Contexto de La Organizacion - GCN - Iso 22301-2019 - 2020-1

CONTEXTO DE LA ORGANIZACIÓN DEL SISTE
Entendiendo a la Organización y su Contexto - Requisito Nº 4.1:
1. Analisis del Entorno Interno y Externo y Estrategias de Ajuste:
CODIGO OPORTUNIDADES OPORTUNIDADES

Expansión de la línea de productos de la empresa para satisfacer
O4 una variedad más amplia de necesidades del cliente
Los servicios y productos de la competencia suelen elevarse mucho

O12 de precio ya que la competencia es poca
O2 Atender a grupos de clientes o segmentos de mercados adicionales
Los productos / servicios estan muy diferenciados y la lealtad de los
O20 clientes es alta
O17 Necesidad del producto
0
0
0
0
0
CODIGO AMENAZAS AMENAZAS
A4 Creciente poder de negociación de clientes o proveedores
La inconformidad de los clientes por servicios o productos que no

A17 han llenado sus necesidades
Cambios demográficos adversos que amenazan la demanda del
A7 producto del sector económico.
A2 Probable entrada de nuevos competidores poderosos
A10 Políticas comerciales restrictivas por parte de gobiernos extranjeros
0
0
0
0
0
2. Resultados y Conclusiones de la Matriz DOFA:

A. Relacione las ventajas y desventajas competitivas mas importantes de la organización. B. Explique como l
C. Las estrategias planteadas son pertinentes y permiten el alcance de las metas de los objetivos estrategico
A. Relacione las ventajas y desventajas competitivas mas importantes de la organización. B. Explique como l
C. Las estrategias planteadas son pertinentes y permiten el alcance de las metas de los objetivos estrategico
3. Encuesta de Percepcion del Riesgo Estrategico:
Ver Hoja "EncuestaRE".
4. Resultados y Conclusiones de Encuesta de Percepcioin del Riesgo Estrategico:
A. Describa el estado de la variable control estrategico mediante histogramas y tablas de frecuencias. B. Ana
5. Gestion del Riesgo Estrategico:

5.1. Definicion de Riesgo Estrategico:
A) El riesgo de perdidas o prejuicios derivados de decisiones estratégicas, o de su mala implementación, que
Fuente:
decisionesBanco Santander
estratégicas de (2018).
la
empresa (p. 7).
Fuente: Bromiley y Rau (2016).
C) Pérdidas ocasionadas por definiciones estratégicas inadecuadas o errores en el diseño de planes, program
además de ineficiencia en la adaptación a los cambios constantes del entorno empresarial (p. 39).
Fuente: Mejia (2013).
5.2. Matriz de Riesgo Estrategico:
CONTEXTO DEL RIESGO ESTRATEGICO

(Estrategias para alcanzar objetivos
largo plazo)
CODIGO RIESGO ESTRATEGICO
00 2
00 5
00
00
00
00
00
00
00
00
5.3. Resultados y Conclusiones de la Gestion del Riesgo Estrategico:
5.3.1. Consolidado Matriz de Riesgo Estrategico:
CONTEXTO DEL RIESGO ESTRATEGICO
(Estrategias para alcanzar objetivos RIESGO ESTRATEGICO, EFECTO; IMPA
largo plazo)
De cambio en gustos y prioridades de clientes Daño en la imagen de la em

00
afecta el logro de los objetivos entre el 25% y el 40% Grave
De cartera de negocio Pérdidas económicas derivados de la pérdida de clie

00
operación por mas de diez dias Se afecta el logro de los objetivos en mas d
00 000000
00 000000
00 000000
00 000000
00 000000
00 000000
00 000000
00 000000
5.3.2. Conclusiones:
Relacione los riesgos estrategicos por los objetivos estrategicos presentados en el contexto con la identificaci
encuesta de control estrategico.
ANIZACIÓN DEL SISTEMA DE GESTION DE CONTINUIDAD DEL NEGOCIO - REQUISITO Nº 4 DE ISO 22301 DE 2019
CODIGO FORTALEZAS FORTALEZAS

Capacidades demostradas para mejorar los procesos de
F9 producción/prestacion del servicio
F11 Capacidades para un buen servicio al cliente
F1 Condición financiera sólida; amplios recursos financieros para crecer

F9 producción/prestacion del servicio
Buen ambiente laboral con una excelente comunicación al interior de la
F22 organización y con sus clientes y proveedores
0
0
0
ESTRATEGIAS OFENSIVAS (FO) Generadores de ventajas
Codigos FO Relacionados
competitivas
Aprovechar las capacidades de brindar un buen servicio al cliente para
F11O4 expandir la linea de productos a una amplia necesidades del cliente
ESTRATEGIAS DEFENSIVAS (FA) Zona neutra que puede

Codigos FA Relacionados
eliminar las ventajas competitivas
Aprovechar las capacidades de brindar un buen servicio al cliente para
F9A17 superar la inconformidad de los clientes a las que han llenado sus
expectativas
ción. B. Explique como las oportunidades pueden ayudar al crecimiento y consolidacion de la empresa y si las amenazas identificadas
los objetivos estrategicos. Explique.
ción. B. Explique como las oportunidades pueden ayudar al crecimiento y consolidacion de la empresa y si las amenazas identificadas
los objetivos estrategicos. Explique.
s de frecuencias. B. Analice los resultados encontrados y haga un diagnostico de la problematica hallada (sintomas).
ala implementación, que afecten los intereses a largo plazo de los principales grupos de interés, o de una incapacidad para adaptarse
iseño de planes, programas, estructura, integración del modelo de operación con el direccionamiento estratégico, asignación de recurs
sarial (p. 39).
IDENTIFICACION DEL RIESGO ESTRATEGICO
DESCRIPCION DEL RIESGO ESTRATEGICO

RIESGO ESTRATEGICO
AGENTE GENERADOR DEL RIESGO
De cambio en gustos y
prioridades de clientes
De cartera de negocio
0
ATEGICO, EFECTO; IMPACTO ECONOMICO, OPERACIONAL Y DE CUMPLIMIENTO; Y EVALUACION
Daño en la imagen de la empresa Perdidas desde $5.100.000 hasta $50.000.000 Se interrumpe la operación entre cuatro horas y un dia Se
40% Grave
rivados de la pérdida de clientes o la dificultad para atraer nuevos clientes en el futuro Perdidas de mas de $100.000.000 Se interrumpe la
ro de los objetivos en mas del 60% Inaceptable
ontexto con la identificacion y evaluacion de riesgo Grave y Catastrofico, e interrelacionandolo con los resultados de la
ISITO Nº 4 DE ISO 22301 DE 2019
CODIGO DEBILIDADES DEBILIDADES

D49 Sabotaje y violencia interna en sitio de trabajo
D14 Abundancia de problemas operativos internos o instalaciones obsoletas
D50 Fallas tecnológicas o errores humanos que generan “Down time”
Falta de atención a las necesidades del cliente.

D3
Falta de motivacion de los recursos humanos y carencia de un buen
D26 liderazgo
0
0
0
ESTRATEGIAS REORIENTACIÓN (DO) Zona neutra que
Codigos DO Relacionados
puede eliminar las ventajas competitivas
D3O4 Mejorar la atencion al cliente en cuanto a sus necesidades para

expandir la inea de productos según el servicio solicitado
ESTRATEGIAS SUPERVIVENCIA (DA) Grave peligro al

Codigos DA Relacionados
recaer las amenazas con los puntos débiles
D14A17 Optimizar los procesos internos y actualizacion de los procedimientos

para mejorar el servicio al cliente
de la empresa y si las amenazas identificadas generan incertidumbre a este fortalecimiento.

de la empresa y si las amenazas identificadas generan incertidumbre a este fortalecimiento.
blematica hallada (sintomas).
e interés, o de una incapacidad para adaptarse a la evolución del entorno.
ccionamiento estratégico, asignación de recursos y estilo de dirección,
GESTION DEL RIESGO ESTRATEGIC
O ESTRATEGICO
O ESTRATEGICO CONTROL EXISTENTE

EFECTO DEL RIESGO
CAUSAS (DEFICIENCIAS) ESTRATEGICO
Daño en la imagen de la empresa

Pérdidas económicas derivados de la pérdida de clientes o la
dificultad para atraer nuevos clientes en el futuro
0
5.3.2. Consolidado Cuestionario para
LUACION Resultados Cuestionario para el
operación entre cuatro horas y un dia Se
e mas de $100.000.000 Se interrumpe la

De acuerdo a los resultados del cuestiona
relacionados con el riesgo estrategico
ndolo con los resultados de la

EL RIESGO ESTRATEGICO
ANALISIS Y EVALUACION DEL
NIVEL DE DESCRIPCION
FRECUENCIA NIVEL DEL IMPACTO
PROBABILIDAD PROBABILIDAD
Alta Entre seis y once veces al año

3 10
Muy alta Mas de once veces al año
4 40
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
olidado Cuestionario para el Control Estrategico:
ultados Cuestionario para el Control Estrategico:
a los resultados del cuestionario para el control estrategico

ados con el riesgo estrategico, se aprecia lo siguiente:
ANALISIS Y EVALUACION DEL RIESGO ESTRATEGICO
DESCRIPCION DEL DESCRIPCION DEL DESCRIPCION DEL IMPACTO

IMPACTO
IMPACTO ECONOMICO IMPACTO OPERACIONAL CUMPLIMIENTO OBJETIVOS
Perdidas desde $5.100.000 Se interrumpe la operación Se afecta el logro de los

Moderado
hasta $50.000.000 entre cuatro horas y un dia objetivos entre el 25% y el 40%
Perdidas de mas de Se interrumpe la operación Se afecta el logro de los

Catastrofico
$100.000.000 por mas de diez dias objetivos en mas del 60%
0 0 0 0
0 0 0 0
0 0 0 0
0 0 0 0
0 0 0 0
0 0 0 0
0 0 0 0
0 0 0 0
0 0 0 0
0 0 0 0
TRATAMIENTO DEL RIESGO ESTRATEGICO
MEDIDA TRATAMIENTO
NIVEL DE CONTROL
EVALUACION DEL RIESGO
RIESGO PROPUESTO
PROPUESTA
Prevenir, proteger,
Grave
transferir
30
Inaceptable Prevenir, proteger, evitar
160
0 0
0
0 0
0
0 0
0
0 0
0
0 0
0
0 0
0
0 0
0
0 0
0
0 0
0
0 0
0
ESCALA NIVEL DE
NIVEL DEL IMPACTO NIVEL DE RIESGO
PROBABILIDAD
1 5 5
2 10 10
3 20 15
4 40 20
0 0 30
40
60
80
120
160
EVALUACION DEL MEDIDA TRATAMIENTO DEL
RIESGO RIESGO PROPUESTA
Aceptable Aceptar
Tolerable Prevenir, retener
Grave Prevenir, proteger, transferir
Inaceptable Prevenir, proteger, transferir

EFECTO DE LOS RIESGOS ESTRATEGICOS
Disminución de la participación en el mercado
Cambio de normativas
Alteración de información relacionada con el impacto

en el medio ambiente
Pérdida de licencias o títulos
Deficiente Seguridad en la información
Afectación de credibilidad y reputación de la marca
Daño en la imagen de la empresa

Pérdidas económicas derivados de la pérdida de
clientes o la dificultad para atraer nuevos clientes en el
futuro
Pérdida de talento humano, tanto de aquel que
abandone la empresa como la falta de atracción de
nuevos candidatos
Pérdidas económicas por no cumplimiento de
contratos a clientes por insuficientes recursos para la
operación de la empresa
Insostenibilidad de la organización por deficiencias en
la planeación de la empresa
Perdida económicas por no ser competitiva la
organización
0
1. CUESTIONARIO PARA EL CONTROL ESTRATEGICO
No. ITEM Criterio de Evaluacion
A continuación, se presentan una serie de

afirmaciones. Por favor indique, marcando con una
Nivel de Criterio
equis “X” donde corresponda, su grado de acuerdo
para cada una de ellas.
1 La planeación estratégica ha sido documentada 0
La planeación estratégica es conocida por todos los

2 0
que participan en su ejecución
La planeación estratégica es el resultado de un trabajo
3 0
en equipo
Los diferentes niveles de la organización participan en

4 0
la ejecución de la planeación estratégica
El actuar del personal se rige por códigos de conducta

5 0
establecidos por la organización
La dirección de la empresa suministra directrices
6 0
operativas para la realización de las actividades
Se asignan los recursos necesarios para el
7 0
cumplimiento de la estrategia
8 Realizan seguimiento a los presupuestos 0
Se utilizan indicadores para medir el desempeño de la
9 0
gestión
Cuenta con mecanismos para la discusión de planes
10 0
de acción con los subordinados
Realizan reuniones entre la gerencia y los
11 0
subordinados
La captura de los datos se realiza después de ejecutar
12 0
las tareas
13 Se definen los estándares deseados 0
Periódicamente se realiza la medición de los resultados

14 0
obtenidos
15 Se identifican las desviaciones de los resultados 0
16 Realizan análisis de las causas de las desviaciones 0
Se implementan acciones correctivas para alcanzar el

17 0
estándar
Establecen escenarios de posibles situaciones que se
18 0
puedan presentar
Analizan los impactos que pueden ocasionar estas
19 0
situaciones
Toman acciones correctivas para minimizar los riesgos
20 0
posibles
Fuente: Alvarino y Ramírez 2018.
Criterio de
1.1. RESUMEN CUESTIONARIO PARA EL CONTROL ESTRATEGICO:
Evaluacion
Totalmente en
desacuerdo
Frecuencia de Totalmente en desacuerdo:
0
En desacuerdo % de Totalmente en desacuerdo: 0.00
Ni de acuerdo, ni en
desacuerdo
Frecuencia de En desacuerdo:
0
De acuerdo % de En desacuerdo: 0.00
Totalmente de
acuerdo
Frecuencia de Ni de acuerdo, ni en desacuerdo:
0
% de Ni de acuerdo, ni en desacuerdo: 0.00
0
Frecuencia de De acuerdo:
0
% de De acuerdo: 0.00
Frecuencia de Totalmente de acuerdo:

0
% de Totalmente de acuerdo: 0.00
TOTAL REQUISITOS EVALUADOS: 0
1.2. Resultados Cuestionario para el Control Estrategico:
De acuerdo a los resultados del cuestionario para el control estrategico relacionados con el
riesgo estrategico, se aprecia lo siguiente:
ategico relacionados con el
te:
ANALISIS DEL ENTORNO EXTERNO E INTERNO
CODIGO AMENAZAS
A1 Descensos del crecimiento del mercado
A2 Probable entrada de nuevos competidores poderosos
A3 Pérdida de ventas ante productos sustitutos
Creciente poder de negociación de clientes o

A4
proveedores
Vulnerabilidad ante las fuerzas impulsoras del sector

A5
económico.
Cambio de las necesidades y gustos del comprador, lo

A6
cual lo aleja del producto del sector económico.
Cambios demográficos adversos que amenazan la

A7
demanda del producto del sector económico.
Condiciones económicas adversas que amenacen a
A8
proveedores o distribuidores indispensables
Cambios de tecnología, en particular que socaven las
A9
competencias distintivas de la empresa
Políticas comerciales restrictivas por parte de gobiernos
A10
extranjeros
A11 Nuevos requisitos regulatorios costosos
A12 Condiciones crediticias estrictas
A13 Aumento de precios de la energía u otros insumos claves

Regulaciones impositivas y legales que afecten a la
A14
empresa,
Cambios adversos en las tasas de cambio de las
A15 principales divisas que afecten a los mercados en los que
participe la empresa,
Cambios en las políticas internas y externas que puedan
A16
afectar directa o indirectamente a la empresa.
A17 La inconformidad de los clientes por servicios o

productos que no han llenado sus necesidades
A18 La conformidad de los negocios en seguir utilizando

técnicas ordinarias para el tratamiento de la información.
A19 Estrategias mercadotécnicas de las competencias
A20
Ciber terrorismo, hackeo y ataques maliciosos
A21
Competencia consolidada en el mercado
A7
Competencia muy agresiva
A23 Conflictos gremiales
A24 Tecnologias cambiantes
A25 Riesgo Social (Delincuencia)
A26 Pirateria
Falta concientización de la comunidad hacia la cultura de

A27
la correcta utilización de los servicios de salud.
Insatisfacción de los usuarios por prestación de los

A28
servicios de salud con baja calidad.
Normatividad cambiante en las políticas de salud del
A29
país.
Incremento en la oferta de servicios de salud por

A30
creación de nuevas I.P.S.
Mayor desarrollo tecnológico y de hotelería de otras

A31
I.P.S.
A32 Competencia desleal de IPS.
Falta de políticas claras a nivel nacional de vinculación

A33
laboral de los trabajadores del sector público de la salud.
Incumplimiento de los pagos por parte de las EPS de las

A34
actividades de baja, mediana y alta complejidad.
Incumplimiento en los acuerdos de pago por parte de las
A35
EPS.
Intervención y liquidación de las diferentes EPS a nivel
A36
nacional.
A37 Terrorismo, confrontación armada y ataques físicos

externos
A38 Transgresiones corporativas y competencia desleal
A39 Rumores, falsas noticias o situaciones reales que afectan
la reputación, marca y buen nombre
A40 Desastres ambientales (generados por agentes externos
o internos)
CODIGO OPORTUNIDADES
Aumento de la demanda del comprador para el producto
O1
del sector económico.
Atender a grupos de clientes o segmentos de mercados
O2
adicionales
O3 Expansión a nuevos mercados geográficos
Expansión de la línea de productos de la empresa para
O4 satisfacer una variedad más amplia de necesidades del
cliente
Usar las habilidades o conocimientos tecnológicos de la
O5 empresa para obtener nuevas líneas de productos o
negocios
O6 Ventas por internet
Integración en las primeras o últimas etapas de la
O7
producción
Barreras comerciales en descenso en mercados
O8
extranjeros atractivos
Adquisición de empresas o firmas rivales con experiencia
O9
tecnológica o capacidades atractivas
Establecer alianzas o empresas conjuntas para expandir
O10 la cobertura comercial o impulsar la capacidad
competitiva.
O11 Aperturas para explotar nuevas tecnologías
Los servicios y productos de la competencia suelen

O12
elevarse mucho de precio ya que la competencia es poca
O13 Fuerte poder adquisitivo del segmento meta

O14 Mercado mal atendido
O15 Regulacion a favor
O16 Tendencias favorables en el mercado
O17 Necesidad del producto
O18 Precios y ofertas accesibles
O19 Demanda del comprador crece rapidamente
O20 Los productos / servicios estan muy diferenciados y la
lealtad de los clientes es alta
O21 Los costos de cambio de marca son altos para el
comprador
Las ventas se concentran entre unos cuantos
O22
vendedores
Demanda de Convenios docentes - asistenciales por
O23
parte de facultades de ciencias de salud de la region
O24 Limitada oferta de servicios de salud de alta complejidad
Alta demanda de servicios de salud de las EPS por
O25
incremento de la poblacion de afiliados
O26 Alta demanda de servicios no POS
O27 Alta oferta de proveedores de servicios a nivel

tecnológico.
CODIGO DEBILIDADES
D1 Estar en el grupo estratégico equivocado
D2 Pérdida de participación de mercado
D3 Falta de atención a las necesidades del cliente.
Balance general débil, pocos recursos financieros para
D4 crecer, gran carga de deuda
Mayores costos unitarios generales en relación con los
D5 competidores importantes
Capacidades de innovación de productos débiles o sin
D6
demostrar.
Producto/servicio con atributos mediocres o
D7
características inferiores a los de los rivales
Línea de productos demasiado estrecha en relación con
D8
la de los rivales
D9 Marca o reputación débiles
Red de distribuidores más débil que la de los rivales o
D10
falta de capacidad de distribución global adecuada.
Rezago en calidad del producto, I + D o conocimiento
D11
tecnológico
D12 Manejo gerencial deficiente
D13 Capital intelectual inferior en relación con los rivales
Abundancia de problemas operativos internos o
D14
instalaciones obsoletas
D15 Capacidad de la planta desperdiciada
Competencias esenciales sin el desarrollo suficiente o sin
D16
demostrar
Ninguna competencia distintiva ni recursos
D17
competitivamente superiores
Recursos fáciles de copiar para los cuales hay buenos
D18
sustitutos
D19 Ningún rumbo estratégico claro.
D20 Salarios bajos
Uso de herramientas o equipo ineficientes (máquinas

D21
obsoletas, artefactos muy gastados, etc.)
D22 Capacitación ineficiente o nula de empleados

Publicidad ineficiente tanto en lo físico como en lo
D23
digital (no tener un sitio web oficial)
D24 Falta de una investigación de mercado adecuada
Falta de comprobantes y facturas para controlar
D25
inventario (robos y mermas)
Falta de motivacion de los recursos humanos y
D26
carencia de un buen liderazgo
Cargos mal asignados, no cumplen con los perfiles
D27
solicitados.
D28 Capital de trabajo mal utilizado
D29 Mala situación financiera
D30 Poca capacidad de acceso a créditos
No se cuenta con la estandarización de procesos
D31
internos institucionales.
Alto grado de rotación de personal, elemento que impide
D32 la continuidad de los procesos en las diferentes áreas de
la entidad.
Implementación parcial del proceso de referencia y
D33
contrarreferencia
Falta de actualización, socialización y evaluación de
D34 adherencia a guías y protocolos para manejo de
patologías más frecuentes.
Falta fortalecimiento y control en el proceso de
D35 reinducción en el manejo del software fundamentalmente
en el área asistencial.
Inoperancia de algunos comités administrativos y
D36
asistenciales.
Cumplimiento parcial de requisitos de habilitación de
D37
algunas áreas.
Capacidad instalada limitada para la demanda de
D38
servicios.
Incipiente análisis de costos de la entidad, que impide la

D39 identificación del costo real de cada uno de los procesos
y subprocesos institucionales en cada una de las áreas.
D40 Depuración lenta de la cartera de difícil cobro.

Deficiencias en el cobro efectivo de la cartera de la
D41
institución.
Falencias en el proceso de facturación por falta de
D42 articulación de los procesos administrativos y
asistenciales.
D43 Implementación parcial del Modelo de Control Interno.
Inconsistencias en la parametrización y fallas
D44 estructurales en algunos módulos del software de la
institución.
Poco desarrollo de la dotación tanto de equipos
D45
biomédicos como de los sistemas de información.
D46 Obsolescencia de la Infraestructura.
D47 Inseguridad.
D48 Irregularidades financieras (fraude, mal manejo,

malversación, transgresiones éticas)
D49 Sabotaje y violencia interna en sitio de trabajo
D50 Fallas tecnológicas o errores humanos que generan
“Down time”
CODIGO FORTALEZAS
Condición financiera sólida; amplios recursos financieros
F1
para crecer
F2 Fuerte imagen de marca/reputación de la empresa
F3 Base de clientes atractiva y conocimiento del mercado

Posesión de tecnología/habilidades tecnológicas
F4
superiores/patentes importantes
F5 Capital intelectual superior
F6 Adecuada publicidad y promoción
Buena posición para negociar con proveedores o
F7
compradores
F8 Capacidades de innovación de producto
F9
producción/prestacion del servicio
Capacidades para un buen manejo de la cadena de
F10
abastecimiento
F11 Capacidades para un buen servicio al cliente
F12 Superior calidad de producto
Amplia cobertura geográfica y/o sólida capacidad de
F13
distribución global.
Alianzas/empresas conjuntas con otras organizaciones

F14 que permitan el acceso a tecnología valiosa,
competencias o mercados geográficos atractivos
F15 Un producto muy diferenciado al de los rivales

F16 Ventajas de costos sobre los rivales
Posibilidad de premiar a sus empleados (vales,
F17
incentivos, bonos, etc.)
F18 Motivación y empatía con el personal
Recursos difíciles de copiar y para los cuales no haya
F19
buenos sustitutos
F20 Posibilidad de inversión para expandirse
F21 Rentabilidad evidente del negocio
Buen ambiente laboral con una excelente comunicación
F22 al interior de la organización y con sus clientes y
proveedores
F23 Gestion Proactiva en el manejo de los procesos
F24 Flujo constante de efectivo
F25 Características especiales del producto que se oferta
F26 Procesos técnicos y administrativos de calidad

Herramientas de trabajo eficientes (tecnología,
F27
instrumental, mobiliario, etc.)
F28 Actualización de procesos con énfasis en normas

técnicas de acreditación.
Suficiente espacio para ampliación de servicios de
F29
cuidados intensivos o imagenología.
Consistencia en la Información que se reporta a los
F30
diferentes entes de vigilancia y control.
F31 Seguimiento y monitoreo de eventos intrahospitalarios.
Ubicación geo referencial estratégica para la atención
F32
integral de los usuarios de la IPS
F33 Adecuado parque automotor de transporte de pacientes.
GUIA PARA ELABORAR ESTRATEGIAS DA, DO, FA, FO
Hay cuatro estrategias alternativas a seguir, que están basadas en el análisis del
ambiente externo (amenazas y oportunidades) y del ambiente interno (fuerzas y
debilidades):
ESTRATEGIA DA
Está orientada a minimizar tanto las debilidades como las amenazas. Tal vez requiera
que el empresario se asocie con otro para compartir el riesgo. En general, el objetivo de
la estrategia DA (Debilidades –vs- Amenazas), es el de minimizar tanto
las debilidades como las amenazas. Una institución que estuviera enfrentada sólo con
amenazas externas y con debilidades internas, pudiera encontrarse en una situación
totalmente precaria. De hecho, tal institución tendría que luchar por su supervivencia o
llegar hasta su liquidación. Pero existen otras alternativas. Por ejemplo, esa institución
podría reducir sus operaciones buscando ya sea sobreponerse a sus debilidades o para
esperar tiempos mejores, cuando desaparezcan esas amenazas (a menudo esas son
falsas esperanzas). Sin embargo, cualquiera que sea la estrategia seleccionada, la
posición DA se deberá siempre tratar de evitar.
ESTRATEGIA DO
La estrategia DO tiene como objetivo el minimizar las debilidades y maximizar las

oportunidades. Así, una empresa con ciertas debilidades en algunos aspectos puede
reducir o aprovechar las oportunidades del ambiente exterior, tales como la utilización de
facilidades de crédito otorgadas por proveedores o la contratación de empleados con
habilidades especiales que le ayuden a desarrollarse. La segunda
estrategia, DO (Debilidades –vs-Oportunidades), intenta minimizar las debilidades y
maximizar las oportunidades. Una institución podría identificar oportunidades en el medio
externo, pero tener debilidades organizacionales que le eviten aprovechar las ventajas
del mercado. Por ejemplo,a una Entidad Educativa se le podría presentar la oportunidad
de una gran demanda por sus egresados, pero su capacidad instalada podría ser
insuficiente. Una táctica alternativa podría ser obtener mayor presupuesto para construir
las instalaciones necesarias. Es claro que otra estrategia sería el no hacer absolutamente
nada y dejar pasar la oportunidad y que la aproveche la competencia.
ESTRATEGIA FA
La estrategia FA intenta maximizar las fuerzas de la empresa para afrontar las amenazas
del ambiente. Así, el negocio debe usar sus fuerzas de servicio al cliente, administrativas
o de mercadotecnia, para enfrentar el riesgo que representa el lanzamiento de un
producto nuevo. Esta estrategia FA (Fortalezas –vs-Amenazas), se basa en
las fortalezas de la institución que pueden copar con las amenazas del medio externo. Su
objetivo es maximizar las primeras mientras se minimizan las segundas. Esto, sin
embargo, no significa necesariamente que una institución fuerte tenga que dedicarse a
buscar amenazas en el medio ambiente externo para enfrentarlas. Por lo contrario, las
fortalezas de una institución deben ser usadas con mucho cuidado y discreción.
ESTRATEGIA FO
La estrategia FO representa la posición más deseable. Se da cuando una empresa puede

usar sus fuerzas para aprovechar las oportunidades que se le presenten. En realidad, el
objetivo de la empresa es moverse desde las posiciones desventajosas (DA, DO y FA),
hasta alcanzar esta situación. Si se tienen debilidades, se procurará superarlas y
convertirlas en fuerzas. Si enfrenta amenazas, las sorteará de modo que pueda
concentrarse en las oportunidades que tiene frente a sí. A cualquier institución le
agradaría estar siempre en la situación donde pudiera maximizar tanto sus fortalezas
como sus oportunidades, es decir aplicar siempre la estrategia FO (Fortalezas –vs-
Oportunidades). Tales instituciones podrían echar mano de sus fortalezas,
utilizando recursos para aprovechar la oportunidad del mercado para sus productos y
servicios. Por ejemplo, una Institucion Educativa con un prestigio ampliamente reconocido
como una de sus grandes fortalezas, podría aprovechar la oportunidad de la gran
demanda externa por técnicos y profesionales altamente capacitados. Las instituciones
convertirlas en fuerzas. Si enfrenta amenazas, las sorteará de modo que pueda
concentrarse en las oportunidades que tiene frente a sí. A cualquier institución le
agradaría estar siempre en la situación donde pudiera maximizar tanto sus fortalezas
como sus oportunidades, es decir aplicar siempre la estrategia FO (Fortalezas –vs-
Oportunidades). Tales instituciones podrían echar mano de sus fortalezas,
utilizando recursos para aprovechar la oportunidad del mercado para sus productos y
servicios. Por ejemplo, una Institucion Educativa con un prestigio ampliamente reconocido
como una de sus grandes fortalezas, podría aprovechar la oportunidad de la gran
demanda externa por técnicos y profesionales altamente capacitados. Las instituciones
exitosas, aún si ellas han tenido que usar de manera temporal alguna de las tres
estrategias antes mencionadas, siempre hará lo posible por llegar a la situación donde
pueda trabajar a partir de las fortalezas para aprovechar las oportunidades.
CLASIFICACION DE RIESGOS ESTRATEGICOS
CODIGO NOMBRE DEL RIESGO ESTRATEGICO

1 De modelo de negocio inadecuado
2 De cambio en gustos y prioridades de clientes
3 De crecimiento desbordado
4 De transición
5 De cartera de negocio
6 De competidores
7 De inadecuada estructura Organizacional
8 De contracción del margen del sector
9 De asignación ineficiente de recursos
10 De estancamiento
11 De fracaso de nuevos proyectos
12 De valoración
13 De dependencia de proveedores y clientes
14 Financiero
15 De gestión del talento humano
16 Regulatorio
17 Tecnológico
18 De desacierto en despliegue de estrategia
19 De inversión
20 Reputacional
MATRIZ DE IDENTIFICACION DEL RIESGO ESTRATEGICO CALIFICACION DE
Valor
1
Valor
10
20
40
Fuente: Mejia Ruby (2013)

Aceptable
Fuente: Mejia Ruby (2013)
Aceptable
5
CALIFICACION DE FRECUENCIAS
Frecuencia Descripcion
Baja Una vez en mas de un año
Media Entre una y cinco veces al año
Alta Entre seis y once veces al año
Muy alta Mas de once veces al año
CALIFICACION DE IMPACTO
Impacto Valor en terminos economicos Valor en terminos operacionales
Se interrumpe la operación menos de

Leve Perdidas hasta $5.000.000
cuatro horas
Perdidas desde $5.100.000 hasta Se interrumpe la operación entre cuatro
Moderado
$50.000.000 horas y un dia
Perdidas desde $50.100.000 Se interrumpe la operación entre mas
Severo
hasta $100.000.000 de un dia y diez dias
Se interrumpe la operación por mas de
Catastrofico Perdidas de mas de $100.000.000
diez dias
MATRIZ DE EVALUACION DE RIESGOS ESTRATEGICOS
Valor Frecuencia
4 Muy alta 20
3 Alta 15
2 Media 10
1 Baja 5
Impacto Leve
Valor 5
Tolerable
10 15 20
MEDIDAS PARA EL TRATAMIENTO DEL RIESGO ESTRATEGICO
Valor Frecuencia
4 Muy alta 20 Prevenir, retener
3 Alta 15 Prevenir, retener
2 Media 10 Prevenir, retener
1 Baja 5 Aceptar
Impacto Leve
Valor 5
Tolerable
10 15 20
Valor en terminos de cumplimiento
de los objeticos
Se afecta el logro de los objetivos en
menos del 25%
Se afecta el logro de los objetivos
entre el 25% y el 40%
Se afecta el logro de los objetivos
entre el 40% y el 60%
Se afecta el logro de los objetivos en
mas del 60%
E RIESGOS ESTRATEGICOS
40 80 160
30 60 120
20 40 80
10 20 40
Moderado Severo Catastrofico
10 20 40
Grave Inaceptable
30 40 60 80 120
TO DEL RIESGO ESTRATEGICO
80 Prevenir,
40 Prevenir, proteger, 160 Prevenir,
proteger,
transferir proteger, evitar
transferir
60 Prevenir,
30 Prevenir, proteger, 120 Prevenir,
proteger,
transferir proteger, evitar
transferir
40 Prevenir, 80 Prevenir,
20 Prevenir, proteger,
proteger, proteger,
retener
transferir transferir
20 Proteger, 40 Proteger,
10 Proteger, retener
transferir transferir
Moderado Severo Catastrofico
10 20 40
Grave Inaceptable
30 40 60 80 120
La gestión de riesgos, la crisis y la resiliencia
1. Desastres naturales
2. Desastres ambientales (generados por agentes externos o internos)
3. Irregularidades financieras (fraude, mal manejo, malversación, transgresiones éticas)
4. Fallas tecnológicas o errores humanos que generan “Down time”
5. Terrorismo, confrontación armada y ataques físicos externos
6. Sabotaje y violencia interna en sitio de trabajo
7. Transgresiones corporativas y competencia desleal
8. Ciber terrorismo, hackeo y ataques maliciosos
9. Rumores, falsas noticias o situaciones reales que afectan la reputación, marca y buen nombre
ceptable
160
ceptable
160
Elementos comunes de una crisis Estrategias de resiliencia
Normalmente las crisis comparten los siguientes elementos: Las organizaciones resilientes deben generar una comb
Baja valoración de la probabilidad de ocurrencia: la

situación constituye un factor sorpresa
Falta de información: cuando que determina
ocurren, existe un factor una
de Crear estructuras organizacionales para enfrentar las
situación inesperada.
incertidumbre y se tienen debilidades de información general y
Generar habilidades en toda la organización, desde la
específica que deben ser resueltas con prontitud para tomar
decisiones y determinar
Afectación medidas de acción oportunas.
en cadena: suelen generar acontecimientos
con efectos secundarios que van desencadenando sucesivos Mejorar la capacidad de planificación y contar con plan
nuevos impactos y afectaciones.
Pérdida de control: la situación inicialmente está fuera de control

Practicar ejercicios de respuesta y de recuperación, co
yFoco
requiere acciones efectivas
de atención, que puedeinmediatas.
dispersarse: ante la aparición
de una crisis, la atención debe estar puesta en el foco, pero ello
no implica que se descuiden otros aspectos que podrían parecer Contar con acuerdos y contratos que contemplen cláu
ajenos a esta situación, pero que pueden aumentar el problema
o generar otros
Necesidad nuevos silas
de gestionar nocomunicaciones tanto
se atienden. internas como
externas: la desinformación puede originar acciones erradas al
Establecer interrelación directa con las partes interesa
interior. También es importante controlar cómo se comunica
hacia el exterior.
Pánico: debido a la incertidumbre y falta de conocimiento real de

la situación se genera pánico y miedo, que solo puede
Estructurar planes para implementar actividades comp
reducirse con decisiones acertadas derivadas de
la ejecución de los planes de respuesta para la crisis.
En caso de un desastre generalizado en el país o la re
Fortalecer la cultura de gestión del cambio en la organ
Utilizar modelos de madurez, métricas y análisis de br
Desarrollar nuevas capacidades en el personal a difer
A partir de la evaluación de las causas que motivaron
Se deben realizar análisis poscrisis, con una evaluació

nes resilientes deben generar una combinación de estrategias que les permitan lograr un mayor grado de madurez. A continuación, se presentan algun
ras organizacionales para enfrentar las crisis, con formas preferiblemente matriciales. En caso de ser jerarquizadas, la recomendación es que tengan
dades en toda la organización, desde la alta dirección hasta los niveles de operación. Desarrollar en los líderes y tomadores de decisiones la capacida
acidad de planificación y contar con planes de gestión de crisis, planes de emergencia, continuidad del negocio y atención de desastres.
cios de respuesta y de recuperación, con foco especial en la toma de decisiones frente a los principales desafíos en eventos de crisis. Desarrollar hab
uerdos y contratos que contemplen cláusulas para que en eventos de crisis se pueda disponer del apoyo necesario de proveedores calificados, con niv
rrelación directa con las partes interesadas, acuerdos y convenios con organismos de seguridad y control, atención de desastres, servicios nacionale
nes para implementar actividades complementarias de seguridad: en situaciones de crisis existe una exposición adicional a incidentes de seguridad, q
desastre generalizado en el país o la región geográfica de la organización, no solo debe gestionarse la crisis de la organización, deben incluirse accio
ultura de gestión del cambio en la organización y realizar procesos de formación en innovación y desarrollo de capacidades de creación de nuevas op
s de madurez, métricas y análisis de brechas que permitan determinar el estado de evolución de la organización y la formulación de planes estratégic
evas capacidades en el personal a diferentes niveles de la estructura organizacional para que se aprovechen los nuevos desarrollos de tecnologías de
valuación de las causas que motivaron la crisis, deben aprovecharse las oportunidades de mejora que permitan no solo anticipar situaciones similares
zar análisis poscrisis, con una evaluación y análisis situacional de las nuevas condiciones para la definición de nuevas estrategias resilientes, conform
ontinuación, se presentan algunas que sin lugar a duda apoyarán la reflexión anticipada y el fortalecimiento de las condiciones de gestión:
recomendación es que tengan niveles cortos de escalamiento, preferiblemente de no más de 3 o 4 niveles.
dores de decisiones la capacidad de reaccionar de manera controlada y efectiva ante situaciones de estrés o desastres imprevistos con características
ión de desastres.
ventos de crisis. Desarrollar habilidades y comportamientos necesarios para gestionar, atender eventos y generar oportunidades.
proveedores calificados, con niveles de servicio que faciliten la oportunidad en el suministro de productos y en la prestación de servicios requeridos.
desastres, servicios nacionales de emergencia, instituciones y entidades de apoyo e incluso organismos multilaterales, para actuar y brindar apoyo e
nal a incidentes de seguridad, que puede ser explotada por personas malintencionadas, máxime cuando la atención de crisis propicia que se omitan o
anización, deben incluirse acciones de responsabilidad social que apoyen al gobierno y sus organismos de atención a gestionar la situación, salvar vid
ades de creación de nuevas oportunidades.
ormulación de planes estratégicos para el fomento de la resiliencia organizacional.
s desarrollos de tecnologías de comunicaciones, de la información y propios de la transformación digital.
o anticipar situaciones similares, mediante el monitoreo y seguimiento, sino también reducir los riesgos de ocurrencias de desastre y crisis futuros.
estrategias resilientes, conforme a las oportunidades que puedan surgir de las nuevas condiciones o que se avizoren con la experiencia adquirida.
diciones de gestión:
imprevistos con características graves no planeadas. Así mismo, desarrollar habilidades para anticipar y gestionar el cambio.
ción de servicios requeridos.
, para actuar y brindar apoyo en caso de ser requerido.
crisis propicia que se omitan o suspendan controles normales de operación. Hay que poner especial cuidado en el monitoreo y registro de las accione
gestionar la situación, salvar vidas humanas y tener una mejor respuesta ante la adversidad y la crisis.
de desastre y crisis futuros.
on la experiencia adquirida.
nitoreo y registro de las acciones efectuadas durante la crisis; para la infraestructura tecnológica se deben implementar herramientas que permitan el
herramientas que permitan el seguimiento, como registros y pistas de auditoría.
LINEAMIENTO ESTRATEGICO DE LA ORGANIZACIÓN - R
1. Coherencia en Directrices:
La visión, misión y política deberan estar definidas en directrices estratégicas, que reflejan la intención de la organización,
se convertiran en objetivos que seran desplegados a los procesos que esten relacionados con ellas. Presente las vision, m
de la organizacion.
VISION MISION
2. Identificación de Directrices:
Relacione las directrices de la visión, misión y política, para luego definir una gran directriz (directriz estratégic
A. DIRECTRIZ VISION B. DIRECTRIZ MISION
3. Formulación de Objetivos Estratégicos:

Deben indicar de una manera clara que se debe hacer, cual es el logro esperado y la forma de hacerlo. Son una estructur
cumplimiento de los mismos, a través de indicadores de gestión (medición), toma de decisiones (análisis) y establecimien
VARIABLE O CARACTERISTICA
RETO (es el logro esperado con la variable) (Magnitud de la directriz estrategica, algo
que se puede evaluar)
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
4. Objetivos Estratégicos, Objetivos Anuales y Acciones de la Planificacion Estrategica (Largo Plazo):

Relacione los objetivos con las estrategias, las actividades a ejecutar con el programa al que pertenece en la organización
OBJETIVO ESTRATEGICO
OBJETIVO ANUAL
(Reto+variable+cuanto+cuando+estrategia)
00
00
00
00
00
00
00
00
00
00
5. Resultados y Conclusiones:
A. Apartir de lo obtenido en la magnitud de las directrices estrategicas, explique el direccionamiento estrategico de la org
de la empresa.
Estrategias para Alcanzar los

Direccionamiento Estrategico
Objetivos Estrategicos
0
0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
CO DE LA ORGANIZACIÓN - REQUISITO Nº 4.1. DE LA ISO 22301:2019
reflejan la intención de la organización, las que luego

ionados con ellas. Presente las vision, mision y politica
POLITICA
una gran directriz (directriz estratégica) que las contenga todas.

C. DIRECTRIZ POLITICA D. DIRECTRIZ ESTRATEGICA
y la forma de hacerlo. Son una estructura práctica y sencilla que posibilita a la alta dirección de la organización efectuar un seguimiento al
de decisiones (análisis) y establecimiento de acciones de mejora, según sea la necesidad.
CUANDO (Periodo de logro del

CUANTO (Cuantificación de la variable
objetivo o de conseguir el reto de
o frecuencia de la característica)
la variable o característica)
cacion Estrategica (Largo Plazo):
ama al que pertenece en la organización y el proyecto que deben desarrollar
ACTIVIDADES A EJECUTAR PROGRAMA AL QUE PERTENECE
l direccionamiento estrategico de la organizacion. B. Cuales son las estrategias que ayudaran a alcanzar el direccionamiento estrategico
301:2019
E. MAGNITUD DE LA DIRECTRIZ
ESTRATEGICA
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
a dirección de la organización efectuar un seguimiento al

ecesidad.
COMO (ESTRATEGIA, indica el método o

ESTRATEGIAS OFENSIVAS (FO) Generadores de
forma de logro del reto, la variable, la
ventajas competitivas
cuantificación y el periodo planificado)
Aprovechar las capacidades de brindar un buen

servicio al cliente para expandir la linea de productos a
una amplia necesidades del cliente
0
0
0
0
0
0
0
0
ESTRATEGIAS DEFENSIVAS (FA) Zona neutra que puede
eliminar las ventajas competitivas
Aprovechar las capacidades de brindar un buen
PROYECTO A DESARROLLAR servicio al cliente para superar la inconformidad de los
clientes a las que han llenado sus expectativas
0
0
que ayudaran a alcanzar el direccionamiento estrategico

Verbos en
ESTRATEGIAS REORIENTACIÓN (DO) Zona neutra que
Infinitivo para el
puede eliminar las ventajas competitivas
RETO
Mejorar la atencion al cliente en cuanto a sus necesidades

para expandir la inea de productos según el servicio
solicitado Aumentar
0 Alcanzar
0
Incrementar
0 Abrir
0 Reducir
0 Formar
0 Trazar
0 Potenciar
0 Elaborar
0 Expandir
ESTRATEGIAS SUPERVIVENCIA (DA) Grave peligro al recaer
las amenazas con los puntos débiles Gestion
Optimizar los procesos internos y actualizacion de los

procedimientos para mejorar el servicio al cliente
Construir
0
Convertir
0
Crear
0
Mejorar
0 Comercializar
0 Disminuir
0
Promocionar
0 Diseñar
0 Consolidar
0 Contar
Ampliar
Fortalecer
Lograr
Cumplir
0
LISTADO DE MAGNITUDES DE DIRECTRICES
ESTRATEGICOAS
Participación nacional e internacional
Rentabilidad
Calidad de productos y servicios
Innovación de productos y servicios

Competitividad producto/servicio
Personal competente
Eficiencia
Efectividad
Referente Regional y Nacional

Tecnología de última generación
Infraestructura Adecuada
Clima organizacional
Exportacion de productos/servicios
Cartera de clientes
Diversificacion de productos/servicios
Imagen de la organización
Desarrollo de personal
Renovacion de equipos
Marca Comercial
Penetracion en el mercado
Ventas de productos/servicios
Tiempos de entrega
Uso adecuado de recursos
Calidad de vida laboral
Satisfaccion del cliente
Mejora continua de procesos y
productos/servicios
Buenas practicas de gobierno corporativo

Generacion de conocimientos e innovacion
de procesos
Sistema de informacion gerencial
Acreditacion
Valor agregado de productos/servicios
Servicios de salud humanizados y seguros
Sostenibilidad Financiera
Gestion integrada de practicas clinicas
Sostenibilidad ambiental
Sostenibilidad social
0
LINEAMIENTO ESTRATEGICO DE LA ORGANIZACIÓN - NIVEL OPERATIVO
1. Mapa de Procesos de la Organizacion:
2. Descripcion de los Macro procesos de la Empresa y sus Objetivos (tipos de macro procesos):
Estratégicos: procesos destinados a definir y controlar las metas de la organización, sus políticas y estrategi
se entregan al cliente. Aportan valor al cliente; Apoyo: procesos que abarcan las actividades necesarias para
procesos que los conforman y una breve descripción de los mismos que incluyan las actividades básicas.
2.1. Descripcion Breve de los Procesos contenidos en los Macro Procesos:
2.1.1. PROCESOS ESTRATÉGICOS:

Nombre Proceso 1: Planeacion Estrategica
Elaboracion del plan estrategico de la empresa.
Nombre Proceso 2: Planeacion de la Produccion

Elaboracion del plan de produccion y procedimientos para la ejecucion del proceso de elaboracion del producto
Nombre Proceso 3:
Nombre Proceso 4:
2.1.2. PROCESOS MISIONALES:

Nombre Proceso 1: Compra de insumos
Adquisicion de los insumos necesarios para la fabricacion de las joyas
Nombre Proceso 2: Proceso artesanal de fabricacion
Elaboracion de joyas en filigrana de oro y plata mediante procedimientos manuales que involucran fundicion, corte, tallado
Nombre Proceso 3:
Nombre Proceso 4:
Nombre Proceso 5:
2.1.3. PROCESOS DE APOYO:

Nombre Proceso 1: Gestion de Recursos Humanos
Selección, contratacion, desarrollo y promocion
Nombre Proceso 2: Reparacion y modificacion
Elaboracion y ejecucion de un plan de mantenimiento preventivo y registro del mantenimiento correctivo
Nombre Proceso 3:
Nombre Proceso 4:
Nombre Proceso 5:
Nombre Proceso 6:
2.1.4. PROCESOS DE EVALUACIÓN Y CONTROL:

Nombre Proceso 1:
Nombre Proceso 2:
Nombre Proceso 3:
NIZACIÓN - NIVEL OPERATIVO: PROCESOS - REQUISITO Nº 4.1. DE LA ISO 22301:2019
(tipos de macro procesos):

ganización, sus políticas y estrategias; Operativos/Misionales: procesos que permiten generar los productos/servicios que
can las actividades necesarias para el correcto funcionamiento de los procesos operativos/misionales), relacionando los
ncluyan las actividades básicas.
Producto/Servicio: Plan estrategico
Producto/Servicio: Plan de Ejecucion del proceso de produccion

roceso de elaboracion del producto
Producto/Servicio:
Producto/Servicio:
Producto/Servicio: Insumos solicitados por produccion adquiridos

Producto/Servicio: Joyas de filigrana en oro y plata
s que involucran fundicion, corte, tallado y diseño acorde con el pedido solicitado.
Producto/Servicio:
Producto/Servicio:
Producto/Servicio:
Producto/Servicio: Personal competente
Producto/Servicio: Plan de mantenimiento preventivo y correctivo

ntenimiento correctivo
Producto/Servicio:
Producto/Servicio:
Producto/Servicio:
Producto/Servicio:
Producto/Servicio:
Producto/Servicio:
Producto/Servicio:
4.1. DE LA ISO 22301:2019 3. Construcción de los Objetivos de Procesos:
Se determina primero el producto del proceso, luego sus características (con
en infinitivo que relacione los dos elementos anteriores.
OBJETIVO PROCESO: PRODUCTO + CARACTERISTICAS + VERBO EN IN
PROCESO
COMPRAS
GESTION FINANCIERA
GESTION HUMANA
2. Seguimiento a las Características del Producto (Indicadores de Gestió

Un indicador permite efectuar un análisis de cómo se está dando cumplimien
Se convierte en indicador cada característica del producto para hacer la med
PROCESO
COMPRAS
GESTION FINANCIERA
GESTION HUMANA
4. PRODUCTOS DE ALGUNOS PROCESOS:

PROCESO
GESTION MERCADOS
s que permiten generar los productos/servicios que GESTION DE LA VENTA

ocesos operativos/misionales), relacionando los NEGOCIACION
PRESTACION DEL SERVICIO
GESTION POSTVENTA
GESTION FINANCIERA
GESTION HUMANA
GESTION DE INFRAESTRUCTURA
oceso de produccion GESTION DE ADQUISICIONES
produccion adquiridos
y plata
.
reventivo y correctivo
Objetivos de Procesos:
producto del proceso, luego sus características (con los requisitos - atributos) y se redacta con un verbo
e los dos elementos anteriores.
PRODUCTO + CARACTERISTICAS + VERBO EN INFINITIVO QUE LOS RELACIONA
PRODUCTO CARACTERISTICAS OBJETIVO
Comprar + bienes y servicios +
Conformes, Oportunos, A bajos
Bienes y servicios Conformes, oportunos y
precios
económicos
Disponer+ de flujo de efectivo + de

Disponibilidad de flujo de efectivo Oportuno, Permanente
manera oportuna y permanente
Disponer + personal competente +

Según las necesidades de la
Personal competente para suplir las necesidades de la
organización
organización
aracterísticas del Producto (Indicadores de Gestión):

ectuar un análisis de cómo se está dando cumplimiento a los requisitos del cliente y como esto podría estar alineado con la estrategia corporativa.
or cada característica del producto para hacer la medición del objetivo del proceso, el cual se hará corresponder posteriormente con los estratégicos.
PRODUCTO CARACTERISTICA OBJETIVOS
Comprar bienes y servicios
Conformes, Oportunos, A bajos
Bienes y servicios conformes, oportunos y
precios
económicos
Disponer de flujo de efectivo de

Disponibilidad de flujo de efectivo Oportuno, Permanente
manera oportuna y permanente
Disponer personal competente

Según las necesidades de la
Personal competente para suplir las necesidades de la
organización
organización
GUNOS PROCESOS:
PRODUCTO
DIAGNOSTICO DE MERCADO
ASIGNACION DE PEDIDOS
INGRESOS PARA LA ORGANIZACIÓN
SERVICIO OPORTUNO A BAJO COSTO
CLIENTES SATISFECHOS
DISPONIBILIDAD DE FLUJO DE
EFECTIVO
PERSONAL COMPETENTE
RECURSOS DISPONIBLES Y LIMPIOS
BIENES Y SERVICIOS
ado con la estrategia corporativa.
posteriormente con los estratégicos.
NOMBRE INDICADOR
Compras, Conformidad,
Oportunidad y Economía
Flujo de Efectivo, Oportunidad y

Disponibilidad
Competencias
CONTEXTO DE LA ORGANIZACION - REQUISITO Nº 4 DE L
4.3. Determinacion del Alcance del Sistema de Gestion de Continuidad del Negocio:
El alcance se determina teniendo en cuenta aspectos tales como: ¿En qué área de la empresa se desea imp
claves (o áreas esenciales) de la empresa. Por ejemplo, se puede elegir la planta principal que fabrica el mejo
el producto que encabeza la lista de ventas de la empresa, o la tienda que más ventas presenta. Se puede ta
de la empresa y sus circunstancias particulares. Hay que incluir las áreas básicas que son esenciales para la
IZACION - REQUISITO Nº 4 DE LA ISO 22301:2019
del Negocio:
área de la empresa se desea implementar el PCN? Se puede limitar el alcance del PCN a sectores
planta principal que fabrica el mejor producto de la marca, como también, la actividad que genera
más ventas presenta. Se puede también decidir el alcance del PCN con base en las necesidades
ásicas que son esenciales para la supervivencia de la empresa.
1. INTRODUCCION:
Los Grupos de Interés se definen como todos aquellos grupos que se ven afectados directa o indirectamente por el desa
directa o indirectamente el desarrollo de éstas (Freeman, 1983). Los grupos de interés no son algo nuevo, lo novedoso es
cuenta, lo que ocurre es que ahora los grupos de interés se han extendido y tienen más poder para influir en las organizac
comunicación que los mismos poseen, es decir su acceso a la información y a su capacidad de respuesta, por lo que ningu
proveedores, empleados etc.,
2. PARTES INTERESADAS RELEVANTES Y SUS REQUERIMIENTOS:
2.1. IDENTIFICACION DE LOS GRUPOS DE INTERES / PARTES INTERESADAS
DIMENSION AMBITO GRUPO DE INTERES
Prácticas de gobernanza de la
Gobierno Corporativo
empresa
Prácticas con proveedores y Proveedores y

Económica contratistas Contratistas
Prácticas con clientes y

Clientes y Usuarios
usuarios.
Prácticas laborales y de
Empleados
Derechos Humanos
Social
Prácticas con la comunidad y
Comunidades
sociedad
Medioambiental Prácticas Ambientales Medio Ambiente
MARCACIONES DEL NIVEL DE INFLUENCIA:

ESCALA VALOR
No tiene Influencia 1
Baja Influencia 2
Mediana Influencia 3
Alta Influencia 4
Muy Alta Influencia 5
0
3. Resultados y Conclusiones de los Grupos de Interes:

3.1. Consolidado de Ficha Resumen de Relacion de Grupos de Interes con la Empresa:
GRUPO DE INTERES SUBGRUPO NIVEL DE INFLUENCIA
0
Gobierno Corporativo Personas naturales
Personas jurídicas 0
Instituciones Públicas 0
Indispensable 0
Proveedores y
Necesario 0
Contratistas
De soporte 0
Frecuentes 0
Clientes y Usuarios Habituales Esenciales
Ocasionales 0
Directivos 0
Empleados Profesionales 0
Técnicos/Operarios 0
Organizaciones Comunitarias 0
Comunidades Líderes Comunitarios 0
Autoridades Locales 0
Lideres Medioambientales 0
Medio Ambiente Entidades Reguladoras 0
ONG medioambientales 0
3.2. Conclusiones:
A. Explique como los grupos de interes esenciales ayudarian a alcanzar el direccionamiento estrategico de la organizaciòn a partir de los
misionales, de apoyo y control) en los que ejercen una mayor influencia en la consecuciòn de sus objetivos. Explique. C. Asimismo, indiq
de las metas de la organizacion.
ENTENDIENDO LAS EXPECTATIVAS Y NEC
afectados directa o indirectamente por el desarrollo de la actividad empresarial, y por lo tanto, también tienen la capacidad de afectar
de interés no son algo nuevo, lo novedoso es el concepto. De hecho, siempre han existido, y las empresas siempre los han tenido en
tienen más poder para influir en las organizaciones. Este poder de los grupos de interés se debe, principalmente, al potencial de
y a su capacidad de respuesta, por lo que ninguna empresa puede permitirse el lujo de ignorar los legítimos intereses de sus clientes,
FICHA RESUMEN
NTERES / PARTES INTERESADAS 2.2. PRIORIZACION DE
CRITERIOS DE PRI
SUBGRUPO
Toma de Decisiones
Personas naturales 0
Indispensable 0
Necesario 0
De soporte 0
Frecuentes 0
Habituales 3
Ocasionales 0
Directivos 0
Profesionales 0
Líderes Comunitarios 0
Entidades Reguladoras 0
COLOR DE IDENTIFICACION
con la Empresa:
EXPECTATIVAS, NECESIDADES, TIPO DE
CRITERIOS DE PRIORIZACION GRUPOS
INSATISFACCIONES Y CAUSAS QUE LAS
DE INTERES
GENERARON
Toma de Decisiones Obtención de Ingresos

Operación del Negocio Estrategia Empresarial
Reputación
0
Un buen servicio y calidad en su prestacion Entrega

oportuna del servicio optometrico Desajuste de
Comportamiento El producto no cumple con las
especificaciones indicadas en la formula generada por el
optometra o la calidad de la montura
amiento estrategico de la organizaciòn a partir de los criterios de priorizacion señalados en la matriz. B. cuales son los procesos (estrategicos,
uciòn de sus objetivos. Explique. C. Asimismo, indique el efecto que las potenciales insatisfacciones de estos grupos generarian en el cumplimiento
IENDO LAS EXPECTATIVAS Y NECESIDADES DE LAS PARTES INTERESADAS - REQUISITO Nº 4.2 DE LA ISO 22301:2019
mbién tienen la capacidad de afectar

empresas siempre los han tenido en
e, principalmente, al potencial de
s legítimos intereses de sus clientes,
FICHA RESUMEN DE RELACION DE GRUPOS DE INTERES CON EMPRESA

2.2. PRIORIZACION DE GRUPOS DE INTERES / PARTES INTERESADAS
CRITERIOS DE PRIORIZACION
VALOR
Estrategia TOTAL
Obtención de Ingresos Operación del Negocio Reputación
Empresarial
0 0 0 0 0
0 0 0 0 0
0 0 0 0 0
0 0 0 0 0
0 0 0 0 0
0 0 0 0 0
0 0 0 0 0
5 4 5 5 22
0 0 0 0 0
0 0 0 0 0
0 0 0 0 0
0 0 0 0 0
0 0 0 0 0
0 0 0 0 0
0 0 0 0 0
0 0 0 0 0
0 0 0 0 0
0 0 0 0 0
CATEGORIA PUNTUACION PRINCIPALE

Esenciales 20-25 Las expectativas generadas acerca del servicio / prod
Importantes 15-19 La percepción de las expectativas del grupo de interés
Las expectativas de los grupos de interés no se traduc
Básicos 14 y menos actividad para tal fin).
El servicio / producto difiere de las especificaciones qu
proceso no cumplen con los requisitos).
La percepción del grupo de interés no se corresponde
Direccionamiento Estrategico
0
0
0
0
0
0
0
0
0
es son los procesos (estrategicos,

os grupos generarian en el cumplimiento
4.2 DE LA ISO 22301:2019
2.3. EXPECTATIVAS Y NECESIDADES DE GRUPOS DE INTERES ESENCIALES
NIVEL DE NECESIDADES
EXPECTATIVAS
INFLUENCIA
0
0
0
0
0
0
0
Esenciales
0 Un buen servicio y calidad en su prestacion Entrega oportuna del servicio optometrico
0
0
0
0
0
0
0
0
0
PRINCIPALES INSATISFACCIONES DE GRUPOS DE INTERES

generadas acerca del servicio / producto difieren de lo que finalmente se oferta.
las expectativas del grupo de interés son inexactas (no se entiende lo que quiere).
de los grupos de interés no se traducen en un procedimiento o sistema adecuado (sé lo que quiere pero no organizo ninguna
fin).
cto difiere de las especificaciones que se dan al grupo de interés (las personas que ofrecen el servicio / producto al final del
en con los requisitos).
grupo de interés no se corresponde con el servicio que se ofrece (se hace pero la percepción es mala).
2.4. PRINCIPALES INSATISFACCIONES GRUPOS DE INTERES
TIPO DE DESAJUSTE JUSTIFICACION SELECCIÓN
El producto no cumple con las

especificaciones indicadas en la formula
Desajuste de Comportamiento
generada por el optometra o la calidad
de la montura
CATEGORIA
Desajuste Promocional
Desajuste de Comprension
Desajuste de Procedimiento
Desajuste de Comportamiento
Desajuste de Percepcion
0
CRITERIOS DE PRIORIZACION DE LOS GRUPOS DE INTERES
Los grupos de interés se priorizan de acuerdo con el nivel de su influencia en la organización, teniendo e
Toma de Decisiones
Obtención de Ingresos
Operación del Negocio
Estrategia Empresarial
Reputación
CLASIFICACION DE LOS GRUPOS DE INTERES SEGÚN SU DIMENSION, AMBITO Y S
DIMENSION
ECONOMICA
SOCIAL
AMBIENTAL
CRITERIOS DE PRIORIZACION DE LOS GRUPOS DE INTERES
grupos de interés se priorizan de acuerdo con el nivel de su influencia en la organización, teniendo en cuenta los siguientes criterios:
La capacidad que tiene el grupo de interés de influir en la toma de las decisiones de la organización.
La capacidad del grupo de influir en la obtención de ingresos.

La capacidad que tiene el grupo de interés de influir en las operaciones del negocio
La capacidad que tiene el grupo de influir en la estrategia y direccionamiento de la empresa.
La capacidad que tiene el grupo de influir en la imagen corporativa de la empresa.
CLASIFICACION DE LOS GRUPOS DE INTERES SEGÚN SU DIMENSION, AMBITO Y SUBGRUPO
AMBITO
Gobierno Corporativo (Se clasifican de la siguiente forma: Personas naturales, Personas

jurídicas e Instituciones Públicas en el ámbito del gobierno Corporativo y de la naturaleza de la
empresa).
Proveedores y Contratistas (Dependiendo de la importancia de los productos que le

suministren para el desarrollo del negocio, se clasifican a los proveedores en: Indispensables,
cuando sin ese bien o servicio el negocio puede verse afectado; Necesarios, cuando el bien o
servicio que le provee es importante para el negocio, pero puede ser reemplazado fácilmente; y,
de Soporte, si los bienes o servicios no son primordiales para el desarrollo de la empresa, sino
que solo son un soporte a las actividades que se llevan a cabo).
Clientes y Usuarios (Se clasifican en función de las compras que realizan, así: Frecuentes,
cuando los clientes realizan compras constantemente o el tiempo entre una compra y otra es
corto; Habituales, cuando los clientes realizan compras con cierta regularidad porque están
satisfechos con la empresa; y, Ocasionales, cuando se realizan compras de vez en cuando o por
única vez).
Empleados (En este aspecto la clasificación se hace de acuerdo con la especialización en las
labores y del cargo que ocupan dentro de la empresa: Técnicos u operativos, Profesionales y
Directivos)
Comunidades (La clasificación se hace teniendo en cuenta los siguientes segmentos: a)

Organizaciones comunitarias, puede ser un grupo de personas de un mismo barrio, localidad o
región que se encuentran organizados con el fin de adelantar proyectos asociados al desarrollo
económico, social o cultural de su comunidad. b) Líderes comunitarios, son personas que
influyen en otros miembros de la comunidad para el desarrollo de actividades o toma de
decisiones. c) Autoridades locales, son aquellas instancias conformadas por funcionarios
públicos elegidos por votación popular, que tiene facultades o poderes del gobierno - dirección o
administración- en una región específica con el fin de desarrollar proyectos de alcance local.
Medio Ambiente (Se clasifica en: a) Líderes medioambientales, son aquellas organizaciones o
personas que se preocupan por el cuidado y la preservación del medio ambiente; b) Entidades
reguladoras, son quienes determinan la normatividad que la organización debe cumplir con
respecto al ambiente, según la actividad realizada o el sector al que pertenezca; y, c)
Organizaciones Medioambientales - ONG dedicadas al reciclaje, educación medioambiental,
entre otras.
S
do en cuenta los siguientes criterios:
a organización.
presa.
Y SUBGRUPO
SUBGRUPO
Personas Naturales
Personas Juridicas
Instituciones Publicas
Indispensables
Necesarios
Basicos
Frecuentes
Habituales
Ocasionales
Técnicos u operativos,
Profesionales
Directivos
Organizaciones Comunitarias
Lideres Comunitarios
Autoridades Locales
Lideres Medio Ambientales
Entidades Reguladoras
Organizaciones Medio
ambientales
PLANEACION OPERACIONAL Y CONTROL - PRIORIZACION DE PROCESOS
INTRODUCCION:
Basado en la premisa de que existen procesos del negocio que son más críticos que otros, debido a que tienen una mayor infl
determinar que procesos se consideraran en el plan de continuidad de negocio. Para realizar la priorización, se identifica el niv
igual que el valor agregado que da el proceso al cliente. Se utiliza la siguiente metodologia para su priorizacion:
PRIORIZACIÓN DE PROCESOS
1. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
2.1. Objetivo Estrategico 1: 00
2. DESCRIPCIÓN BREVE DE LOS PROCESOS:

2.1. PROCESOS ESTRATÉGICOS:
Nombre Proceso 1: Planeacion Estrategica Elaboracion del plan estrategico de la empresa.
Nombre Proceso 2: Planeacion de la Produccion Elaboracion del plan de produccion y procedimientos pa
Nombre Proceso 3: 0
Nombre Proceso 4: 0
2.2. PROCESOS MISIONALES:
Nombre Proceso 1: Compra de insumos Adquisicion de los insumos necesarios para la fabricacio
Nombre Proceso 2: Proceso artesanal de fabricacion Elaboracion de joyas en filigrana de oro y plata mediante
Nombre Proceso 3: 0
Nombre Proceso 4: 0
Nombre Proceso 5: 0
2.3. PROCESOS DE APOYO:
Nombre Proceso 1: Gestion de Recursos Humanos Selección, contratacion, desarrollo y promocion
Nombre Proceso 2: Reparacion y modificacion Elaboracion y ejecucion de un plan de mantenimiento pr
Nombre Proceso 3: 0
Nombre Proceso 4: 0
Nombre Proceso 5: 0
Nombre Proceso 6: 0
2.4. PROCESOS DE EVALUACIÓN Y CONTROL:
Nombre Proceso 1: 0
Nombre Proceso 2: 0
Nombre Proceso 3: 0
3. MATRIZ DE PRIORIZACION DE PROCESOS:
Objetivo Estrategico 1
LISTA DE PROCESOS
3.1. PROCESOS ESTRATÉGICOS

Planeacion Estrategica 5 5 4 0
Planeacion de la Produccion 0 0 0 0
0 0 0 0 0
0 0 0 0 0
3.2. PROCESOS MISIONALES
Compra de insumos 5 5 4 0
Proceso artesanal de fabricacion 0 0 0 0
0 0 0 0 0
0 0 0 0 0
0 0 0 0 0
3.3. PROCESOS DE APOYO
Gestion de Recursos Humanos 0 0 0 0
Reparacion y modificacion 0 0 0 0
0 0 0 0 0
0 0 0 0 0
0 0 0 0 0
0 0 0 0 0
3.4. PROCESOS DE EVALUACIÓN Y CONTROL
0 0 0 0 0
0 0 0 0 0
0 0 0 0 0
ESCALA DE VALORACIÓN DE PROCESOS INTERVALOS DE PRIORIDAD

ESCALA VALOR NIVEL DE PRIORIDAD
Muy Alto 5 Crítico
Alto 4 Alto
Medio 3 Medio
Bajo 2 Bajo
Muy Bajo 1
4. RESULTADOS:
1. A partir de la tabla de despliegue de los procesos en los objetivos estrategicos, indique en cuales objetivos estrategicos ejercen mayor infl
Explique lo que podria perder la organizacion (ver respuesta del punto 1., sobre directrices estrategicas) en caso de que los referidos proces
la relacion de la empresa con sus grupos de interes (ver tabla en Q79) esenciales en lo concerniente a sus expectativas y necesidades. 3. Id
mayor volumen de ventas de la organizacion. los periodos valles o picos vinculados con el mercadeo; los demas procesos con los que estan
1. A partir de la tabla de despliegue de los procesos en los objetivos estrategicos, indique en cuales objetivos estrategicos ejercen mayor infl
Explique lo que podria perder la organizacion (ver respuesta del punto 1., sobre directrices estrategicas) en caso de que los referidos proces
la relacion de la empresa con sus grupos de interes (ver tabla en Q79) esenciales en lo concerniente a sus expectativas y necesidades. 3. Id
mayor volumen de ventas de la organizacion. los periodos valles o picos vinculados con el mercadeo; los demas procesos con los que estan
5. RESUMEN CONSOLIDADO DE PRIORIZACION DE PROC

5.1. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS:
5.2. DESPLIEGUE DE PROCESOS EN OBJETIVOS ESTRATEGICOS:

Lista de Procesos
Planeacion Estrategica 5 5 4 0 0 0 0
Planeacion de la Produccion 0 0 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0 0 0 0
Compra de insumos 5 5 4 0 0 0 0
Proceso artesanal de fabricacion 0 0 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0 0 0 0
Gestion de Recursos Humanos 0 0 0 0 0 0 0
Reparacion y modificacion 0 0 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0 0 0 0
Nota: La influencia que ejercen los procesos en alcanzar los objetivos estrategicos es alta y muy alta para valores mayores a t
RESPUESTAS A PREGUNTAS DEL PUNTO 4. RESULT

1. Relacion de procesos con objetivos estrategicos y directrice
Nombre proceso Obj. Estrat. En que influyen Directrices Es
Referente regional y nal,
Asignacion de recursos O.E. 1, 2,3,5, 6, 7 y 8
rentabilidad, satisfaccion d
Mejora Continua e innovacion O.E. 2, 4, 5 y 8 Innovacion de P y S, efic
2. Afectacion de procesos por una interrupcion y grupos de inte

afectacion relacion con G
Nombre proceso Directriz estrategica afectada
innovadores y de calidad, teniendo
cumolimiento de sus expec
Asignacion de recursos satisfechos a los clientes, un buen
disminucion de la rentabilid
manejo ambiental y de gobierno
Mejora Continua e innovacion
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
3. Relacion de procesos con productos / servicios, venta

Nombre proceso Productos / servicios Volumen de vent
Planeacion del usos de los recursos
Asignacion de recursos NA
en un periodo
Mejora continua e innovacion Informes de auditorias y estadisticos NA
ZACION DE PROCESOS - REQUISITO Nº 8.1. DE LA ISO 22301:2019
que tienen una mayor influencia en la consecución de los objetivos estratégicos, se los debe priorizar para
ización, se identifica el nivel de participación que tiene cada uno de ellos en el logro de los objetivos estratégicos,
riorizacion:
ACIÓN DE PROCESOS
egico de la empresa.
duccion y procedimientos para la ejecucion del proceso de elaboracion del producto
0
0
necesarios para la fabricacion de las joyas

grana de oro y plata mediante procedimientos manuales que involucran fundicion, corte, tallado y diseño acorde con el pedido solici
0
0
0
sarrollo y promocion
un plan de mantenimiento preventivo y registro del mantenimiento correctivo
0
0
0
0
0
0
0
0 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0 0
RVALOS DE PRIORIDAD CALCULO INTERVALO DE VALORES: 0

DE PRIORIDAD VALOR VALOR PROCESO MAS CRITICO: 56
56 56 VALOR PROCESO MENOS CRITICO: 56
55 55
54 54 CALCULO ANCHO DEL INTERVALO: 0
53 53
trategicos ejercen mayor influencia los procesos criticos y altos, y relacione las directrices estrategicas en que inciden. 2.
o de que los referidos procesos tengan una interrupcion en sus operaciones. Igualmente, indique como afectaria esta suspensiòn,
ectativas y necesidades. 3. Identifique los productos y servicios que salen de los procesos criticos y altos, si los mismos son los de
s procesos con los que estan articulados.
trategicos ejercen mayor influencia los procesos criticos y altos, y relacione las directrices estrategicas en que inciden. 2.
o de que los referidos procesos tengan una interrupcion en sus operaciones. Igualmente, indique como afectaria esta suspensiòn,
ectativas y necesidades. 3. Identifique los productos y servicios que salen de los procesos criticos y altos, si los mismos son los de
s procesos con los que estan articulados.
RIORIZACION DE PROCESOS
0 0 0
0 0 0
0 0 0
0 0 0
0 0 0
0 0 0
0 0 0
0 0 0
0 0 0
0 0 0
0 0 0
0 0 0
0 0 0
0 0 0
0 0 0
0 0 0
0 0 0
0 0 0
a para valores mayores a tres (3).
AS DEL PUNTO 4. RESULTADOS:

os estrategicos y directrices estrategicas
Directrices Estrategicas en que inciden
Referente regional y nal, Innovacion de P y S, Calidad de P y S,
rentabilidad, satisfaccion del cliente, ambiental y buenas practicas
Innovacion de P y S, eficiencia, rentabilidad y buenas practicas
nterrupcion y grupos de interes esenciales

afectacion relacion con G. I. esenciales en sus expectativas y
necesidades
cumolimiento de sus expectativa y necesidades tales como
disminucion de la rentabilidad, cumplimiento con el pago oportuno
productos / servicios, ventas y otros procesos vinculados

Volumen de ventas Otros procesos con que se articulan
NA Con todos los procesos de la empresa
NA Con todos los procesos de la empresa
Total por
impacto del INTERPRETACIÓN NIVEL
Análisis del valor agregado
proceso en TOTAL DE CRITICIDAD
respecto al cliente
la estrategia (PRIORIDAD)
del negocio
14 4 56 Crítico
0 0 0 0
0 0 0 0
0 0 0 0
14 0 0 0
0 0 0 0
0 0 0 0
0 0 0 0
0 0 0 0
0 0 0 0
0 0 0 0
0 0 0 0
0 0 0 0
0 0 0 0
0 0 0 0
0 0 0 0
0 0 0 0
0 0 0 0
6. Consolidado de Ficha Resumen de Relacion de Grupos de Interes con la Empresa:
GRUPO DE INTERES SUBGRUPO NIVEL DE INFLUENCIA

0
Gobierno Corporativo
Personas naturales
Indispensable 0
Proveedores y
Necesario 0
Contratistas
De soporte 0
Frecuentes 0
Clientes y Usuarios Habituales Esenciales
Ocasionales 0
Directivos 0
Empleados Profesionales 0
Comunidades Líderes Comunitarios 0
Medio Ambiente Entidades Reguladoras 0
5
4
3
2
1
0
3.5. RELACION DE PROCESOS SEGÚN NIVE
LISTA DE PROCESOS
Planeacion Estrategica
Planeacion de la Produccion
0
0
Compra de insumos
Proceso artesanal de fabricacion
0
0
0
Gestion de Recursos Humanos
Reparacion y modificacion
0
0
0
0
0
0
0
on la Empresa:
EXPECTATIVAS, NECESIDADES, TIPO
CRITERIOS DE PRIORIZACION
DE INSATISFACCIONES Y CAUSAS QUE
GRUPOS DE INTERES
LAS GENERARON
Toma de Decisiones Obtención
de Ingresos Operación del
Negocio Estrategia Empresarial
0 Reputación
7. Direccionamiento Estrategico
0 0
Un buen servicio y calidad en su prestacion
0
Entrega oportuna del servicio optometrico 0
Desajuste de Comportamiento El producto
no cumple con las especificaciones
0
indicadas en la formula generada por el 0
optometra o la calidad de la montura
0
0 0
0
0
0 0
0
DE PROCESOS SEGÚN NIVEL DE CRITICIDAD Y VALOR TOTAL
INTERPRETACIÓN NIVEL DE
VALOR TOTAL
CRITICIDAD (PRIORIDAD)
Crítico 56
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
3.6. RESUMEN MATRIZ DE PRIORIZACION DE PROCESOS:
Frecuencia de Calificacion Critico: 1

% de Calificacion Critico: 100.00
Frecuencia de Calificacion Alto: 0
% de Calificacion Alto: 0.00
Frecuencia de Calificacion Medio: 0
% de Calificacion Medio: 0.00
Frecuencia de Calificacion Bajo: 0
% de Calificacion Bajo: 0.00
TOTAL PROCESOS EVALUADOS: 1
3.7. Resultados Matriz de Priorizacion de Procesos:
De acuerdo a los resultados de la interpretacion de los niveles de criticidad de los procesos evaluados, se
observa lo siguiente:
LIDERAZGO DEL SISTEMA DE GESTION DE CONTINUIDAD DEL NEGO
5.2.1. Politica de Continuidad del Negocio:

Actuar diligentemente frente a una situación de crisis o emergencia, recuperando los servicios ofrecidos a nuestros cliente
prioritariamente la seguridad de las personas y la reputación corporativa, para esto, la empresa se compromete a:
Implementar, mantener y mejorar de forma continua el Sistema de Gestión de Continuidad del Negocio (SGCN) según los requisitos estab
Cumplir con los requisitos de nuestros clientes y de nuestro Sistema de Gestión de Continuidad del Negocio, junto con los requisitos legal
Realizar evaluaciones, de conformidad con los requisitos de la política, para identificar los riesgos de continuidad del negocio y las necesid
Determinar e implementar medidas de tratamiento y estrategias de continuidad que mantengan el riesgo de las operaciones en los niveles
Establecer estrategias y planes que entreguen las directrices para enfrentar incidentes disruptivos.
Capacitar y difundir los diferentes Planes y Estrategias de Continuidad del Negocio a los comités que lo integran y a los colaboradores de
Realizar las pruebas necesarias de los procedimientos establecidos en los Planes de Continuidad, considerando las principales áreas, prove
basado en la mejora continua.
Revisar los planes de Continuidad del Negocio al menos una vez al año y cuando existan cambios significativos en las plataformas tecnoló
necesarios en el momento oportuno.
La empresa (), establece las formas o medios de comunicación satisfactoria con todas las áreas y centros de trabajo de la
estrategias, procedimientos, formatos, sanciones, circulares, llamados de atención y comunicados) a todos los empleados
(Email) Pagina Web, WhatsApp, Red telefónica, Fax, Memorandos, Carteleras informativas, Llamados de atención verbal
y sugerencias), Encuestas, Comunicación Directa, Informe escrito, Reuniones, Circulares, Certificaciones
5.3. Roles, Responsabilidades y Autoridades del Sistema de Gestion:

La identificación y asignación de los roles y responsabilidades asociados al SGCN es clave para alcanzar los objetivos de
SGCN, los roles identificados se detallan a continuacion:
ROL FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES
- Aprobar la Política de Continuidad.
- Aprobar los objetivos de continuidad.
- Aprobar el Plan de Continuidad.
Dirección
- Aprobar las Estrategias de Continuidad.
- Aprobar el presupuesto y los recursos necesarios
- Aprobar la estructura organizativa del SGCN.
- Efectuar una revisión periódica del SGCN.

- Aprobar las revisiones realizadas.
- Definir las expectativas del proyecto.

- Financiar el proyecto.
- Asignar el presupuesto.
Patrocinador del SGCN - Recibir los resultados del proyecto.

- Tomar decisiones en relación a la financiación, cronograma
- Alinear el proyecto con los objetivos de la Organiza
- Intervenir en la resolución de conflictos.
- Revisar periódicamente el estado del proyecto.
- Establecer los objetivos, políticas y factores críticos de
- Identificar las responsabilidades necesarias.
- Definir y recomendar la estructura y gestión del proy
- Liderar el equipo para desarrollar el plan del proyec
Coordinador del SGCN - Desarrollar el plan y determinar el presupuesto neces
- Organizar, coordinar y administrar cada fase del proy
- Presentar el proyecto a la Dirección y partes implica
- Controlar el proceso a través de métodos de control efectivos y g
- Reportar de forma periódica el estado del proyect
- Proponer los objetivos de recuperación.
- Dirigir y liderar todas las actividades del PCN.
- Declarar la contingencia ante el escenario de interrupció n del lugar de
decisiones tomadas por el Comité de Crisis.
Responsable de Continuidad
Liderar las reuniones del Comité de Crisis.
- Advertir sobre nuevos riesgos que afectan la continuidad de la operación
que ponen al descubierto debilidades del plan de contin
- Coordinar la ejecución de las pruebas del PCN.
- Asegurar la gestión y operación del SGCN de la Organ
- Asegurar la divulgación de la Política de Continuid
- Generar el Plan de Continuidad y actualizarlo cuando se produ
- Planificar y dirigir las pruebas definidas en el Plan de P
- Asegurar la supervivencia de los procesos críticos tras una catástrof
- Velar porque se siga y respete la metodología del pro
Gestor de Continuidad - Monitorizar, analizar y evaluar la efectividad del proceso de la gestión
servicio.
- Apoyar las auditorías del SGCN.
- Crear, implementar y mantener Planes de Formación y Concienciaci
Negocio.
- Ayudar a las distintas unidades de negocio en la adaptación del P
- Desarrollar, mantener, coordinar, operar y evaluar Planes de Divulgac
crisis.
- Prestar un apoyo visible por parte de la Dirección al Plan de Contin
- Controlar desde la perspectiva gerencial, el buen desarrollo del proyect
parámetros establecidos en el plan de proyecto y los compromisos
Comité del SGCN - Tomar decisiones que tengan que ver con cambios importantes en el alca
esquema de contratación.
- Facilitar los recursos necesarios para el desarrollo y mantenimiento del
Negocio.
Aprobar los cambios del Plan de Continuidad de Nego
- Activar el PCN en cualquiera de los escenarios de contingencia o de
establecidos.
- Coordinar la respuesta ante los incidencias graves o catastróficas dete
considerarlo necesario, el traslado de las operaciones a las ubicacione
garantizando la reanudación de las mismas en el marco temporal es
Comité de Gestion de Crisis
Comité de Gestion de Crisis - Asegurar que se cuenta con los recursos económicos necesarios para
gastos extraordinarios en los que sea necesario incurrir durante el esta
desastre y autorizar la ejecución de los mismos.
Aprobar los mensajes que serán enviados a la opinión publica, accionistas
la situación de la organización tras la contingencia o el de
TION DE CONTINUIDAD DEL NEGOCIO - REQUISITO Nº 5 DE LA ISO 22301:2019
los servicios ofrecidos a nuestros clientes en el menor tiempo posible dentro de nuestras capacidades , resguardando
to, la empresa se compromete a:
del Negocio (SGCN) según los requisitos establecidos en la norma ISO 22301 vigente.
dad del Negocio, junto con los requisitos legales y reglamentarios, propios de nuestra actividad.
esgos de continuidad del negocio y las necesidades asociadas.
ngan el riesgo de las operaciones en los niveles definidos en el apetito del riesgo.
ptivos.
mités que lo integran y a los colaboradores de la compañía, según su necesidad de conocer de acuerdo a sus responsabilidades.
uidad, considerando las principales áreas, proveedores y servicios críticos involucrados, con el fin de validar su aplicabilidad y utilizar un enfoque
mbios significativos en las plataformas tecnológicas, en los procesos y en los recursos, llevando a cabo las actualizaciones y cambios que sean
todas las áreas y centros de trabajo de la organizacion, la cual hace posible divulgar la gestión interna (Políticas, Lineamientos,
n y comunicados) a todos los empleados y recibir llamados de mejora continua para la empresa, mediante: Correo Electrónico
formativas, Llamados de atención verbal y escrita, Página de internet, Folletos y cartas, Buzón PQRS (preguntas, quejas, reclamos
irculares, Certificaciones
N es clave para alcanzar los objetivos del proyecto. Para el
CIONES Y RESPONSABILIDADES
Aprobar la Política de Continuidad.
probar los objetivos de continuidad.
Aprobar el Plan de Continuidad.
robar las Estrategias de Continuidad.

el presupuesto y los recursos necesarios.
ar la estructura organizativa del SGCN.
tuar una revisión periódica del SGCN.

Aprobar las revisiones realizadas.
efinir las expectativas del proyecto.

- Financiar el proyecto.
- Asignar el presupuesto.
Recibir los resultados del proyecto.

n relación a la financiación, cronograma y resultados.
proyecto con los objetivos de la Organización
ervenir en la resolución de conflictos.
r periódicamente el estado del proyecto.
s objetivos, políticas y factores críticos de éxito.
ficar las responsabilidades necesarias.
omendar la estructura y gestión del proyecto.
equipo para desarrollar el plan del proyecto.
el plan y determinar el presupuesto necesario.
oordinar y administrar cada fase del proyecto.
el proyecto a la Dirección y partes implicadas.
avés de métodos de control efectivos y gestión de cambio.
de forma periódica el estado del proyecto.
oponer los objetivos de recuperación.
y liderar todas las actividades del PCN.
el escenario de interrupció n del lugar de trabajo, con base en las
ones tomadas por el Comité de Crisis.
ar las reuniones del Comité de Crisis.
que afectan la continuidad de la operación normal de la entidad y
escubierto debilidades del plan de continuidad.
nar la ejecución de las pruebas del PCN.
stión y operación del SGCN de la Organización.
la divulgación de la Política de Continuidad.
ontinuidad y actualizarlo cuando se produzcan cambios.
gir las pruebas definidas en el Plan de Pruebas.
de los procesos críticos tras una catástrofe o fallo muy grave.
se siga y respete la metodología del proyecto.
ar la efectividad del proceso de la gestión de la continuidad del
servicio.
Apoyar las auditorías del SGCN.
ner Planes de Formación y Concienciación en Continuidad de
Negocio.
dades de negocio en la adaptación del Plan de Continuidad.
inar, operar y evaluar Planes de Divulgación y Coordinación de
crisis.
or parte de la Dirección al Plan de Continuidad de Negocio.
a gerencial, el buen desarrollo del proyecto y que cumpla con los
en el plan de proyecto y los compromisos entre las partes.
ue ver con cambios importantes en el alcance del proyecto y en el
esquema de contratación.
os para el desarrollo y mantenimiento del Plan de Continuidad de
Negocio.
cambios del Plan de Continuidad de Negocio.
a de los escenarios de contingencia o de desastre previamente
establecidos.
os incidencias graves o catastróficas determinando, en caso de
slado de las operaciones a las ubicaciones de contingencia, y
n de las mismas en el marco temporal establecido para ello.
os recursos económicos necesarios para afrontar las partidas de
que sea necesario incurrir durante el estado de contingencia o
e y autorizar la ejecución de los mismos.
nviados a la opinión publica, accionistas y proveedores acerca de
organización tras la contingencia o el desastre.
6.2. Elaboracion de los Objetivos de Continuidad del Negocio a partir de las Directrices de la Politica d
Directrices de la Politica de Continuidad del Negocio
1. Gestión del sistema de gestion de continuidad de negocio.
2. Cumplimiento de requisitos legales y normativos de grupos de interés.
3. Valoracion de los riesgos que afecten contuidad de las actividades.

4. Planteamiento de medidas de intervencion que mantegan el riesgo
residual aceptable.
4. Elaboracion de estrategias de continuidad y de procedimientos para

enfrentar eventos disruptivos.
5. Elaboracion de Programa de capacitación de continuidad de negocio

para todo el personal de la empresa.
6. Diseño y ejecución de simulacros que verifiquen el funcionamiento de
las estrategias y procedimientos establecidos en el plan de continuidad
de negocio.
6.2.1. Articulacion de los Objetivos de Continuidad de Negocio con los Objetivos Estratégicos:
Objetivo del SGCN
Administrar el sistema de gestión de continuidad de negocio acorde con los parámetros de la ISO 22301:2018.
Garantizar el cumplimiento de los requisitos legales y normativos aplicables a los grupos de interés.
Valorar los riesgos que afecten la continuidad de las operaciones de la empresa.
Implementar medidas de tratamiento del riesgo que lo mantengan en niveles de riesgo residual aceptable.
Implementar estrategias de continuidad y de procedimientos para enfrentar eventos disruptivos.
Implementar el programa de capacitacion de continuidad de negocio para toos los empleados de la empresa.
Verificar la efectividad de las estrategias y procedimientos establecidos en el plan de continuidad de negocio.
0
0
0
0
0
el Negocio a partir de las Directrices de la Politica de Continuidad de Negocio y su relacion con los Planes:
Objetivo del SGCN
Administrar el sistema de gestión de continuidad de negocio acorde
con los parámetros de la ISO 22301:2018.
Garantizar el cumplimiento de los requisitos legales y normativos
aplicables a los grupos de interés.
Valorar los riesgos que afecten la continuidad de las operaciones de
la empresa.
Implementar medidas de tratamiento del riesgo que lo mantengan en
niveles de riesgo residual aceptable.
Implementar estrategias de continuidad y de procedimientos para

enfrentar eventos disruptivos.
Implementar el programa de capacitacion de continuidad de negocio

para toos los empleados de la empresa.
Verificar la efectividad de las estrategias y procedimientos
establecidos en el plan de continuidad de negocio.
de Negocio con los Objetivos Estratégicos:
Objetivos Estratégicos
d de Negocio y su relacion con los Planes:
Meta (%)
100
100
100
85
85
100
100
Indicadores de SGCN Planes / Documentos Relacionados
(N° requisitos cumplidos/total de requisitos de la norma)*100 Plan de Continuidad de negocio

(N° requisitos legales y normativos cumplidos/total de
requisitos aplicables)*100
(N° de riiesgos valorados/total de riesgos identificados)*100
(N° de medidas de intervención implementadas/total de

medidas propuestas)*100
(N° de estrategias y procedinientos de continuidad
implementadas/total de estrategias y procedimientos
propuestos)*100
(N° capacitaciones ejecutadas/N° capacitaciones

Plan de Capacitación
programadas)*100
Responsable Indicadores de Gestion
Inicio y gestión de proyectos

Coordinador del SGSST
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*dependiendo de las acepciones (distintos significados según el contexto) con e
Proposito, alcance y usuarios use, algunos verbos se pueden aplicar a más de un nivel.
Lista de requisitos legales, normativos y

Conocimiento: Comprensión:
de otra índole.
Interpretar información
Política de la continuidad del negocio. Recordar información poniéndola en sus propias
palabras
Evidencia de competencias del personal. Organizar Clasificar
Registros de comunicación. Definir Describir
Objetivos de la continuidad del negocio. Duplicar Discutir
Análisis del impacto en el negocio. Rotular Explicar
Estructura de respuesta a incidentes. Enumerar Expresar
Planes de continuidad del negocio. Parear Identificar
Evaluación de riesgos, incluido un perfil

Memorizar Indicar
del riesgo.
Procedimientos de recuperación,
medidas temporales para devolver al Nombrar Ubicar
negocio a la situación inicial.
Resultados de acciones preventivas. Ordenar Reconocer
Resultados de supervisión y medición. Reconocer Reportar
Procedimientos para responder a

Relacionar Re-enunciar
incidentes disruptivos.
Resultados de la revisión de la dirección. Recordar Revisar
Resultados de la auditoría interna. Repetir Seleccionar

Resultados de acciones correctivas. Reproducir Ordenar
Procedimiento para el control de la
Decir
información documentada.
Los contratos y acuerdos de nivel de
servicio con los proveedores y la Traducir
externalización de los socios.
Formación y plan de sensibilización. Análisis: Síntesis:
Juntar o unir, partes o
Dividir el conocimiento fragmentos de conocimiento
Escenarios de incidentes. en partes y mostrar para formar un todo y construir
relaciones entre ellas relaciones para situaciones
nuevas.
Planes de ejercicio y de pruebas. Analizar Organizar
La mitigación del riesgo. Valorar Ensamblar
Informes post-ejercicio. Calcular Recopilar
Los métodos de seguimiento, medición,
Categorizar Componer
análisis y evaluación.
Procedimiento para la auditoría interna. Comparar Construir
Plan de mantenimiento SGCN. Contrastar Crear

Programa de auditoría interna. Criticar Diseñar
Procedimiento para la acción correctiva. Diagramar Formular
0 Diferenciar Administrar
Discriminar Organizar
Distinguir Planear
Examinar Preparar
Experimentar Proponer
Inventariar Trazar
Cuestionar Sintetizar
Examinar redactar
ERVABLES PARA
IÓN DEL DOMINIO COGNITIVO
gnificados según el contexto) con el que se

s de un nivel.
Aplicación:
Usar el conocimiento o la
generalización en una nueva
situación
Aplicar
Escoger
Demostrar
Dramatizar
Emplear
Ilustrar
Interpretar
Operar
Preparar
Practicar
Programar
Esbozar
Solucionar
Utilizar
Evaluación:
Hacer juicios en base a criterios

dados
Valorar
Argumentar
Evaluar
Atacar
Elegir
Comparar
Defender
Estimar
Evaluar
Juzgar
Predecir
Calificar
Otorgar puntaje
Seleccionar
Apoyar
Valorar
Los principales participantes del
Comité de Crisis es el grupo de personas responsable de activar o no activar el plan en caso de una interrupción o desastre. Suele estar conform
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