional,

Universidad Metropolitana del Ecuador
Instrumentos de investigación
 Entrevista
 Diario del investigador
 Diario de campo
Procesamiento de datos
 Microsoft Excel 2013
Validación de los instrumentos
 No aplica
Población
 El restaurante de comida rápida “Hamburguesas de la Cari” cuenta con 5
empleados
Muestra
 Para el estudio no se aplicará la muestra porque se a trabajar con gerentes y

trabajadores
2.8. Recursos y Presupuesto
RECURSOS INSTITUCIONALES
RUBRO CANTIDAD VAL. UNIT TOTAL
Fotocopias de
información 40 $0,20 $8,00
Otros materiales 20 $5,00 $20,00
SUBTOTAL $28,00
10% $2,80
TOTAL, USD$ $30,80
Tabla 3: Recursos institucionales
PRESUPUESTO DE MATERIALES
Internet 1 $10,00 $10,00
tinta para impresora 2 $10,00 $20,00
Materiales de oficina 4 $15,00 $60,00
SUBTOTAL $93,00
+ 10% imprevistos $8,30
TOTAL, USD$ $101,30
Tabla 4: Presupuesto de materiales
PRESUPUESTO HUMANO
Estudiantes 1 $950 $950
SUBTOTAL $950
+ 10% imprevistos $95
TOTAL, USD$ $1045
Tabla 5: Presupuesto humano
PRESUPUESTO DE OPERACIÓN
RECURSOS VALOR
INSTITUCIONALES $30.80
MATERIALES $91,30
HUMANOS $1045.00
TOTAL, USD$ $1167.10
Tabla 6: Presupuesto de operación
FUENTES DE
VALOR PART %
FINANCIAMIENTO
AUTOFINANCIAMIENTO 0 0%
TOTAL, USD$ $1167.10 100%
Tabla 7: Fuentes de Financiamiento
2.9. Cronograma de actividades

Nombre de tarea Duración Comienzo Fin
Identificación del
1 día Sábado 04/12/21 Sábado 04/12/21
problema
Elaboración de la MAS 1 día Miércoles 22/12/21 Miércoles 22/12/21
Elaboración del marco

6 días Sábado 08/01/22 Domingo 16/01/22
teórico
Elaboración de la
30 días Sábado 22/01/22 Mar 22/02/22
solución del problema
Elaboración de la
Metodología de 5 días Sábado 26/02/22 Jueves 03/03/22
investigación
Elaboración de la
Propuesta
Presentación del
proyecto
Tabla 8: Cronograma de actividades
2.10. Resultados
Se ha detectado que en el restaurante de comida

rápida “Hamburguesas de la Cari” si es viable el
aplicar un sistema de gerencia operacional
planteado en la propuesta plan estratégico de modelo prospectivo participativo.
2.11. Propuesta de Solución del Problema
CAPÍTULO I
2.11.1 Evaluación PEST

ESCALA DE FUERZA
ITEM FACTOR DETERMINANTE
1 2 3 4 5
POLÍTICAS
1 Estabilidad política 5
2 Tratados comerciales 3
3 Doing Bussines 2
4 Riesgo País 5
5 Regulación Gubernamental 3
ECONÓMICAS
1. Inflación Moderada 2
2. Recesión Económica 4
PIB 3
3. Crecimiento Sectorial 2
SOCIALES
1. Disponibilidad de Personal Calificado 2
2. Aceptación social y empresarial a este 2
3. Desarrollo de I+D+I del País por la 1
TECNOLÓGICAS
1. Disponibilidad de Tecnolgía de país 2
2. Capacidad tecnológica 1
3. Ventaja competitiva 1
Tabla 9: Evaluación PEST

POLÍTICAS ECONÓMICAS SOCIALES TECNOLÓGICAS
Evaluación PEST 3,60 2,75 1,67 1,33
POLÍTICAS
Evaluación PEST 4
TECNOLÓGICAS 0 ECONÓMICAS
SOCIALES
Ilustración 1: Evaluación PEST

2.11.2. Evaluación de las Fuerzas de Porter
ESCALA DE FUERZA
<A FACTOR DETERMINANTE

1 2 3 4 5
ENTRADA DE NUEVOS COMPETIDORES
1 Economía de escalas. 2
2 Curva de experiencia. 3
3 Requisitos de capital. 5
4 Costo al cambiar de proveedor. 3
5 Acceso a insumos. 2
6 Acceso a canales de distribución. 2
7 Identificación de marca. 3
8 Identificación de producto. 1
9 Barreras gubernamentales 5
RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES EXISTENTES
1 Diversidad de los competidores. 4
2 Costos fijos elevados. 2
3 Diferenciación entre productos. 3
4 Costo de cambio. 4
5 Crecimiento de la demanda. 1
6 Barreras de salida. 5
7 Equilibrio entre capacidad y producción. 3
8 Efectos de demostración. 2
PRODUCTOS SUSTITUTOS
1 Disponibilidad de sustitutos. 1
2 Precio entre el ofrecido el sustituto. 1
3 Rendimiento y calidad comparada. 3
4 Costo de cambio para el cliente. 5
5 Rendimiento relativo al precio. 2
6 Propensión del comprador a cambiar. 2
PODER DE NEGOCIACION DE LOS CLIENTES
1 Concentración de clientes. 2
2 Volumen de compra. 4
3 Diferenciación. 3
4 Información acerca del proveedor. 1
5 Identificación de la marca. 5
6 Productos sustitutos. 3
PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES
1 Concentración de los proveedores. 3

2 Importancia del volumen para los proveedores. 2
3 Diferenciación de insumos. 4
4 Costos de cambiar. 1
5 Disponibilidad de insumos sustitutos 2
6 Impacto de los insumos. 3
7 Capacidad del proveedor para integrar hacia adelante. 1
8 Diferenciación de producto. 3
Tabla 10: Evaluación de Porter

RIVALIDAD ENTRE
ENTRADA DE NUEVOS PODER DE NEGOCIACION
COMPETIDORES PRODUCTOS SUSTITUTOS
COMPETIDORES DE LOS CLIENTES
EXISTENTES
Evaluación Fuerzas de
2,89 3,00 2,33 3,00
Porter
Evaluación Fuerzas de Porter
ENTRADA DE NUEVOS COMPETIDORES

4
2.11111111111111
PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES 2 RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES EXISTENTES
1.85714285714286 2.57142857142857
0
2.2
2.66666666666667
PODER DE NEGOCIACION DE LOS CLIENTES PRODUCTOS SUSTITUTOS
Ilustración 2: Evaluación de las Fuerzas de Porter

2.11.3. Matriz de Evaluación de Factores Externos
MATRIZ DE EVALUACION DE FACTORES EXTERNOS (EFE)
No FACTORES EXTERNOS CLAVES PESO CALIFICACIÓN
GRUPORESULTADO
1 PONDERADO
Oportunidades
1 Contar con una demanda nueva que por su volumen genere un nivel de utilidad 4%
alto 4,00 0,16
2 Abrir nuevos caminos con nuevas oportunidades de explorar otros prodcutos 4%

que no se encuentren en la región 4,00 0,16
3 Estilo de vida actual (con mas tiempo libre) 3% 3,00 0,09
4 Ofrecer productos nuevos 2% 2,00 0,04
5 Aprovechar bajos precios para sobrepasar la clientela 4% 4,00 0,16
6 Nuevas Sucursales 3% 3,00 0,09
7 Auge de las redes sociales 3% 3,00 0,09
8 Inclusión de alimentos sanos en el menú como ensalas y frutas 4% 4,00 0,16
9 Disponibilidad de materia prima en la región 4% 4,00 0,16
10 Demanda de los productos naturales a nivel regional 4% 4,00 0,16
11 Procesos de apertura comercial 3% 3,00 0,09
12 Alianzas con empresas para suministro de menus 3% 3,00 0,09
13 Ampliación del mercado 4% 4,00 0,16
14 Alta demanda de los servicios ofertados 1% 1,00 0,01
Amenazas 0,00
14 La entrada en el mercado de empresas mas tecnificadas 3% 1,00 0,03
15 Crisis en la economia mundial causa baja de precios 4% 4,00 0,16
16 Aumento del poder de negociacion de los distribuidores 3% 3,00 0,09
17 Rivalidad de los competidores 3% 3,00 0,09
18 Comida poco saludable 3% 3,00 0,09
19 Existencias de otras empresas dedicadas al mismo rubro 4% 4,00 0,16
20 Alta rotación del personal 3% 3,00 0,09
21 Costo de cambio para el cliente. 4% 4,00 0,16
22 Mejores ofertas en la competencia 3% 3,00 0,09
23 Aumento de la tasa de desempleo 4% 4,00 0,16
24 Estilo de vida acelerado 3% 3,00 0,09
25 Promoción de programas alimentarios Finess 4% 4,00 0,16
26 Limitado poder adquisitivo de los compradores de clase baja 4% 4,00 0,16
27 Remplazo de consumo por otros productos alternativos mas económicos y

diferenciados generalmente 0,00
28 Los consumidores prefieren la comida de un restaurante, ya que tienen la

sensación de que la comida ahí será más sana. 3% 3,00 0,09
29 Ingreso de nuevos competidores al mercado 3% 3,00 0,09
30 Tardanza en la atención a los clientes en horarios altos 3% 3,00 0,09
Totales 100% 3,42
Tabla 11: Matriz de Evaluación de Factores Externos EFE

2.11.4. Matriz de Perfil Competitivo
MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO (MPC)
NUESTRA COMPAÑÍA COMPETIDOR 1 COMPETIDOR 2

FACTORES CLAVES DE ÉXITO PESO ASSESORAMIENTO EMPRESARIAL X Y
CALIFICACIÓN PONDERACIÓN CALIFICACIÓN PONDERACIÓN CALIFICACIÓN PONDERACIÓN
Capacidad tecnológica 8% 2,00 0,16 3,00 0,24 2,00 0,16
Personal calificado 16% 3,00 0,48 3,00 0,48 3,00 0,48
Infraestructura 7% 4,00 0,28 3,00 0,21 2,00 0,14
Costos 15,0% 4,00 0,60 3,00 0,45 3,00 0,45
I+D+i 4% 3,00 0,12 3,00 0,12 2,00 0,08
Investigación 4% 2,00 0,08 4,00 0,16 3,00 0,12
curva de experiencia 10% 3,00 0,30 4,00 0,40 2,00 0,20
Ubicación 7% 4,00 0,28 3,00 0,21 4,00 0,28
Campañas publicitarias 6% 3,00 0,18 2,00 0,12 3,00 0,18
Proceso de admisión 5% 2,00 0,10 3,00 0,15 2,00 0,10
Convenios 10% 2,00 0,20 3,00 0,30 1,00 0,10
Acreditación 8% 3,00 0,24 3,00 0,24 4,00 0,32
Totales 100% 3,02 3,08 2,61
Tabla 12: Matriz de Perfil Competitivo MPC
2.11.5. Auditoría Interna

Debilidad (1
Fortaleza (4
es una
Operaciones de la Gerencia fortaleza
debilidad
importante)
fuerte)
1.La empresa utiliza conceptos de administración estratégica 1
2. ¿Los objetivos y metas de la empresa son medibles y se comunican de manera adecuada? 4
3. ¿Los gerentes de todos los niveles jerárquicos llevan a cabo una planeación efectiva? 1
4. ¿Los gerentes delegan bien la autoridad? 2
5. ¿Es adecuada la estructura de la organización? 3
6. ¿Las descripciones y especificaciones de los puestos son claras? 1
7. ¿Es alta la moral de los empleados? 4
8. ¿La rotación del personal y el ausentismo se mantienen en un nivel bajo? 2
9. ¿Son efectivos los mecanismos de recompensas y de control de la empresa? 2
Ponderación 2,22
Debilidad (1
Fortaleza (4
es una
fortaleza
debilidad
importante)
Marketing fuerte)
1.¿Los mercados están segmentados de manera efectiva? 2
2.¿Está bien posicionada la organización entre sus competidores? 1
3.¿Se ha incrementado la participación de mercado de la empresa? 1
4.¿Son confiables y rentables los canales de distribución actuales? 2
5.¿La empresa cuenta con una organización de ventas efectiva? 2
6.¿La empresa lleva acabo investigaciones demercado? 1
7.¿La calidad de los productos y el servicio al cliente son buenos? 4
8.¿Lospreciosdelosproductos y serviciosde la empresa son adecuados? 4
9.¿Laempresacuentaconunaestrategiaefectivadepromociónypublicidad? 2
10.¿Son efectivos el marketing, la planeación y el presupuesto? 2
11.¿Los administradores de marketing de la empresa cuentan con la experiencia y la capacitacióna decuadas? 1
12.Comparada con sus rivales, ¿la presencia de la empresa en internetes excelente? 2
Ponderación 2,00
Debilidad (1
Fortaleza (4
es una
fortaleza
debilidad
importante)
Finanzas y Contabilidad fuerte)
1.¿En dónde es financieramente fuerte y/o débil la empresa de acuerdo con el análisis de razones financieras? 2
2.¿Puede la empresa obtener el capital que necesita a corto plazo? 3
3.¿Puede la empresa obtener el capital que necesita a largo plazo por medio de deudas o de acciones? 2
4.¿La empresa cuenta con suficiente capital de trabajo? 3
5.¿Son efectivos los procedimientos para la presupuestación de capital? 1
6.¿Son razonables las políticas de pago de dividendos? 2
7.¿Tiene la empresa buenas relaciones con sus inversionistas ? 4
8.¿Los dueños de la empresa cuentan con la experiencia y la capacitación adecuadas? 3
9.¿Es óptima la situación de endeudamiento de la empresa? 2
Ponderación 2,44
Debilidad (1
Fortaleza (4
es una
fortaleza
debilidad
importante)
Producción y Operaciones fuerte)
1.¿Son con fiables y razonables los suministros de materias primas, partes y componentes? 2
2.¿Las instalaciones, el equipo, la maquinaria y instalacionese encuentran en buenas condiciones? 3
3.¿Son efectivas las políticas y los procedimientos de control de inventarios? 1
4.¿Las políticas y los procedimientos de control de calidad son efectivas? 4
5.¿Estánlas instalaciones, los recursos y los mercados ubicados estratégicamente? 2
6.¿Cuenta la empresa con capacidad tecnológica? 2
Ponderación 2,33
Debilidad (1
Fortaleza (4
es una
fortaleza
debilidad
importante)
Investigación y Desarrollo fuerte)
1.¿La empresa cuenta con instalación espara I&D? ¿Son adecuadas? 4
2.Si se emplean empresas externas para I&D, ¿son rentables? 1
4.¿Se asignan efectivamente los recursos para I&D? 1
5.¿Los sistemas de cómputo y administración de la información son los adecuados? 1
6.¿La comunicación entre I&D y las otras unidades organizacionales es efectiva? 1
7.¿Son tecnológicamente competitivos los productos actuales? 2
Ponderación 1,67
Fortaleza (4 Debilidad (1
Sistemas de Administración de Información fortaleza es una
1.¿Los dueños de la empresa utilizan el sistema de información para tomar decisiones? 3

2.¿Existe el puesto de jefe de información o director de sistemas de información en la
empresa? 1
3.¿Se actualizan con regularidad los datos en elsistema de información? 1
4.¿Contribuyen los dueños con sus datos al sistema de información? 1

5.¿Existe un esquema de contraseñas efectivo para entrar al sistema de información de la
empresa? 1
6.¿Están los estrategas de la empresa familiarizados con los sistemas de información de las
empresas rivales? 2
7.¿El sistema de información es fácil de utilizar? 1

8.¿Comprenden todos los usuarios del sistema de información las ventajas competitivas que la
información puede brindar a las empresas? 2
9.¿Se imparten talleres de capacitación en computación a los usuarios del sistema de
información? 1
10.¿Se mejora el sistema de información de la empresa continuamente en cuanto a contenido y
facilidad de uso? 1
Ponderación 1,40
Resumen Valor Promedio
Operaciones de la Gerencia 2,22

Marketing 2,00
Finanzas y Contabilidad 2,44
Producción y Operaciones 2,33
Investigación y Desarrollo 1,67
Sistemas de Administración de Información 1,40
Tabla 13: Auditoría Interna
Operaciones de la Gerencia
3.55555555555556
4
Sistemas de Administración de Información Marketing
2.8 2 2.41666666666667
3 2.77777777777778
Investigación y Desarrollo Finanzas y Contabilidad
3
Producción y Operaciones
Ilustración 3: Auditoría Interna

2.11.6. Matriz de Evaluación de Factores Internos
No FACTORES INTERNOS CLAVES PESO CALIFICACIÓN RESULTADO PONDERADO
Fortalezas
1 Producto novedoso 5% 2 0,10
2 producto y materia prima de calidad 5% 3 0,15
3 Precio de venta
Bajos costos en competitivo
la adquisición de la materia 5% 3 0,15
4 prima 5% 2 0,10
5 Control de calidad alimentario 5% 4 0,20
6 Variedad de menus al consumidor 4% 1 0,04
7 Promociones renovadas 4% 3 0,12
8 Certificados
Publicidad y de alimentación
promoción constante dentro de la 5% 2 0,10
9 región 4% 4 0,16
10 Creación de menus infantiles 5% 2 0,10
11 Introducir nuevos productos 4% 2 0,08
12 Rapidez en la preparación de la comida 4% 4 0,16
13 Metodos de fijación de precios 4% 2 0,08
Debilidades
49 Inseguridad 4% 4 0,16
50 Facilidad de imitación de nuestro producto 4% 4 0,16
51 Incremento de costos de mantenimiento de planta 4% 3 0,12
52 Nuevos en el mercado 5% 3 0,15
53 Restraso en la atención en las horas pico 4% 4 0,16
54 Horarios poco
Su consumo favorables
excesivo para empleados
promueve la obedecidad, 3% 3 0,09
55 principalmente a la población infantil 3% 4 0,12
56 Productos no tropicalizados plenamente 4% 4 0,16
57 Comida bajadeenlos
Percepción nutrientes
tamaños de los alimentos por 1% 4 0,04
58 el consumidor 5% 4 0,20
59 Alta rotación de personal 4% 4 0,16
Totales 100% 3,06
Tabla 14: Matriz de Evaluación de Factores Internos

2.11.7. Matriz PEYEA
ITEM FACTOR DETERMINANTE ESCALA DE FUERZA
FI Fuerza de la Industria lo peor 1 2 3 4 5 6 7 lo mejor

1 Potencial de crecimiento Bajo 2 Bajo
2 Potencial de utilidades Bajo 7 Alto
3 Estabilidad financiera Baja 6 Alta
4 Grado de apalancamiento Bajo 3 Alto
5 Utilización de recursos Ineficiente 7 Eficiente
6 Facilidad de ingreso al mercado Fácil 1 Difícil
7 Productividad, utilización de la capacidad Baja 3 Alto
VC Ventaja Competitiva lo peor -1 -2 -3 -4 -5 -6 -7 lo mejor
1 Participación de mercado Pequeña -1 Grande
2 Calidad del producto Inferior -2 Superior
3 Ciclo de vida del producto Avanzando -7 Temprano
4 Lealtad del cliente Baja -3 Alta
5 Utilización de la capacidad de los competidoresBaja -3 Alta
6 Conocimientos tecnológicos prácticos Bajo -5 Alto
7 Control sobre proveedores y distribuidores Bajo -4 Alto
FF Fuerza Financiera lo peor 1 2 3 4 5 6 7 lo mejor
1 Rendimiento sobre la inversión Bajo 5 Alta
2 Apalancamiento Desbalanceado 3 Balanceado
3 Liquidez Desbalanceada 5 Balanceada
4 Capital de trabajo Bajo 6 Alto
5 Flujo de efectivo Bajo 3 Alto
6 Rotación de inventarios Lento 2 Rápido
7 Utilidades por acción Bajas 4 Altas
8 Proporción precio/utilidades Bajo 1 Alto
EE Estabilidad del Entorno lo peor -1 -2 -3 -4 -5 -6 -7 lo mejor
1 Cambios tecnológicos Muchos -5 Pocos
2 Tasa inflacionaria Alta -3 Baja
3 Variabilidad de la demanda Grande -1 Pequeña
4 Rango de precios de los productos de la competencia
Amplio -5 Estrecho
5 Barreras de ingreso al mercado Pocas -7 Muchas
6 Presión competitiva Alta -7 Baja
7 Facilidad para salir del mercado Alta -1 Baja
8 Elasticidad precio de la demanda Elástica -3 Inelástica
9 Riesgo involucrado en el negocio Alto -3 Bajo
Tabla 15: Matriz PEYEA

X X Y Y
Estabilidad
Fuerza de Ventaja Fuerza
del
la Industria Competitiv Financiera
Entorno
(FI) a (VC) (FF)
(EE)
Evaluación
4,14 -3,57 3,63 -3,89
Fuerzas
X 0,57
Y -0,26
PEYEA
7
6 Estrategia Agresiva
5
4
3
2
1 1.22222222222222
0
-7 -6 -5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5 6 7
-1
-2
-3
-4
-5
-6
-7 Estrategia Competitiva
Ilustración 4: Matriz PEYEA
2.11.8. Matriz BCG
Participación Crecimiento Porcentaje

Relativa en el de la de las
División Mercado Industria Utilidades
ACTIVIDADES DE SERVICIOS ADMINISTRATIVOS Y DE

APOYO. 3,50% 1,05% 4,55%
TOTAL 4,55%
Tabla 16: Matriz BCG

Ilustración 5: Matriz BCG
CAPÍTULO II
2.11.9. Misión
MATRIZ PARA CONSTRUIR LA MISION
ELEMENTOS DESCRIPCIÓN
Qué y quienes somos Hamburguesas de la Cari
Qué hacemos (BB y SS) Comida Rápida
Para ser preparada y servida en el menor tiempo
Para que necesidades
posible
Con que insumos y
Con tecnología KAY PROTECT
tecnología
Para todos los grupos sociales (niños, jóvenes, adultos
Para que grupos sociales
etc.)
REDACCIÓN DE LA MISION: Tiene como misión darles la excelencia a
nuestros productos de comidas rápidas con alta calidad, nutritivos sanos y
frescos, en función de satisfacer las necesidades del consumo, proporcionando
en forma permanente bienestar y calidad de vida. Entregamos a nuestros
consumidores los productos que ellos prefieren y eligen por nuestra calidad y
presentación.
Tabla 17: Misión

2.11.10. Visión
ELEMENTOS DESCRIPCIÓN
Somos una empresa familiar, con alto conocimiento en
Qué y quienes somos
la producción y venta de comida rápida.
Base filosófica Trabajamos con la filosofía GUNG HO
Finalidad o propósito Brindar Soluciones Integrales
Promueve el conocimiento para valorar la importancia
del cliente con responsabilidad, eficiencia, eficacia,
Principios y valores compromiso, confianza, transparencia y a si llegar a
ustedes con la seguridad de ofrecerles nuestros
productos.
Ámbitos de acción Atender gustos y necesidades
REDACCIÓN DE LA VISIÓN: Ser reconocidos por servir a nuestros clientes con
calidad, honestidad, eficiencia consolidarnos como la mejor empresa al del sur de la ciudad
de Quito, en cuanto a la producción y venta de comidas rápidas, promovemos el
conocimiento para valorar la importancia del cliente con responsabilidad, compromiso,
confianza, transparencia y así llegar a ustedes con la seguridad de ofrecerles nuestros
productos trabajando a base de la filosofía GUNG HO
Tabla 18: Visión
2.11.11. Principios y Valores
MATRIZ PARA REALIZAR LOS PRINCIPIOS
Principio Accionistas Proveedores Clientes Empleados

Compromiso X X X X
Confianza X X X X
Transparenc X X X X
Diciplina X X X X
Responsabili X X X
MATRIZ PARA REALIZAR LOS VALORES
Valores Accionistas Proveedores Clientes Empleados

Garantía de X X X
Actitud X X X
Liderazgo X X X
Innovación y X X X
Honestidad X X X X
Compromiso X X
Tabla 19: Principios y Valores

2.11.12. Cadena de Valor
1.13. Matriz FODA

A esta plantilla pasan directamente las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas más importantes, detectadas
por el grupo en las plantillas anteriores.
En esta plantilla interesa leer, analizar y relacionar el grupo de Fortalezas con el grupo de Oportunidades y de esa forma
establecer una estrategia general (FO) que nos permita aprovechar las fortalezas que tenemos a fin de aprovechar las
oportunidades que podrían presentarse. Interesa en cada caso señalar la estrategia más general que nos permita abarcar
el mayor número de fortalezas y oportunidades en este caso.
Así mismo, hay que proceder para relacionar Fortalezas con Amenazas y escribir la estrategia FA, relacionar debilidades
con Oportunidades y escribir la estrategia DO y finalmente se debe relacionar Debilidades con Amenazas y redactar la
estrategia DA.
Las estrategias deben quedar resumidas en el espacio verde en tono más obscuro.
Recuerde que los campos de Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas se registran en forma automática
Que FORTALEZAS (F) DEBILIDADES (D)
como
para q 1.- Productos alimenticios 1.- Facilidad de emitación de nuestros productos
responsable 2.- Control de calidad de alimentos 2.- Incremento de costos en la materia prima
3.- Productos y materias primas de calidad 3.- Nuevos en el mercado
Su consumo excesivo promueve la obecidad, principalmente a la
4.- Variedad de menus al consumidor 4.- población infantil
5.- Método de fijacion de precios 5.- Percepción de los tamaños de los alimentos por el consumidor
OPORTUNIDADES (O) ESTRATEGIA FO ESTRATEGIA DO

(Uso de fortalezas para aprovechar oportunidades) (Enfrentamiento de debilidades para aprovechar oportunidades)
Aumentar la demanda nueva que por su volumen genere un nivel
Generar estrategias de productos alimenticios con demandas nuevas de utilidad alto, desarrollar estudios de mercados que permitan
Contar con una demanda nueva que por su volumen genere y adquiriendo un volumen alto se podra obtener utilidad alta. adaptar los productos a los gustos e idiosincrasia del lugar donde
1.- un nivel de utilidad alto 1 11 se opera
Gestionar un sistema con productos nuevos que no se encuentren en Experimentar con los nuevos mercado más saludables adaptando
Abrir nuevos caminos con nuevas oportunidades de explorar la región y sobre todo manteniendo el control de calidad en cada el menú para aumentar la satisfacción del cliente sin que afecte el
2.- otros prodcutos que no se encuentren en la región 2 producto . 12 incremento del costo de materia prima.
Fomentar productos y materia prima de lata calidad y sobre todo con Plantear estrategias de fidelización del proveedor para conseguir
3.- Disponibilidad de materia prima en la región 3 disponibilidad en el mercado 13 toda la materia y que no sea rivales los mercados nuevos.
Desarrollar menús variedad de menus ofreciendo productos nuevos a

los clientes Aplicar productos saludables, frescos sobre todo de calidad para
4.- Ofrecer productos nuevos 4 14 no promover a la obecidad sobre todo en la población infantil.
Estudiar los hábitos alimenticios del lugar donde se opera con el
Aplicar métodos de precios fijos y aprovechar precios bajos que
fin de cubrir esa necesidad del mercado y asi sobrepasar la
ayudara a sobrepasar la clientes
5.- Aprovechar bajos precios para sobrepasar la clientela 5 15 clientela.
O NO DEL PROYECTO
AMENAZAS (A) ESTRATEGIA FA ESTRATEGIA DA
(Uso de fortalezas para prevenir amenazas) (Enfrentamiento de debilidades para prevenir amenazas)
Fomentar de manera eficaz campañas pro salud aprovechando el Generar una adecuada presentación de los productos y sistemas
estrecho lazo clientes y la gran publicidad e imagen de nuestro de tecnologias adecuados para estar preparados ante la entrada
1.- La entrada en el mercado de empresas mas tecnificadas 6 resturante 16 de nuevas epresas tecnificadas
Gestionar el control de la calidad de nuestros productos ante el Gestionar la fidelizacon del cliente, mediante ante el incremnto de
2.- Aumento del poder de negociacion de los distribuidores 7 aumento de negociación de los distribuidores . 17 costos de la materia prima ante el aumneto de los proveedores
Aplicar productos y materias primas de calidad para sobresalir de las Abrirnos nuevos mercados con el mejor sabor de la competencia
3.- Existencias de otras empresas dedicadas al mismo rubro 8 empresas dedicadas al mismo rubro. 18 ante la existencia de otras empresas dedicadas al mismo rubro.
Disminuir los niveles de grasa y sales en los productos para

Aplicar variedad de menús al consumidor para mejorar las ofertas de mejorar la percepción de los clientes sobre la calidad nutricional
4.- Mejores ofertas en la competencia 9 la competencia. 19 de nuestros productos.
Desarrollo de la estrategia de competitividad para la fijacion de precios Ser un restaurante con una buena percepcion de los tamaños de
5.- Limitado poder adquisitivo de los compradores de clase baja 10 en beneficio de la clase baja. 20 los menus ante estros clientes tanto internos como externos.
Tabla 20: Matriz FODA

2.11.14. Plan Estratégico
PLANIFICACIÓN ESTRATEGICA AÑO 1
HAMBURGUESAS DE LA “CARI”
P
e Nivel
EJE ESTRATEGICO r Objetivo Estratégico Estrategias indicador por estrategia esperado Meta Política Factor Crítico de Éxito Indicador Fórmula de Cálculo Responsables
F
i
Calidad, honestidad, eficiencia, trabajo en equipo y Aperturar nuevas sucursales, mediante un estudio de mercado, Contar en la empresa con una
n
liderazgo ubicación por centro de gravedad y micro localización, para Número de sucursales / Total de sucursales planificadas 80% Alcanzar un 80 prospectiva empresarial de desarrollo
a
1. Incrementar las ventas en un 30 % (3% anual crecimiento aprovechar la p del servicio, a cargo del gerente general. de mercado. Total de ventas del periodo n / total
n Porcentaje de Incremento de las
(VISIÓN) sectorial ) de la organización de las diferentes líneas de productos Tasa de Crecimiento en Ventas de ventas programadas del Gerencia General
c Ventas
y servicios., Hasta diciembre del 2022 periodo n
i
Optimización
e
(MISIÓN)
r Experimentar con los nuevos mercado más saludables Alcanzar un 100% de aceptacion con Contar en la empresa con un sistema
100%
a adaptando el menú para aumentar la satisfacción del cliente exist experimentos con los nuevos mercados Si o No nuevos mercados de gestión de cobros.
sin que afecte el incremento del costo de materia prima.
Plantear estrategias de fidelización del proveedor para Alcázar la fidelizacion de los

Contar en la empresa con análisis de
conseguir toda la materia y que no sea rivales los mercados maneras de fidelizar a nuestros proveedores 50% proveedores en la empresa con un
financiamientos.
F nuevos. análisis 50%
Calidad, desarrollo sustentable, responsabilidad, i
honestidad, eficiencia, trabajo en equipo y liderazgo n Aplicar productos saludables, frescos sobre todo de calidad Porcentaje de ventas invertidas en
Numero de productos saludables / Total de productos saludables . Alcanzar un 50% de nuevas líneas de Contar en la empresa con líneas de I + D de Productos y Servicios Gerencia General
a para no promover a la obecidad sobre todo en la población 50% investigación y desarrollo
Existe alianzas estratégicas Si o No negocios. negocios.
2. Incrementar la inversión en un 5% para investigación y infantil.
(VISIÓN) n
desarrollo de las diferentes líneas de productos y servicios hasta
c
diciembre del 2022 Estudiar los hábitos alimenticios del lugar donde se opera Alcanzar un 100% de los habitos Contar en la empresa con
Optimización i Existe análisis de los habitos alimenticios Si o No. 100%
con el fin de cubrir esa necesidad del mercado y asi alimenticios programación financiera.
Competitividad e
sobrepasar la clientela.
(MISIÓN) r
a Mejorar el indicador de cuentas por cobrar, mediante una
Existe la estratificación de clientes Si o No que permita tener Alcanzar a un análisis de clientes en un Contar en la empresa con plan de
estratificación de clientes, para determinar nichos de mercado, a 100%
nichos de mercado. 100% marketing.
cargo del marketing.
META Años
2021 2022 TOTAL Programa Proyecto PLAZO COSTO 2021 2022 Total
10% 20% 30% Crecimiento
Sucursal X 1 año $ 8.000,00 40% 60% 100%
Cobro electrónico 1 AÑO $ 1.000,00 100% 100%
Financiamiento 1 año $ 500,00 50% 50% 100%
5% 10% 40% Analítica

Alianzas estratégicas1 año $ 500,00 50% 50% 100%
Salud Financiera 1 año $ 500,00 50% 50% 100%
Gestión de cobro 1 año $ 200,00 50% 50% 100%
Tabla 20: Plan Estratégico

2.11.15. Matriz POA - Año 2020
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA A 1 AÑO
HAMBURGUESAS DE LA “CARI”
Nivel
Perspectiva Objetivo Estratégico Estrategias indicador por estrategía esperado
Aperturar nuevas sucursales, mediante un estudio de mercado,

ubicación por centro de gravedad y micro localización, para Número de sucursales / Total de sucursales planificadas 100%
1. Incrementar las ventas en un 30 % (3% anual crecimiento aprovechar la p del servicio, a cargo del gerente general.
Financiera sectorial ) de la organización de las diferentes líneas de productos
y servicios., Hasta diciembre del 2021
Experimentar con los nuevos mercado más saludables

Existe cobro on line o de tarjetas, planes bancarios, data fast Si o
adaptando el menú para aumentar la satisfacción del cliente 100%
No
sin que afecte el incremento del costo de materia prima.
Plantear estrategias de fidelización del proveedor para

conseguir toda la materia y que no sea rivales los mercados Existe fuentes de financiamiento técnicas Si o No 100%
nuevos.
Aplicar productos saludables, frescos sobre todo de calidad Número de líneas de negocios trabajando / Total de unidades de
para no promover a la obecidad sobre todo en la población negocios planificados. 50%
2. Incrementar la inversión en un 5% para investigación y infantil. Existe alianzas estrategicas Si o No
Financiera desarrollo de las diferentes líneas de productos y servicios hasta
diciembre del 2021 Estudiar los hábitos alimenticios del lugar donde se opera
con el fin de cubrir esa necesidad del mercado y asi Existe análisis de la salud financiera Si o No. 100%
sobrepasar la clientela.
Mejorar el indicador de cuentas por cobrar, mediante una

Existe la estratificación de clientes Si o No que permita tener
estratificación de clientes, para determinar nichos de mercado, a 100%
nichos de mercado.
cargo del marketing.
META Año 2020
TRIMEST TRIMEST TRIMEST TRIMEST
Meta Política Factor Crítico de Éxito Indicador Fórmula de Cálculo Responsables 2020 2021 TOTAL Programa Proyecto PLAZO COSTO RE I RE II RE III RE IV Total
Contar en la empresa con una

Alcanzar un 100% de sucursales
prospectiva empresarial de desarrollo
planificadas Total de ventas del periodo n / total
de mercado. Porcentaje de Incremento de las
Tasa de Crecimiento en Ventas de ventas programadas del Gerencia General 10% 20% 30% Crecimiento
Ventas
periodo n
Sucursal X 2 AÑOS $ 8.000,00 25% 25% 25% 25% 100%
Alcanzar un 100% de la operatividad Contar en la empresa con un sistema

de cobranza en linea. de gestión de cobros.
Cobro electronico 1 AÑO $ 1.000,00 100% 100%
Alcazar financiamiento en la empresa Contar en la empresa con anali sis de

con un analisis tecnicos a un 100% financiamientos.
Financiamiento 2 AÑOS $ 250,00 100% 50% 150%
Alcanzar un 50% de nuevas lineas de Contar en la empresa con líneas de Porcentaje de ventas invertidas en
I + D de Productos y Servicios Gerencia General 5% 10% 40% Analitica
negocios. negocios. investigación y desarrollo
Alianzas estratégicas2 AÑOS $ 250,00 25% 25% 25% 25% 100%
Alcanzar un 100% de estudios

Contar en la empresa con progrmación
financieros para decidir sobre
financiera.
créditos.
Salud Financiera 2 AÑOS $ 250,00 25% 25% 25% 25% 100%
Alcanzar a un analisis de clientes en un Contar en la empresa con plan de

100% marketing.
Gestión de cobro 2 AÑOS $ 100,00 25% 25% 25% 25% 100%
Tabla 21: Matriz POA (2020)

2.11.16. Tablero de Control (BSC)
CALIFICACION PA RAMETROS
>90% OPTIMO
EVALUACION DE LA PRODUCTIVIDAD ESTADO ACTUAL Nom ecl atura 85% y 90% NORMAL
<85% BAJO
P R O D UC T IVID A D =R E S ULT A D O A LC A N Z A D O / O B J E T IVO (M E T A )
PERSONAL OB JETIVO RESULTA DOS PRODUCTIVIDA PLAN DE

INFORMACION PLAN DE CONTINGENCIA
NUMERO PERSPECTIVA META INDICADORES (UNIDADES) (UNIDADES) D% ACCION
Alcanzar un número de
20% de nuevos nuevos clientes
1 MARKETING 1 1 100,00
clientes en el / total de
año clientes.
Obtener un 85% Número de APLICAR UN

AUMENTA R EL NUMERO DE
2 MARKETING de eventos eventos 110 12 10,91 PLAZO DE 60
RESPONSABLES EN ESTE INDICADOR
planeados en el realizado / total DIAS
año. de eventos.
Alcanzar un Número de
3 MARKETING 50% de client es cliente en la 20 20 100
en la base de base de datos/
datos. total de clientes
Alcanzar un
15% de platos Número de
4 MARKETING platos nuevos 1 1 100
nuevos del
menu ofrecido. /total de platos
Alcazar un
100% de
liderazgo en
5 MARKETING costos para 1 1 100
demostrar la Se trabaja con
estrategia de liderazgo en
competitividad. costos si o no
Presupuesto
T rabajar con un ejEcutado /
6 MARKETING 1 1 100
ahorro maximo total de
del 1% anual en presupuesto
marketing. del año anterior
Alcanzar un Número de
60% de controles de
7 MARKETING reservaciones calidad de 1 1 100
por los canales alimentos/ total
de de controles de
comunicación. calidad
Alcanzar
trabajar el plan Existe el
8 MARKETING de marketing marketing 1 1 100
participativo en participativo Si
un 100%. o No
Alcanzar un
100% de
9 MARKETING espacios Existe espacios 1 1 100
atract ivos para atractivos para
los client es. clientes si o no
Alcanzar un
100% de Existe precios
10 MARKETING comp etitivos Si 1 1 100
precios
competit ivos o No
Mejorar la Existe mejora
11 MARKETING liquidez en un de la liquidez Si 1 1 100
5% o No
Alcanzar un 1% Se trabaja con
12 MARKETING de trabajo con Influencers Si o 1 1 100
influencers No
Alcanzar a
trabajar con el
13 MARKETING 100% de la Se maneja el 1 1 100
tecnologia Ecommerce Si
disponible. o No
Número de
alianzas
Alcanzar el estrategicas
14 MARKETING 50% de planificadas/ 1 1 100
alizanzas total de
estrategicas alianzas
planificadas. planificadas
Número de
Alcanzar el clientes
15 MARKETING 80% de satisfechos 1 1 100
satisfacción de empresariales /
clientes total de clientes
empresariales. empresariales
Alcanzar un
100% de cursos
de servicio al Existe
16 MARKETING capacitación en 1 1 100
cliente
planificados por servicio al
la empresa. cliente si o no
T rabajar el
100% de Existe el
17 MARKETING estudio del 1 1 100
estudios de
posicionamient posicionamient
o de la empresa. o Si o No
TOTA L INDICADORES DE MARKETING 94,76
Tabla 23: Tablero de Control

2.11.21. Matriz de Priorización de Proyectos
(Para 1 año proyecto de Restaurante de comida rápida Hamburguesas de la "Cari")
Participación Corresp. Con Costo de

FACTORES Factibilidad Factibilidad Gobernabilid Sostenibilida Innovación PUNTAJE
Impacto Tiempo de los la visión y Integralidad Valor político postergar la
PROYECTOS Económ. Técnica ad d tecnológica TOTAL
actores misión solución
Proyecto de
4 2 2 3 3 2 1 2 4 2 2 4 31
Pertinencia 1
Proyecto de Pertinencia 2 4 4 3 3 5 3 3 4 3 1 4 3 40
Formación y desarrollo 3 1 3 2 2 1 2 1 3 2 1 3 24
Alianzas 2 2 4 3 3 2 4 2 4 2 1 4 33
Clientes informados 3 4 2 3 2 4 2 4 2 3 3 2 34
Profesión 3 3 4 3 2 3 3 3 4 3 3 4 38
Pronafin 2 3 5 4 5 3 4 3 4 2 3 5 43
Multimarcas 2 1 2 4 3 3 2 4 2 3 4 2 32
Segmentación de
3 4 5 4 2 4 5 4 5 3 4 4 47
clientes
4 2 3 4 3 2 3 2 3 4 4 3 37
Ahora Competitividad
5 4 3 3 3 4 3 4 3 4 4 3 43
Gung Ho 3 3 4 3 3 3 4 3 4 3 3 4 40
El mejor lugar de trabajo 3 5 2 4 5 5 2 5 2 3 5 2 43
Alianzas 4 1 3 4 1 1 3 1 3 4 1 3 29
Proceso
3 3 3 3 3 2 2 5 4 3 4 4 39
sistematizados
Todos ganan 3 2 3 3 4 2 3 2 3 3 2 2 32
Tabla 24: Matriz de Priorización de Proyectos

2.11.21. Matriz de Mapa Estratégico
MAPA ESTRATÉGICO
MAPA ESTRATEGICO “ASESORIA EMPRESARIAL"
MISIÓN VISIÓN
Campo de Soluciones
Ser reconocida en la ciudad de Quito
Empresariales S.A, es una
como una empresa de prestigio que
empresa sociedad anónima
brinda servicios de asesoría
dedicada a brindar servicios
empresarial, con un capital humano
de asesoría empresariales,
altamente calificado e innovador, que
para mejorar el desempeño
trabaja bajo la filosofía GUNG HO,
de las organizaciones
con la finalidad de contribuir al
mediante la innovación en la
desarrollo económico y humano de las
mejora de sus procesos, el
empresas y el país.
diseño de estrategias y la
calidad en la gestión,
satisfaciendo las necesidades
y expectativas de quienes
soliciten nuestros servicios en
el ámbito empresarial, todo
ello con el fin de alcanzar
organizaciones competitivas. OBJETIVO GENERAL:
OBJETIVO 3
Establecer una adecuada Planificación
de un Plan Estratégico para la Empresa
de "Asesoría Empresarial" en el
OBJETIVO 2 periodo 2017-2021.
Incrementar la
calidad del servicio
de internet y anexos
Medir el nivel de con la tecnología
satisfacción del cliente.
OBJETIVO1
POLITICA 3
Se promoverá el
diseño y
comercialización de
nuevos productos y
aumento paulatino de
Identificar las necesidades del
consumidor. la producción para
POLITICA 2 lograr su
Se promoverá
permanentemente la
aplicación de encuestas
de satisfacción y buzón
de sugerencias.
POLITICA 1
Se realizará un análisis de los

factores internos y externos
La Empresa "Asesoría
Empresarial, se
que afectan al
comprometerá con sus
comportamiento de los
colaboradores, clientes,
consumidores.
proveedores, gobierno y la
sociedad con los siguientes:
PRINCIPIOS: excelencia,
Tabla 25: Mapa Estratégico

2.12. Conclusiones
 En el restaurante comida rápida “Hamburguesas de la Cari” se determinó la

existencia de un deficiente conocimiento de planificación estratégica.
 El restaurante de comida “Hamburguesas de la Cari” trabaja con una Gestión
administrativa inadecuada e inapropiada
 Se ha logrado en el restaurante de comida rápida “Hamburguesas de la Cari”
generar un direccionamiento estratégico, que permite trabajar con efectividad, de
acuerdo a las características de la empresa.
2.13. Recomendaciones
 Que el proyecto sea fuente de futuras investigaciones para otros estudiantes que
realicen investigaciones similares en el ámbito de planificación estratégica de
modelo prospectivo – participativo.
 Que el restaurante de comida rápida “Hamburguesas de la Cari” aplique de
manera adecuada el Plan Estratégico propuesto.
2.14. Bibliografía
Bibliografía
Bedolla, A. A. (2003). Estrategia, Táctica y Técnica: definiciones,. efdeportes.

Carlos Alvarez. (2014). EL ergonomista. Obtenido de
http://www.elergonomista.com/dom01.html
Correa, P. (2012). Proyecto de Inversión para la creación de un Restaurante de comida
mexicana en el sector norte de la ciudad de Guayaquil. Guayaquil.
Ecuador, Asamblea Nacional. (2010). Codigo Organico de la Produccion y Comercio .
Quito.
Enciclopedia Cultural. (14 de Octubre de 2013). Enciclopedia Culturalia. Obtenido de
https://edukavital.blogspot.com/2013/10/definicion-de-restaurante.html
Fred, D. (2013). Conceptos de Administración Estratégica. Mexico D.F.: Pearson.
Gallardo Hernández, J. R. (2012). Administración Estratégica. México D.F.: Grupo
Editor S.A.
Guíadelacalidad. (2013). Guia de la calidad. Obtenido de
http://www.guiadelacalidad.com/
Hill. (2009). Plan estrategico. pág 3.
Larousse digital. (1996).
Mendoza, Carreño. (2004). Plan estrategico.
Roble, D. (2 de Julio de 2016). Sinnexus. Obtenido de
http://www.sinnexus.com/business_intelligence/plan_operativo_anual.aspx
Salazar, G. (8 de Abril de 2015). Aiteco. Obtenido de https://www.aiteco.com/matriz-
de-priorizacion/
Valda, Juan Carlos. (2014). GRANDES PYMES.
Veintimilla, A. (14 de Diciembre de 2017). Los Restaurantes de adaptan a la tecnología.
El Comercio.

El sistema de información gerencial y la gestión administrativa de las Hamburguesas de la Cari

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El sistema de información gerencial y la gestión administrativa de las Hamburguesas de la Cari

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FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y

ASIGNATURA: PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

TEMA: EL SISTEMA DE INFORMACIÓN GERENCIAL Y LA GESTIÓN

ESTUDIANTE: MAIRA ALEXANDRA SÁNCHEZ MAJI

DOCENTE: ING. DIEGO R. RUBIO MSC.

Ilustración 1: Evaluación PEST.....................................................................................24

ESTRUCTURA DEL PROYECTO INTEGRADOR

1.1. Título del proyecto integrador

“El sistema de información gerencial y la gestión administrativa de las

1.2. Período Académico:

Ing. Diego Ricardo Rubio Erazo Msc.

Contabilidad y Auditoría (CPA)

1.5 Estudiante(s) responsable(s) de la elaboración del PI:

Maira Alexandra Sánchez Maji 180481364-8

1.6. Competencia específica a la que tributa la asignatura:

 Capacidad de abstracción, análisis y síntesis.

1.7. Problema profesional que pretende solucionar:

Elaborar direcciones estratégicas para todo tipo de organizaciones, mediante un

2.1 Resumen Ejecutivo

El presente proyecto integrador se realizó mediante una metodología Prospectiva

Este proyecto aportará el conocimiento necesario para analizar y desarrollar la

La razón de ser de una planificación consiste en “desarrollar una amplia fórmula

Se consiguió diseñar la dirección estratégica de la organización, generar el

Su objetivo es diseñar la relación que existe entre el sistema de información gerencial y

En este proyecto integrador se considerará el proceso de planificación estratégica

Además, la comida rápida es reconocida en el sector de la Magdalena al sur de la

Con el análisis de situación actual del restaurante de comida rápida podremos

Para la generación de la planificación estratégica es necesario la participación de

La toma de decisiones y la implementación de acciones de la organización deben

La administración empírica se produce ya que el personal no cuenta con estudios

INAPROPIADO DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉTIGO EN

¿Es el insuficiente sistema de información gerencial la principal causa del

PROYECTO DE LÍNEA DE LÍNEA DE

Tributa a las Intervención de Línea 1: Programa No 1: Transformación de la • Zona 2 Plan de Desarrollo

Tabla 2: Justificación del proyecto

2.5.1. Objetivo general

• Diseñar la relación que existe entre el sistema de información gerencial y la

2.5.2. Objetivos específicos

• Analizar el sistema de información gerencial para generar competitividad en la

2.6. Marco teórico

2.6.1. Antecedentes de la Investigación

Según (Correa, 2012, pág. 9) “Realizar el estudio comercial, técnico, financiero

Sus conclusiones fueron: (Correa, 2012, pág. 106)

Para el proyecto de restaurante de comida rápida se llega a la conclusión que el

Los restaurantes se adaptan a la tecnología

En una de las conferencias de la última edición del congreso de gastronomía

Código Orgánico de la Producción, Comercio e Inversiones

b. Democratizar el acceso a los factores de producción, con especial énfasis en

c. Fomentar la producción nacional, comercio y consumo sustentable de bienes y

d. Generar trabajo y empleo de calidad y dignos, que contribuyan a valorar todas

e. Generar un sistema integral para la innovación y el emprendimiento, para que

f. Garantizar el ejercicio de los derechos de la población a acceder, usar y

h. Regular la inversión productiva en sectores estratégicos de la economía, de

i. Promocionar la capacitación técnica y profesional basada en competencias

j. Fortalecer el control estatal para asegurar que las actividades productivas no

k. Promover el desarrollo productivo del país mediante un enfoque de

l. Impulsar el desarrollo productivo en zonas de menor desarrollo económico;

m. Establecer los principios e instrumentos fundamentales de la articulación

n. Potenciar la sustitución estratégica de importaciones;

o. Fomentar y diversificar las exportaciones;

p. Facilitar las operaciones de comercio exterior;

q. Promover las actividades de la economía popular, solidaria y comunitaria, así