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Auditoria Estrategica y Plan de Negocios de Una Empresa de Confecciones de Calcetines

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TESIS PUCP

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PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL PERU ESCUELA DE GRADUADOS

AUDITORÍA ESTRATÉGICA Y PLAN DE NEGOCIOS DE UNA EMPRESA DE CONFECCIONES DE CALCETINES

TESIS Presentada por: José A. Rau Alvarez

PARA OPTAR EL GRADO DE MASTER EN ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS LIMA - PERÚ 2004

3

RESUMEN La Empresa de calcetines ''Confecciones Calzater S.A.'' ha iniciado algunas acciones, así como ha descartado otras para afrontar el panorama de recesión y hacer frente a los nuevos competidores leales y desleales. El objetivo general de este trabajo de investigación es i. Efectuar una auditoría estratégica de la empresa, ubicada en su contexto macro y de sector, para luego analizarla internamente; y proponer acciones y medidas que implicarán efectuar una inversión, la misma, que focalizada en los puntos apropiados, permitirá una reducción sustancial de costos contribuyendo a su vez a generar un mayor valor para los consumidores y la empresa. De acuerdo a las medidas y acciones que propone la auditoría estratégica, conocemos mejor las fuerzas competitivas y crea ventajas competitivas en forma sistemática y consistente, dando la oportunidad de desarrollar un Plan de Negocios para exportar hacia el mercado de los Estados Unidos, que a su vez otorga perspectivas de crecimiento sostenido en el largo plazo.

ii.

La primera parte de la tesis efectúa una auditoría estratégica, que analiza factores tales como la recesión que es uno de los más importantes a nivel macro, toda vez que el producto a pesar de ser una necesidad primaria, debe coexistir con otros requerimientos de mayor importancia: alimentación, transporte, etc. Se observa que en conjunto los ámbitos mostrarán una leve mejora a favor del producto, pero el panorama no es a ciencia cierta optimista. Se espera que los ámbitos en los cuales habrá mayor variación serán el político - legal y el tecnológico. Existen circunstancias del contexto internacional que van a incidir en el ámbito económico, como la prórroga de la Ley de Preferencias Arancelarias Andinas y Erradicación de la Droga (ATPDEA). El entorno del sector se muestra más o menos estable aunque ello no significa mejora. Hay una leve reactivación. Ninguna empresa del sector parece haber desarrollado campañas publicitarias respecto de sus productos. Esto se suma a la desidia por parte de los distribuidores por hacer publicidad de los productos que venden. Los factores estratégicos detectados son: i. Diseño y ejecución de una estrategia de costos; ii. Innovación y énfasis en Control de Calidad; y, iii. Desarrollo de aspectos en marketing y distribución, que no parecen haber sido considerados en el sector. La investigación ha determinado los requerimientos de los consumidores y los atributos que son necesarios considerar en los productos. Concretamente, los 4 requerimientos más exigidos son: que las medias sean cómodas, que tengan buen acabado, que sean indeformables y que tengan colores firmes. Esto varía por Nivel Socioeconómico (NSE). En cuanto al conocimiento del sector, existen aspectos de la cadena de valor que no son actualmente considerados por los demás competidores, en lo cual Calzater puede marcar una diferencia y generar core competente; reducción de costos con la consecuente mejora de control de calidad, por ejemplo.

i

y cabe señalar que no solo se producirá para el mercado Americano sino también es posible producir. La segunda parte de la tesis. . con un desarrollo de un mejor control de calidad y manejo de mermas podría reducirse costos y ofrecer artículos con un mayor valor para el cliente. contribuya a un mejor desarrollo de la cultura organizacional. de calidad y a precio razonable. significará hacerlo con productos que nos identifiquen a nivel mundial en los que podemos ser bastante competitivos. algodón mercerizado y otras combinaciones como algodón con seda o cashemire. El estudio recomienda aprovechar los actuales espacios que existen para reducir costos. En los estudios sobre atributos de calidad y de precio. Más allá de incentivos pecuniarios. además importa las estrategias de comercialización en lo que respecta a entregas rápidas y oportunas. Esto va aunado a una política de calidad: es posible crear círculos de calidad en la empresa que. es necesario integrar a proveedores y clientes en la cadena de valor. Así. en esta línea la competencia asiática es poco significativa. durabilidad y acabado del producto. países asiáticos o países centroamericanos que aparentemente tienen las mismas condiciones que el Perú. lo que es propio en un medio tan variable como el de los textiles. Si bien existe un rubro de “calidad de segunda”. Existen espacios para consolidar la cultura organizacional en la empresa. grandes firmas o marcas reconocidas de prendas de vestir. En el presente estudio se realiza una evaluación del posible consumidor final. Debe introducirse mejoras tecnológicas y de capacitación para una mejor asignación de costos y reducción de los mismos. debe tenderse a la capacitación y al incentivo de la misma. con tendencia a mejorar. tales como calcetines de fibras naturales. lo que asegura un consumo seguro del calcetín a pesar del alto costo del producto. Finalmente se realiza la evaluación económica y financiera del proyecto donde sin lugar a dudas. La información financiera obtenida revela una actual situación llevadera para la empresa a pesar de los golpes de la recesión. sino como país estratégicamente situado para competir con las grandes empresas de servicios de Italia que son de costo unitario demasiado alto. Existe una ligera mejora en los indicadores financieros. con el tiempo esta situación podría revertirse. para comercializarse en nuestra región debido a la naturaleza de estas grandes firmas. Asimismo. además de lograr una mejora de la misma. exportar a los Estados Unidos. debe pensarse además en variedad de diseños y prestigio de la marca. en este caso. por eso el plan de negocios recomienda estrategias administrativas que refuercen la cadena de valor sobre todo con nuestros proveedores de materia prima y/o servicios. ii . existen atributos que si bien actualmente no pesan mucho en la decisión de compra del consumidor. Para el NSE A. No obstante. baby alpaca. por otro lado se realizan varias alternativas de estructuras de costos para poder aun más ser competitivo y todavía tener márgenes de ganancia aceptables. se abre un camino a través de la Ley de Preferencias Arancelarias y Erradicación de las Droga (ATPDEA). se prevé una segura rentabilidad. Asimismo. Definitivamente no solo se compite como empresa. es necesario considerar estrategias para cada NSE.El actual control no permite un adecuado monitoreo de las mermas. para poder brindar un servicio de outsourcing. además se determina cuanto puede captar Calzater del mercado de compradores. es importante considerar esas mermas para introducir mejoras en los procesos productivos. Calzater muestra un buen posicionamiento como marca reconocida. Estas medidas pueden contribuir a mejorar la comodidad. asimismo Calzater puede incidir en variaciones de diseños o moda.

2 05 06 06 06 07 07 07 08 08 13 13 13 16 21 21 23 23 23 24 24 25 29 30 31 32 36 iii .3 2.2.2.6 2.5.1 2. Escenarios Macro Análisis Estructural Del Sector 2. Competidores Actuales b.2 Panorama General de la Empresa Estudio del Entorno – Análisis Macro 2.3 2. Nivel De Negociación Con Los Compradores e.2 Análisis de la oferta y la demanda a. LA AUDITORIA ESTRATÉGICA ix xii xiv 01 1.3.2 2.1 2.4. Factores que influyen en la Demanda Análisis de las Cinco Fuerzas Interactuantes en el Sector a.5 2. Factores que influyen en la oferta b.4. Integración de Escenarios Macro y Sector 2.6 Ámbito Económico Ámbito Político Legal Ámbito Demográfico Ámbito Socio-Cultural Ámbito Tecnológico Ámbito del Medio Ambiente 02 2. ANÁLISIS EXTERNO 2.4 2.4.4 2.1 2.2.2. Productos Sustitutos La Cadena de Valor de la competencia Situación Financiera de la Competencia Grupos Estratégicos Factores Estratégicos Escenarios del Sector Escenarios Integrados: Macro y del Sector 2.4.1 2. MARCO REFERENCIAL 2.2.4. Competidores Potenciales c.5 2. Nivel De Negociación Con Los Proveedores d.2.4.5.INDICE Indice de Cuadros Índice de Figuras Siglas Utilizadas INTRODUCCIÒN PARTE 1. 2.4.5.

5.1.1 4.5. Misión b. Objetivos d.2. Diagrama de Redes – Calzater Principales Procesos de la Empresa Costos Industriales Análisis de los Estados Financieros 3. Proyección de Estados Financieros y Cálculo de VPN para el Período 2002-2004 Contrastación de Escenarios 5.3.1.1 5.1 3.2 4.2. VENTAS E INVERSIÓN PARA EL PERÍODO 2002-2004 Pronóstico de la demanda Inversión.4 42 42 42 42 42 42 43 43 44 45 45 46 47 47 51 52 56 58 60 62 62 63 64 64 65 77 77 77 3.4.3 3.1 3. Posicionamiento del Mercado 3.2. Percepción por atributos de calidad b. ANÁLISIS INTERNO 3. 3.2.4.1 4.3.2.2.1 4. 4.2 3. Mapa perceptual – Calcetines La Voz de la Ingeniería Estructura Organizacional Procesos en la Elaboración del Calcetín a.3.3 4.4 Plan Estratégico De Estructura Empresarial Plan Estratégico De Mercados Plan Estratégico de Inversiones Plan Estratégico Comercial 82 82 87 87 87 88 89 91 95 4. Procesos Internos 3.2 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES DE LA AUDITORIA ESTRATEGICA Conclusiones Recomendaciones 96 96 97 iv .3. Situación Económico y Financiera de la Empresa 3. Percepción por atributos de precio c. Valores Percepción de la Cultura Organizacional por parte del Personal Requerimiento de los consumidores Posicionamiento Metodología de la Casa de la Calidad Aplicación de la Casa de la Calidad Percepción de los Consumidores a. Visión c.4.2 Cultura Organizacional Antecedentes Marco Referencial De La Empresa a. 4.4 3.1.3 3.1 3.4. Desarrollo de Planes y Estrategias para el Período 2002 .2.2.6 3.3 3.5 3.2 3.1. Flujograma de Proceso de Producción de Confecciones Calzater b.2.2004 4.2.3.2.2.

5 Tamaño de Mercado.2 8.3 8.1 7.2 7.12.1. Penetración de Importaciones Y Canales de Distribución Minorista por Tipo de Producto 7.4 Consumo Minorista 7.1.2.1 Mercado 7.12 Factor Cultural Factor Demográfico Factor Económico Factor Político Entorno Económico Ambito Externo Entorno político . 8.10 8.2.3 Definición De Las Modalidades De distribución Minorista 7.2. 6.3 7.6 8.4 8. 7.7 8.2.2.9 8.2 Distribución Minorista 7.1 PLAN DE NEGOCIOS: EXPORTANDO A LOS EEUU A TRAVÉS DE LA ATPDEA PARA EL PERÍODO 2003-2006 Introducción e Idea del Negocio 102 102 7.1 Distribución Mayorista 7.6 Canales De Distribución Textiles 7.1.4 7.8 7.5 8.11 8.9 7.4 Conclusiones y Recomendaciones 8.1.6 7.1.3 Determinación del Grupo Objetivo 7.2 INVESTIGACIÓN DEL MERCADO POTENCIAL Perfil General de la Industria Empleo Consumo Comercio exterior Rentabilidad de la Industria Estrategias Competitivas Restructurando la Industria Globalización Respuesta Rápida 103 104 104 107 108 108 111 111 112 112 112 113 113 114 115 117 117 119 120 120 126 Canales de Distribución 7.1.12.1.2.1.2 Análisis efectuado al nivel de Cadena de Valor 128 128 128 129 129 130 131 131 133 134 135 136 139 139 141 v .5 7.7 7.PARTE 2.8 8.7 Comercio Electrónico-Nuevo Canal De Distribución 7.1 Comercio Exterior 8.1 ANÁLISIS DEL ENTORNO Características Generales 8.1.Legal Entorno Tecnológico Entorno Ecológico Análisis Ford Análisis de los Competidores 8.2.

2 9.2 11.3 Políticas de Calidad Estructura del Plan Estratégico Estrategia Genérica ATPDEA : Breve Historia 9.4. Cotizaciones y Condiciones de Venta d.4 10.1.2 Estrategia 10.1 Posicionamiento 10.1 Objetivo 10.4.6.3 9.1 PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO Visión y Misión del Negocio 9.3 Costos relacionados con la exportación a.3 Importancia de la prórroga 9.1. el precio CIF y el precio para el usuario • Metodología • Método Directo • Método del Retroceso 153 153 153 153 153 153 153 154 155 155 156 156 156 158 158 158 159 159 159 160 161 10.2 Decisiones sobre Diseño de Productos y Procesos 163 163 164 164 164 vi .2 Producto Plaza o Distribución Promoción Precio 10. 149 149 149 149 149 149 151 151 151 151 152 152 9.5 10.4.4 10.1 PLAN DE MERCADOTECNIA Objetivos de Mercadotecnia 10. Los costos operativos del proceso de exportación b.1. 9.2 10.1 Visión 9.2 Beneficios para los países andinos 9.2. 10.1 Pronósticos y Predicciones 11.6.9. PLAN DE OPERACIONES Estrategia de Operaciones Diseño del sistema de Conversión 11.2.1 Objetivos ATPDEA 9. Los costos incurridos para entrar a los mercados de otros países c.1.3.4.1.2 Misión 9.4 Proyectos de ley en el congreso de los EEUU.1 Objetivos a Corto Plazo 10.6 11.3.6.2 Objetivos a Largo Plazo Mercado Objetivo y Perfil del consumidor Mezcla de Mercadotecnia 10. Determinación del precio FOB.1 11.3 10.

1.3.11.2 Actividades de Apoyo 11.1 12.3 Tardanzas.2 Análisis del Punto de Equilibrio 13.3 La Cadena de Valor 11.5. inasistencias y justificaciones 12.6 Planeación de la Distribución de Planta 11. Cuentas por cobrar b.1 Proyecciones de la inversión inicial a.3.3.2 Jornada laboral 12.1 Cultura Organizacional Políticas Administrativas 12.1 Costos de Manufactura 13.2.2.2.3 Organización del sistema de conversión 165 165 165 166 170 171 173 173 174 174 12 12.3.4 Capacidad de las operaciones 11. ORGANIZATIVOS Y LEGALES Diseño Organizacional 12. Intangibles c.1 Actividades Primarias A.2.2.2. Inversión en activos fijos b. Logística interna B. Logística externa 11.4 13.3 Análisis de Sensibilidad 13.4 Políticas a.2. Inventarios Estructura de Financiamiento Evaluación Financiera del Proyecto 13.3 Gastos Administrativos 13.2 ASPECTOS ADMINISTRATIVOS.3.2.1 Deberes del trabajador 12.3 Proyecciones de Ventas Proyecciones de Costos Operativos 13.5.2.1.5 vii .2 Gastos de Venta 13.2 13.3.4 Atención y capacidad de satisfacción al cliente 175 175 175 176 176 177 177 178 13.1 Análisis del Valor Presente Neto (VPN) 13. Gastos Preoperativos d. 13. Operaciones C. Capital de Trabajo 179 179 179 179 179 179 180 181 182 182 182 182 183 183 183 183 183 183 200 203 13.1 CONTABILIDAD Y FINANZAS Desarrollo del Plan Financiero del Proyecto 13.2.5.5 Ubicación de las instalaciones 11.

1 14. 400’S) MEDIAS CON LOGO SISTEMA DE ESTADISTICA ANUAL MANUFACTURERA viii .2 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES DEL PLAN DE NEGOCIOS Conclusiones Recomendaciones 205 205 207 209 210 212 213 214 215 219 220 222 223 224 225 226 232 235 15. 14.14. CONCLUSIONES FINALES REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ANEXOS ANEXO 1: ANEXO 2: ANEXO 3: ANEXO 4: ANEXO 5: ANEXO 6: ANEXO 7: ANEXO 8: ANEXO 9: ANEXO 10: ANEXO 11: ANEXO 12: ORGANIGRAMA PROPUESTO PARTICIPACIÓN DE MERCADO: MEDIAS Y CALCETINES PERU INDICADORES ECONÓMICOS INDUSTRIA – MANUFACTURA – TEXTILES PERU PROCESO DE PRODUCCIÓN DEL CALCETÍN RESULTADOS DE LA PRIMERA ENCUESTA REALIZADA: DETERMINACIÓN DE ATRIBUTOS MODELO DE ENCUESTA PARA LA DETERMINACION DE ATRIBUTOS MODELO DE ENCUESTA PARA DETERMINAR LA PERCEPCION DEL CLIENTE HACIA CALZATER RESPECTO A PRECIO Y CALIDAD INFORMACION DE LOS ESTADOS DE PERDIDAS Y GANANCIAS BALANCE GENERAL DE CALZATER SA 1998 A 2001 COSTOS INDUSTRIALES (ART. 16.

18 Calidad Del Producto CUADRO 2.13 Cantidad De Maquinas Circulares CUADRO 2.4 Precio De Transacciones NSE A CUADRO 3.12 Costos Industriales De La Línea Caballeros CUADRO 3.4 CUADRO 2.7 Atributos Por Precio NSE C CUADRO 3.9 La Voz De La Ingeniería NSE A CUADRO 3.9 Frecuencia De Compra CUADRO 2.2 Resumen Data De Ventas CUADRO 4.3 CUADRO 2.8 Consumo Habitual CUADRO 2.14 Mano De Obra CUADRO 2.5 CUADRO 2.1 Pronostico De Ventas CUADRO 4.7 Características En El Proceso De Compra De Ropa CUADRO 2.16 Producción Anual Del Sector CUADRO 2.3 Atributos Por Precio NSE A CUADRO 3.22 Integración De Escenarios CUADRO 3.19 Escenarios Del Sector CUADRO 2.6 Rango De Probabilidades De Precios ix CUADRO 2.17 Principales Productos Importados CUADRO 2.10 La Voz De La Ingeniería NSE B CUADRO 3.13 Información Financiera I (Nuevos Soles) CUADRO 4.4 Demanda Proyectada CUADRO 4.6 Precio De Transacciones NSE B CUADRO 3.B Atributos De Calidad NSE B CUADRO 3.10 Elección De Marca CUADRO 2.1 CUADRO 2.21 Resumen De Escenarios Del Sector CUADRO 2.6 10 13 14 14 15 16 18 19 19 20 20 21 22 22 24 25 28 30 33 36 36 36 46 53 54 55 56 56 57 57 57 58 60 61 61 75 77 82 82 83 85 85 86 .1 Requerimientos Mas Solicitados CUADRO 3.2.A Atributos De Calidad NSE A CUADRO 3.INDICE DE CUADROS Escenario Macro Participación De Mercado Participación En El Mercado Por Tipo De Calcetín Porcentaje De Ventas En El Mercado Producción Horaria (Docenas De Pares /Hr) Edades Por Nivel Socioeconómico Lima Metropolitana (En Miles) CUADRO 2.2 CUADRO 2.15 La Cadena De Valor De La Competencia CUADRO 2.C Atributos De Calidad NSE C CUADRO 3.20 Resumen De Escenarios Del Macro CUADRO 2.11 La Voz De La Ingeniería NSE C CUADRO 3.5 Atributos Por Precio NSE B CUADRO 3.2.5 Rangos De Precios CUADRO 4.8 Precio De Transacciones NSE C CUADRO 3.12 Capacidad Instalada CUADRO 2.11 Lealtad A La Marca CUADRO 2.3 Curvas De La Demanda Estimada CUADRO 4.2.

13 Resultados De Simulación Resumen De Los Planes De Inversión Información Financiera II (Nuevos Soles) Costos Unitarios (Nuevos Soles) Información Financiera Del Precio (Ns) Rangos De Porcentajes De Reducción De Costos Rango De Probabilidades De Reducción De Costos Proyección De La Evaluación Financiera Estadística VPN 2003-2005 Contrastación De Escenarios Participación De Las Importaciones Por País De Origen.5 CUADRO 7.CUADRO 4.15 CUADRO 4.2 CUADRO 7.11 CUADRO 4. Según Fuerza Laboral Datos Oficiales De Los Estados Unidos Compañías De Telecomunicaciones Industrias Automovilísticas Compañías Farmacéuticas Compañías De Productos Químicos Valor De Exportaciones (Us$) X Metro Cuadrado Proveedores De Confecciones A Usa Principales Proveedores De Prendas De Vestir De EEUU Participación De Las Exportaciones Peruanas De Prendas De Vestir En El Mundo.7 CUADRO 8. Participación En Las Importaciones De SME Por País De Origen.3.19 CUADRO 8.8 CUADRO 4.5 CUADRO 8.4.15 CUADRO 7.10 CUADRO 8.14 CUADRO 7.16 CUADRO 7. CUADRO 7.4 CUADRO 8.8 CUADRO 7.8 CUADRO 8. Año 1999.17 CUADRO 7. CUADRO 7.9 CUADRO 8. Índices De Rentabilidad De La Industria De Confecciones Vs Manufactura En General 1993-1997 Participantes Dentro De Cada Modalidad De Distribución Minorista Datos Rápidos Del Estado De California Datos Económicos Del Estado De California Datos Rápidos Del Estado De Florida Datos Económicos Del Estado De Florida Datos Rápidos Del Estado De Nueva York Datos Económicos Del Estado De Nueva York Población Total Estimada Por Estado (Miles) Población Estimada De Hombres Por Estado Población Estimada Entre 18 Y 65 Años Categorías De Nivel Adquisitivo Por Nivel De Ingresos Estimado De Potencial Cliente.9 CUADRO 4.13 CUADRO 4.7 CUADRO 7.18 CUADRO 7.13 CUADRO 7.1 CUADRO 7.9 CUADRO 7.12 CUADRO 4.12 CUADRO 7. Principales Empresas Exportadoras Del Sector Textil Principales Partidas De Exportación De Los Productos Textiles x 86 90 91 91 92 92 92 93 94 95 105 105 106 106 107 110 111 116 121 122 123 123 124 124 125 125 125 126 126 128 134 134 135 135 139 139 142 142 143 143 145 .2 CUADRO 8.10 CUADRO 7.1 CUADRO 8.10 CUADRO 4. Exportación De Los Productos Textiles Por Subsectores Años 1994 – 2000.12 CUADRO 8. De Vestir.7 CUADRO 4.3 CUADRO 8.16 CUADRO 7.6 CUADRO 7.6 CUADRO 8.14 CUADRO 4. Participación En Las Importaciones Según Valor (Usd) Por País De Origen. Participación De Los Sub. Panorama Laboral 1993 A 1997 Prendas Y Complementos (Accesorios).11 CUADRO 8. Proyecciones De Las Exportaciones Al 2006. Programas 807/807a.11 CUADRO 7. De Punto.

1 CUADRO 10.10 Análisis De Sensibilidad xi .1 CUADRO 10.4 CUADRO 10. Principales Mercados De Destino De Las Exportaciones Estructura Del Plan Estratégico Características Del Calcetín De Vestir (NSE ‘A’) Lugar De Compra De Los Estadounidenses 146 147 149 154 155 157 158 158 158 159 164 170 181 181 186 188 192 194 201 203 Estructura De Costos Del Art.1 CUADRO 13.8 Evaluación Financiera Del proyecto –Escenario Equilibrio – Detalle Mensual CUADRO 13.5 (Año 2000).7 Evaluación Financiera Del proyecto –Escenario Equilibrio – Detalle Anual CUADRO 13.14 CUADRO 9.4 CUADRO 13.6 CUADRO 10.1 CUADRO 11.6 Evaluación Financiera Del proyecto –Escenario Esperado – Detalle Mensual CUADRO 13.2 CUADRO 10. 599cbng Gastos De Exportación Gastos De Flete Al Estado De Miami (EEUU) Estructura De Importación Y Distribución En Miami (EEUU). Condiciones De Venta Pronósticos Y Predicciones Productividad De Planta Por Proceso Proyección De Ventas Anuales Proyección De Ventas Mensuales Evaluación Financiera Del proyecto –Escenario Esperado – Detalle Anual CUADRO 13.3 CUADRO 10.5 CUADRO 10.1 CUADRO 13.9 Punto De Equilibrio CUADRO 13.7 CUADRO 11.CUADRO 8.

2 FIGURA 4.15 FIGURA 3.7 FIGURA 3.2 FIGURA 1. CIIU 1730 Variación Porcentual De Las Ventas Variación De Las Ventas De Calzater Vs.2 FIGURA 2.6 FIGURA 2.8 FIGURA 3.23 FIGURA 4.3 El Triángulo Corporativo El Sistema Económico Transforma Inputs En Outputs Esquema General De La Auditoria Estratégica Producción Anual Del Sector Producción Total Textil Variación De Las Ventas De Calzater Vs.1 FIGURA 3.20 FIGURA 3.7 FIGURA 3.13 FIGURA 3.10 FIGURA 3.5 FIGURA 3.3 FIGURA 2.3 FIGURA 3.16 FIGURA 3.12 FIGURA 3.22 FIGURA 3.5 FIGURA 2. CIIU 173 Variación De Las Ventas De Calzater Vs.1 FIGURA 8.3 FIGURA 2.18 FIGURA 3.14 FIGURA 3.4 FIGURA 2. Precio Composición Del Mercado Mayorista De Prendas De Vestir Composición Del Mercado De Prendas De Vestir Penetración De Las Importaciones De Confecciones En El Mercado Americano Oportunidades A Través Del ATPA Exportaciones Peruanas: Escenarios 2 3 4 25 26 26 27 27 28 29 48 49 50 59 59 60 62 63 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 80 81 81 83 84 84 85 113 115 140 141 144 xii .11 FIGURA 3.2 FIGURA 4.17 FIGURA 3.21 FIGURA 3.INDICE DE FIGURAS FIGURA 1.1 FIGURA 7.1 FIGURA 1.1 FIGURA 4.9 FIGURA 3.2 FIGURA 8.6 FIGURA 3. CIIU 1730 Grupos Estratégicos La Casa De La Calidad NSE A La Casa De La Calidad NSE B La Casa De La Calidad NSE C Mapa Perceptual NSE A Mapa Perceptual NSE B Mapa Perceptual NSE C Estructura Organizacional General Estructura Organizacional De La Gerencia Administrativa Estructura Organizacional De La Gerencia De Producción Flujograma De Producción Diagrama De Redes Proceso De Producción De Calcetines Operación De Tejeduria Operación De Conteo Y Registro Operación De Cierre De Puntera Operación De Inspección Y Volteado Operación De Armado De Lotes Operación De Tintorería Operación De Planchado Operación De Hermanado Y Empaque Evolución de Principales Rubros de Estados Financieros Indices al Balance General Indices Económicos De Rentabilidad Ajuste Lineal Demanda Vs.19 FIGURA 3.2 FIGURA 8. Precio Ajuste Logarítmico Demanda Vs.2 FIGURA 7. Precio Ajuste Polinomial Demanda Vs.2 FIGURA 3.1 FIGURA 2. Precio Ajuste Exponencial Demanda Vs.4 FIGURA 3.

Exportación Por Aduanas (Salidas) Proceso De Producción Valor Presente Neto – Flujo Efectivo Esperado Valor Presente Neto – Flujo De Efectivo Equilibrio Punto De Equilibrio Análisis De Sensibilidad 144 147 167 198 199 202 204 xiii .2 FIGURA 13.FIGURA 8.4 FIGURA 8.3 FIGURA 13.1 FIGURA 13.4 Proyecciones De Las Exportaciones Del Sector Textil.5 FIGURA 11.1 FIGURA 13.

ATC: CAF: Acuerdo de Textiles y Confecciones Corporación Andina de Fomento CAPECO: Cámara Peruana de la Construcción CBI: CDR: Integración de países de la Cuenca del Caribe Clasificadoras de Riesgo CONAM: Comisión Nacional Ambiental CTAR: EDI : INEI: CoNSEjos Transitorios de Administración Regional Electronic Data Interchange Instituto Nacional de Estadísticas e Informática INRENA: Instituto Nacional de Recursos Naturales INDECOPI: Inst. ATPDEA :Ley de Preferencias Arancelarias Andinas y Erradicación de la Droga ATPA: Ley de Preferencias Arancelarias Andinas de los EE.A.S Apparel Import Digest Asociación de Exportadores Area de Libre Comercio de las Americas APOYO: Opinión y Mercado S. Nacional de Defensa al Consumidor y de la Propiedad Intelectual IPA: ISO: Instituto Peruano del Algodón International Standard Oficce ( Certificación Internacional de Calidad ) MITINCI: Ministerio de Industria Turismo Integración y Negociaciones Comerciales Internacionales NAFTA: The North American Free Trade Agreement NSE: Nivel Socioeconómico xiv .UU.SIGLAS UTILIZADAS AAMA: ADEX: ALCA: U.

ONG: OMC: Organizaciones No Gubernamentales Organización Mundial del Comercio PROMPEX: Comisión de Promoción para Exportaciones. xv . SAGA: SGS: SME: SNI: Sociedad Andina de Grandes Almacenes Supervisión de Importaciones y Certificación Comerciales Square Meter Equivalent (Metros cuadrados equivalentes) Sociedad Nacional de Industria SUNAT: Superintendencia Nacional de Administración Tributaria TLC: UAI: UDI: VPN: Tratado deLibre Comercio Utilidades antes de impuestos Utilidades después de impuestos. Valor Presente Neto.

Domingo Gonzalez por su colaboración y orientación a la realización de esta Tesis. • • A mi Tía Felisa por su colaboración y consejos invalorables. • A mis Profesores de la Maestría en Administración de Negocios. A mi padre ausente por su ejemplo. Gerente General de la Empresa en estudio. • Al Dr. • Y a todos los que en diversas formas contribuyeron para la realización de esta tesis. por su apoyo.AGRADECIMIENTOS • A José Patricio y María Pía por darme el impulso necesario para terminar este trabajo. por su ayuda y apoyo llenos de amor y comprensión. • • A Patrizia. A mi hermana Darling por su persistente exigencia en la conclusión de este trabajo. por todo lo aprendido. A mi madre Meche y a mi madre Emérita por su persistente insistencia para concluir la Tesis. por su aliento constante y valiosas sugerencias. . orientación y colaboración para la realización de esta Tesis. • Al Licenciado Juan Farah. • A mis compañeros de estudios y colegas del trabajo.

MARÍA PÍA Y PATRIZIA POR LA PACIENCIA Y COMPRENSIÓN BRINDADA .A JOSÉ PATRICIO.

así como ha descartado otras. se desea que la empresa este en condiciones de responder no sólo en el mercado interno sino también pueda incursionar el mercado externo. como por la competencia desleal procedente del comercio informal. La metodología empleada tuvo en consideración la recopilación de datos secundarios relevantes para el análisis.INTRODUCCIÓN La actividad textil en el Perú es desarrollada de forma tradicional desde tiempos inmemoriales. mayormente de ascendencia árabe. en las áreas de comercialización. El rubro de las medias y calcetines como parte del sector textil se encuentra fuertemente sometido a una competencia. ubicada en su contexto macro y del sector. muchos empresarios han iniciado acciones para desarrollar alguna ventaja diferencial que les permita además afrontar el actual contexto recesivo. luego se realiza un análisis del sector industrial. aprovechando la Ley de Preferencias Arancelarias Andinas y Erradicación de las Droga (ATPDEA). Teniendo en cuenta lo anterior. para determinar su factibilidad y rentabilidad. estableciendo escenarios para poder analizar la estructura competitiva del mercado. La metodología empleada se basa de acuerdo a Concha (2001). operaciones. para luego analizarla internamente. finalmente se presentan las recomendaciones y conclusiones del Plan de Negocios. 1 . además el proyecto muestra la cultura organizacional de la empresa y se trata de ver que recomendaciones necesita para el cambio. Actualmente. Es necesario la formulación de una Auditoria Estratégica. Se realiza un análisis externo o macro para ver las fortalezas y oportunidades de la empresa. Se realizan conclusiones y recomendaciones para esta primera parte de la tesis. para esto se empieza con una investigación de mercado en los EEUU sobre el consumo de textiles y confecciones de prendas en general y luego específicamente sobre el calcetín. Calzater no escapa a ello y ha iniciado algunas acciones. Se establecen las estrategias de inversión y se evalúa la situación económica y financiera de la empresa. se procede a establecer planes estratégicos. La segunda parte de la Tesis es un Plan de Negocios para la exportación. así mismo se establece un análisis del entorno no como empresa sino también como país que compite contra la región. recurrimos a información de estudio previamente realizados por la empresa y a información propia obtenida de técnicos y personal de otras empresas. trabajos de campo. que relaciona la empresa con su entorno tales como el sector industrial que determinan las reglas de juego competitivas. encuestas y entrevistas para los datos primarios que fueron debidamente procesados y analizados. A continuación. y del ingreso de productos subvaluados y de contrabando provenientes principalmente Asia y Oceanía. de la piratería. la misma. Culminando con una evaluación económica y financiera. estableciéndose el grupo objetivo del producto ofrecido y sus canales de distribución. Asimismo. y así ver la factibilidad de cómo una organización pueda establecer las acciones para poder construir un Plan de Negocios con miras a la exportación. también genere valor para la empresa. ya sea por la aparición de nuevos competidores en los años 90. y el resto del mundo. que focalizada en los puntos apropiados de generación de valor para el cliente. Efectuar una auditoría estratégica de la empresa. el objetivo general es i. este mercado se caracteriza por estar centrado en grupos familiares textiles. aspectos administrativos y organizativos de la empresa. proponiendo acciones y medidas que implicarán efectuar una inversión. Es por ello que en la primera parte de la tesis.

tiene amplias redes de contacto con su comunidad de negocios. poder negociador de compradores. Las fuerzas externas al sector industrial (Macroentorno). Aunque el entorno relevante es muy amplio y abarca tanto fuerzas sociales como económicas. Misión (objetivos. Por otro lado. ha captado y digerido los componentes esenciales de sus tecnologías. Una estrategia competitiva comprende una acción ofensiva o defensiva con el fin de crear una posición defensible contra las cinco fuerzas competitivas: competidores potenciales. rivalidad entre los competidores del sector industrial. incluye la filosofía organizacional global del negocio. el aspecto clave es el sector o sectores industriales en las cuales compite. políticas y estrategias. cultura) Reglamentaciones (estructura organizacional. y amenaza de productos o servicios sustitutos’’. estándares) Figura 1. dinero) De acuerdo a este esquema. El sector industrial tiene una fuerte influencia al determinar las reglas de juego competitivas así como las posibilidades estratégicas potencialmente disponibles para la empresa.1. En las Reglamentaciones. estrategia. son de importancia principalmente en un sentido relativo. materiales. dado que las fuerzas externas por lo general afectan a todas las empresas del sector industrial.1 : El triángulo corporativo Fuente: De Cossio (1997) Recursos (individuos. poder negociador de proveedores. el vértice Misión. al nivel interno de la empresa se encontrará la concordancia entre tres engranajes del triángulo corporativo mostrado en la Figura 1. En este sentido de acuerdo a Porter (1996). por lo tanto la clave se encuentra en las distintas habilidades de las empresas para enfrentarse a ellas.1. la empresa está en posición de identificar sus fuerzas y debilidades en función del sector industrial en el cual compite. las principales metas y objetivos. incluyen la manera 2 . se asume que el gerente general conoce su mercado. se postula lo siguiente: ‘’Una vez que las fuerzas que afectan la competencia y a la empresa en un sector industrial y sus causas fundamentales han sido diagnosticadas. incluyendo los aspectos comerciales y fiscales de las ventas y tiene la confianza de que puede dominar la tasa de su cambio. AUDITORIA ESTRATEGICA La esencia de la formulación de la Auditoría Estratégica competitiva consiste en relacionar una empresa con su entorno. De acuerdo a De Cossio (1997).

2: El sistema económico transforma inputs en outputs. trabajo.2. Por lo tanto. decisiones y acciones que se requieren para que una empresa logre competitividad estratégica y rendimientos superiores al promedio. que proviene de los ambientes interno y externo. La conexión entre la empresa y su entorno más próximo puede verse como un nuevo sistema económico que transforma inputs en outputs.en que la organización esta conformada. el mejor modelo práctico. organizarse para producir resultados y luego presionar para sus propias metas. es necesaria para elaborar una estrategia y una implantación efectiva. Un feedback efectivo evalúa la actuación de los procesos con respecto a un plan. Reducir los recursos que tiene que tener. y por ultimo el vértice de Recursos incluye el capital. materiales y sobretodo los individuos. Inputs Proceso Outputs Tierra. La ayuda más sencilla para analizar el mundo de la nueva organización y por ende. En su nueva posición. el éxito del gerente general dependerá de la rapidez con que pueda interpretar su organización. los sistemas reglamentadores y los recursos. Fuente: Heizer y Render (1997) El proceso de administración estratégica es el conjunto de compromisos. capital. Además mide la satisfacción de los clientes y envía señales a las instituciones que controlan los inputs y los procesos. el proceso de la administración estratégica se utiliza para que la organización se adapte a las condiciones de un mercado en constante 3 . La información estratégica relevante. ver Figura 1. dirección El sistema económico transforma inputs en outputs con un incremento de productividad Bienes y servicios Circuito de Feedback Figura 1. es aquel que incluye tan sólo tres elementos: la misión.

VP: Valor Producido VR: Valor Requerido VP VR 1 SECTOR MACRO EXPORTA VR Cultura VP MERCADO A ATRIBUTOS C B D Estrutura de Trabajo Capital REQUERIMIENTOS VALOR FEEDBACK VOZ DEL CLIENTE VOZ DEL INGENIERO Figura 1. y así poder satisfacer los requerimientos del mercado en los distintos sectores: interno. 4 . macro y el exterior. la integración del sistema económico y del triángulo corporativo.En el presente trabajo se deberá encontrar la concordancia entre tres engranajes: Cultura organizacional.3: Esquema general de la Auditoría Estratégica Fuente: Pereyra (2002) De acuerdo a este esquema. usando tres pilares como la cultura. la organización transforma sus valores requeridos a valores producidos. que representa esquemáticamente el desarrollo de la auditoría estratégica de la primera parte del proyecto.3. A continuación se muestra en el Figura 1. con una permanente retroalimentación de información para mejorar el producto o servicio. estructura de trabajo y el capital. Estructura de trabajo y el Capital.

lana.1. hilados para alfombras. Cabe señalar que culminada la fusión. Asimismo. Calzater aplicó una fuerte política de reconversión empresarial modernizando toda su maquinaria existente que produce la línea de calcetines con el fin de afrontar la apertura del mercado. Desde un inicio sus actividades estuvieron dirigidas principalmente a la fabricación de medias y calcetines. siendo una de las pioneras en la industria textil de producción de medias y calcetines. ovillos para tejer chompas artesana y tejidos planos a través de su división textil de hilandería acrílica y mezclas. Cabe mencionar que de acuerdo a la estacionalidad de la producción se contrata adicionalmente alrededor de 50 personas. bajo la modalidad de contratación por tiempo determinado de 3 meses. organización que luego fue materia de fusión por absorción de Calzater en diciembre el año de 1996. y complementariamente a la producción de hilados industriales acrílico. además se observa que ellos también conforman los cargos ejecutivos de la empresa. 15 empleados y 128 operarios. el 100% de los accionistas son peruanos aunque de ascendencia árabe. ANÁLISIS EXTERNO 2.. 5 . alpaca. La empresa cuenta con un personal de 150 trabajadores. ubicada en otro centro de trabajo que se denominaba Manufacturas Industriales S. reforzada con una imagen de empresa de origen familiar. periodo en el cual a desarrollado una reconocida marca de producto denominada “CALZATER". es una empresa con 48 años de actividades en la industria manufacturera nacional.A.A.2. siendo 7 ejecutivos. Panorama General de la Empresa Confecciones Calzater S.

La tasa de interés aun es alta para el mercado peruano. el PBI acumulado de Julio a Diciembre del 2001 creció 3. Estudio del Entorno – Análisis Macro 2. Las agencias internacionales calificadoras de riesgo han bajado la calificación al Perú. las marchas y contramarchas en materia tributaria como el caso del aumento del Impuesto Predial. 6 . b. mostrando una desaceleración para cerrar el año con un PBI estimado del orden del 4%. subconteo.UU. falsificación y altas tasas impositivas o impuestos antitécnicos además.2. Mayor dolarización de la economía. Según el Instituto Nacional de Estadística e Informática (INEI). de esta manera.00 con algunas variaciones. el crecimiento del PBI llegue a 5% y 4. Inestabilidad jurídica y cuestionamiento de las instituciones democráticas. sí lo es la deflación. Esto significa que se retraiga la inversión extranjera y que se eleve el costo de dinero proveniente del exterior suben las líneas de crédito de los bancos extranjeros hacia los locales.5%. Ha habido un incremento en los insumos principales como el petróleo.2 Ámbito Político Legal La actual incertidumbre política que se vive tiene como consecuencias: a. 2. 3. siendo el panorama incierto debido a los últimos acontecimientos en Argentina y EE. La devaluación de la moneda para este año 2001. Si bien el incremento inflacionario no es un problema. el contrabando. La paralización de las inversiones extranjeras.2. todo lo cual perjudica las ventas si se tiene en cuenta que en la actualidad existe una economía recesiva. ocasionando esto un incremento en los costos y gastos operativos de la industria y por ende en los precios de los productos. La tasa de cambio presenta muy pocas variaciones y solo hubieron algunos picos debido a los acontecimientos políticos y no por efectos del mercado.1% respectivamente.2. La tasa de cambio actual es de alrededor de S/. de esta manera es difícil poder competir con tasas de interés que oscilan entre 13% a 22% en dólares. c. subvaluación.5 por US$ 1.2. según los especialistas sería 5%. que en los últimos meses del 2001 apareció en nuestro medio. Además cabe señalar que no existe una política agresiva y efectiva que erradique la competencia desleal.1 Ámbito Económico La inflación acumulada hasta julio para el año 2002 se estima en 3%. se estima que entre Agosto y Diciembre del presente año (2002).

4 Ámbito Socio-Cultural Debido a las medidas de apertura en la economía. Existe una estabilidad laboral relativa y se ha incrementado el uso de services y el sector informal ha experimentado un gran crecimiento.5 Ámbito Tecnológico La globalización de los mercados y la fuerte competencia tecnológica. Lo mismo ocurre con las normas laborales. aunque hay casos de grandes empresas de corte familiar. siempre y cuando esta demanda crezca en virtud al poder adquisitivo de los segmentos que se mencionan en el párrafo siguiente. D.110. que presenta el Perú puede generar una oportunidad en función al incremento de la demanda. pero a su vez dichos segmentos son los de menor poder adquisitivo. E según el nivel socio económico. no obstante hay que distinguir entre el analfabetismo y la falta de instrucción. ha posibilitado la mejora en la infraestructura de las redes de telecomunicación del país. lo que a su vez se refleja al sector empresarial. 7 . 2. El estimado poblacional para el año 2000 era de 26'111.El marco legal además no es muy claro. Dicha población se concentra en las ciudades capitales de los departamentos de mayor importancia por lo que se ha producido un despoblamiento del campo debido al terrorismo y oportunidades económicas. con el pretexto de reivindicación de derechos de los trabajadores.3 Ámbito Demográfico La alta tasa de natalidad. en mayor medida en el sector de la pequeña y microempresa ( PYMES). No existen reglas de juego claras para algunos casos y la posibilidad de revisiones de convenios de estabilidad tributaria y de cuestionamiento a los procesos de privatización efectuados en la década pasada pueden generar incertidumbres en los mercados internacionales. Existe una arraigada cultura sobre el compadrazgo y las relaciones familiares. B. En realidad esta situación es típica de Latinoamérica. lo que ocasionó la pérdida de fuerza y ulterior desaparición de los más importantes sindicatos. permitiéndo ahorros en costos y tiempo. 2.2. se flexibilizó las normas laborales. La masa social se encuentra concentrada en los segmentos D y E. La deserción escolar es alta y el número de años promedios que un joven asiste a la escuela es relativamente bajo en comparación con países occidentales.2. La tasa de analfabetismo no es muy alta. 2. Existen propuestas para restituir condiciones laborales que generarían mayores costos a las empresas y al estado. C. En el Perú existen 5 segmentos poblacionales A.2.

sé a considerado por cada escenario. la misma que se encuentra concentrada en la capital y algunas ciudades principales. la recesión ha sido un factor que ha retrasado el proceso. si bien existen pocas empresas que están obteniendo certificaciones internacionales como International Standard Office (ISO). que muchas veces reflejan estándares preestablecidos en otros países. por lo tanto. La mejora en la infraestructura tecnológica se ha beneficiado además por la incursión del capital extranjero a raíz de las privatizaciones.No obstante.3. uno de ellos es exigido por el Instituto nacional de defensa de la competencia y la protección de la propiedad intelectual (INDECOPI). Estos escenarios se muestran en el Cuadro 2. ♦ Elaboración de los escenarios: La puntuación y ponderación de la elaboración de los escenarios se consultó a ejecutivos de la propia empresa y otras empresas de confecciones o textiles. esperado y pesimista.2. En nuestra industria. el Instituto nacional de recursos naturales (INRENA) y la Comisión nacional ambiental (CONAM) son los entes rectores de la política ambiental y desde principios de los años 90 tenemos un nuevo Código Ambiental. definimos tres escenarios macroeconómicos para el sector productivoen general: optimista.6 Ámbito del Medio Ambiente Existe una presión internacional para que el país asuma regulaciones de protección al medio ambiente. 2. Existen estándares de calidad nacionales. 2.1. y a partir de estimados y proyecciones que maneja la propia empresa. los ámbitos principales mencionados anteriormente y se le a asignado un peso(la suma total es 100%) de acuerdo a la importancia que pueda influir a la 8 . la industria en general aún no alcanza un nivel adecuado de industrialización. Escenarios Macro Como parte del trabajo a ser realizado. si bien existe mejora tecnológica. Además. también es cierto que la preocupación por tales estándares es creciente y se hará inevitable conforme avance la globalización. la producción suele ser en muchos casos artesanal. no suelen ser aplicadas debido a que el cumplimiento de tales normas generaría sobrecostos a muchas empresas debido a su situación económica. y por ello. siendo el campo más importante el de las telecomunicaciones. Actualmente. Las PYMES no cuentan con medios para actualizarse rápidamente. estas normas si bien son vistas con buenos ojos por la comunidad internacional y las organizaciones no gubernamentales ( ONG ) ambientalistas como la Greenpeace. No obstante.

sin embargo el puntaje total que es de 2. bastante bajo y critico para las operaciones de la empresa. un valor ligeramente por encima de lo normal. ♦ Interpretación de los escenarios: Escenario Esperado: De acuerdo a la realidad nacional se trató en lo posible asignar un puntaje a cada factor clave lo que podría esperarse en el futuro. En el ámbito económico. estilos y tendencias. va desde 1 hasta 5. Obtenemos un puntaje bastante alentador de 3.organización. el factor preponderante es la industrialización a todo nivel de la organización. tipo de cambio y el contrabando. finalmente se suman todos los valores de los ámbitos para determinar el valor final del escenario. para lograr ofrecer un producto o servicio de calidad. el factor de mayor peso fue el de hábitos de consumo. Luego se procede a multiplicar el P1 por P2 (ver Cuadro 2. esto debido a las intenciones de querer hacer por parte del estado y las entidades privadas en general. En el caso de los escenarios optimista y pesimista. disminución. también es importante porque denota la parte operativa del sector y los factores que afectan mas son los aranceles. por su trascendencia y porque afecta al entorno y al exterior. el valor final del escenario es de 1.8.1). esto significa que no son muy favorables las condiciones en el futuro para la organización. donde: 1: representa un retroceso. por ultimo se multiplica el valor de PF por el peso asignado al factor clave. luego se realiza una conversión. esta por debajo de lo estable que esta representado por el valor de (3). a su vez cada ámbito esta conformado por factores claves y también están ponderados de acuerdo a su grado de influencia (también suma 100%). En el caso de los ámbitos: Política Legal. 5: representa un avance. es hacer un análisis cualitativo dando las ponderaciones de acuerdo a criterios y opiniones de ejecutivos del sector textil. El factor de mayor importancia es la estabilidad política y la política laboral. o más alejado de lo estable del valor del factor. crecimiento. se da mayor importancia. y son estos los que marcaran su valor en caso de no cumplirse lo establecido por el estado y la participación pasiva del resto de las fuerzas vivas del país en forma positiva. El propósito del análisis de los escenarios macro. En el ámbito sociocultural.595. A continuación se suma todos los valores de los factores clave de cada ámbito. 9 . Escenario Pesimista: El ámbito económico y político son preponderantes en el escenario. Por ultimo en el ámbito tecnológico. nos afecta bastante los cambios de moda.445. obteniendo el PF. de acuerdo al análisis. Escenario Optimista: En la mayoría de los factores claves existen un incremento en sus valores. 3: representa estabilidad en el valor del factor. como se menciono en el punto anterior: elaboración de escenarios. aparecen unas flechas que significan crecimiento y decrecimiento respectivamente. El puntaje asignado a cada factor clave. o más alejado de lo estable del valor del factor.

: ESCENARIOS MACRO ESCENARIO ESPERADO AMBITO ECONOMICO P1 FACTORES CLAVES P2 5% 10% 30% 15% 5% 0% 10% 5% 20% 100% 60% 20% 15% 5% 100% 35% 10% 25% 10% 15% 5% 100% 50% 15% 10% 25% 100% 1 2 3 3 4 5 3 2 3 1 1 1 2 3 2 1 3 2 2 2 4 3 2 2 1 3 4 5 PF 1.50% 0.00% 9.00% 3.CUADRO 2.00% 1.50% 1.00% 8.00% 0.00% 5.00% 30.00% 40.24 0.50% 1.02 0.06 0.27 0.B.1.50% 0.00% 6.50% 1.50% 10.03 0 0.48 0.12 0.00% 2.06 0.15 0.105 0.50% 3.445 .2 0.03 0.45 0.43 30% Inflación Tasa de Interés Aranceles Tipo de Cambio Tarifas Eléctricas P.00% 2. Recesión Informalidad Contrabando 40% Estabilidad Política Política laboral Política Tributaria Regulaciones Municipales 10% Hábitos de Consumo Cultura Sindical Nacionalismo Distribución Demográfica Tamaño de Población Crecimiento de Población 20% Nivel de Industrialización Estándares de Calidad del Producto Estándares de Calidad de Industria Infraestructura del País 100% POLITICO LEGAL 10 SOCIO CULTURAL DEMOGRAFICO TECNOLOGICO PUNTUACION FUENTE: Elaboración Propia 10 2.015 0.135 0.885 0.02 0.50% 6.045 0.00% 2.00% 3.05 0.00% 20.00% 24.02 0.12 0.I.00% 1.015 0.00% 4.02 0.00% 3.06 0.86 0.00% 10.

00% 2.45 0.00% 4.50% 1.00% 3.48 0.06 0.03 0.14 0.18 0.075 0.03 0.00% 40.00% 20.00% 3.32 0.15 0.00% 10.37 0.50% 0.4 0.25 0.00% 1.04 0.00% 0.00% 2.00% 2.CUADRO 2.06 0.00% 8.02 1.00% 24.81 POLITICO LEGAL 11 SOCIO CULTURAL DEMOGRAFICO TECNOLOGICO 5 4 4 4 2 5 PUNTUACION FUENTE: Elaboración Propia 3.00% 1.8 11 .B.12 0.I.00% 5.50% 1.075 0.50% 0.1 (continuación) ESCENARIO OPTIMISTA AMBITO ECONOMICO P1 FACTORES CLAVES 30% Inflación Tasa de Interés Aranceles Tipo de Cambio Tarifas Eléctricas P.00% 30.00% 3.00% 6.50% 1.09 0.14 0. Recesión Informalidad Contrabando 40% Estabilidad Política Política laboral Política Tributaria Regulaciones Municipales 10% Hábitos de Consumo Cultura Sindical Nacionalismo Distribución Demográfica Tamaño de Población Crecimiento de Población 20% Nivel de Industrialización Estándares de Calidad del Producto Estándares de Calidad de Industria Infraestructura del País 100% P2 5% 10% 30% 15% 5% 0% 10% 5% 20% 100% 60% 20% 15% 5% 100% 35% 10% 25% 10% 15% 5% 100% 50% 15% 10% 25% 100% 1 2 3 4 4 5 5 5 4 2 3 3 4 2 4 4 3 1 3 3 3 3 4 PF 1.03 0 0.18 0.96 0.00% 9.12 1.50% 10.50% 3.50% 6.02 0.

B.50% 0.045 0.54 0.50% 1.02 0.015 0.50% 1.00% 9. Recesión Informalidad Contrabando 40% Estabilidad Política Política laboral Política Tributaria Regulaciones Municipales 10% Hábitos de Consumo Cultura Sindical Nacionalismo Distribución Demográfica Tamaño de Población Crecimiento de Población 20% Nivel de Industrialización Estándares de Calidad del Producto Estándares de Calidad de Industria Infraestructura del País 100% P 2 5% 10% 30% 15% 5% 0% 10% 5% 20% 100% 60% 20% 15% 5% 100% 35% 10% 25% 10% 15% 5% 100% 50% 15% 10% 25% 100% 1 2 2 2 2 2 3 1 1 1 1 2 2 1 2 1 2 2 4 3 2 2 1 2 3 4 5 PF 1.00% 3.02 0.00% 8.00% 1.00% 3.02 0.18 0.CUADRO 2.015 0.00% 40.00% 30.03 0 0.05 0.00% 2.07 0.16 0.03 0.225 0.06 0.06 0.50% 10.38 12 1.00% 6.50% 1.06 0.50% 6.00% 1 POLITICO LEGAL SOCIO CULTURAL DEMOGRAFICO TECNOLOGICO 0.00% 20.00% 10.00% 4.24 0.12 0.00% 24.00% 2.50% 0.01 0.50% 3.45 0.1 : (Continuación) ESCENARIO PESIMISTA AMBITO ECONOMICO P1 FACTORES CLAVES 30% Inflación Tasa de Interés Aranceles Tipo de Cambio Tarifas Eléctricas P.06 0.2 0.595 PUNTUACION FUENTE: Elaboración Propia 12 .00% 3.00% 5.03 0.00% 1.00% 2.1 0.I.

13 .

orientada principalmente a medias de felpa (deportivas). en los últimos años ha ido adquiriendo maquinaria moderna y ha incrementado su participación en el mercado.2.9 100 2002 % 60. con precios competitivos. Lo mismo ocurre con la empresa Acuario SRL.7 9. Calzater tiene una gran presencia en el mercado. Además.3.. existen especializaciones. Acuario SRL Omnipol S. 2001 13 .1 2. Hitepima Koral SRL Reprint SRL Importados Otros Total Fuente: Calzater (2001) ∗ % 56. la principal competencia en materia de medias es nacional.4 10.A.4. en nov.2 muestra la comparación en referencia a producción. en tanto que Acuario se especializa en calcetines de felpa “medias deportivas".2. Calzater acapara un gran sector de calcetines.9 7 4.4.1 7.3 2 3 100 En la oferta.1 Análisis de la oferta y la demanda a.A. : PARTICIPACION DE MERCADO 2001 EMPRESAS Calzater S. La competencia está configurada de la siguiente manera: CUADRO 2. se refiere exclusivamente al mercado "formal".1 5. Análisis Estructural del Sector 2. que incluso denota una importante capacidad instalada. Omnipol S.3 3.4 10.6 2. Factores que influyen en la oferta: Competidores Si bien existe importación de productos chinos. ∗ Estudio de investigación de mercado realizado por la empresa Calzater S. El Cuadro 2. Hitepima Kayser y Reprind Coqueta se enfocan en medias pantys.A.A. es decir están excluidos las ventas de artículos ingresados por contrabando. El Cuadro 2.1 9. pero una empresa en particular.1 6.

PORCENTAJE DE VENTAS EN EL MERCADO Calcetines Calcetines Calcetines Niños Felpa Medias Algodón Acrílico Nylon fantasía Deportivo CALZATER 50 10 15 5 5 15 ACUARIO 10 20 25 0 45 0 OMNIPOL 40 25 5 5 25 0 KORAL 10 10 25 5 50 0 HITEPIMA 0 0 0 0 0 100 REPRINT 0 0 0 0 0 100 OTROS 20 15 15 15 15 20 IMPORTADOS 15 0 0 25 25 35 Fuente: Calzater ( 2001 ). Todo lo que no son medias (pantys) son calcetines.5 4 8 0 0 38 35 100 Felpa Deportivo 16 35 17 16 0 0 9 7 100 Medias pantys 15 0 0 0 35 27 10 13 100 Productos ofertados Entre los productos ofertados en el mercado se tiene: i. Existe además un mercado naciente y poco desarrollado. ii.3. Porcentaje Calcetines Acrílico 25 25 7 20 0 0 13 10 100 Calcetines Nylon 30 25 8 25 0 0 7 5 100 Niños fantasía 7. podemos estimar las ventas de cada competidor tal como se muestra en el Cuadro 2. referido a calcetines promocionales o por pedidos institucionales: institutos.CUADRO 2. Calcetines de Acrílico caballeros y damas iii. CUADRO 2. Medias 1 Pantys. No obstante. Sobre la base de la participación del mercado. PARTICIPACIÒN EN EL MERCADO POR TIPO DE CALCETÌN Calcetines Algodón 50 CALZATER 10 ACUARIO 7 KORAL 23 OMNIPOL 0 HITEPIMA 0 REPRINT 5 OTROS 5 IMPORTADOS 100 % Fuente: Calzater ( 2001).5 7.4. Cantidades y volumen de ventas Actualmente. Calcetines de Algodón caballeros y damas. 14 . Calcetines de felpa “medias deportivas". se denomina “media” a las pantys. el mercado tiene un tamaño aproximado de entre 30 y 35 millones de Nuevos Soles. clubes. colegios.4. Calcetines para niños vi. 1 % 100 100 100 100 100 100 100 100 En el sector. Calcetines de Nylon caballeros y damas principalmente iv. v. es necesario saber sus costos operativos. incluso si son para uso femenino.

75 Fuente: Elaboración Propia Estos datos están sujetos a variación de acuerdo a la talla.04 0.25 0. la cual debe ser cerrada posteriormente.8 1.8 1.5 muestra la perfomance de dichas maquinas de acuerdo a entrevistas realizadas a técnicos del sector. 15 ∗ . No obstante. El Cuadro 2. neumática.4 0. ya la esta aplicando. en el sector.58 1. Omnipol y Acuario principalmente han iniciado un proceso de modernización de maquinarias y de capacitación de operarios. las máquinas elaboran el calcetín dejándolo abierto en la punta. Las máquinas de doble cilindro se usan principalmente para elaboración de calcetines de canalée. hidráulica con sistemas de programación. La nueva tecnología que se está generando en Europa permite obtener un calcetín cerrado. Las máquinas monocilíndricas permiten la elaboración de calcetines de todo tipo e incluso pantys. Nuevas máquinas se vienen desarrollando en Europa. puño sin doblez. obteniendo así un producto de mejor calidad en menor tiempo de producción y facilitando el diseño de los mismos. la empresa americana Dupont. Pero esta nueva tecnología es sumamente costosa actualmente. son más versátiles y una mejor programación. CUADRO 2. Teniendo presente lo expuesto. PRODUCCIÒN HORARIA (DOCENAS DE PARES /HR) Tipos de Calcetines ( ∗ ) Tipo de Máquina Monocilíndrica Monocilíndrica Doble cilindro Doble cilindro Monocilíndrica L462 L464 LU7C2 L8-852 L300 Modelo Calcetines Calcetines Calcetines Algodón 0. En el proceso de elaboración de medias y calcetines. La principal maquinaria del sector indispensable consiste en tejedoras que pueden ser monocilíndricas o de doble cilindro. algunas empresas como Calzater. parámetros propios del programa de cada artículo y otras características.9 0. más por olfato que de manera ordenada y planificada.75 1. se desarrollan maquinarias combinando la electrónica.7 Acrílico Nylon Niños Calcetines Medias fantasía Deportivo 0.5. La marca líder mundial en maquinas circulares de tejido de punto para producción de calcetines es Lonati (Italia).2 0. la mayoría de competidores tiene la tecnología antes descrita. líder en el ramo. Desde hace dos años.Tecnología Debido al avance de la tecnología. y son pocas las empresas que la viene introduciendo. sin necesidad de recurrir a un proceso adicional. diámetro del cilindro.

El panorama aún no queda claro. CUADRO 2.6. instituciones. Factores que influyen en la Demanda Estructura de mercado El mercado de medias. Actualmente. por el lado de la demanda está dado por personas. por actividades en este punto. clubes. Con el resurgimiento a fines de los años 90. C. EDADES POR NIVEL SOCIOECONÓMICO LIMA METROPOLITANA ( EN MILES) NSE Edades Total A B C D E Menores de 12 años 1 734 43 174 542 704 271 De 12 a 17 años 927 24 86 321 376 120 De 18 a 24 años 1 120 30 123 384 415 167 De 25 a 29 años 864 15 92 204 248 105 De 30 a 34 años 571 31 78 194 210 58 De 35 a 39 años 480 21 67 189 179 24 De 40 a 44 años 393 12 56 160 130 34 De 45 a 49 años 308 16 56 105 113 18 De 50 a 54 años 249 8 49 82 89 21 De 55 a 59 años 199 7 47 70 51 24 De 60 a 64 años 175 7 38 71 51 8 De 65 a mas años 344 23 92 114 99 16 Total 7 162 236 959 2 435 2 665 867 Fuente: APOYO ( 2001) 16 . B. ya sea deporte. la estrategia que se diseñará se efectuará considerando además los objetivos de marketing y ventas. es posible segmentar a los consumidores por niveles Socioeconómicos A. colegios. distribuidores. fines promocionales. reunión formal. las empresas han empezado a tener una relación más directa con los grandes puntos de venta. de los grandes almacenes y tiendas por departamento. empresas. Además. o recurrir a una integración vertical. por edades. las empresas evalúan la posibilidad de prescindir del distribuidor y actuar de manera directa en algunos mercados. demográficos. entre otros. se incluye la ocasión. Los productos más “fuertes” del mercado son los calcetines para caballeros. etc. determinó la desaparición de 3 de los 4 grandes distribuidores nacionales. el mercado de calcetines se manejó a través de distribuidores no exclusivos. calcetines de felpa deportivos y las medias pantys para mujer. .6). intermediarios. El principal mercado del sector es Lima Metropolitana. grandes almacenes. D y E (ver Cuadro 2. b. Por otra parte la recesión de los años 90.Canales de distribución y ventas Tradicionalmente.

Calzater tiene mayor nivel de recordación. Comportamiento de compra y lealtad El comportamiento de compra es mixto. tal como se muestran en los Cuadros 2. el Día del Padre y Navidad.7 al 2. El estudio realizado por Apoyo (2001) . así como de condiciones estacionales: Inicio del Año Escolar. John Holden. por ejemplo. entre ellos pantys refleja esta tendencia. La fabricación por encargo también a aumentado y muchas personas que compran. En el caso de calcetines. a pesar del leve crecimiento de fines de 2001. no saben que Calzater las fabrica por encargo. referido a varios productos. 17 . pero ello no significa necesariamente que exista un alto índice de lealtad. Tamaño Como ya se indicó. el tamaño del mercado se estima entre 30 y 35 millones de Nuevos Soles. los consumidores piden medias o calcetines con las siguientes características: Durables De calidad Comodidad Buen acabado Indeformables Que conserven el Color Marca Reconocida Variedad de Colores Reforzadas Variedad de Diseños El 33% de encuestados aludieron a durabilidad y el 12. No existe claramente una lealtad a las marcas.9 % a calidad. Depende de las actividades que realiza la persona trabajo / deporte. Dos factores que viene minando la lealtad en los consumidores son la difícil situación económica y la aparición de un mercado informal o de productos chinos. Lo mismo ocurre en el caso de las pantys. compras por el Día de la Madre.Requerimientos De acuerdo a una Investigación de Mercado efectuada por Calzater en 1999.11. Como puede apreciarse se trata de un mercado reducido a nivel nacional. con Kayser.

10% 46 4 16 26 2 3 1 1 1 189 16. CARACTERÍSTICAS EN EL PROCESO DE COMPRA DE ROPA Respuestas TOTAL % Frecuencia de compra Diario Interdiario Dos veces por semana Tres veces por semana Semanal Quincenal Mensual Cada seis meses Cada año Ocasional Nunca Lugar de compra Galerías Comerciales Mercado Puestos Tienda / Bazar / Boutique Tienda por departamentos Ambulantes / Paradita Mayorista Supermercado / Autoservicio Otros No precisa 52 15 12 8 3 3 3 3 1 22 1 18 47 0 1 10 1 0 74 4.00% 53 22 10 1 6 3 3 1 1 137 47.60% 59 14 12 3 1 4 3 2 2 207 32.30% 0 0 0 1 1 4 18 21 13 37 5 NSE A % 1 1 1 0 1 3 29 21 1 41 1 B % 0 0 0 1 2 4 27 22 4 38 2 C % 0 0 0 1 0 4 20 19 12 42 2 D/E % 0 0 0 1 1 4 14 22 17 34 7 Base Real 607 Distribución Ponderada 100% Base: Total de amas de casa entrevistadas Fuente: APOYO (2001) 18 .7.CUADRO 2.

FRECUENCIA DE COMPRA Diario / Varias Semanal Quincenal Mensual Ocasional veces a la % % % % semana % Nunca % Mujeres Cosméticos Lápiz labial Pantys Tintes de cabello Toallas higiénicas 5 4 5 0 4 2 0 5 0 4 7 7 5 2 7 30 24 15 21 70 42 53 43 16 3 13 12 26 61 11 Hombres Condones 4 6 Crema de afeitar 3 1 Base: total = 580 amas de casa = 203 hombres = 281 Fuente: APOYO (2001) 3 6 4 12 mujeres = 299 24 18 56 61 19 .CUADRO 2.8.9. CONSUMO HABITUAL NIVEL SOCIOECONÓMICO TOTAL Respuestas A B C D/E % % % % % Mujeres Pantys Tintes de cabello Hombres Crema de afeitar Condones 50 26 60 47 55 42 55 25 44 19 31 23 68 19 56 33 33 26 17 17 Base: total = 580 amas de casa = 203 hombres = 281 Fuente: APOYO (2001) mujeres = 299 Respuestas CUADRO 2.

11 LEALTAD A LA MARCA Lealtad a la Compra otra marca * marca % % No precisa % Mujeres Cosméticos Lápiz labial Pantys Tintes de cabello Toallas higiénicas 68 63 45 71 55 30 34 52 24 42 2 3 3 5 3 Hombres Condones 65 11 24 Crema de afeitar 49 11 40 * Lealtad a la marca = Va a buscarla a otro lugar si no la encuentra / no compra nada Total Horizontal: 100% Base: Total entrevistados que compran dichos productos.10. Fuente: APOYO (2001) 44 35 8 6 Respuestas CUADRO 2. ELECCIÓN DE MARCA Respuestas Mujeres Cosméticos Lápiz labial Pantys Tintes de cabello Toallas higiénicas Elige la marca antes de ir % Elige la marca en la tienda % No precisa % 75 82 59 72 75 23 17 37 23 24 2 1 4 5 1 Hombres Condones 48 Crema de afeitar 59 Total Horizontal: 100% Base: Total entrevistados que compran dichos productos. Fuente: APOYO (2001) 20 .CUADRO 2.

no es significativo en la competencia al no alcanzar un 5% del mercado de acuerdo a la Sociedad Nacional de Industrias(SNI). 65 35 Reprint S.A. subvaluación. permitiéndoles abaratar sus costos e inclusive llegan a la venta sin factura. de 10. existen cinco fuerzas que interactuan en el sector como se describe a continuación: a. tal como se muestra los Cuadros 2. N° Trabajadores % Acuario SRL 90 54 Koral SRL 36 15 Omnipol 55 25 Winner 35 15 Hitepima S. el número de operarios y el tipo de maquinaria que posee. 70 90 FUENTE: INEI (2000) 21 .5 millones de docenas anuales. podemos determinar la capacidad instalada de los competidores. piratería. Dentro de los productos importados formales el volumen de ingreso es muy pequeño.A. Competidores Actuales Dentro de los competidores actuales tenemos a los siguientes grupos: Competencia formal. 65 35 Calzater S.12 al 2. 5% de importación subvaluada y el 55% de contrabando. SNI (2001). También cabe señalar que existen una competencia informal compuesta por empresas pequeñas que laboran productos de baja calidad y de una manera ilegal. Inst. En el caso de las pantys. Al efecto cabe mencionar que la industria de calcetines es una industria consolidada porque el mayor control la poseen no más de 4 empresas.14: CUADRO 2.2 Análisis de las Cinco Fuerzas Interactuantes en el Sector De acuerdo a Porter.12 CAPACIDAD INSTALADA Empresa Capac.2. 6% por importación formal. pero en este caso si se puede considerar como competencia por los grandes volúmenes. adulteración de facturas y contrabando. De la investigación efectuada. (1999).A. el 34% es cubierto por fábricas nacionales. M. Los productos importados informales no se pueden cuantificar debido a que vienen defraudando en diversas modalidades como el subconteo.4. informal y los importadores (formales e informales).

CALZATER Fuente: Investigación Propia OBSERVACIONES SÓLO MEDIAS SÓLO MEDIAS 35 MONO.13 CANTIDAD DE MAQUINAS CIRCULARES TIPO DE MAQUINA TEJEDORA MONOCIL DOBLE CIL 64 43 33 16 18 25 10 30 52 0 40 0 72 87 EMPRESA MARCA ACUARIO SRL ADIDAS CORAL SRL REEBOK OMNIPOL S. DE MEDIAS CUADRO 2. KAYSER REPRINT SRL.14 MANO DE OBRA Operario Formación No Calificado Planilla Laboral Supervisor 410 680 410 800 Calzater 500 900 Otros Fuente: Investigación Propia ( S /.A.A. MORELLI WINNER WINNER ITEPIMA S.CUADRO 2. COQUETA CALZATER S.A. ) 22 .

Sudamericana de Fibras: acrílico. especialmente en lo concerniente a lycra. por ejemplo). aunque la acelerada apertura de los mercados es previsible para lo cual hay que estar preparados. d. Nivel de Negociación con los Compradores Actualmente. Lonati (Italia): maquinaria y repuestos. dralón y demás sintéticos. Se ha empezado a utilizar algunos insumos locales. Ciba Geigy (Suiza): colorantes. que por el momento la tiene Calzater. Pero existe también el factor referido a la red de contactos: algunas empresas como Omnipol y Acuario tienen buenas relaciones públicas con diferentes instancias políticas y empresariales lo que les ha permitido tener un buen ingreso al mercado (algunas licitaciones. como Calzater. Repsol: petróleo. salvo el algodón.b. La mayoría de insumos son importados. pero la calidad difiere mucho. Las empresas buscan generar sus propias fuerzas de venta a grandes almacenes. Los productos importados aún no representan una participación importante. papel continuo y sus similares. Los principales proveedores locales son: Textil Piura: algodón. Los principales proveedores extranjeros son: Unifi (USA): nylon texturizado crudo. Dupont (USA): Lycra. Éstos suelen ofrecer una gran cantidad de marcas. Emcopesa (Perú). los grandes distribuidores están desapareciendo. por cuanto la situación política y económica del país sumado a las altas tasa impositivas tributarias y la competencia desleal hace muy difícil su realización. Manufacturas del Sur: nylon texturizado crudo y color. Formularios continuos (Perú): etiquetas adhesivas. Esto da cierta “seguridad” al sector por el momento. que en muchos casos opta por la generación de proveedores exclusivos. pero en el mediano y largo plazo podrían experimentar un incremento si se liberaliza el comercio internacional. Bayer (Alemania): Dralón (es exclusivo de ellos). Calzater ha generado también una red de contactos con el tiempo. Resinplast (Perú): bolsas plásticas. c. El poder de negociación tiene que ver con la participación en el mercado. 23 . Competidores Potenciales La barrera de ingreso de los potenciales competidores sería restringido. Nivel de Negociación con los Proveedores En algunos casos existe integración vertical.

según la empresa. Excelente empaque y presentación. existe toda una nueva corriente que propone regresar a la regulación laboral de los años 80s.3. el líder mundial. Ventas y MKTG Omnipol Tecnología nueva. Licencia de marcas nuevas. Devolución y Flota de camiones.e. Esta nueva tecnología aún no está disponible. Pero hay factores en los que el Gobierno sí puede jugar un rol fundamental como las próximas conversaciones con Bush a propósito de su próxima visita al Perú con relación al tema del ATPDEA y así reestablecer los beneficios arancelarios. Aun no es muy claro el rumbo de la regulación estatal. lo que sería nefasto para el sector. La Cadena de Valor de la competencia En el Cuadro 2. Operaciones Máquinas modernas. Calidad intermedia. La publicidad que se hace es reducida y básica. Varias presentaciones. por TV y afiches. Proveedores nacionales. la principal debilidad del sector es el descuido en el área de ventas y marketing. Sólo calcetines. (regulares) Servicios Post – venta Red de contactos. se pueden considerar como sustitutos a los productos de la competencia. Devolución y cambio de mercadería.15 se puede apreciar. 24 . Algunos insumos importados. Entrada Calzater Productos exclusivos. Diseños propios. sustituirán al algodón y a los actuales acrílicos. tampoco hay estudios serios para desarrollo de diseños CUADRO 2. Aparentemente los cambios no van a ser traumáticos.4. Productos Sustitutos Aunque no existen sustitutos directos. ha anunciado que está desarrollando un nuevo tipo de lycra y de otras fibras sintéticas de mayor costo y resistencia que con el tiempo. 2. Compras en Batch. Log. Mayor capacidad instalada. Integración vertical hacia atrás. La sustitución puede operar respecto de los materiales e insumos. Maquila. cambio de Alguna publicidad mercadería. Cuentan con área de marketing. aunque en el ámbito laboral el panorama no queda muy seguro. Dupont. Capacidad instalada media. Ha habido marchas y contramarchas en materia tributaria que no han afectado mucho al sector. Licencias italianas (Morelli). Salida Alta calidad.15 LA CADENA DE VALOR DE LA COMPETENCIA Log. pero se estima que lo estará en un horizonte de 7 u 8 años. Economía de Escala. Flexibilidad en líneas de producción. Fuerza de ventas.

16 PRODUCCION ANUAL DEL SECTOR ( docenas/año ) 2001 2002 Crecimiento % Sector Calcetín 1191879 1295137 1. Fuerza de ventas. Fuerza de ventas.1%) 157947(12. Proveedores nacionales. por año baja de 21. Seguidor. Insumos importados. Reprint Coral Licencia de Reebok. Sólo pantys (Kayser) Mala calidad.6 Fuente:MITINCI (2002) Producción anual (doc) 1400000 1200000 1000000 800000 Doce na s 600000 400000 200000 0 2001 Año 2002 Sector Calc etín Calz ater FIGURA 2. Sólo calcetines.4. Mala calidad. como se ve en el Cuadro 2. Fuerza de ventas.Acuario Licencia de Adidas.4 Situación Financiera de la Competencia Puede comparar la producción del sector sólo calcetín respecto a Calzater. donde Calzater sufre una caída de producción en el año 2002. Capacidad instalada media. imitador. mercadería. Publicidad focalizada.1 Calzater 250967(21. Calidad variada.1 PRODUCCION ANUAL DEL SECTOR Fuente: Elaboración Propia 25 . Sólo calcetines deportivos. y por variación de año 2001 al 2002 es de 0. Otros / Imp. Sólo pantys.2%) 0.6 %. Hitepima Buena calidad. Devolución y Publicidad cambio de focalizada. Poseen División de Marketing. CUADRO 2. Fuerza de ventas. Fuente: Elaboración Propia 2.2%.16.1% a 12.

en el caso de Calzater se ve la necesidad de exportar en el futuro para poder evitar la actual dirección. CIIU 1730 Fuente: Elaboración Propia 26 .8. se compara el sector fabril.2 PRODUCCION TOTAL TEXTIL Fuente: MITINCI (2002) En lo referente a las ventas se observa incremento entre los años 1998 a 1999.2 0.1.2. el sector CIIU 1730.0 0.2 1.8 (%) 0.De acuerdo a la Figura 2. a pesar de la baja del año 2002. baja del valor 1. el sector CIIU 1730 y Calzater. 1.9 0. podemos observar que sólo Calzater representa un gran volumen de producción del sector. En la Figura 2.1 al 0. pero por la contracción del mercado interno se reducen las ventas en el año 2000. y que se espera una gran recuperación de seguir los objetivos trazados de mejora en el sector y con miras al exterior.3 VARIACION DE LAS VENTAS DE CALZATER VS. Volumen de Producción (año base 1994) 250 200 Indice 150 100 50 0 1994 1995 1996 1997 Años Sector Fabril Sector CIIU 1730 Calzater 1998 1999 2000 FIGURA 2.8 1998 1999 Años 2000 FIGURA 2. se ve un incremento durante los últimos años debido quizás a las exportaciones a los EEUU.1 0. en lo que respecta el volumen de producción durante los últimos 7 años.3. como se observa en la Figura 2.6 0.0 1.4 0.

0 0.1 (%) 0.5.5.5 contra un 49.1 0.2 0. CIIU 1730 Fuente: Elaboración Propia 27 .4. VENTAS TOTALES 49. esto se deba a un mejor direccionamiento de nuestras ventas a mayores márgenes de ganancia y control de costos como se observa en la Figura 2.0 40.4 contra lo que tiene el sector de 18.5. VARIACION DE LAS VENTAS DE CALZATER VS.0 0.5 28.2 0.0 VARIACION % CIIU 1730 CALZATER FIGURA 2.1 0.0 -20.0 (%) 20.2 0.0 1998 1999 VARIACION (%) 2000 FIGURA 2.5.0 0. pero según muestra la Figura 2.4 1998-1999 1999-2000 60.5 -11.1 0. cae este índice en –11.0 0.1 0.1 0.Con respecto a la variación porcentual entre esos años Calzater fue mejor que el sector CIIU 1730 del valor 28.4 VARIACION PORCENTUAL DE LAS VENTAS Fuente: Elaboración Propia Las utilidades de Calzater respecto al sector se han ido incrementando en estos años a pesar de una caída de las ventas.5 19. 0.

4 F.21 6.0 500.79 4.Con respecto a la variación porcentual de las utilidades entre esos años Calzater fue mejor que el sector CIIU 1730. Tejido de Punto Fibras 3062. 1899.3 128. Felpas y tejidos 1108. NETA CIIU1730 UT. NETA CALZATER 33.81 9.6 con bucles Fibras Sintéticas H. Esto se muestra la Figura 2.6 VARIACION DE LAS VENTAS DE CALZATER VS. Suiteres. chalecos 2304.0 400. pullovers.5 14.0 1998-1999 1999-2000 VARIACION (%) UT.5. 1354. T_Shirts algodón Hom.97 8.6.4 chalecos fibras Acrílicas E. 500. mientras que el sector no aumenta como se esperaba.0 300. Calcetería de fibras Sintéticas 1065. Suiteres. luego continúa en alza para la siguiente comparación. Otros 8319.17 podemos ver cuánto representa las importaciones de calcetines respecto al sector CIIU 1730 y este tiene un valor del 4.9 fibras Artificiales D. pullovers. CIIU 1730 Fuente: Elaboración Propia En el Cuadro 2.61 %.61 35.86 4.0 (%) 200. Terciopelos. valor significativo y que afecta al sector CUADRO 2. Tejido de Punto con contenido 2500.1 de elastómeros C. debido a que se recuperó del año 1998. Sueteres de Lana 1507.98 28 .5 10. que no tuvo utilidades contra un valor 30.0 100.17 PRINCIPALES PRODUCTOS IMPORTADOS Valor CIF miles de US$ Año 2000 A.4 I.0 0.5 FIGURA 2.52 5.3 G.7 Sintéticas B.1 Fuente: MITINCI (2002) Porcentaje 13. Y Muj.

mezcla de fibras naturales y artificiales. diseños populares). FIGURA 2.7. F. diseños de moda). E. D. mientras que Calzater tiene presencia en la mayoría de los sectores. o en el caso de Omnipol al NSE A con Media calidad. o en el caso de Calzater de fragmentarse y definir mejor su posicionamiento en el mercado.5 Grupos Estratégicos Los grupos estratégicos se conforman en base a dos variables: Nivel socioeconómico y Calidad del producto. optando con cambios en la marca de acuerdo al sector por ejemplo. por ejemplo Acuario apuntaría al sector NSE B con Alta calidad. A continuación se describen las dos variables: • NSE: Niveles socioeconómicos A. Las empresas se ubican en uno o dos cuadrantes del sector económico. • Calidad de Producto: Bajo ( poco control de calidad.2.4. tal como se puede observar en la Figura 2.7: GRUPOS ESTRATEGICOS Fuente: Elaboración Propia 29 . También nos da una posible visión de lo que cada empresa podría apuntar en el mediano y/o largo plazo a otro sector. B. uso de materiales artificiales. Medio ( calidad aceptable. diseños aceptables) y Alto ( fibras naturales alto control de calidad. C.

Para efectos de la Figura 2.7. , hemos definido los niveles de calidad del producto de acuerdo al Cuadro 2.18 de la siguiente manera: CUADRO 2.18 CALIDAD DEL PRODUCTO BAJO MEDIO Sintéticos 100% Algodón 50% Se destiñen Sintéticos 50% Sin punta Diseño aceptable Sin talón Durabilidad razonable Diseño de fantasía Se deforman luego de varios usos Poca diversidad No se hacen bolitas(neps) Se encoge Precio medio Los elásticos se deforman Se hacen bolitas(neps) No duran Precios son bajos Tamaños incorrectos Fuente: Elaboración Propia ALTO Algodón 80% Sintético 20% Con talón Con punteras Diseños exclusivos Elegante Colores durables No se encoge Alta durabilidad Variedad de diseños Cumplimiento de estándares de calidad internacional No se deforman Precio relativamente alto

2.4.6

Factores Estratégicos Es un conjunto integrado y coordinado de compromisos y acciones, diseñado para ofrecer valor a los clientes y obtener una ventaja mediante el aprovechamiento de las aptitudes centrales en mercados de productos específicos e individuales. Dicho esto se considera los siguientes factores: a. Diseñar y ejecutar una estrategia de costos.La estrategia a aplicar seria la del enfoque, que consiste en elegir un determinado segmento al cual atender y, luego decidir si se asume una tendencia hacia la diferenciación o hacia el liderazgo en costos. Innovación.- Es necesario desarrollar un área de investigación y desarrollo o en su defecto recurrir a freelances. Enfasis en Control de Calidad. Desarrollar aspectos de marketing y distribución, que no parecen haber sido considerados en el sector.

b. c.

30

2.5.

Integración de Escenarios Macro y Sector Macro a. El factor más importante a nivel macro es el de la recesión, toda vez que nuestro producto a pesar de ser una necesidad primaria, debe coexistir con otros requerimientos de mayor importancia (alimentación, transporte, etc.). b. Se observa que en conjunto los ámbitos mostrarán una leve mejora a favor de las confecciones. c. Se espera que los ámbitos en los cuales habrá mayor variación serán el políticolegal y el tecnológico. d. Los ámbitos de poca variación y de poca incidencia son el Sociocultural y Medio Ambiente. e. Existen circunstancias del contexto internacional que van a incidir en el ámbito económico, como la prórroga del ATPDEA, lo que dependerá de la política de protección industrial que pueda desarrollar EE.UU. a propósito de la guerra con Afganistán. Esto a su vez incidirá en el desarrollo de escenarios. Sector: a. Las empresas en general se encuentran con capacidad instalada sin operar. En el caso de Calzater, existe poco menos del 50% de capacidad instalada ociosa. b. El mercado recesado y el tamaño del mismo (poco más de S/. 20 millones) llevaría a pensar en otros mercados fuera de las fronteras y/o en identificar nuevas oportunidades (pedidos institucionales o promocionales). c. El entorno del sector se muestra más o menos estable aunque ello no significa mejora. Hay una leve reactivación. d. Los indicadores financieros muestran que la empresa es estable y en crecimiento, dado que a pesar de la coyuntura actual ha alcanzado utilidades estos cuatro años analizados. Su nivel de ventas y rentabilidad, así como los pasivos, activos y patrimonio guardan relación año con año; asimismo, tampoco resaltan desequilibrios. e. Sin embargo, se debe añadir, que la táctica de la empresa de fusionarse con otra con pérdida tributaria ha dado resultados positivos, puesto que no se pagan tributos, lo que dice mucho de su gerencia y directores. Ninguna empresa del sector parece haber desarrollado campañas publicitarias respecto de sus productos. Esto se suma a la desidia por parte de los distribuidores por hacer publicidad de los productos que venden.

31

2.5.1

Escenarios del Sector: En forma similar que los escenarios macro, se consideran los mismos campos (ámbito, peso, factor, calificación, promedio), y se procede a evaluar estos ámbitos desde el sector industrial al cual pertenece la empresa, se tomaran en cuenta tres escenarios: Escenario esperado, escenario optimista y escenario pesimista. El objetivo de este análisis es cuantificar los resultados de cada escenario, partiendo de una asignación de puntos desde un análisis cualitativo. ♦ Escenario Esperado: El ámbito critico es el económico con 40% de peso, luego le sigue el tecnológico, político legal y por ultimo el socio cultural. Se obtiene un puntaje final de 1.92 (ver Cuadro 2.19), que quiere decir que la situación del sector no esta pasando por buenos momentos. ♦ Escenario Optimista: De acuerdo al Cuadro 2.19, puede observar una tendencia estable del sector e incluso en algunos factores sobrepasa el puntaje de (3), sin embargo la base del escenario esperado esta muy por debajo de lo estable de tal manera que en forma global solo obtenemos un puntaje de 2.78. ♦ Escenario Pesimista: En este escenario se trata de mantener el valor de muchos de los factores, sin embargo otros disminuyen su valor, sobretodo en el ámbito económico, llegando en forma global a un puntaje de 1.41 (ver Cuadro 2.19), resultado que afectaría enormemente al sector.

32

ESCENARIO ESPERADO AMBITO ECONOMICO P1 40%

CUADRO 2.19 ESCENARIOS DEL SECTOR CALIFICACION 2 3 4 2 2 3 2 1 1 2 3 3 3 2 3 2 2 2

FACTOR Tasa de interés Aranceles Tipo de Cambio Tarifas Eléctricas Informalidad Contrabando Estabilidad Política Política laboral Hábitos de Consumo Cultura Sindical Densidad Demográfica Crecimiento de Población Nivel de Industrialización Estándares de Calidad del Producto Estándares de Calidad de Industria

P2 10% 30% 15% 5% 15% 25% 100% 70% 30% 100% 45% 25% 20% 10% 100% 55% 25% 20% 100%

1

5

PF 4% 12% 6% 2% 6% 10% 40% 14% 6% 20% 7% 4% 3% 2% 8% 14% 6% 5% 25% 0.08 0.24 0.18 0.04 0.06 0.1 0.70 0.28 0.18 0.46 0.05 0.11 0.06 0.05 0.26 0.28 0.13 0.10 0.50 1.92

POLITICO LEGAL 33 SOCIO CULTURAL DEMOGRAFICO

20%

15%

TECNOLOGICO

25%

100% Fuente: Elaboración Propia

33

CUADRO 2.19 ESCENARIOS DEL SECTOR (continuación) ESCENARIO OPTIMISTA AMBITO ECONOMICO P1 40% Tasa de interés Aranceles Tipo de Cambio Tarifas Eléctricas Informalidad Contrabando Estabilidad Política Política laboral Hábitos de Consumo Cultura Sindical Densidad Demográfica Crecimiento de Población Nivel de Industrialización Estándares de Calidad del Producto Estándares de Calidad de Industria FACTOR P2 10% 30% 15% 5% 15% 25% 100% 70% 30% 100% 45% 25% 20% 10% 100% 55% 25% 20% 100% 1 CALIFICACION 2 3 4 2 2 1 1 2 2 2 2 3 3 3 3 3 4 4 4 4 3 3 3 3 4 4 5 PF 4% 12% 6% 2% 6% 10% 40% 14% 6% 20% 7% 4% 3% 2% 8% 14% 6% 5% 25% 0.12 0.48 0.24 0.06 0.12 0.2 1.22 0.56 0.18 0.74 0.06 0.11 0.09 0.06 0.32 0.28 0.13 0.10 0.50 2.78

POLITICO LEGAL 34 SOCIO CULTURAL DEMOGRAFICO

20%

4

15%

2

TECNOLOGICO

25%

2 2 2

100% Fuente: Elaboración Propia

34

08 0.05 0.06 0.30 1.06 0.48 0.12 0.04 0.06 0.12 0.10 0.CUADRO 2.19 ESCENARIOS DEL SECTOR (continuación) ESCENARIO PESIMISTA AMBITO ECONOMICO P1 40% Tasa de interés Aranceles Tipo de Cambio Tarifas Eléctricas Informalidad Contrabando 20% Estabilidad Política Política laboral 15% Hábitos de Consumo Cultura Sindical Densidad Demográfica Crecimiento de Población 25% Nivel de Industrialización Estándares de Calidad del Producto Estándares de Calidad de Industria 100% FACTOR P2 10% 30% 15% 5% 15% 25% 100% 70% 30% 100% 45% 25% 20% 10% 100% 55% 25% 20% 100% 1 1 1 CALIFICACION 2 3 4 2 2 2 2 5 PF 4% 12% 6% 2% 6% 10% 40% 14% 6% 20% 7% 4% 3% 2% 8% 14% 6% 5% 25% 0.12 0.41 3 1 1 2 2 POLITICO LEGAL 35 SOCIO CULTURAL DEMOGRAFICO TECNOLOGICO 3 3 3 3 2 2 1 1 2 2 2 Fuente: Elaboración Propia 35 .14 0.05 0.28 0.40 0.23 0.04 0.1 0.

14 POLITICO LEGAL 40 1.14 0.33 0.30 1.41 CUADRO 2.74 0.70 0.34 1.18 1.92 Fuente: Elaboración Propia E.NORMAL ECONOMICO 40 1. PESIM. PESIM.595 2.26 DEMOGRAFICO TECNOLOGICO 25 0. ECONOMICO 30 1.445 0.02 0.48 0.69 40 20 15 25 100 ESCENARIOS DEL SECTOR 1. E.20 y 2.22 INTEGRACION DE ESCENARIOS ESCENARIOS MACRO FACTOR ECONOMICO POLITICO LEGAL SOCIO CULTURAL DEMOGRAFICO TECNOLOGICO Puntuación 30 40 10 20 1.20 RESUMEN DE ESCENARIOS DEL MACRO FACTOR PESO % E.54 0.74 0.2 CUADRO 2. 0.78 0. Los cálculos efectuados son la media geométrica de los dos valores resúmenes de cada escenario.14 1. E.45 0. PESIM.Escenarios Integrados: Macro y del Sector A continuación se muestra en el Cuadro 2.38 1. los resúmenes de los escenarios macro y del sector.636 3. Se puede observar que los mejores resultados se ven a nivel macro.50 2. PESO % E.NORMAL E.5 Puntuación 2. tal como se muestra en el Cuadro 2.36 0.48 0.54 PESO % E.NORMAL E.71 2.41 ESCENARIO INTEGRADO 1. OPTIM NORMAL PESIM 100 3.27 0. OPT.23 0.32 0. y ver que posibilidades tendrán en adelante de acuerdo a las decisiones que tome la empresa para poder mejorar la situación actual.3 1.54 0. CUADRO 2. OPT.225 0.8 Fuente: Elaboración Propia E.26 0.43 0.78 1.5. de tal manera que los valores finales serán los que marcan aproximadamente nuestra situación como empresa en el contexto actual de la realidad peruana.75 0.17 0.66 0.54 Fuente: Elaboración Propia 36 .54 0.38 1.92 0.40 0.40 0.22 0.23 0.46 0.81 Puntuación 3.21. OPT.5 0.48 SOCIO CULTURAL 10 0.28 0.22 0.7 POLITICO LEGAL 20 0.89 0.22.43 2. OPT.50 1. la fusión de estos resultados en uno obtendremos la integración de los escenarios.46 0.46 SOCIO CULTURAL 15 0.27 0.46 2.94 0. E.885 0.23 0. 0.37 DEMOGRAFICO TECNOLOGICO 20 0.86 0.21 RESUMEN DE ESCENARIOS DEL SECTOR FACTOR PESO % E.4 0.81 0.23 0.51 0.32 0. PESIM.NORMAL E.

el cual es fijado por las clasificadoras de riesgo (CDR). lo que da estabilidad. movidos por los reclamos sindicales de los últimos meses.♦ Descripción y comentarios de los Escenarios a. puede significar un mayor costo de producción. En cuanto a estabilidad política. Puede significar una oportunidad. Existe cierto riesgo de que las propuestas de modificación de la legislación laboral tiendan a generar más protección a los trabajadores en perjuicio de las empresas. se espera que el gobierno mantenga (aunque de manera no tan fácil) la gobernabilidad y las críticas se mantendrán pero sin llegar a poner en peligro la estabilidad del país. Las presiones políticas que se han mostrado en los últimos meses pueden llevar al gobierno a adoptar medidas cortoplazistas tales como variación de las tasas arancelarias u otros. Las tarifas eléctricas pueden experimentar un leve incremento. 37 . ello se presenta como una oportunidad. Dado que las CDR han calificado favorablemente al Perú (Fuente: Standard & Poor’s). lo que genera inseguridad. aunque la estabilidad se deba más a la recesión actual. La tasa de interés está relacionada al riesgo país. Los aranceles también muestran una oportunidad ya que se ha favorecido la importación de insumos para la industria en general con reducciones de tasas arancelarias (tasa arancelarias: alrededor de 4%) El tipo de cambio se va a mantener constante lo que permite proyectar de manera más o menos estable los gastos en la compra de insumos en general. La actitud y acciones del gobierno frente al contrabando e informalidad van a mantenerse por dos motivos uno de índole presupuestal y otro de índole social. Escenario Moderado : MACRO: Muy poca la variación del índice inflacionario. lo que se va a mantener en los próximos 2 años. lo que explica que el Perú eleve su calificación de riesgo. La tasa de crecimiento poblacional nos lleva a considerar un crecimiento del mercado en general. lo que presume que la tasa de interés a nivel internacional se proyectará a la baja de manera moderada. Existe un bajo nivel tecnológico en la industria. que sin embargo.

todavía no se ha llegado a temas medulares o avances relevantes. El tipo de cambio se va a mantener constante lo que permite proyectar de manera más o menos estable los gastos en la compra de insumos en general. a mejores tasas de interés. El panorama se presenta estable 38 . por ejemplo. lo que da estabilidad. La calificación de riesgo país va a ser alentadora por parte de las CDR y ello va a significar mejores condiciones para acceder al crédito a nivel internacional. La situación es mala. con elevadas tasas de interés. sino en el sistema financiero local. la no proliferación exagerada de sindicatos para el sector o la utilización de modalidades como los services o contratos temporales. Se espera un buen manejo del gobierno en la solución de los reclamos sociales y en el gasto fiscal. no existe una tendencia a asumir deudas en el exterior.SECTOR: El sector mostrará una oportunidad si se mantiene el tipo de cambio (compramos insumos con US$). aunque la estabilidad se deba más a la recesión actual. No existen definidos estándares de calidad tanto a nivel de producto como de industrial. Esto es una oportunidad porque podríamos adelantarnos al mercado. A nivel de sector. Escenario Optimista : MACRO: Muy poco significativa variación del índice inflacionario. ya que aquellos competidores que definan estándares de calidad y se posicionen en ello pueden generar una ventaja. generándose estabilidad y consolidación del régimen. La tecnología del sector ha venido actualizándose de manera moderada y se espera que siga esa tendencia. lo que representa una amenaza si pensamos en ámbito nacional o una oportunidad frente a instituciones financieras internacionales. si bien hay propuestas legislativas de cambio. también debe pensarse que algún movimiento sindical puede generarse. no afectando a la adquisición de insumos importados. pero ello puede ser una oportunidad. Todo ello favorecerá la calificación de riesgo país. En política laboral. b. Puede significar una oportunidad. Las tasas arancelarias van a mantenerse. Si bien la continuidad de la política laboral permitirá.

puede significar un mayor costo de producción. manifestaciones de productores. generará un crecimiento del mercado. El gobierno superará las presiones políticas (huelgas sindicales.. por consiguiente de nuestros competidores. La continuidad de la política laboral permitirá. se mantendrá las actuales condiciones laborales. para el caso del contrabando. lo que constituiría una amenaza para la economía en general. lo que llevaría a una mejora en los estándares de calidad del producto y de la empresa. Escenario Pesimista : MACRO: Ante la inestabilidad política interna. se van a adoptar mejores medidas aunque no suficientes. SECTOR: El sector mostrará una oportunidad si se mantiene el tipo de cambio (compramos insumos con US$). en especial de Lima y de los conos. Las tarifas eléctricas pueden experimentar un leve incremento. posiblemente a dos dígitos en un horizonte de 3 años. Asimismo. la no proliferación de sindicatos para el sector o la utilización de modalidades como los services o contratos temporales.) que se han mostrado en los últimos meses. c. El nivel de industrialización se va a ver arrastrado por el entorno macro y la globalización de los mercados y va a mejorar. el índice inflacionario aumentará. escasez por protestas (tomas de carreteras) y de medidas populistas de corto plazo. La actitud y acciones del gobierno frente a la informalidad se van a radicalizar. Empujados por la competencia y la globalización va a empezar a normalizarse lo referente a los estándares de calidad en el producto y en la industria. la banca local mejorará sus tasas de interés. El crecimiento de las ciudades.y en el horizonte de 3 años proyectado. y al existir afuera mejores tasas de interés. con nula injerencia sindical. que sin embargo. Al globalizarse los mercados. La globalización y la apertura de mercados va a generar que se mejore el nivel de industrialización del país. 39 . etc. lo que se muestra como algo muy favorable. por ejemplo. proyectando seguridad y estabilidad. lo que puede significar una mejora para todas las empresas y.

el nivel de pobreza será mayor en el país. La caída del riesgo país afectará negativamente al sector textil. Se adoptarán medidas populistas para "proteger a al industria nacional" lo que llevará a un aumento de las tasas arancelarias. incrementándose el precio de los insumos en la economía. El gobierno no controlará los reclamos sociales. lo que en términos reales significará una contracción del mercado interno.La tasa de interés se incrementa negativamente. Las presiones políticas que se han mostrado en los últimos meses pueden llevar al gobierno a adoptar medidas cortoplazistas tales como variación de las tasas arancelarias u otros. todo lo cual llevará a que se estanque cualquier medida contra la informalidad y el contrabando. por un mal manejo político de la economía. Como medidas populistas. 40 . el riesgo país sube. además. Las tarifas eléctricas pueden experimentar un leve incremento. lo que se va a mantener en los próximos 3 años. llevándolo a no asumir financiamiento bancario para inversión. salvo el algodón. debido a que. se generará una situación de desgobierno en provincias y esto afectará negativamente el riesgo país. puede significar un mayor costo de producción. El desgobierno generará mayores índices de corrupción. en su mayoría son importados. el gobierno tenderá a asfixiar al sector formal. Si bien la tasa de crecimiento de la población se mantiene. La situación económica genera una fuerte devaluación de la moneda afectando negativamente el tipo de cambio. que sin embargo. con sobrecostos para la industria. SECTOR: El incremento del tipo de cambio afectará el nivel de precios de insumos para la industria textil que. si a fin de captar cortoplazistamente más recursos. Las normas laborales a nivel macro generarán en el sector el resurgimiento del movimiento sindical y mayores costos. lo que genera inseguridad. se recurrirá a normas proteccionistas al trabajador (estabilidad laboral). Existe un bajo nivel tecnológico en la industria.

también ocasionará que los niveles de calidad tanto de producto como de empresa desciendan. se opta por comprar algodón en el mercado exterior. De acuerdo a lo descrito. c. puedo decir que la probabilidad de estos escenarios aproximadamente es como se muestra: a. Escenario Pesimista (Probabilidad de Ocurrencia: entre 25% a 30%). 41 . y a los precios altos en el mercado interno. b. no existirá significativa inversión en mejora tecnológica. Escenario Moderado (Probabilidad de Ocurrencia: entre 55% y 60%).Ante las elevadas tasas de interés del mercado local y la imposibilidad de recurrir a crédito externo por al baja calificación riesgo país. Debido a los problemas de reactivación en el cultivo de algodón. Escenario Optimista (Probabilidad de Ocurrencia: entre 10% y 15%). Lo anterior.

y se ha generado un ambiente incierto de estabilidad laboral. o no se ha seguido un plan estratégico.3. es una empresa de propiedad familiar.1. vía exportación no tradicional. que ha sufrido diversos cambios en la década de los años 90. La estructura jerárquica. haciendo uso de sus ventajas competitivas. trata de cambiar de un sistema vertical a lo que se podría decir a un sistema horizontal. Calzater esta comprometida a mantener su liderazgo local en la producción y comercialización de calcetines y aspira a ser un productor y proveedor importante de medias y calcetines que logre satisfacer plenamente el mercado extranjero. Esto ha generado la rotación altísima del personal operativo. • Misión Fabricar un producto de óptima calidad para el mercado nacional. (colegial e invierno) y mejorar la distribución de su actual “línea de oro”. instalaciones. Visión • Posesionarse en la difusión del consumo masivo de productos de calcetines. introduciendo sus productos en el mercado externo. 3.1.A.2 Marco Referencial De La Empresa a. sistemas de información. Una de las características constantes ha sido la renovación de tecnología. medio y alto. eficiente y con valores éticos que proyecten a la sociedad en conjunto que nuestro producto es “Para toda la familia”. ANÁLISIS INTERNO 3. abarcar plenamente las campañas de temporada. Generar mejores canales de distribución.1 Antecedentes Confecciones Calzater S. ajustando nuestros diseños de productos a las necesidades y gustos de nuestros clientes. pero referente al personal los cambios han sido pequeños. 42 • • b. • .1. por la tendencia hacia los productos de fibra naturales. medianamente en niveles intermedios. publicidad y marketing de sus productos en el mercado nacional. Cultura Organizacional 3. permitiendo así una comunicación más fluida y permitiendo el aporte de ideas de todos los integrantes de la organización. atendiendo el nivel de los mismos y poder adquisitivo. Desarrollar y mantener una organización flexible. en los segmentos bajo.

• 43 . por el retiro acordado de su anterior personal estable. lo cual ha logrado desde la óptica de la empresa que los trabajadores se identifiquen con la misma.• Asimismo. procurando los recursos necesarios para la transformación de la materia prima en el producto final. Valores • • d. mejorando así la productividad de del personal y de la empresa. cuyos valores de remota aplicación siempre han sido la disciplina en el trabajo. para lo cual se mantiene una búsqueda constante de materia prima de primera calidad. se pretende aprovechar la reconocida imagen y aceptación de su marca por el público consumidor para diversificarse ingresando en el mercado textil de confecciones de prendas de vestir (con mayor valor agregado) a nivel local inicialmente y después de mejorar la crisis actual buscar un nicho en el mercado externo. Situación que se logrará capacitando al personal y evaluando su rendimiento. haciendo uso de las ventajas competitivas que nos otorgan elementos como la calidad del algodón pima. no obstante que en los cuatro últimos años el personal actual es relativamente nuevo y bajo contratación temporal. la inmediación en el trato personal con el cliente. Objetivos c. todas las cuales el cumplimiento puntual de los pagos y beneficios a nuestros trabajadores y una muestra evidente de sensibilidad para atender en lo posible los problemas del personal. la honestidad con el cliente y con el trabajador. permiten lograr una cultura organizacional que resaltar el trabajo en equipo. y no tener materia prima sobrante. algodón ecológico. para alcanzar su máxima eficiencia. predicar con el ejemplo. • Formar una estrategia de liderazgo en costos. Lograr productos de primera calidad. Se aprecia una permanente comunicación formal en todas las áreas y la mayoría de trabajadores saben a donde apunta la empresa y que quiere lograr la organización. Ir a la búsqueda de mercados internacionales. con el objeto de contar dentro del centro de trabajo con el personal justo y necesario. distribuidores y personal. alpaca y lana que utilizamos en la producción del producto. • La empresa Calzater es una empresa familiar. aun con productos diferenciados.

quién tiene la razón (el jefe. coincide con el punto anterior. pero sí existe cierto ambiente de inestabilidad laboral. 44 • • • • . En general. además considera que la empresa cumple con el personal en lo que respecta a los pagos de haberes. algunos comparten dichas características. Percepción de la Cultura Organizacional por parte del Personal Con el fin de evaluar la cultura organizacional de Confecciones Calzater. identificado con dichas características? ¿Cuales cree Ud. aumentar ventas sobretodo en el mercado externo. generar trabajo. que tienen sus compañeros de trabajo? ¿Comparte Ud. en esta misión y visión de la empresa? ¿En tiempos de dificultades como actúa el personal de su empresa? ¿Cuándo surge una discrepancia. hace lo posible de generar trabajo. cuando se les preguntó acerca de la misión y visión hubo cierto conocimiento del tema. Cuando ha habido dificultades en la empresa. o sea nadie está seguro de su puesto de trabajo. el que más sabe en el área. Existen opiniones divididas. que son los valores de la empresa? ¿Cuales son la misión y visión de la empresa? ¿Cree Ud. estas características? ¿Se siente Ud.3. En general cada cual trata de sobresalir y realizar su labor en forma responsable.3. y otros se motivan por razones personales. La mayoría opinó por el que sabe más. el personal en general adopta una postura de mejorar su trabajo y apoyar a la empresa. se efectuó una encuesta a (40) personas representativas de la organización sobre la base de un cuestionario que se preparó para este fin: Las preguntas planteadas fueron las siguientes: • • • • • • • • • • • • ¿Que características en general cree Ud. consenso.1. La opinión del personal en forma general. el dueño. El personal coincide en que existe una estricta disciplina laboral. respondieron que la empresa busca seguir mejorar la calidad del producto. Hay falta de identificación grupal y con la empresa.)? ¿Que le parece el trato que recibe de los demás trabajadores? ¿Cuales son las características más positivas del personal de la empresa? ¿Cuales son las características más negativas del personal de la empresa? ¿Que valores cree Ud. y en otros casos el dueño y/o el jefe. etc. hemos elaborado un perfil de la Cultura Organizacional existente en la empresa: De la encuesta se obtuvo los siguientes resultados: • • • • Falta consolidar la camaradería. que los altos ejecutivos quieren que el personal de la empresa tenga? Sobre la base de las respuestas obtenidas en esta encuesta.

poca comunicación. y en otros casos de acuerdo a lo que se ha ganado cada uno. Respecto a la confiabilidad de la data. para luego establecer los atributos que deben reunir los productos de la empresa.1 Requerimientos de los consumidores El objetivo de la investigación de mercado realizado por Calzater en 1999. correspondiéndoles 27. Posicionamiento del Mercado 3. Para el primer tipo de encuestas ver Anexo 6. tal como son percibidos por los consumidores tanto por atributos de calidad como por su precio de transacción. se realizaron 120 encuestas subdivididas en segmentos socioeconómicos A. 42 y 51 encuestas respectivamente 1 . pesimismo por la inseguridad laboral. Las características más negativas son: falta de identificación con la empresa. una dirigida a determinar los requerimientos de los consumidores y otra para determinar el posicionamiento de Calzater y de la competencia en el mercado de calcetines. Creen que la empresa espera de ellos más responsabilidad.2. y celo profesional (personal y remunerativo).2. personal y por correo electrónico. conciencia. Se efectuaron dos tipos de encuestas. Asimismo. Asimismo. nadie asume sus responsabilidades. El rango de la encuesta varía desde 1 (lo más desfavorable) hasta 7 (lo más favorable). 1 Esta encuesta se realizó entre el 8 de marzo y el 3 de abril del 2001. utilizamos información obtenida del INEI. Los resultados de este segundo tipo de encuestas se detallarán en el punto 2 del presente trabajo. se utilizó además información ya existente de estudios previos realizados por la empresa. y la solidaridad. consistió en determinar los principales requerimientos en el mercado de calcetines y medias. se utilizó la presentación por la vía telefónica. Cierto egoísmo por el conocimiento de su trabajo.• • • • 3. Las características más positivas son: la superación en el trabajo. Con propósito de afinar los resultados de nuestra investigación. B y C. 45 . se ha señalado el intervalo de confianza con una precisión al 95%. Para contactar a cada elemento de la muestra. aportes e ideas. puede señalarse que los resultados obtenidos guardan relación toda vez que los valores del coeficiente de variación de cada uno de los requerimientos son inferiores al 20%.

3. se realizó un segundo tipo de encuesta (ver Anexo 7). correspondiendo a aquellos requerimientos más solicitados por los consumidores. además presenta una costura de cierre de puntera plana. Comodidad Fácil de colocar. plomo jaspeado. moda. 7. y 46 . indeformables y colores firmes) fueron las que más destacaron en todos los segmentos por lo que se concluye a primera vista que estos son los requerimientos que se deben atacar con el propósito de satisfacer las necesidades de los clientes. 3 y 4 (comodidad. hemos definido los siguientes atributos. 5.Se analizaron los datos hallando un ranking de requerimientos por cada nivel socioeconómico tal como se muestra en el cuadro 3.1 REQUERIMIENTOS MAS SOLICITADOS Requerimiento Atributo 1. no se deforme el puño (se queme el elástico. observándose que los atributos 1. alegría. marengo. que guarden elegancia.2. el puño del calcetín no marca el pie.1. y tengan resistencia al lavado y a la luz (pruebas de solidez). con el propósito de determinar cómo los consumidores ven a Calzater y a los competidores. Indeformables El calcetín debe tener algodón (70%) y sintéticos (30%) como acrílico y nylon. éste último no sólo de refuerzo sino también para darle elasticidad. para medir que no se destiñen. es decir se cuartee). 8. se amolda al pie. buen acabado. de acuerdo a cada temporada. Para ello. colores pasteles. Buen Acabado Se amolda al pie. pe. Marca Reconocida Utilizar marcas con las que ya se cuenta y cuentan con alto reconocimiento. porque es la parte que está sometida a mayor fuerza. no le hace sudar. 4. y creatividad. y verificar que las costuras no revienten con el uso. Durabilidad Pruebas al desgaste y frotación a la trama del tejido. o licenciar algunas. no como otros calcetines que son tubulares (se la pone por cualquier lado). porque presenta talón y puntera. que le asignan los consumidores. Además: Generar marcas de fantasía (voces italianas). 2. 6. Colores Firmes (no se destiñen) Uso de reactivos para fijar los colores. kaki oscuro. Determinados los requerimientos y la importancia de éstos. como se indicó en el párrafo anterior: CUADRO 3. kaki claro. 9. Fuente: Elaboración Propia 3. Variedad de Diseños Innovadores y atractivos diseños. Reforzadas Refuerzo sobre todo en el talón y puntera. debe cumplir con estándares de estiraje (elasticidad del calcetín) de ancho y largo del calcetín 2. Variedad de Colores Combinación de colores acertados: oscuros y claros.2 Posicionamiento Para el presente estudio.

3. 3. La evaluación por niveles socioeconómicos permitió verificar que para cada nivel. En la parte superior de la casa de la calidad.1. Este resultado es fundamental para poder enfocar la acción de la empresa en los diferentes sectores.3. a los cuales se le asignó un peso de acuerdo al ranking obtenido en la evaluación de la encuesta efectuada previamente. procesos y objetivos de diseño que la industria debe mejorar. se utilizó como herramienta de análisis la Casa de la Calidad (QFD) y la elaboración del Mapa Perceptual sobre la base de atributos de calidad y de precio.cómo éstos últimos veían sus requerimientos satisfechos 2 .2 y 3. así. dar un incremento de valor. 3. Con dichas herramientas.3 en las que se incluye además la indicación de aquellos atributos de calidad de los que la competencia carece (o los aplica de manera inferior significativamente con relación a Calzater). A continuación. 3. se muestra el desarrollo del QFD: 2 Esta encuesta se realizó entre el 18 de marzo y el 1º de abril del 2001. tal como se muestra en las figuras 3. se evaluaron aquellas características percibidas por los usuarios. el estudio ha permitido identificar aquellos que son los más importantes y que pueden ser trabajados. existe un ranking distinto de requerimientos que implica la configuración de un mix de diferentes atributos por parte de las empresas. La matriz de relaciones muestra la correlación entre las necesidades del cliente y los atributos asignados por la voz del ingeniero. como elementos claves que satisfagan sus expectativas por nivel socioeconómico. Esto nos llevó a elaborar 3 casas de la calidad (una para cada NSE) en lo que respecta a Calzater. por niveles socioeconómicos (NSE).3. lo que finalmente nos permitió definir el posicionamiento de Calzater y de su competencia. 47 . se muestran los atributos del producto. para cada nivel socioeconómico. Aplicación de la Casa de la Calidad La identificación de atributos prioritarios se derivó del análisis de la casa de la calidad. Identificadas las necesidades y atributos. Además. para. El techo de la casa representa las relaciones de aquellos atributos que pueden implementarse.2 Metodología de la Casa de la Calidad En la columna de la izquierda de la casa de la calidad se muestran los requerimientos del cliente.

puño adaptables Talón .LA CASA DE LA CALIDAD NSE: A : Relación Alta : Relación Media : Relación Baja :9 :5 :3 Costura de cierra .puntera plana Peso cómodas buen acabado indeformables colores firmes (No destiñen) durabilidad marca reconocida variedad de colores reforzadas variedad de diseños Relaciones Ponderadas Ranking de atributos 9 8 5 7 4 3 2 1 6 90 153 2 81 135 5 166 1 78 87 140 4 146 3 75 Carece total o parcialmente la competencia Figura 3.puntera reforzada Empaque de 3 pares Control de estiraje Algodón al 100% Uso de reactivos .1 La casa de la calidad NSE: A 48 Uso de nylon para elasticidad Logotipo de marca en planta Uso de nylon pasra refuerzo Elástico .

LA CASA DE LA CALIDAD NSE: B : Relación Alta : Relación Media : Relación Baja :9 :5 :3 Costura de cierra .puntera reforzada Empaque de 3 pares Control de estiraje Algodón al 100% Uso de reactivos .puntera plana Peso cómodas buen acabado indeformables colores firmes (No destiñen) durabilidad marca reconocida variedad de colores reforzadas variedad de diseños Relaciones Ponderadas Ranking de atributos 7 9 6 8 5 3 4 1 2 89 144 3 108 143 4 162 1 72 96 147 2 142 5 70 Carece total o parcialmente la competencia Figura 3.2 La casa de la calidad NSE: B 49 Uso de nylon para elasticidad Logotipo de marca en planta Uso de nylon pasra refuerzo Elástico .puño adaptables Talón .

La casa de la calidad NSE: C Fuente: Elaboración Propia 50 Uso de nylon para elasticidad Logotipo de marca en planta Uso de nylon pasra refuerzo Elástico .3 .puntera reforzada Empaque de 3 pares Control de estiraje Algodón al 100% Uso de reactivos .puño adaptables Talón .puntera plana Peso cómodas buen acabado indeformables colores firmes (No destiñen) durabilidad marca reconocida variedad de colores reforzadas variedad de diseños Relaciones Ponderadas Ranking de atributos 9 7 8 6 4 2 5 3 1 108 144 4 99 189 1 188 2 51 73 132 5 173 3 100 Carece total o parcialmente la competencia Figura 3.LA CASA DE LA CALIDAD NSE: C : Relación Alta : Relación Media : Relación Baja :9 :5 :3 Costura de cierra .

la encuesta se realizó sobre la base de tres NSE. Control de estiraje: Muy pocas empresas tienen ese equipo neumático para dicho control. Básicamente. control de estiraje y de entregar un calcetín con el 100% de algodón. que en aras de la resistencia se sacrifica la comodidad. y.3. NSE B y NSE C: Talón-puntera reforzada: son calcetines sin talón y puntera. es claro que los competidores suelen superar algunos requerimientos centrándose en los más relevantes para dicho segmento. (iii) La competencia para: ♦ NSE A. De hecho. se preguntó cómo entendían que las marcas mencionadas satisfacían los requerimientos listados ( 9 requerimientos identificados. 51 . sobre todo sí terceriza. (ii) Las respuestas (atributos) de Calzater y de sus competidores no son las mismas necesariamente. por lo tanto se hace a mano. En conclusión. Las casas de la calidad arriba expuestas muestran que: (i) El peso asignado a cada atributo varía para cada NSE. Uso de reactivos: El teñido con reactivos es un proceso muy caro. Costura de cierre puntera plana: Bajo control de calidad de costura de cierre y el tipo de remalladora que usa. Percepción de los Consumidores Determinados los requerimientos en la primera encuesta. ♦ NSE C: Algodón al 100%: En este NSE es probable que se use algodón cardado y no pima u otro de mejor acabado. se realizó una segunda a fin de precisar cómo los consumidores ven a Calzater y a su competencia. en el caso del NSE C . por ejemplo. se necesita una máquina que forra con pvc.4. Así. ver Figura 3. cada uno a ser medido en una escala de 1 a 10 en la que 1 era el menor nivel de satisfacción o de identificación y 10 era el mayor nivel de satisfacción o de identificación ). el calografiado.Los atributos coloreados son los detectados como relevantes para satisfacer los requerimientos de cada NSE.3. según el ranking de atributos. ♦ NSE B y NSE C: Empaque de tres pares: Son muy pocos de la competencia que usa este tipo de empaque. puede verse. y es posible con cierto tipo de máquina circular. Logotipo de marca en planta: Con esto se evita la piratería. tal como se determinó en la primera encuesta. Nuevamente. la competencia se ve imposibilitada de poder satisfacer en forma eficiente los atributos de costura de cierre-puntera plana. 3.

El competidor promedio muestra su mayor puntaje en “variedad de diseños”. En este caso.A. como se puede apreciar en el Cuadro 3. indeformables. colores firmes. 52 . la percepción de la calidad es similar al del NSE B tanto en lo que respecta a Calzater como en lo que respecta a su competidor promedio. “durabilidad”. No obstante. es importante indicar que el competidor promedio destaca en los ítems marca reconocida y variedad de colores. y colores firmes. Los puntos más altos del competidor promedio se ubican en marca reconocida. Una vez procesada la data. los factores de calidad que más se le atribuyen a Calzater son : (i) (ii) (iii) (iv) (v) comodidad. buen acabado. Los resultados por NSE se muestran en el Cuadro 3. de manera separada.a. se pudo determinar la siguiente percepción por atributos. los factores en los que destaca son: (i) (ii) (iii) Comodidad. Percepción por atributos de calidad Las encuestas efectuadas permitieron identificar el nivel de prioridad de los atributos de calidad y de precio.2. En el NSE C. en los factores (i) cómodas y (ii) buen acabado. reforzada y variedad de diseños. buen acabado. En el NSE B. y durabilidad. Calzater muestra sus mejores ventajas. calidad asignada por cada NSE a Calzater y a su competidor promedio.B. En este caso. variedad de colores.2. “marca reconocida” y “reforzadas”. los calcetines de Calzater son percibidos por el mercado como de una mejor calidad frente al competidor promedio. la brecha entre Calzater y su competidor promedio se acorta.2 Como se aprecia en el Cuadro 3. tanto Calzater como el competidor promedio son percibidos igual. En este caso. En el factor “indeformables”.

09 0.92 Pesos por Razón Competidor Promedio (I*C) 0.A.15 1.89 6.Factores de Calidad .00 Comodidad Buen acabado Indeformables Colores firmes (No destiñen) Durabilidad Marca reconocida Variedad de colores Reforzadas Variedad de diseños Total CUADRO 3.59 1.79 0.99 0.16 0.96 0.00 17.09 0.09 0.80 0.25 7.11 15.12 0.05 0.4 6.16 0.07 0.56 8.42 5.67 4.20 0.04 0. ATRIBUTOS DE CALIDAD NSE A Calzater Competidor Ratio Pesos por Promedio Calzater Razón (E/F) Calzater (G*C) E F G 8.1 6.12 0.33 100.56 1.38 1.4 5.27 0.68 7.94 0.2.1 5 8.44 2.96 1.89 Competidor Promedio 53 53 .3 6.14 0.02 0.04 1.25 1.25 8.07 0.12 6.2 8.2 7.10 0.NSE A Peso (%) C 20.02 0.88 1.2 5.3 5.04 0.12 0.13 Calzater Ratio Competidor Promedio (F/E) I 0.89 0.01 1.61 7.07 0.22 13.2 1.78 11.20 7.

65 8.94 0.02 0.59 6.19 0.95 0.00 Calzater Competidor Promedio F 8.86 0.11 0.4 8.15 0.44 100.22 4.21 0.16 1.86 0.07 0.CUADRO 3.09 0.21 0.B.93 Competidor Promedio E Comodidad Buen acabado Indeformables Colores firmes (No destiñen) Durabilidad Marca reconocida Variedad de colores Reforzadas Variedad de diseños Total 54 54 .08 8.08 0.13 0.04 1.00 13.18 0.2.03 0.45 7.71 6.42 7.16 1.06 0.05 1.04 1.20 1.02 Pesos por Razón Competidor Promedio (I*C) 0.03 1.97 1.02 0.16 0.03 7.11 6.38 6.97 0.11 6.29 8.4 8.96 0.67 8.78 11.01 7.89 2.98 0.05 0.04 6. ATRIBUTOS DE CALIDAD NSE B Factores de Calidad .06 1.11 0.33 17.09 Calzater Pesos por Razón Calzater (G*C) Ratio Competidor Promedio (F/E) I 0.56 20.11 0.35 6.83 0.NSE B Peso (%) C 15.73 8.14 Ratio Calzater (E/F) G 1.12 7.

06 0.08 0. ATRIBUTOS DE CALIDAD NSE C Calzater Competidor Ratio Pesos por Ratio Pesos por Promedio Calzater (E/F) Razón Competidor Razón Calzater Promedio (F/E) Competidor G (G*C) I Promedio (I*C) E F 6.16 1.02 6.92 Competidor Promedio 55 Fuente: Elaboración Propia 55 .C.86 0.05 1.81 5.10 0.00 0.02 9.78 0.20 1.09 Calzater 0.91 0.00 0.78 13.7 1.67 2.86 1.28 1.59 6.97 0.11 6.03 8.22 100.00 0.00 0.53 8.8 7.42 7.56 17.07 0.12 6.76 0.2.33 8.14 0.10 0.16 7.13 0.11 1.02 1.16 0.02 0.12 0.72 6.90 0.20 6.12 0.01 6.21 0.31 1.Factores de Calidad – NSE C Peso (%) C 20.03 1.42 6.71 1.03 0.44 11.29 6.15 7.00 Comodidad Buen acabado Indeformables Colores firmes (No destiñen) Durabilidad Marca reconocida Variedad de colores Reforzadas Variedad de diseños Total CUADRO 3.16 0.72 6.89 4.06 0.03 1.00 15.

70 47.27 Pesos Por Razón Competidor Promedio (H*C) 23.42 4.41 13.69 6.6.95 0.92 25.98 3.72 3.4.30 15.25 Ratio Calzater (D/E) F 1.83 109. en el NSE A.08 93. se muestra los resultados de la investigación efectuada sobre los atributos de precio por NSE B.4 PRECIO DE TRANSACCIONES NSE A Precio de Transaccion es Calzater Competidor promedio Razón Razón del precio relativo Calificación de la competitividad del precio 0.86 12.03 1.32 37.80 Calzater CUADRO 3. tanto para Calzater como para su competidor promedio: CUADRO 3.80 0.79 Pesos por Razón Calzater (F*C) Ratio Competidor Promedio (E/D) H 0.01 3. se muestra los resultados de la investigación efectuada sobre los atributos de precio por NSE A.00 Calzater Competidor Promedio E 8.05 1.76 Como puede apreciarse.58 4.84 1.12 13.3 ATRIBUTOS POR PRECIO NSE A Factores de Percepción de Precio NSE A Formas de pago Descuentos por volumen Promociones Precio Total Peso (%) C 24.10 100.76 Percibidos 10 Reales 10 Fuente: Elaboración Propia 14 12.71 0.5 0. Percepción por atributos de precio En el Cuadro 3.09 59.b. tanto para Calzater como para su competidor promedio: 56 .97 0.86 0.90 12.3 y 3.45 Competidor Promedio D 8. En el Cuadro 3. Calzater es visto como un calcetín barato.5 y 3.54 18.19 0.

97 17.25 Ratio Calzater (D/E) F 1.93 0.55 6.12 5.99 Pesos Por Razón Competidor Promedio (H*C) 12.12 61.97 Competidor Promedio D 6.01 1.90 1.00 100.42 101.79 11.7 y 3.50 15.11 1.31 6.00 Calzater Competidor Promedio E 5.83 Si bien en el NSE B Calzater sigue siendo visto como un calcetín barato.93 90. la brecha con el competidor promedio se cierra.01 8.02 6.57 9.84 68.30 Calzater Ratio Competidor Promedio (E/D) H 0.54 81.00 Calzater Competidor Promedio E 6.98 7.99 0.01 Pesos por Razón Calzater (F*C) 12.82 Percibidos 10 12.71 6.26 56.57 Calzater Pesos por Razón Calzater (F*C) Ratio Competidor Promedio (E/D) H 1.8.20 9.16 61.52 8. tanto para Calzater como para su competidor promedio: CUADRO 3.CUADRO 3.98 1.61 5.57 17.03 6.84 Pesos Por Razón Competidor Promedio (H*C) 9.06 14.96 0.99 14.45 Ratio Calzater (D/E) F 0.02 0.77 Competidor Promedio D 4.75 5.80 0.11 100.07 1.11 0.90 0.5 ATRIBUTOS POR PRECIO NSE B Factores de Percepción de Precio NSE B Peso (%) C Formas de pago Descuentos por volumen Promociones Precio Total 12.31 CUADRO 3.61 6.10 10.78 16.09 0.18 60.82 Calificación de la competitividad del precio 0.5 Reales 10 12 Fuente::Elaboración Propia 0.2 6.6 PRECIO DE TRANSACCIONES NSE B Precio de Transacciones Calzater Competidor promedio Razón Razón del precio relativo 0.48 111. En el Cuadro 3. se muestra los resultados de la investigación efectuada sobre los atributos de precio por NSE C.7 ATRIBUTOS POR PRECIO NSE C Factores de Percepción de Precio NSE C Peso (%) C Formas de pago Descuentos por volumen Promociones Precio Total 9.52 57 .49 6.92 1.01 7.59 98.

En el NSE C ver Figura 3. En el NSE B ocurre algo similar. lo que indican que están ganando mercado. En el NSE A ver Figura. Calzater sí es percibida como una marca cara.48 Calificación de la competitividad del precio 1. 3 Información obtenida de reuniones sostenidas con la Alta Dirección de la empresa. si bien Calzater se encuentra en el cuadrante el mejor valor para el cliente. En todos los casos. pero ligeramente orientados hacia la izquierda y en el cuadrante inferior. esto es.4. Esto tampoco es un indicador favorable ya que a priori. Calzater se encuentra sobre la línea del valor justo. c. los consumidores recibían más calidad de aquella por la que pagaban. poco a poco se está trasladando hacia el centro. lo que indica que está perdiendo mercado.3.71 1. que si bien el calcetín Calzater es considerado más caro que el de sus competidores.6. Mapa perceptual .Calcetines De esta información.8 PRECIO DE TRANSACCIONES NSE C Precio de Transacciones Calzater Competidor promedio Razón Razón del precio relativo 1.CUADRO 3. 3.23 1.25 En el NSE C.5.48 Percibidos 12 Reales 10 Fuente: Elaboración Propia 7 8 1. ver Figura. se tiene la impresión de que se obtiene la calidad por la que se paga. en tanto que los otros competidores se desplazan del cuadrante del peor valor hacia el centro. existe una proximidad al centro tanto para Calzater como para el competidor promedio. por una distancia considerable. teniendo el posicionamiento de Calzater y su competidor promedio en el mercado de calcetines. la empresa 3 asumía que en el NSE C. 58 . Los competidores se encuentran sobre la línea del valor justo. se elaboró el mapa perceptual de calidad y precio por NSE.

Promedio Calzater Menor 1. P = 1. P = 0.95 Grados Calzater: Q = 1. Promedio: Q = 0. P = 0.93.5 Mapa Perceptual: NSE B 59 .0 Mayor Calidad Pendiente: 47. Promedio: Q = 0.0 Mayor Calidad Pendiente: 50.09.Precio Mayor 1. Promedio Calzater Menor 1.4 Mapa Perceptual: NSE A Precio Mayor 1.983 Comp.0 Comp. P = 1.89.0197 Figura 3.55 Grados Calzater: Q = 1.0 Comp.938 Comp.09.0945 Figura 3.

6 Mapa Perceptual: NSE C 3. .Intensificando el control de guías y bases. ALGODÓN AL 100% .11.Intensificar el control de estiraje . COSTURA DE CIERRE . P = 1.9077 Figura 3.9 LA VOZ DE LA INGENIERIA NIVEL SOCIOECONOMICO “A” OI 1 ATRIBUTOS CONTROL DE ESTIRAJE Como Mejorar (Voz del Ingeniero) . La Voz de la Ingeniería Identificados los atributos.Calibración de máquinas tejedoras .0 Comp.Intensificando el control del cierre de la puntera. 2 3 4 5 60 .92. el algodón mercerizado.Enconado de los materiales del hilo.Control de estiraje del puño . Promedio Calzater Menor 1.33 Grados Calzater: Q = 1.Algodón de buen acabado tales como el algodón Pyma. .1157 Comp. así como los recursos necesarios para cada requerimiento tal como se muestra desde el Cuadro 3.Elásticos que cumplan con los estándares internacionales de calidad. algodón Tanguis. . ELASTICO . CUADRO 3.9 al Cuadro 3. .El asesoramiento y reparación de las máquinas.Mejorar el control de calidad de materia prima.Mejorar nuestros Software de cierre de puntera.Precio Mayor 1.PUNTERA PLANA . P = 0.5. hemos determinado los requerimientos técnicos (“la voz del ingeniero”). Promedio: Q = 0.Calibración de los instrumentos .3. de acuerdo a cada NSE.0 Mayor Calidad Pendiente: 44.PUÑO ADAPTABLES . .09. y luego de entrevistar algunos técnicos y especialistas de diferentes empresas del sector.Mejor control de la materia prima de los proveedores USO DE NYLON PARA REFUERZO Uso de Nylon importado.

Enconado de los materiales del hilo. .Elásticos que cumplan con los estándares internacionales de calidad. COSTURA DE CIERRE . . algodón Tanguis.Intensificando el control de guías y bases.Algodón de buen acabado tales como el algodón Pyma. el algodón mercerizado.PUÑO ADAPTABLES .Calibración de los instrumentos.Mejor control de la materia prima de los proveedores. ALGODÓN AL 100% .Mejorar el control de calidad de materia prima. ELASTICO .Intensificando el control del cierre de la puntera.Calibración de los instrumentos . .Algodón de buen acabado tales como el algodón Pyma.Intensificando el control de guías y bases.Control de estiraje del puño.Calibración de maquinas tejedoras.Mejorar el control de calidad de materia prima. . .Mejorar software de cierre de puntera.Enconado de los materiales del hilo. . .10 LA VOZ DE LA INGENIERIA NIVEL SOCIOECONOMICO “B” OI 1 ATRIBUTOS CONTROL DE ESTIRAJE Como Mejorar (Voz del Ingeniero) . . 3 4 5 61 .PUNTERA PLANA .CUADRO 3.Mejorar software de cierre de puntera. ALGODÓN AL 100% .Control de estiraje del puño. . . algodón Tanguis. . .Intensificar el control de estiraje .Intensificar el control de estiraje.Mejor control de la materia prima de los proveedores.El asesoramiento y reparación de las máquinas.PUÑO ADAPTABLES . . .Elásticos que cumplan con los estándares internacionales de calidad. COSTURA DE CIERRE . USO DE NYLON PARA REFUERZO Uso de Nylon importado.El asesoramiento y reparación de las máquinas.Calibración de maquinas tejedoras. . . ELASTICO .11 LA VOZ DE LA INGENIERIA NIVEL SOCIOECONOMICO “C” OI 1 2 ATRIBUTOS USO DE NYLON PARA REFUERZO CONTROL DE ESTIRAJE Como Mejorar Uso de Nylon importado. . el algodón mercerizado.Intensificando el control del cierre de la puntera. 2 3 4 5 CUADRO 3.PUNTERA PLANA .

siendo 7 ejecutivos. ver Figura 3.8 y 3. También se observa la estructura organizacional de las diferentes áreas funcionales de la empresa como se ve en la Figura 3.4.4.1 Estructura Organizacional La empresa cuenta con el siguiente personal: 150 trabajadores.9 FIGURA 3.7. Asimismo. el 100% de los accionistas son peruanos (aunque de ascendencia árabe). Procesos Internos 2.7 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL GENERAL 62 . 15 empleados y 128 operarios. Cabe mencionar que de acuerdo a la estacionalidad de la producción se contrata alrededor de 50 personas más bajo la modalidad de contratación por tiempo determinado (3 meses).2. además se observa que ellos también conforman los cargos ejecutivos de la empresa.

FIGURA 3.8 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE LA GERENCIA ADMINISTRATIVA

FIGURA 3.9 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE LA GERENCIA DE PRODUCCIÓN

3.4.2. Procesos en la Elaboración del Calcetín A continuación, se muestra un proceso general sobre la elaboración del calcetín en la empresa materia de estudio. Posteriormente, analizamos los procesos más importantes, a fin de determinar los recursos necesarios para cada uno y finalmente, calcular el costo de los mismos. Este análisis servirá posteriormente para proponer la reconfiguración de algunos procesos. 63

a.

Flujograma de Proceso de Producción de Confecciones Calzater

A continuación, presentamos un flujograma global que incluye todos los procesos de producción de Calzater, a manera de vista panorámica de los mismos.

ALMACEN HILADOS

SECCION TEJEDURIA
PEDIDO DE PEDIDO DE HILADO HILADO

CRUDO CALCETIN
TARJETA DE PROD.

PLANCHADO Y TINTORERIA

ACABADO CALCETIN

PRODUCTO TERMINADO

PEDIDO DE HILADO

GUIA TINTORERIA

GUIA ACABADO

GUIA PROD.TERMINADO

TEÑIR

NO

RECEPCION DE PEDIDO DATOS

DATOS

P

HERMANADO

SI

VERIFICA CANTIDAD

TICKET COSTURA CARGA EN MAQUINA

CALOGRAFIA

DATOS

DATOS
ETIQUETADO

FORMULA

PREPARA PEDIDO MAQUINAS TEJIDOS DE PUNTO CONTROL DE STOCKS ELABORA CALCETIN

MAQUINAS CERRADORA PUNTERA TINAS DE TEÑIDO

CODIGO DE BARRAS

COLGADOR INGRESO A PROD. TERM.

CERRADO DE PUNTERA

EMBOLSADO ALMACEN

REVISADO DE CALCETIN

LAVADO

TEÑIDO

SUAVIZADO

DATOS

P
ALMACEN LLENADO DE TARJETA DATOS
MAQUINA PLANCHADORA VAPORIZADOR PLANCHA TEÑIR

GUIA GUIA PROD.TERMINADO PROD.TERMINADO

ARCHIVO

ARCHIVO

ARCHIVO

GUIA GUIA AA TINTORERIA TINTORERIA

PLANCHADO

GUIA ACABADO

DATOS

FIGURA 3.10 FLUJOGRAMA DE PRODUCCION

b.

Diagrama de Redes - Calzater

Luego de ver el Flujograma de la empresa, a continuación tenemos el diagrama de redes en el que se aprecia la interacción de las principales áreas de la empresa y su interacción con clientes y a los proveedores, tal como se muestra en la Figura 3.11.

64

Pagos a Proveedores Condiciones de Compra

Orden de Salida Reclamos y/o Cambios

Reclamos y/o Cambios

Gerencia de Ventas

Consulta de Stock Stock Actual

Logística

Entrega Materiales Solicitud Materiales

Proveedores

Productos (Guia/ Factura o Boleta)

Solicitud de Materiales Orden de Pedido Interna Entrega de Materiales

Clientes

Orden de Pedido Externa

Condiciones de Venta

Pagos Canjes

Gerencia de Finanzas

Gerencia de Producción

Bancos

Depositos en Efectivo y Documentos Bancarios Información de Cuentas e Intereses

Información Financiera

Solicitud de Personal

Personal

Pago de Impuestos

Contabilidad

Informacion de Planillas

Recursos Humanos

Información del Personal

AFP

Pago de Seguros

SUNAT

Solicitud de Información

Seguros

Información del Personal

Pagos AFP

FIGURA 3.11 DIAGRAMA DE REDES 3.4.3 Principales Procesos de la Empresa A continuación, se presenta en la Figura 3.12 en forma global el proceso productivo, y en las Figuras 3.13 al 3.20, de manera más detallada los principales procesos de la empresa bajo estudio.

65

65

CONTROL DE ATRIBUTOS VARIABLES

VERIFICACIÓN DE CAMBIOS

PRUEBA DE COSTURA

CONTROL FÍSICO DEL REVISADO

ORDEN DE PRODUCCIÓN MATERIA PRIMA

TEJEDURÍA (TEJER CALCETINES) Nn 1

CALCETÍN CRUDO

CONTEO Y REGISTRO Nn 2

EMPAQUE

CIERRE DE PUNTERA Nn 3

CALCETINES CON PUNTERA CERRADA

INSPECCIÓN Y VOLTEADO No. 4

CALCETINES AL DERECHO

66
VERIFICACIÓN DEL COLOR Y PESO TALLA COLOR CANTIDAD INSPECCIÓN DE TONALIDADES PLANCHADO TICKET DE PRODUCCIÓN PROGRAMA DE TEÑIDO ARMADO DE LOTES Nn 5 LOTES PARA PLANCHADO TINTORERÍA TINTORERÍA Nn 6 CALCETINES TEÑIDOS PLANCHADO Nn 7 CALCETINES PLANCHADO S HERMANADO Y EMPAQUE No. 8 EMPAQUES DE N DOCENAS PARA ALMACEN DE P.T.

FIGURA 3.12 PROCESO DE PRODUCCIÓN DE CALCETINES

66

N° 1 CONTROL DE ATRIBUTOS VARIABLES ESTÁNDARES DE CALIDAD (ESTIRAJE) CONTROL DE GUÍAS Y BASES HOJA DE ESPECIFICACIONES ORDEN DE PRODUCCIÓN PROVEEDORES MATERIA PRIMA REPUESTOS HOJA DE ESPECIFICACIONES TEJEDURÍA ( TEJER CALCETINES) Supervisor HOJA DE COSTO (CONSUMO DE MP Y TIEMPOS) MEMO DE CAMBIOS DE ARTÍCULOS REPORTE DE PRODUCCIÓN INFORME DE ESTADO DE EQUIPOS 67 CALCETÍN TEJIDO (CON PUNTERA ABIERTA) FIGURA 3.13 OPERACION DE TEJEDURIA 67 .

14 OPERACION DE CONTEO Y REGISTRO 68 . DE ARTÍCULOS PROGRAMADOS MEMO DE CAMBIOS DEL DÍA 68 EMPAQUE CORTE DE HILO FIGURA 3.N° 2 PROGRAMAS DE PEDIDOS REPORTE DE PRODUCCIÓN CALCETÍN CRUDO CONTEO Y REGISTRO Jefe de Crudo MOV.

N°3

PRUEBA DE COSTURA

EMPAQUE

CIERRE DE PUNTERA Jefe de Crudo
REPORTE DE PRODUCCIÓN

69

CALCETÍNES CON PUNTERA CERRADA (PLANA)

FIGURA 3.15 OPERACION DE CIERRE DE PUNTERA

69

N° 4

CONTROL FÍSICO DEL REVISADO

CALCETÍN CON PUNTERA CERRADA

INSPECCIÓN Y VOLTEADO Jefe de Crudo

CONTROL REAL DE LA CANTIDAD DE CALCETINES REPORTE DE PRODUCCIÓN DESCARTE DE UNIDADES DEFECTUOSAS

70

CALCETÍN AL DERECHO

FIGURA 3.16 OPERACION DE INSPECCIÒN Y VOLTEADO

70

N° 5

PESO DE DOCENA PARA VERIFICACIÓN DE LOTE

TICKET DE PRODUCCIÓN

PROGRAMA DE TEÑIDOS CALCETINES AL DERECHO

ARMADO DE LOTES Jefe de Crudo

GENERACIÓN DE GUÍAS ( INFO)

71

LOTES PARA PLANCHADO Y/O TINTORERÍA

FIGURA 3.17 OPERACIÓN DE ARMADO DE LOTES

71

N° 6

VERIFICACIÓN DEL PESO Y COLOR

LOTES PARA TINTORERÍA GUÍA DE TEÑIDO Y FÓRMULA INSUMOS QUÍMICOS

TINTORERÍA Jefe de Tintorería y Plancha
GUÍA PARA SECADO/PLANCHADO

72

CALCETÍN TEÑIDO

FIGURA 3.18 OPERACION DE TINTORERIA

72

N° 7

CHEQUEO DE TALLA, COLOR, CANTIDAD

GUÍAS DE LOTES CALCETÍN TEÑIDO LOTES PARA PLANCHADO
ESPECIFICACIONES DE TEMPERATURA, PRESIÓN DE VAPOR

PLANCHADO Jefe de Tintorería y Plancha

GUÍA PARA ACABADOS

73

CALCETINES PLANCHADOS

FIGURA 3.19 OPERACIÓN DE PLANCHADO

73

20 OPERACION DE HERMANADO Y EMPAQUE 74 . GANCHOS. CINTAS) GUÍA DE PLANCHADO CALCETINES PLANCHADOS HERMANADO Y EMPAQUE Jefe de Acabados GUÍA PARA ALMACÉN DE PRODUCTOS TERMINADOS 74 EMPAQUE DE DOCENAS PARA ALMACÉN DE PRODUCTOS TERMINADOS FIGURA 3.N° 8 INSPECCIÓN DE TONALIDADES. PLANCHADO ESPECIFICACIONES DE PRESENTACIÓN INSUMOS DE ACABADO (BOLSAS.

44% 0.18 250.35% 0.65 75 .66% 6656.15 COSTOS INDIRECTOS 14501 4320 DOCENAS 12 MAQ 9.28 3042.MATERIA PRIMA Y MATERIALES 2.46 26451.17% 0.23% 0.07 230 800 11419. el método para determinar dichos costos se basó por el método de asignación en costos directos e indirectos.04% 55496.76% 0.66 527.23 114554.4.38% 0.44% 0.24% 2. No-de maquinas: 12 Tiempo: 26 días útiles (un mes) No de Turnos: 2 16hrs/día CUADRO 3.47 650 340 650 170.50 292.23% 0. MANO DE OBRA 3.24% 0.692 569.15% 0.132 39. tal como se muestra en el Cuadro 3. COSTOS DE FABRICACIÓN -MATERIALES -MANO DE OBRA -DEPRECIACIÓN -ENERGIA -AGUA -MANTENIMIENTO -REPARACIÓN -OTROS TOTAL TOTAL COSTO DE PRODUCCIÓN 4.20% 0. Cabe resaltar los siguientes requerimientos iniciales: Pedido: 4320 doc. GASTOS DE ADMINISTRACIÓN -SUELDOS PERSONAL -CARGA SOCIAL ADMINISTRATIVA -ASESORÍA CONTABLE -LUZ AGUA -COMUNICACIONES -MANTENIMIENTO VEHICULOS -COMBUSTIBLE VEHICULOS -MATERIALESD DE OFICINA -ALQUILERES -DEPRECIACIÓN DE EQUIPOS -IMPUESTOS Y ARBITRIOS -GASTOS DE VIGILANCIA -TOTAL DE GASTOS ADMINISTRATIVOS 5. como es el calcetín de vestir para caballeros.15% 0.12.75% 1.4 Costos Industriales Se presenta los costos industriales de uno de los productos líderes.31 345.28% 58538.20% 37.11% 0.98 1125.00 56016.06 345 230.54% 7.23% 0.9 4.47% 0.12 COSTOS INDUSTRIALES DE LA LINEA CABALLEROS COSTOS INDUSTRIALES LOTE LINEA 400´S COSTOS EN NUEVOS SOLES COSTOS DIRECTOS 1.96 12165.82 1853.3.05% 8.59% 76.96% 8878.43 37.87% 13481. GASTOS DE VENTAS -SUELDOS PERSONAL 5.20 300.16% 17.

08% 2. El valor de la utilidad que le da la empresa es muy alto. en cuánto a la materia prima se han mejorado los precios con nuestros proveedores. Para más detalles acerca de los costos ver el Anexo 10.49 17.01% 2. Calzater S.46% 3100. podemos observar que los costos Directos representan el 38% del costo total.52% 1. De igual forma puede reducir los costos administrativos y de ventas.A.00% 149016.74 Fuente: Elaboración Propia De acuerdo al cuadro de los costos industriales. tiene como estrategia seguir bajando los costos indirectos.7 3000 3750 2490 1823. 76 .25 51.25 23042. a pesar que representan el 7% y 13% respectivamente. mientras que en los costos indirectos es alto la mano de obra. por lo tanto la suma de los dos representa el 76%. quizás por eso que la empresa no es competitiva con sus precios.63 DOCENAS MONTO S/.85 TOTAL GENERAL 100. este precio hay que añadir IGV y un descuento para sus distribuidores. para ello se tendrá que realizar una evaluación de puestos de trabajo.-CARGA SOCIAL -PUBLICIDAD -ALMACENAMIENTO -TRANSPORTE Y FLETE -OTROS GASTOS TOTAL GASTOS DE VENTAS 2. Dentro de estos costos en lo que respecta la materia prima es mayor el porcentaje en cuanto a la mano de obra. pero este tipo de canal parece que no es del todo eficiente.67% 1.22% 15. COSTO POR DOCENA: UTILIDAD PRECIO A LA VENTA 4320 149016. e incluso se está optando por hacer cambios en el calcetín de tal manera que se use menos material sin perjudicar la calidad.6349 34. al igual que los costos Indirectos.

b.64% 425200.54% Fuente: Calzater S.64 690416.275 2317217.18 104.50% 10031065.34 19. es así que se obtiene en las relaciones Activo/Patrimonio.42 35.13) CUADRO 3. Se observa una estabilidad en los importes del balance general.16 3345051.78 906063. La empresa estima que la información financiera es de carácter reservado.74 902990.25 1986880. Pasivo/Patrimonio y Pasivo/Activo indicadores promedio de 2.02% 12.47% 819138.99 13529080.46 1046158.57 237507.37 2211625. 1.84 1069948.0% respectivamente.46 1294376.83% 6. Situación Económica y Financiera de la Empresa a. 3.15 8819888 2125100.Standar 1216358. 23% y 3.5. sin embargo se observa una estabilidad en los importes del balance general.49 13137800.13 531808.09 2608351. En el caso de los Activos y Pasivos.07 112135.48 y 0.48.57% 11.59 lo aceptable para el apalancamiento financiero que tiene la empresa. Activo/Patrimonio el indicador promedio es 2.41 (b)/(a) 5.42 0 9573409 1919980.48 1442.5. c.35% 1429991.12 8577356 8829780.59 y desviación estándar entre el promedio de 23%.38 13726729.48 es muy alto en lo que 77 . es así que se obtienen en las relaciones Pasivo/Activo el indicador promedio es de 0. por ultimo en el indicador Pasivo/Patrimonio tenemos el valor de 1.A.38 869727.35 160193.48 que significa por cada sol que aporta nuestro capital los activos responden con 2.3.70% 16. prácticamente se observa una estabilidad de sus valores (ver el Cuadro 3.94 1626730.53% 9.09 15264326.21 1899844.1 Análisis de los Estados Financieros Balance General: El balance general de Calzater muestra un ligero crecimiento en los activos corrientes (ver Anexo 9).578 829312.62 1022283.91 1688735.01 -1927804.05 99123.88 1247336.32 608809.13 INFORMACION FINANCIERA (Nuevos soles) Concepto Activo Pasivo Patrimonio Ventas Costo de Producción Gastos Administrativos Gastos de Ventas Gastos Financieros Utilidad antes de Impuestos Utilidad después de impuestos 1998 22037000 14196000 7841000 1999 21300000 13018000 8282000 2000 20920000 11314000 9606000 2001 23668000 13633000 10035000 Promedio 21981250 13040250 8941000 Desv.49 8348468 1567416.1875 406752 175804.48 nuevos soles.

sobre todo en el año 2001. que venía arrastrando adquirió un préstamo en el año 2000. Ver Figura 3. y nos dificulta cubrir nuestras obligaciones a corto plazo. Esto se observa en el pasivo corriente en la cuenta de préstamos bancarios.P. que la viene arrastrando desde 1995. para poder cancelar una deuda a L. Activo Corriente: 1. pero normalmente eso no sucede.6. 2. Calzater.65% respectivamente. 8. La empresa invirtió en Bonos de la construcción como forma de incentivo con el Estado. 6. pero por la adquisición de más máquinas tejedoras se incrementa esta cuenta. a través de la Cámara Peruana de la Construcción (CAPECO). En el año 1998. esto debido a la poca rotación de inventarios de productos terminados de años pasados. Activo No Corriente: 4. ha estado disminuyendo hasta el año 1999. 3. cuando realizó una serie de expansiones. Pasivo Corriente: 7. esto debido al plan trazado por la empresa de reflotar sus equipos y estar al margen de la tecnología. invierte nuevamente en la adquisición de 12 máquinas circulares monocilíndricas a fines del año 2000. En otras cuentas por pagar. 78 . Una alternativa para poder cumplir con nuestras obligaciones serian vender activos (lo inmovilizado). Se puede observar valores altos en existencias. Ver Figura 3.65% y 23. pero principalmente se debe a una disminución en las ventas. porque hubo ciertos sobregiros. 9. han existido retrasos con pagos de CTS. AFP. 5. la desviación estándar de 3. además para pagar en cierta manera parte de una deuda a L.21. de igual forma materia prima. un incremento de S/. Hubo ciertas dificultades de pago para cumplir con los proveedores en el año 2001.86%. En Cuentas por Cobrar no han ido mejorando. las utilidades resultaron negativas. En general estamos bajos en lo disponible.22. 10. En cuanto a depreciación.es endeudamiento. 23.P. debido a que han tratado con nuevos clientes que cancelan en más 60 días y no como años anteriores que lo hacían hasta 150 días.0 millones aproximadamente.

1998). teniéndose una caída el 2001 de 30.2% por lo que se facturó la suma de S/. 17. la utilidad después de impuestos a pesar de no ser altas. Ver Figura 3. siendo sus máximos valores en los años 1997 y 1999.8% el 2000. No obstante la cierta estabilidad en las ventas. El promedio de ventas ha sido de 14 millones de soles. no se han visto afectados debido a que existe una ley tributaria que por motivos de las utilidades negativas obtenidas en 1997 y 1998. éstas se han incrementado paulatinamente desde el año 1996 hasta el 2001. Los indicadores económicos de Rentabilidad sobre los activos (ROA) se han mantenido en promedio de 0. pasó a uniformes diseñados por cada colegio particular e incluso no era obligatorio en los colegios estatales el uso de uniforme.730. cabe señalar que hubo un periodo de crisis (1997.05.000 anuales.2 % el año 1999 y 28. Para el caso del patrimonio. 15. 18. Sus resultados acumulados después de 1999. Crecimiento de productos de mayores márgenes de utilidad pero poco volumen y la disminución de productos de menores márgenes. 14. 19. debido a la fusión.7 millones (Los porcentajes son con respecto al año anterior). y los altos salarios de sus ejecutivos. sean recuperadas de los impuestos por pagar en los siguientes años. Las ventas han sufrido un decrecimiento. Las Ventas se incrementaron desde el año 1998 hasta el 2000 en 52.8% en ese lapso de tiempo. este se ha ido incrementando en promedio de S/. como el uniforme único escolar. Un fuerte incremento de los Gastos de Administración.13. La economía de Calzater ha logrado un crecimiento que ha sido sostenido en el tiempo. incrementándose en 53. 12.23. Estados de Pérdidas y Ganancias: 13. la Rentabilidad sobre las Ventas nos muestran un promedio del 8% de ventas que han generado utilidad en los últimos años y en la Rentabilidad del inversionista (ROE) ha ido aumentando pero no es suficiente el aprovechamiento de los aportes de los inversionistas para generar utilidades. valor bajo para la generación de utilidades. debido a la 79 .Patrimonio: 11. debido a los cambios ocurridos en los hábitos de consumo. 16. Además ha existido un continuo aporte de capital bastante aceptable.

21 EVOLUCIÓN DE PRINCIPALES RUBROS DE ESTADOS FINANCIEROS El indicador de Rentabilidad Ventas (Promedio = 2. Estados Financieros 25000000 Nuevos Soles 20000000 15000000 10000000 5000000 0 1998 Activo Pasivo 1999 Años Patrimonio Ventas Utilidad después de impuestos 2000 2001 FIGURA 3. tanto por sus estados financieros como en su creciente aunque no drástico incremento de utilidades. llegando hasta el valor de 6. tiene un comportamiento creciente en los últimos años. El indicador de Rentabilidad Financiera (Promedio = 3.8%.fusión concretada con la hilandería del grupo que fue Manufacturas Industriales S.7%). siendo su máximo valor también en el año 2001. sin embargo el año 2001 tuvo una subida llegando hasta el valor de 3. a punto de quebrar.82% y Desviación Estándar = 1.A. 80 . De lo anterior.65%. se ha mantenido también.22% y Desviación Estándar = 2. El indicador de Rentabilidad Económica (Promedio = 1.9% y Desviación Estándar = 2. que estaba pasando por una situación crítica.8%).6%). se ha ido incrementando. podemos concluir que CALZATER es una empresa estable en el tiempo.

00% 6.00% 5.23 INDICES ECONOMICOS DE RENTABILIDAD 81 .00% 4.5 Nuevos Soles 2 1.00% 1998 1999 Años Rentabilidad Ventas (UDI/Ventas) Rentabilidad Financiera (UDI/Pasivo) Rentabilida Económica (UDI/Activo) 2000 2001 Porcentaje (%) FIGURA 3.00% 3.5 0 1998 Activo/Patrimonio 1999 2000 2001 Pasivo/Activo Años Pasivo/Patrimonio FIGURA 3.00% 1.00% 0.00% 2.22 INDICES AL BALANCE GENERAL Indices de Rentabilidad 7.Balance General 3 2.5 1 0.

81 .

polinomial y exponencial (ver Figuras 4.Soles) 12.327 13.324 33. 2003 y 2004).566 15.647 16.809 35.566 45.617 29.481 31.999 6 27.524 41. CUADRO 4.379 435.967 Precio (S/.175 246.916 32.00 31.294 15.772 27.097 42. resultando que la función que presenta un R2 (Coeficiente de Determinación) más próximo a 1 es la más recomendable.996 1.074.1.079 35.560 35.693 11.000 2.996 3 35.189 435.997 1.000 7 13.240 61.452 13.198 9.062 18.00 33.087 33.572 30. logarítmica.180 38.698 15.511 24. 4.3 y 4.597 36.198 509. Pronóstico de la demanda Se pronosticó la demanda sobre la base de la tendencia proyectada de la información obtenida por ventas (ver Cuadro 4.355 31.832 27.2) y se ha efectuado un gráfico de dispersión (ver Cuadro 4.771 24.4.02 35.208 23.120 18.914 Concretamente.809.999 56.876.428 61./Doc.001 Ventas (N.529.670 1.569 34.802 33.832 49.034 568.353 1.3).92 54.70 82 .955 29. como podemos apreciar.159 42.967 20. para pronosticar la demanda para los próximos tres años (2002.995 1.388 46. 4.998 1.354 53.2 RESUMEN DATA DE VENTAS Año 1.358 250.208 32.865 45.986 497.302 60.936 40.276 19.168 33.142 62.265 2.130 36.461 47.499 1.787 64.919 7.014 19.1.808 44.2.901 30.1.479 17.331 47.951 30.986 42.379 30.1) y cantidad (docenas) de años anteriores.617 9.239 509.264.510 16.80 29.139 392.70 31.956 35.208 46.995 2 23.453 36.) 30. en este caso es la polinomial de 2º orden.189 42.724 58.999 2.581 497.023 68.093 63.711 57.516 25. CUADRO 4.4).065 15. VENTAS E INVERSIÓN PARA EL PERÍODO 2002-2004 4.115 1.729 Ventas Docenas 392.537 31.034 32.491 48.588 11. PRONOSTICO DE VENTAS Mes Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic Total Promedio 1.476 21.08 54.940 21.666 31. y aplicando las funciones lineal.256 246.994 1 12.730 26.530 2.723 52.994 1.726.524 361.081 62.464 38.129 50.384 35.095 568.568 28.239 47.028 21.460 1.695 30.794 20.731 39.780 26.169 34.628 250.080 13.910 15.175 36.550 383 43.001 8 11.720 25.408 43.358 20.423.690 361.132 17. se basó en la data histórica de ventas (ver Cuadro 4.945 8.998 5 24.997 4 61.931.

7377 Lineal FIGURA 4.1.7964 0.07x 2 – 69940x + 2*10 6 Polinomial y = 10 6 *e −0.8x + 764906 y = -401897Ln(x) + 2*10 6 Logarítmica y = 703.CUADRO 4. PRECIO 83 . AJUSTE LINEAL DEMANDA VS.7688 0.0267 X Exponencial Mejor aproximación Polinomial Fuente: Elaboración Propia R2 0.3 CURVAS DE LA DEMANDA ESTIMADA Resultados Función Ecuación Lineal y = -9518.7534 0.

2 AJUSTE LOGARITMICO DEMANDA VS.3 AJUSTE POLINOMIAL DEMANDA VS. PRECIO Polinomial FIGURA 4.Logarítmica FIGURA 4. PRECIO 84 .

940 p + 2.2 55. presentan un rango de probabilidades de ocurrencia de los precios para esos años.10. PRECIO Seguidamente.2 .000 De acuerdo a los costos unitarios de los cinco últimos años.2 .4 Año 2004 32. y además considerando una tasa inflacionaria estable del 4% anual.7 – 59.0 57.5. sobre la base de la demanda proyectada(q) en función del precio(p).5 –64.Exponencial FIGURA 4.0 . 85 .7 48.5 59.8 –57. pasa a calcular los precios de los próximos tres años sobre la base de una simulación siguiendo los siguientes parámetros: CUADRO 4. AJUSTE EXPONENCIAL DEMANDA VS. ver Cuadro 4.8 45.5 RANGOS DE PRECIOS Año 2002 Año 2003 30.0 – 55.46.0 31.4 DEMANDA PROYECTADA Función Demanda q= 703.07 p 2 - 69. según el Cuadro 4. podemos establecer tres rangos de precios para los próximos tres años.62. Rangos 1 2 3 CUADRO 4.6.0 – 60. podemos obtener el Cuadro 4.4.4 –48.4.45.000.0 46. ver Cuadro 4.9 Estos rangos de precios a su vez de acuerdo a nuestros escenarios.

0% . 86 .45 51. y una probabilidad de 5% que el precio oscile entre S/.75 Suma 9.0% .85 Cuenta 200 200 200 Nivel de confianza(95.56 32. consideramos una tasa inflacionaria estable de alrededor de 4% anual.73 30.73 0. RESULTADOS DE SIMULACION Año 2002 2003 2004 Media 48.0% .92 Coeficiente de asimetría -1.0% 2 10.34 31. una probabilidad de 85% que el precio oscile entre S/. con valores de desviación estándar aceptable.0%) 0. Con estos datos.89 2.0% .0% 95. Asimismo.768.10.45 Desviación estándar 5.7.37 0.100.95.60 29.10.6. sobre al base de lo proyectado en nuestros escenarios. 30 y S/. 55.69 Varianza de la muestra 27. se corrió una simulación de 200 precios aleatorios.51 Moda 54.80 52.0% 0.7): CUADRO 4.0% 10.89 2.0% En resumen tenemos lo siguiente: Precio ∈ Rango1 Precio ∈ Rango2 Precio ∈ Rango3 ==> ==> ==> 0% 10% 95% <= Probab.98 Mínimo 30.0% 0.40 Mediana 49.0% .568.159.79 Fuente: Elaboración Propia Como resultado de la simulación.51 -1. < 10% 95% 100% Así.46 5.0% 3 95.52 Rango 28.0% 95.76 0.57 29. < <= Probab. con lo cual se procede a ajustar la correlación antes descrita.10. < <= Probab.43 53. encontrando la siguiente estadística (ver Cuadro 4.0% 10.0% .0% .0% . Con estos resultados podemos proyectar nuestros planes de inversión para los tres siguientes años.84 Error típico 0.100.39 0. está dentro del rangode10% a 90%. y aproximadamente tengan un alto porcentaje de ocurrencia.03 56.57 10.95.19 58. 45 y S/. 60. RANGO DE PROBABILIDADES DE PRECIOS Rangos Año 2002 Año 2003 Año 2004 1 0. 55 y S/.29 63.25 5.81 32. consideramos que existe una probabilidad de 10% que el precio oscile entre S/.84 50.31 10. para determinar precios proyectados en el futuro.95.51 -1.CUADRO 4.100.0% .94 61.33 Curtosis 2. 45 por docena. podemos observar la media de los precios.77 Máximo 58.

4.2 Inversión.Creación y Puesta en funcionamiento de los nuevos cargos en la Cía.2.1 Plan Estratégico De Estructura Empresarial A.500 FECHA Dic. Objetivo: Diversificando los mercados de acción de la empresa. 2002 Enero 2003 Abril 2003 87 . 3. 140.. que desarrollan actualmente y que se iniciaran en el futuro. de Marketing y Ventas 2. 90. Objetivo: Adecuar la Estructura de la Empresa a las necesidades reales de los procesos. 13.3.Implementar nuevos dptos.000 S/. Descripción del Impacto de las Actividades: ACT 1 2 3 4 5 OBS DESCRIPCIÓN DEL IMPACTO DE LA ACTIVIDAD Incremento del personal técnico: 3 Empleados y 3 Vendedores Incremento de personal Profesional 2 Incremento de personal asistente 1 Incremento de presupuesto de ambos departamentos Inversión en computadoras 5 (sólo el 1er año) En el ANEXO 1 se detalla la nueva Estructura Empresarial 4.Reestructuración Interna C. Desarrollo de Planes y Estrategias para el Período 2002-2004 Sobre la base de lo establecido en la Voz del Ingeniero y de los requerimientos técnicos para la mejora de atributos de nuestros productos (acápite 3. se ha considerado efectuar las inversiones que se describen a continuación.000 S/. 40. 20..4.2 Plan Estratégico De Mercados A. Programación de Actividades: ACTIVIDADES 1. B. COSTO/AÑO S/. aprovechando las necesidades reales de los clientes y la coyuntura de compra en los grandes almacenes a nivel Lima y en provincias.000 S/.2.000 S/..5 del presente trabajo) y la consecución de disminución de costos. previa evaluación de puestos de trabajo para poder optimizar los recursos humanos.

B...Adquirir software de producción * 4. la empresa logrará adquirir operatividad propia.de C..Adquirir computadoras (2) * 3...Contratación de personal de C.Adquirir software de mantenimiento * Administración 12. (4) 6.5 10.Asesoramiento de herramientas financieras Mantenimiento 10. VOLUMEN DE VENTAS ( En Miles De Docenas) 2002 2003 2004 TOTAL DE VENTAS 282 279 263 4..Adquirir máquina de estiraje * 2.Construcción del lab..Adquirir software financiero (3) * 8. : En el ANEXO 11 se detalla Calcetines-Logotipos C. Objetivo: Mediante las inversiones proyectadas.5 5 30 20 13 267 2003 6% 3% 5% 5% 5% 2004 7% 4% 6% 8% 7% 1.5 40 70 19. de Control d Calidad * 5. reducirá los costos operativos y podrá reaccionar en este mercado globalizado..Adquirir una computadora * 11. De localización de servicios de personal 13. Programación de Actividades: AREA Producción ACTIVIDAD FECHA MONTO (Miles De S/.) 15 7 3... fortaleza y crecimiento.B...3 Plan Estratégico de Inversiones A..Asesor.2. Programación de Actividades: INCREMENTO EN PORCENTAJE DE MERCADOS MERCADOS 2002 Centros Comerciales o Grandes Almacenes (Lima) 5% Centros Comerciales en Provincias 2% Productos dirigidos a Colegios 4% Productos dirigidos a niveles socioeconómicos C y D 4% Productos con Logotipo dirigidos a Empresas 3% OSB.Adquirir nuevo sistema de información TOTAL INVERSIONES * Sólo se efectúa en el 1er.Seleccionar ambiente de área de diseño * Finanzas 7..5 20 10 3. reafirmando su solidez. año 88 .Contratar asistente de finanzas 9.Adquirir equipos de Nextel Sistemas 14. Impacto de las Actividades: Esto se mide con el volumen de ventas que se tendrá en el horizonte de planificación.

B.198 279.8 el resumen de los planes de inversión. Programación de Actividades: Las actividades programadas se refieren a las ventas realizadas a cada uno de los mercados.2. Los activos fijos incluyen la exportación a los EEUU.) 490.9 4.444 510. Solidez técnica y de gestión en la organización. como por ejemplo EEUU (APTDEA).8.970 910.123 263. Utilización eficiente de herramientas financieras. C.2. Descripción del Impacto de las Actividades: ACTIVIDAD 1. ANTES DE IMPTO. en forma creciente y sostenida en los siguientes años.11 7.189 UTI.12 13.6.4 Plan Estratégico Comercial A. en el horizonte 2002 al 2004: 89 . Rapidez en la toma de decisiones. e incluso se proyectan posibles ventas en el mercado externo. rapidez y eficiencia en los procesos de la empresa.C.14 DESCRIPCIÓN DEL IMPACTO Operatividad. 4.310. con respecto al año 2001 en un 10%. y tener un crecimiento de nuestros activos del 20% anual durante los próximos tres años.(S/. Descripción del Impacto de las Actividades: DESCRIPCIÓN DEL IMPACTO DE LAS ACTIVIDADES 2002 2003 2004 VENTAS (DOC) 282.618 ACTIVOS FIJOS 141 154 177 Obs. no así las ventas A continuación se mostrará en el Cuadro 4. Objetivo: Incrementar nuestras ventas. Teniendo en cuenta que nuestros márgenes de utilidades antes de impuesto sean alrededor del 10%.

000 20.8 RESUMEN DE LOS PLANES DE INVERSIÓN INVERSIÓN/ AÑOS (S/.500 17.000 10.000 20.500 40.000 70.000 50.500 576.000 7.000 20.500 3.000 50.CUADRO 4.000 20.500 457.000 70.500 5.000 20.000 7.000 20.000 70.500 3.000 3.000 70.000 30.000 20.000 20.000 40.000 2003 2004 70.000 40.000 20.500 3.000 17. Jefe de Área Computadoras(3) Ventas Jefe de Área Personal de ventas (3) Computadoras (2) Asistente de ventas Presupuesto del departamento Mantenimiento Computadora Software Administración Asesoramiento de localización de servicios de personal Equipos Nextel Sistemas Nuevo Sistema de Información de la Empresa Total Inversión Fuente: Elaboración Propia (S/.000 20.500 10.000 70.000 3.500 440.000 20.000 10.000 70.000 70.) Producción Máquina de estiraje Computadoras(2) Software de producción Laboratorio de Control de Calidad Personal de Control de Calidad(4) Ambiente de Área de diseño Finanzas Software Financiero CtasxCobrar Control de cheques CtasxPagar Asistente Asesoramiento de herramientas financieras Marketing Personal de Marketing(3) Presupuesto del dpto.000 50.000 17.000 30.000 70.000 30.000 20.000 90 .000 19.000 20.000 40.) 2002 15.000 20.000 10.

sobre al base de tales parámetros.92 5.468 1.022.9.416 1.80 3.46 2.888 2.998 1.579 715.803.998 1.83 2. Para ello.065 8. con lo cual a su vez se pudo determinar la estadística y el retorno de la inversión efectuada.125.980 1.9 INFORMACIÓN FINANCIERA II (NUEVOS SOLES) Concepto 1.100 690. 4.264.782 Impuestos Utilidad Después 0 Imp.22 7.356 1.190.688.327 9. Este trabajo se efectuó con la aplicación de tablas dinámicas. CUADRO 4.948 3.36 Gastos Administrativos 4.351 -1.40 4. Est.080 8.376 906.283 2.84 91 .521.3 Proyección de Estados Financieros y Cálculo de VPN para el Período 20022004. CUADRO 4.294.416 1. Fuente: Calzater S.735 869.12 Utilidad Antes -668.819.34 4.529.63 7.997 1.693 10.345.135. 7. se muestra los Cuadros 4.A.175 15.069. se proyectó los Estados de Ganancias y Pérdidas de la empresa para el período 2002-2004.69 6.00 35.744 1.001 Promedio Costo de Producción 21.999 2.577.051 160. Una vez considerada esta inversión para la reducción de costos. se consideró varios factores aleatorios: costos.999 2.001 250.927.11 que nos servirán de data para generar las tablas para el cálculo del VPN y los resultados obtenidos. precios y gastos.986.26 Fuente: Elaboración Propia Desv.730 1.80 34.312 1.068 361.94 Gastos de Ventas 1.348.880 829.14 0.524 15.193 112. Asimismo.74 Ventas (Docenas) Ventas Costo de Producción Gastos Administrativos Gastos de Ventas Gastos Financieros 497.85 6.726.997 1.729 8.000 2.10 22.332 2. se proyectó 200 VPN posibles.18 27.48 6. volumen de ventas.967 13.358 13.06 7.804 0 435.031.44 2.41 8. A continuación.71 23.573.567.063. y con el pronóstico de ventas estimadas.727 608.70 1.4.409 1.919.57 Gastos Financieros 3.809.10 COSTOS UNITARIOS (NUEVOS SOLES) Concepto 1.000 2.01 2.608.626.10 y 4.30 2.423.15 246.379 10.

< <= Probab.90% 3 90.80 5.0 Fuente: Elaboración Propia Estos rangos en porcentajes de reducción de costos a su vez de acuerdo a nuestros escenarios.0 – 2. Moderado ∈ Rango2 Esc. < 15% 90% 100% Así. Optimista ∈ Rango3 ==> ==> ==> 0% 15% 90% <= Probab.0% .84 Desviación Estándar 5.12). Pesimista ∈ Rango1 Esc.13 CUADRO 4.11 INFORMACION FINANCIERA DEL PRECIO (NS) Concepto 2.0 – 10. pasamos a calcular los rangos de probabilidad de reducción de costos de los próximos tres años (ver Cuadro 4. consideramos que existe una probabilidad de 15% que podamos tener una reducción de costos que oscile entre 0% y 2%.002 2. sobre la base de una simulación siguiendo los siguientes parámetros: CUADRO 4. y una probabilidad del 10% que la reducción oscile entre 8% y 10%.0% .0% .25 Fuente: Elaboración propia 50.14.46 52.0 2 2.84 5. se muestran los diferentes conceptos de costos o gastos financieros que se les a aplicado la metodología anterior: 92 .0% En resumen tenemos lo siguiente: Esc.4. presentan un rango de probabilidades de ocurrencia. ver Cuadro 4.12 RANGOS DE PORCENTAJES DE REDUCCION DE COSTOS Rangos Porcentaje 1 0. sobre la base de la demanda proyectada en función del precio. A continuación de acuerdo al Cuadro 4.004 Precio 48.0 3 8. < <= Probab.100. una probabilidad de 75% que la reducción oscile entre 2% y 8%.15% 2 15.CUADRO 4.69 Seguidamente.0 – 8.13 RANGO DE PROBABILIDADES DE REDUCCION DE COSTOS Rangos Probabilidad 1 0. según el Cuadro 4.003 2.

500 20.000 10.002 44.8104 0.000 40.0% 6.000 70.500 (S/.000 70.8087 4.000 70.210.5% 6.000 40.000 20.14 PROYECCION DE LA EVALUACION FINANCIERA EVALUACION FINANCIERA Precio Demanda Total Reducción del Costo de Producción Unitario Reducción del Gasto Administrativo Unitario Reducción del Gasto de Venta Unitario Reducción del Gasto Financiero Unitario Costo de Producción Unitario Gasto Administrativo Unitario Gasto de Venta Unitario Gasto Financiero Unitario Reducción del Costo de Producción Reducción del Gastos Administrativos Reducción del Gastos de Ventas Reducción del Gastos Financieros Reducción de Costos INVERSIÓN Producción Máquina de estiraje Computadoras(2) Software de producción Laboratorio de Control de Calidad Personal de Control de Calidad(4) Ambiente de Área de diseño Finanzas Software Financiero CtasxCobrar Control de cheques CtasxPagar Asistente Asesoramiento de herramientas financieras Marketing Personal de Marketing(3) Presupuesto del dpto.1759 13.444 2.500 40.473 218.500 3.004 47.000 70.8% 4.190 167.000 70.000 10.000 20.1733 0.4% 5.000 20.465 5.000 3.371 13.000 50. Jefe de Área Computadoras(3) Ventas Jefe de Área Personal de Ventas (3) Computadoras (2) Asistente de área Presupuesto del Dpto.000 70.9% 36.7213 634.618 70.000 20.114 810.000 50.) (S/.189 9.500 3.000 7.393 85.000 19./Docena) (Docenas) 2.000 3.000 70.000 70.20 282.000 20.5% 6.000 40.027 1.) 15.000 20.9619 7. Mantenimiento Computadora (S/.CUADRO 4.83 263.3254 3.000 20.6% 8.5% 7.000 10.462 890.198 7.123 4.0% 5.) (S/.000 20.2145 9.) (S/.748 78.000 3.500 17.1153 487.9513 900.) (S/.000 20.4334 1.970 2.000 20.61 279.000 50.000 93 .003 44.6736 9.000 7.137 38.1% 32.9% 8.528 118.0% 35.) (S/.500 10.123 165.

Valor Presente Neto Fuente: Elaboración Propia (S/.500 457.14. La siguiente estadística que refleja lo positivo del proyecto.) (S/.688 Mediana 404.364 30.Software Administración Asesoramiento de localización de servicios de personal Equipos Nextel Sistemas Nuevo Sisttema de Información de la Empresa Total Inversión Utilidad Antes de Imp.961 Moda Desviación estándar 250. en el Cuadro 4.140 Varianza de la muestra 620. el proyecto de inversión es positivo para esta corrida.343 440.000 314.000 770.498 Máximo 1.444 220.432 30.896.15. Como ya lo adelantamos.000 Como puede apreciarse.555 Mínimo -52.347 247.098.) 5.150. Utilidad Después de Imp. efectuamos 200 corridas de VPN.000 20.) (S/.0%(S/.000 20.483 Error típico 17. lo que nos arrojó los resultados mostrados en el Cuadro 4.) 20.057 Suma 82.15 ESTADISTICA VPN 2002-2004 Media 414.500 576.000 17.569 Curtosis 0 Coeficiente de asimetría 0 Rango 1.000 20.500 353.618 539.000 17.110 903.89 94 .000 30.0%) Fuente: Elaboración Propia 200 64.614 Cuenta Nivel de confianza(95. en términos generales: CUADRO 4.

etc. Luego para cada escenario planteado para el presente estudio (pesimista. moderado y optimista) se asigna que posibilidad la organización está en condiciones de poder cumplir con sus objetivos.16: CUADRO 4. Tangüis.) Incrementar personal en área de QC Tecnología Capacitación Capacitación Tercerización Material Importado Definir especificaciones técnicas Materia prima nacional Mayor presupuesto 2. De esta manera. Uso de Nylon Uso de nylon importado para Refuerzo Incrementar funciones de área de QC Presupuesto Tipo de cambio Aranceles Fuente: Investigación Propia 95 . Algodón 100% De buen acabado (Pima. Contrastación de Escenarios Sobre la base de la identificación de atributos. se obtiene el siguiente Cuadro 4. Costura Cierre VOZ DEL INGENIERO Intensificar control de guías y bases RECURSOS Tecnología Mano de obra Capacitación POSIBILIDAD / ESCENARIOS Pesimista No Sí No Sí No No No Sí Sí Sí No No No No No No No No Sí No No Sí Sí Sí Sí Sí Sí No Moderado Sí Sí Sí Sí No Sí Sí Sí Sí Sí Sí No Sí Sí Sí Sí Sí Sí Sí No Sí Sí Sí Sí Sí Sí Sí No Optimista Sí Sí Sí Sí Sí Sí Sí Sí Sí Sí Sí Sí Sí Sí Sí Sí Sí Sí Sí Sí Sí Sí Sí Sí Sí Sí Sí Sí Puntera Plana Intensificar control de cierre de puntera Asesoramiento y reparación de máquinas Mejora de Software de cierre de puntera Intensificar control de estiraje Calibración de instrumentos Enconado de materiales del hilo Mejorar control de calidad de materia prima Mano de obra Tecnología Mano de obra calificada Desarrollo interno de programas Mano de obra Capacitación Presupuesto Mano de obra calificada Uso de “services” Presupuesto Mano de obra Información (asesoría.16 CONTRASTACION DE ESCENARIOS ATRIBUTO 1. Elástico Puño Control de estiraje del puño Adaptables Calibración de maquinas tejedoras Elásticos c/ estándares internacionales de Calidad 4.4. mercerizado) Mejor control de materia prima de proveedores 5. manuales.4. se pronuncia la ´´voz del ingeniero´´ con sus correspondientes recursos. Control Estiraje 3.

han existido dificultades en el desarrollo del presente estudio. Con ello. es importante considerar esas mermas para introducir mejoras en los procesos productivos. toda vez que suele ocurrir en nuestro medio que las empresas muestren recelo en facilitar tal información. sin embargo. a su vez. con relación a reducciones de costos y adecuada asignación de los mismos. En cuanto a la data financiera tanto del sector como de la empresa. Si bien existe un rubro de “calidad de segunda”. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES DE LA AUDITORIA ESTRATEGICA 5. A pesar de ello. de calidad y a precio razonable. incluso en un escenario optimista.5.1 Conclusiones • El entorno (aspecto macro y sector) no se muestran muy favorables. Calzater puede. aprovechar oportunidades de este panorama incierto. El actual control no permite un adecuado monitoreo de las mermas. es necesario integrar a proveedores y clientes en la cadena de valor. con el tiempo esta situación podría revertirse. Asimismo. Calzater muestra un buen posicionamiento como marca reconocida. pero existen inversiones focalizadas que podrían considerarse. aspectos como mejora de control de calidad y de implementación de publicidad y de fuerza de ventas se muestran como los más fértiles para futuras acciones. existen atributos que si bien actualmente no pesan mucho en la decisión de compra del consumidor. No obstante. Calzater continúa con su posición de líder en el mercado de calcetines para damas y caballeros. han acortado la brecha. En los estudios sobre atributos de calidad y de precio. No obstante. Calzater (al igual que muchas empresas del medio) está renovando alguna maquinaria. se ha comprobado que existen aspectos de la cadena de valor que no son actualmente considerados por los demás competidores. es claro que en los últimos años ésta no ha escapado de los golpes de la recesión. la empresa generará un mayor valor para el cliente. En cuanto al conocimiento del sector. La información financiera revela una actual situación llevadera para la empresa. en lo cual Calzater puede marcar una diferencia y generar core competence. Asimismo. se ha podido salvar tal vacío con proyecciones y con información obtenida de manera confidencial por diversas fuentes. Existe cierto “síndrome de líder” pero puede ser corregido y alargar la brecha. los costos de producción y gastos diversos pueden administrarse de una manera más • • • • • • • 96 . es necesario considerar estrategias para cada segmento socioeconómico. lo que es propio en un medio tan variable como el de los textiles. No obstante. pero otros competidores que han surgido en los últimos años (principalmente en los 90s). Esto es importante para considerar futuras acciones a tomar con relación a la empresa. Concretamente.

Concientizar al personal en la nueva tarea. teniendo la aprobación de auditoras como SGS del Perú S. documentación. Uso de indicadores económicos para controlar y luego para mejorar. Es conveniente que Calzater negocie la obtención de licencias exclusivas de marcas reconocidas a nivel internacional para su introducción al mercado peruano (Pierre Cardin. Existe una ligera mejora en los indicadores económicos. 3. reduciendo así el número de trabajadores.5. Para el NSE A. Esto eliminará transacciones innecesarias. se propone las siguientes medidas puntuales: GENERALES: Analizar cada persona con su respectivo puesto de trabajo. por ejemplo). • Calzater debe introducir mejoras tecnológicas y de capacitación para el mejor control de calidad y manejo de mermas para reducir costos y ofrecer artículos con un mayor valor para el cliente. (Supervisora de importaciones y Certificaciones comerciales). debe pensarse además en variedad de diseños y prestigio de la marca. Concretamente. • • - 97 . Más allá de incentivos pecuniarios.2 Recomendaciones Las recomendaciones formuladas se han considerado sobre la base de la inversión que proponemos en el acápite 12 del presente estudio. dentro del objetivo trazado de reducción de costos. Existen espacios para consolidar la cultura organizacional en la empresa. duplicidad de funciones. para poder estar en condiciones de certificar más adelante. Se recomienda invertir en cursos de capacitación en entidades como Comisión para la Promoción de Exportaciones (Prompex). durabilidad y acabado. debe tenderse a la capacitación y al incentivo de la misma. • Las mejoras del producto deben ir dirigidas a comodidad.eficiente. Control de calidad en los ingresos y salidas de los almacenes. pero eso puede incluso mejorarse.A.C. además de lograr una mejora de la misma. Esto va aunado a una política de calidad: es posible crear círculos de calidad en la empresa que. Uso de nuevos métodos para lograr dicho fin. contribuya a un mejor desarrollo de la cultura organizacional. En el área de Producción: Reducción de mermas A través de controles diarios en las diferentes secciones. a fin de eliminar toda aquella actividad que no da valor agregado al producto.

Implementación de un sistema de motivación e incentivos. Plan agregado de la producción. Estandarización de los trabajos que se realizan en las diferentes áreas. Aplicar ingeniería de métodos a fin de evitar tiempos muertos y poder ser más eficientes. por línea. Evaluar una posible redistribución de planta a fin de evitar el manipuleo innecesario de los recursos y reducir los tiempos muertos. horas/máquina por unidades producidas. por ejemplo. Esto es para tener personal e inventarios adecuados en el momento adecuado. utilización de rampas. En el área de Sistemas: Lograr un compromiso real y estratégico de la alta gerencia.Indicadores económicos de producción horas/hombre. Control de desperdicios Control de pesos de desperdicios. de tal forma que no se paralice la sección. Costuramáquina Rosso. Todos los puntos de control y jefatura deben contar con una PC o terminal. estableciendo rangos de tolerancia. Control de inventarios. Plancha. Diferenciación de desperdicios por secciones. Obtener recursos y presupuesto para el proyecto de un plan de contingencia. Concientizar al personal. Capacitación contante al personal usuario. pe: Tejeduría. pudiendo cubrir los costos fijos (con él supuesto que todo lo que se produce se vende). entrenamiento y despidos. Tintorería-tinas. Bonos para producción trimestral. 98 - .máquinas circulares. Incorporación de una red corporativa. Implementar puntos de equilibrio en todas las áreas en función del número de máquinas. Establecer un sistema de costos por actividades.máquinas planchadoras. También reduciremos gastos de contratación. utilización de gravedad para el desplazamiento de materiales. aplicación del e_learning en todas las áreas.

En el área de Mantenimiento: Planeamiento preventivo y correctivo de la planta. mediano y largo plazo de mantenimiento.Poder implementarse sistemas comerciales. control de cheques. Programas a corto. tales como búsquedas de descuentos tributarios. métodos). Implementar el uso de sistemas integrados de producción. Lubricadores. En materia de Control de Calidad: Capacitación para un sistema moderno de control de calidad (equipos. opciones. tales como el Visual Jobshop. 99 . Gestión de almacén de repuestos. Con esto se podrá reducir el personal. Uso de estrategias o tácticas tributarias. depreciación acelerada de los activos. Búsqueda de financiamiento extranjero con tasas preferenciales. tener un trabajo eficiente y de calidad. Mecánica en General. para esto se usará un manual de capacitación para: Mecánicos . cuentas por cobrar. dirigido a medianas y pequeñas empresas. Enhebradores. contabilidad. leasing. Organización y entrenamiento de personal. producción. Establecer puestos de control de calidad desde el inicio del primer proceso hasta su almacenamiento. logística. - En el área de Finanzas: Implementar módulos o paquetes de cuentas por pagar. futuro. personas. a fin de no tener impacto ante los tipos de cambio volátiles. Uso de herramientas financieras tales como cobertura. Tejedores Mecánicos de costura.Tejeduría. forward. Gestión de cobranza adecuada.

eliminando costos. ahorrando material. En el mercado interno para paliar las mercaderías de contrabando. Búsqueda de opciones de pago. tomando en cuenta aspectos mas técnicos. Establecer estrategias de ventas. subvaluados. de buena calidad y de bajo costo. se va a desarrollar una marca registrada a dicho segmento. Preparar planes estratégicos desde ya. Aumentar la velocidad de las máquinas. Reducción de ciertas partes del calcetín de acuerdo a las nuevas tendencias de la moda. aprovechando al máximo nuestra capacidad. para obtener beneficios del ATPA. que son considerados como desperdicio. Desarrollo de productos con otros tipos de fibras. Venta de aquellos repuestos. Mejoras en los programas (software). y poder exportar agresivamente en los EEUU. En el área de Logística: Implementar técnica de lote económico para la compra de las diferentes materias primas.En el área de Marketing: Búsqueda de nuevos mercados nacionales e internacionales. hacer el calcetín a dos. Así mismo para consumidores que estan dispuestos a pagar un poco más. pe. 100 . con tal de exigir calidad. minimizando en lo posible las vinculaciones familiares o amicales. de los artículos de tal forma que sean menos costosos. Establecer modos de financiamiento con el proveedor. Establecer alianzas estratégicas con proveedores. insumos y/o repuestos. se va a desarrollar una nueva marca. Búsqueda de nuevos proveedores. para bajar costos sin perder la calidad. equipos. En materia de Investigación y Desarrollo: Evaluar posibles combinaciones de fibra de algodón y acrílico. tres o cuatro alimentadores.

pudiendo reducir costos altos por concepto de potencia variable. Optimización de rutas de despacho. Todas estas medidas se ejecutarán conforme a la asignación presupuestaria para cada año. si bien debe tenderse a una organización sobre la base de una matriz Qué – Quién. no solamente en las necesidades de los procesos. planchas.11 p. aire. El desarrollo de la matriz Qué – Quién se efectuaría luego de mayores estudios sobre la empresa y sobre su adaptabilidad a los cambios en la asignación de costos. vapor Control de desperdicio de agua.). Realizar programas coordinados de encendido de las máquinas tales como: turbinas.m. Cambio a la tarifa MT3 ( dos energías mas una potencia). etc. debido a que consumen en el arranque alrededor de 300 watts de potencia. Otros Redistribución de los equipos NEXTEL y adicionar lo que es estrictamente necesario a fin de reducir los tiempos muertos en la búsqueda de personas. conforme a lo señalado en el punto 4. grifos y desagües.m. De otra parte. . Control de vapor. 101 . caldero. Hacer campañas de ahorro de energía activa. agua. Mantenimiento constante a los condensadores para evitar energía reactiva. Tercerización de los despachos de mercadería. calor. . sino también en los baños.En materia de Recursos Básicos: energía. Mantenimiento preventivo de las compresoras. a fin que el sistema de calderería sea automático. aire comprimido. Localización de servicios a fin de disminuir costos laborales con respecto a personal volante. un provisional organigrama es posible de ser configurado a partir de las medidas propuestas. compresoras. Calificación mensual a fin de utilizar el horario de fuera de punta ( 6 p.3 del presente estudio.

101 .

Esto se debe a mejoras en el uso de la tecnología.000). México(43). Si Calzater es escogido por los Americanos en toda la región es debido a su gran trayectoria reconocida y a la calidad de su producto. en el ámbito de las leyes y contratos. Chile(20). Existe mucha competencia desleal. podemos iniciar el camino para cumplir el segundo objetivo propuesto. y al compromiso del Estado de apoyar a las empresas facilitando las exportaciones y haciendo que seamos más competitivos. la idea del negocio es la siguiente: 102 . reduciendo costos como por ejemplo costos portuarios. 6. el Perú se ubica en el puesto 51. leyes laborales. porque hoy si podemos hablar de estabilidad de base. entre 1985-1986 se sembró 60. De Ica. pero principalmente en la estabilidad macroeconómica. Introducción e idea del Negocio Una vez obtenida la auditoría de la empresa. que es el primer objetivo trazado en este trabajo dando como resultados favorables para la empresa. tributaciones. Existen empresas que desarrollan un competitivo hilo de alpaca. esta se ve afectada a nivel país debido a las constantes reducciones de las áreas cultivadas. incremento significativo de la inversión privada. Pero debemos estar tranquilos con estos resultados y no tener motivos de inquietud.900 hectáreas.000). De acuerdo a ello. Esta situación de alguna manera estancaría las inversiones para el país por parte de empresas americanas y afectaría las exportaciones que justo estamos despegando. y lograr que Calzater sea considerada una empresa exportadora y enmarcados en una visión conjunta del desarrollo futuro del Perú. de acuerdo al análisis externo e interno de la empresa. para el mercado de los Estados Unidos y/o el Europeo. con modernos centros de innovación tecnológica que facilita la esquila y selección de la fibra de alpaca. debido ya a representativos incrementos de las exportaciones. se están logrando buenos resultados con la renovación del ATPA.6. que es el de invertir en uno de los mercados más grandes del mundo que son los EEUU. y también se cuenta por ejemplo con comunidades campesinas de Puno. Trinidad y Tobago(36). en los cinco valles del dpto. los agricultores proponen que se incremente los aranceles al algodón importado de baja calidad que viene subsidiado de los Estados Unidos. Uruguay(40). En lo que respecta de la materia prima principal que es el algodón. por ejemplo. para poder salir de la recesión para crear niveles adecuados de empleo. Cabe señalar. que exige a su vez una estabilidad política y jurídica que aun debemos consolidar. 1993-1994(43. De acuerdo a la Corporación Andina de Fomento CAF(2002). Otro recurso importante que puede ser un factor diferenciado es la exportación de confecciones basándose en fibra de Alpaca. Entre otros. . Esperamos lograr este objetivo. estrategias de crecimiento. 96-97 (34.000) y 2001-2002 (39. En adelante esperamos a nivel nacional.1 PLAN DE NEGOCIOS: EXPORTANDO A LOS EEUU A TRAVÉS DEL ATPDEA. que no veremos una verdadera aceleración de la economía hasta que se solucione el tema de Irak.

pero atractivo para un mercado donde los niveles socioeconómicos son altos en general. antialérgico. 7. o sea de mejor calidad. b. Esto permitirá una demanda sostenida a través de los años. otros componentes que nos permitan iniciar estrategias de promoción y comercialización. Definición del Negocio Conocemos el gusto de los americanos por el uso de calcetines de vestir. calidad para toda la familia. Se pretende describir aspectos fundamentales del mercado tales como canales de distribución. somos una organización capaz de continuar haciendo mejoras y reducciones de costos. Beneficios: Comodidad. y que la base de las confecciones en los EEUU. presenta los siguientes factores: Atributos: Calcetines Calzater. sino también diferenciarnos de otros países. sobre todo aprovechando el convenio del ATPDEA. clubes. y sobre todo que a parte de cumplir con especificaciones técnicas. tales como oficina. fiestas. etc. 103 . Tenemos el recurso. Evaluación del Negocio Existe una demanda significativa. INVESTIGACIÓN DEL MERCADO POTENCIAL En este punto presentaremos información general del mercado de textiles y confecciones en Estados Unidos extraída de Ramirez y Valencia (2002). c.a. antisudorante. constituye una investigación cuantitativa y cualitativa. así como guías que nos permita entender este sector económico y tener herramientas para poder aprovechar la promoción de las exportaciones a dicho mercado. es un calcetín fresco. ofreciendo calcetines de algodón mercerizado. por lo tanto podemos crear ventajas competitivas. donde a su vez podemos competir en cuanto a precios contra los asiáticos. nosotros podemos ofrecer calcetines no sólo de algodón. utiliza el algodón. también podríamos usar la Maquila como alternativa. mejor acabado. elegantes para cualquier compromiso. y muy competitivo como los asiáticos. condiciones de acceso. Comparaciones: En el Perú es el líder en calcetines. durabilidad. Identificación del Negocio con el aprovechamiento del ATPDEA Aprovechando que nuestra región tiene un recurso potencialmente importante que es el algodón. elegancia. debido a que es un calcetín relativamente caro.

el cual es ampliamente conocido en el sector como 807 y 807ª. luego México con un 40. esto nos ayuda a entender la situación de las importaciones del mercado americano. esta etapa inicial es la que marca la diferencia en el mercado. llegando a un 39% del total importado. Como respuesta a la creciente demanda.01% y Perú con 0. Aunque durante 1998. México y los países caribeños (CBI).85%. en cuánto al origen de las importaciones: (1) Asia ha perdido participación y los países afectados son China. 104 .4. aumentaron sus exportaciones a los Estados Unidos.3. la herramienta más importante para los países de la cuenca del Caribe y México. ha sido el programa 9802.2. En el sector de las confecciones se han dado dos cambios significativos. creciendo estas últimas un 14% en cuánto volumen se refiere. la mayor parte está destinada a los países del Caribe(CBI) con una participación del 57. En el mismo lapso. cuando solo participaban con el 10% del total. cuando analicemos los volúmenes de importación. Taiwán. Las importaciones continúan siendo una gran porción del mercado de prendas de vestir en Norteamérica. como consecuencia de una economía globalizada y estrategias de mercadeo eficientes que han trazado las economías de ese país. como podemos ver en valores de US$ en el Cuadro 7. India y otros países asiáticos. y la que le dará a una compañía ventajas competitivas en el mismo.1. las importaciones provenientes de este continente presentaron el mismo crecimiento que el total de importaciones de los estados Unidos. Las consecuencias se ven y son más claras aún. Es decir una pérdida de mercado aproximada del 30%. Corea y el distrito de Hong Kong. El mayor incremento con respecto al año anterior lo tiene México con un 18. En 1998 en el mercado de prendas de vestir el 48% correspondió a producción local y el 52% a importaciones. las empresas se han visto en la obligación de globalizar de igual manera su cadena de valor. Entre 1987 y 1998 las importaciones de los cuatro grandes del Asia disminuyeron de un 56% a un 22% del total. De las exportaciones de insumos cortados para ser confeccionados en programas 807/807 A en 1998. (2) gran parte de las importaciones se han sustituido por aquellas provenientes de la Cuenca del Caribe (CBI) y México (NAFTA) tal como lo podemos ver en el Cuadro 7. donde uno de los elementos de mayor importancias es la manufactura de tela y prendas. así como de un aumento considerable de aquellas provenientes de Corea. tal como se da en proporciones en el Cuadro 7.1.7.89% del total. Cerca del 25% del aumento en SME(Square Meter Equivalent) en importaciones de prendas de vestir desde 1987 ha sido atribuido a México. tal como se puede apreciar en el Cuadro 7. dependiendo el tipo de proceso que se lleve a cabo.1 7.19%. La disminución de las importaciones asiáticas provenientes de China se vio compensada por un breve aumento en aquellas provenientes de Taiwán y Sri Lanka. Turquía. Hong Kong. quien a combinado los beneficios del programa 807/807A con el acceso preferencial otorgado en el NAFTA.1 Mercado Perfil General de la Industria La industria textil en los estados Unidos está actualmente en expansión.

4% Hong Kong 9. PAIS Participación en SME República Dominicana 17.2% Jamaica 3.2% México 34.6% Indonesia 3.7% Total 100% Fuente: Ramirez y Valencia (2002) CUADRO 7.4% Bangldesh 3.7% Haití 2.8% Taiwán 4.1% China 8.2 PARTICIPACIÓN EN LAS IMPORTACIONES DE SME POR PAÍS DE ORIGEN.6% Honduras 16.3% Otros 44.9% República Dominicana 4.6% Perú 0.2% Guatemela 4.5% El Salvador 9.4% Otros CBI 0.CUADRO 7.8% Importaciones Bajo la modalidad 807/807ª (9802).7% Filipinas 0.9% Filipinas 3. según país de origen Fuente: Ramirez y Valencia (2002) 105 .3% Corea 3.3% Los Demás 1. DE ORIGEN .9% Total CBI 62.1 PARTICIPACIÓN DE LAS IMPORTACIONES POR PAÍS.8% Costa Rica 5. PAIS Participación Dentro De Las Importaciones México 13.

Es así como el mercado de prendas de vestir de los Estados Unidos se convierte en un gran atractivo para la industria peruana. bajo esta modalidad en 1998.7% Filipinas 0. las compañías de EU pueden conservar funciones de producción en la industria domestica y usar insumos locales.8% Total CBI 54. La necesidad de estrategias de Respuesta Rápida (QR).6% Otros CBI 0. A través de estos programas. y al desfase entre la oferta y demanda.CUADRO 7.8% Honduras 12. Altos estándares de calidad. Debido a la competencia en este mercado. las participaciones fueron las siguientes: CUADRO 7.4% Los Demás 4. Este tipo de operación ha significado la reducción de las prendas de vestir fabricadas totalmente en el exterior.4.1% México 39.5% Jamaica 2. 106 . El mayor impacto del poder que goza el consumidor en la industria de las prendas de vestir se observa en los precios del mercado mayorista y minorista. mientras contratan otras funciones de producción (manufactura) en países cercanos donde los costos laborales son bajos. PARTICIPACIÓN DE LOS SUB. PROGRAMAS 807/807A. De esta forma los productores norteamericanos de prendas de vestir pueden reaccionar más rápido frente a los cambios que se presentan en la demanda del mercado asegurando calidad y compromiso por parte de los productores.9% Haití 1.8% Perú 0. hacia el continente americano.3. el precio se convierte en elemento fundamental para la contratación.1% Guatemela 5. PARTICIPACIÓN EN LAS IMPORTACIONES SEGÚN VALOR (USD) POR PAÍS DE ORIGEN.8% Importaciones Bajo la modalidad 807/807ª (9802).9% Los Sub-programas 807/807A continúan siendo un elemento muy importante para la contratación en el mercado de prendas de vestir. el cual se valora en aproximadamente 350 mil millones de dólares. idioma y cultura han hecho que muchas empresas transfieran sus operaciones desde el Este. PAIS Participación en las Importaciones según valor (USD) República Dominicana 16.8% Costa Rica 6.1% 47.3% El Salvador 7. Programa 807 807A Fuente: Ramirez y Valencia (2002) Participación 52. según país de origen Fuente: Ramirez y Valencia (2002) De las importaciones.

991 55.600 813 664 54. las firmas de la industria generalmente pagan bajos salarios a sus empleados.8% 107 . para 1999 el mercado fue de 300 mil millones aproximadamente.316 millones de $US Índice de actividad 102.4 106. Los principales puntos del acuerdo radicaban en la fijación de unas garantías saláriales mínimas. es el de la disminución en el número de trabajadores empleados.5 PANORAMA LABORAL 1993 A 1997 Ítem 1993 1994 1995 No de Establecimientos 18.agregado 35.000. Debido a que la producción de prendas de vestir no requiere un trabajo altamente calificado. Mientras que la mayoría de la ropa que se fabrica en California es de precios moderados y de tipo informal o casual. CUADRO 7.25 USD. El sudeste del país es la región más importante del país en cuanto a producción textil se refiere.una disminución de 56.09/h $7.5% 1997 17.281 18.000 y la industria detallista o de distribución minorista empleo alrededor de 3. los mayores niveles de empleo se concentran en California.96/h 32. A pesar de que el consumo en prendas de vestir aumentó considerablemente en la década de los 90’s. Nueva York. en Nueva York se destaca el segmento de la industria de precios mas altos y estilos más elegantes o formales.3 107.8% 34.1 Productiva (1992=100) Capacidad de Utilización 86% 85% 79% Salario promedio $7.990 102.2 Empleo: Un gran elemento de reestructuración que se ha observado en la industria.7.000 personas en EU en 1996.. la industria textil cerca de 637. los precios han estado estancados gran parte de la década.64/h Cst laboral/ Valor.077 Empleados (1000) 989 974 936 Empleados en Producción (1000) 829 815 776 Valor de los despachos en 53. empleados y oficiales de derechos humanos llamado “ The Apparel Industry Partnership” que tenia como objeto imponer estándares laborales adecuados y mejorar las condiciones para el trabajador tanto en las plantas locales.189 18. El consumo de confecciones casi que se ha duplicado en los últimos 6 años. A pesar de que estas cifras se sacan de 30 estados.1.7 80% $7. El estado con mayor producción textilera es Carolina del Norte representando cerca del 30% de la producción total del sector.200.663 104.5% Fuente: Ramirez y Valencia (2002) 1996 17. representando solo el 63% del salario promedio para todo el sector de manufacturas en EU. Los confeccionistas locales en algunos estados del país han tenido dificultades para reclutar mano de obra semicalificada debido a los mejores salarios y oportunidades que se presentan en otras industrias. Texas y Carolina del Norte.8 80% $8.739 54. según el Bureau of Labor Statistics aproximadamente 7 de cada 10 trabajadores de las industrias son mujeres. el presidente Clinton anuncio en abril de 1997 un acuerdo entre industrias. La mayoría de estos trabajadores corresponden al área de producción. Mientras que para 1994 era de aproximadamente 170 mil millones de USD.800 864 708 54. En 1998 él número de trabajadores era de aproximadamente 770.2% 33.25/h 31. Nueva York y California concentran gran número de empresas manufactureras del sector. Debido las condiciones de trabajo en la industria en EU. El 1997 el sueldo promedio por hora para los trabajadores de la industria fue 8. como en aquellos confeccionistas con operaciones de ensamble en el exterior.34/h $7.000. La industria de la confección emplea alrededor de 850.000 con respecto al año anterior. un máximo de trabajo de 60 horas semanales y la prohibición para usar fuerza laboral infantil (menor de 15 años).

y en mujeres su participación conjunta alcanza aproximadamente el 50%. Mientras que en la década de los 60’s era de 14 unidades.8 unidades. superando inclusive el consumo per capita de prendas de vestir producidas localmente.3 Consumo: El consumo per capita al año de prendas de vestir también ha mostrado un aumento considerable.5.8 unidades al año a 13. alianzas estratégicas con los principales minoristas. para la década de los 90’s el consumo llega a aproximadamente 28 unidades por año. lo único que aumentó es el salario promedio. pasó de 1. tienen las 2/3 partes del mercado local en hombres.000 establecimientos en su mayoría pequeños (60%). En ropa interior. En el mercado de jeans por ejemplo VF Corporation(Wrangler. es decir con menos de 20 empleados.9 unidades. tienden a estar en áreas metropolitanas como Nueva York y Los Ángeles. Sara Lee Corp y Fruit of The Loom Inc. Rustler) y Levis Strauss & Co. Lee. acaparan alrededor del 50% en ventas minoristas aproximadamente. mientras que las grandes firmas tienden a producir una amplia variedad de productos para diferentes segmentos de mercado. La industria cuenta con aproximadamente 18. así. podemos ver el descenso de los indicadores entre estos años. Algunas grandes empresas locales han tenido un intensivo aumento en las ventas desde 1993 motivado por factores como el fuerte posicionamiento de marca. Para 1997 la mano de obra representaba aproximadamente el 32% del costo de producción.De acuerdo al Cuadro 7. 7. En general los establecimientos pequeños hacen pocos estilos de prendas para nichos muy específicos de mercado. La industria esta localizada a lo largo y ancho del país particularmente en comunidades rurales donde constituye una gran fuente de actividad económica. sin embargo hay segmentos de mercado que muestran una concentración significativa. para estar mas cerca a los detallistas y a su vez al consumidor. los empleos de la función de producción representan el 82% de los empleos totales que genera la industria de confección en el país. sistemas de manufactura y distribución de respuesta rápida y contratación de la producción en el exterior para la mayor parte de sus líneas de producto. El sector de confecciones en Estados Unidos se caracteriza por una concentración relativamente baja. el consumo per capita de prendas de vestir importadas. Las firmas mas enfocadas en moda o “fashion oriented” como se les conoce en el mercado local. Sara Lee por si solo tiene el 50% del mercado de medias. Entre el mismo lapso de tiempo. Solo el 10 % de los establecimientos emplean mas de 100 personas.1. la producción de la mayoría de prendas es aun intensiva en mano de obra principalmente por la dificultad de automatizar las funciones de coser. que es de 13. 108 .

A continuación se mostrará en Cuadro 7. existen segmentos de mercado donde las barreras de entrada son altas dada la hegemonía desarrollada por algunos manufactureros por avances en nuevas tecnologías de manufactura y por las alianzas que crean con los minoristas para trabajar de la mano y tenerle al consumidor el producto que realmente esta buscando. proximidad al mercado y condiciones de acceso preferenciales al mercado local. Esta cuota aumentará proporcionalmente un 0. Las barreras de entrada al sector son relativamente bajas debido a que los requerimientos de capital son bajos. que en el caso colombiano es otorgada por el INCOMEX. Los confeccionistas locales han aumentado la contratación de operaciones de ensamble en México y los países del CBI debido a los favorables costos laborales. El intercambio de prendas de vestir en el mundo será mas libre dada la eliminación de cuotas en el marco del acuerdo de textiles y confecciones (ATC) de la Ronda de Uruguay (GATT). Al ATC reemplazo el sistema de cuotas del Acuerdo Multifibras y exige la eliminación de cuotas a partir del 2005. A pesar de lo anterior. Se establece un porcentaje máximo aplicable para las importaciones a los Estados Unidos de confecciones (SME) con insumos regionales del 2%.4 Comercio Exterior: Las condiciones de acceso al mercado difieren según país de origen. acuerdo de eliminación de aranceles unilateral de los Estados Unidos hacia los países andinos afectados por el flagelo del narcotráfico. Las exportaciones colombianas de textiles y confecciones a Estados Unidos se encuentran en el marco del Acuerdo Multifibras. Dada la estructura del mercado minorista en Estados Unidos los nuevos y pequeños manufactureros que entren a la industria tienen la oportunidad competir en nichos específicos de mercado.75% anual hasta llegar al 5% en el cuarto año.000 millones de USD entre 1993 y 1997.1. el cual hace ahora parte de la Organización Mundial del Comercio (OMC). como es el caso de los países de la cuenca del Caribe(CBI). 109 . aun persisten barreras arancelarias y cuantitativas (cuotas). El déficit comercial de Estados Unidos en confecciones se ha ampliado pasando de 11. y por lo tanto deben obtener la visa textil. Algunos países tienen condiciones de acceso preferencial en el marco de acuerdos de libre comercio como el NAFTA y de preferencias unilaterales otorgadas por los Estados Unidos.6 las importaciones de los Estados Unidos en lo que respecta a Medias y Calcetínes. podemos observar el consumo de medias de mujer es el triple en valor que los calcetines en general.7. iniciando el 1º de octubre de 2002. Estos productos no gozan de acceso preferencial bajo el ATPA(Andean Trade Preference Act). hay acceso rápido a equipos de producción y además una amplia oferta y disponibilidad de insumos. En general.000 millones de USD a 40.

45 0.515 134. KNIT 121.034 24. KNIT 787.784.491.485 0 104. INCLUSO PARA VARICES.209 8. KNIT OTHER GARMENTS SUBJECT TO COTTON RESTRAINTS.40 100. DE LAS DEMAS MATERIAS TEXTILES Descripción 1999 2000 2001 CIF (US$) 43. KNIT OTHER GARMENTS SUBJECT TO MMF RESTRAINTS.379.006.588.220 639.029 12.330 4. 2001 (%) 11.617 6.287 850.221 SOCKS.58 6.48 69.623 820.02 4.266.628 10.980 996. KNIT JUMPERS OF OTHER TEXTILE MATERIALS.02 2.1.862.325 276.189 150.799 14.179.391 22.767.311.944 PANTY HOSE & TIGHT CON LT 70% SLK/SLK WASTE.557.349 15.108 11. OTH TEX MAT.993 1.419 PANTY HOSE AND TIGHTS OF WOOL OR FAH.GT=23% WL/FAH 884.508 18.886 1. FTWR W/OUT SOLE CON LT 70% SILK KT 250.331 11.072 3.716 367. DE LAS DEMAS MATERIAS TEXTILES CIF CIF (US$) (US$) SCKS.727 546.KNIT 634. DE TITULO INFERIOR A 67 DECITEX POR HILO SENCILLO IMPORTACIONES TOTALES Descripción WOMEN'S HOSE MEAS LT 67 DCTX/YRN CONT 70% SLK. KNIT TOPS CON LT 70% BY WEIGHT SILK OR SILK WASTE.FTWR W/OUT SL ARTFIB CONT LACE.14 78.392 7. KNIT SUNSUIT & SMLR APPL OT TEX MATL 70% SILK MORE.040.404.934.698 LAS DEMAS PRENDAS DE VESTIR.156 41.863 17.37 4.731 19.358 483.08 99. KNIT WOMEN'S HOSE MEAS LT 67 DCTX/YN CON LT 70% SLK KNT 1999 CIF (US$) 39.977 5.940 SCK.57 100.204.802 2001 CIF (US$) 21.231 7.294 31.5 Rentabilidad de la Industria: 110 . KNIT 17.423 177.987.088 27. DE PUNTO. 2001 (%) 0.862.549 1.072 11. CON GT=70% SILK OTH GRMTS W/G TOPS KT OTH TEX MATL CON GT=70% SILK JUMPERS CONT GT=70% SILK OE SLK WASTE. KNIT OTHER GARMENTS SUBJECT TO WOOL RESTRAINTS.HSRY.792 PANTY HOSE & TIGHT CON GT=70% SLK/SLK WASTE.751.232 5.932 13.397 562.875 93.OT HOSRY.427.73 0.820.091 25.728 19. ( POSICIÓN Y DESCRIPCIÓN DE ESTADOS UNIDOS) MEDIAS DE MUJER.035.005 4. KNIT SUNSUITS & SIMIL APPL LT 70% SILK/SILK WASTE.635 517.03 0.698 377.579 1.02 0.35 0.958 6.01 0.929 28.847 2001 CIF (US$) 1.328 144.FTWR W/O ARTFIB LACE.418 SOCKS OT HOSRY.108 2.936 2000 CIF (US$) 38. 7. GT=23% WL/FAH 103.065 8.216 CALZAS "PANTY MEDIA" Y LEOTARDOS: DE PUNTO. DE VESTIR.00 PARTICIP.205.65 25.00 PARTICIP.6 61150 PRENDAS Y COMPLEMENTOS (ACCESORIOS). NOTA: Los totales de importación de esta tabla corresponden a la sumatoria de todas las partidas arancelarias de las bases de datos suministradas por las fuentes señaladas.98 100.FTWR W/O SOLES ARTFIB KNT.OT HSRY.425 63.658 14.305 2.32 3.238.KNIT OTHER GARMENTS CONT GT=70% SILK/SLK WST. KNIT 5.672. KNIT 1999 CIF (US$) 6.793 509.01 0. Estas cifras pueden diferir de los datos de Comercio. DE PUNTO.31 0.925 25.802.431 2001 CIF (US$) 94.605 SOCKS. KNIT 5.108 118. DE PUNTO.47 1.HSRY.706 21. 2001 (%) 0.706 4. KNIT 632.187.876 PANTY HOSE AND TIGHTS OF COTTON.00 Posición 6115192000 6115194000 6115198010 6115198020 6115198040 TOTAL 611490 Descripción 1999 2000 Posición 611490100 611490100 611490100 611490100 611490100 611490100 611490900 611490900 611490900 611490900 611490905 611490900 611490905 611490900 TOTAL Descripción OTH GRMT M/B KT TOPS.649 2.411 14.967 SOCKS OT HOSRY.290 2.044 Fuente: World Trade Atlas (2001).006 72.58 25.842 12. DE LAS DEMAS MATERIAS TEXTILES CIF CIF (US$) (US$) PANTY HOSE & TIGHTS SURG HOSE W/COMP FOR ORT TREAT 98.193 1.344 Posición 611520100 611520900 611520900 TOTAL PARTICIP.00 611599 Posición 6115991410 6115991420 6115991810 6115991820 6115994000 6115998000 TOTAL 611519 LOS DEMAS ARTICULOS DE CALCETERIA.40 6.FTWR W/OUT SL CONT 70% MORE SILK. FTWR W/OUT SOLES OT ART FIB.09 0.730.KNT.KNIT WOMEN'S HOSE MEAS LT 67 DCTX/YARN OF MMF.667 5.10 0.KNIT COVERALL & SMLR APPL GT=70% BY WT SLK/SLK WST.740 160. KNIT OTHER GARMENTS CON LT 70% SILK OR SILK WASTE.655 11.345 18. 2001 (%) 0.509 845.58 58.23 100.766.229 2000 CIF (US$) 1.461 1.462 524.484.560.529 61.409 PARTICIP.CUADRO 7.01 0.069 3.754.KNIT COVERALLS & SIML APPL LT 70% WGT SLK/SLK WST.524.117.721 6.

distribución y sistemas para responder efectivamente a las necesidades de los minoristas.7 de índices de rentabilidad de la industria.6% 8. sin embargo. Para contrarrestar este panorama poco alentador.7% 1995 4.7% 11.6% 14% 10. con cambios en los estilos de vida. sistemas de fabricación más flexibles y un aumento por parte de las industrias locales en contratar operaciones de ensamble en México y los países de la cuenca del Caribe.0% 8.7 Reestructurando la Industria: 111 . debido a las inversiones realizadas en nuevas tecnologías.3% 1994 5% 7. para los procesos de fabricación.3% 20% 21.6% 11. se a convertido en uno de los mas competidos del mundo.7% 6. Estos patrones de compra en el consumidor. crecimiento del poder de compra de minoristas.3% 25. sin embargo este incremento se vio opacado por la disminución de la mano de obra absorbida por la industria.5% 17.1.3% 21. mercadeo. Los consumidores americanos cambiando almacenes especializados y de departamento. reflejado lo anterior. allí han confluido una gran serie de factores.7% 14.4% 8% 23. han venido cambiando a través de la década de los 90.1% 1996 4. 7.9% 25.6 Estrategias Competitivas: El mercado de prendas de vestir en Estados Unidos.6% 1997 6. y la creciente demanda de tiempo y dinero por parte de los hogares americanos. retorno sobre el capital invertido y retorno sobre el patrimonio fueron en general superiores al promedio para manufacturas. el retorno sobre activos. el retorno sobre las ventas para la industria de la confección fue menor al de el sector manufacturero en general.7% Manufacturas Fuente: Ramirez y Valencia (2002) 7.8% 7. los fabricantes americanos han: (1) Reestructurado sus operaciones.La industria de la confección gano rentabilidad.4% 8% 35. (3) adoptado el modelo “Quick Response” o Respuesta rápida.8% 20.4% 18.8% 7.1. productividad y tamaño durante el periodo 19931997. tales como el aumento de importaciones.7% 7.4% 9.4% 8.9% 8.7 ÍNDICES DE RENTABILIDAD DE LA INDUSTRIA DE CONFECCIONES VS MANUFACTURA EN GENERAL 1993-1997 Item Retorno en Ventas Retorno sobre Activos Retorno sobre Patrimonio Retorno sobre Capital Invertido Confecciones Manufacturas Confecciones Manufacturas Confecciones Manufacturas Confecciones 1993 5% 6% 9. reflejando así los menores niveles relativos de capital que requiere la industria de la confección en comparación con otros sectores productivos del país. por almacenes de descuento.6% 12. y sobre todo el cambio en los patrones de compra de los consumidores. Como se observa en el Cuadro 7.5% 12. (2) expandido la contratación a nivel global. en una población en su mayoría joven.6% 7.5% 20.2% 10.6% 10. CUADRO 7.

corte de telas. Mientras que las plantas del Caribe y México se caracterizan por tener una confección básica.Un gran numero de productores estadounidenses. Estas inversiones son esencialmente en operaciones de producción compartida (9802) y los principales destinos de inversión son países del Caribe. han iniciado procesos de “desverticalizacion” para deshacerse de activos fijos no deseados y concentrarse en desarrollo de producto y administración de marca. control de calidad entre otros. Lo anterior con el propósito de reducir costos. no hay una tendencia marcada. los sistemas EDI (Electronic Data Interchange) han permitido a manufactureros compartir información con toda la cadena de valor. han creado presiones a los manufactureros. compra de insumos. así con el uso de códigos de barra los manufactureros o administradores de marca locales saben en todo momento cuales son las líneas de mayor movimiento. Mejorando la administración de inventarios y el control de despachos. representando alrededor del 0.9 Respuesta Rápida: Los cambios en la moda y en los requerimientos de los minoristas. hay empresas como Hartmarx y Phillip-Van Heusen que han eliminado sus operaciones de distribución minorista trabajando de la mano con los diferentes almacenes especializados y de departamento. fusiones y adquisiciones. usando los servicios de “Outsourcing” de terceras empresas. adoptando métodos de producción que les permitan reducir costos mejorando su capacidad de respuesta a las exigencias del mercado. Levi’s Strauss y Russel Corp. quienes les confeccionan de acuerdo a sus especificaciones.1. enfocada en producción compartida. cuales no y estado de inventarios del minorista. ganar participación de mercado y ampliar los canales de distribución. es decir hacia operaciones de retail. las planta en Asia tiene una mayor capacidad de ofrecer paquete completo a los confeccionistas americanos. 7. pues no solamente pueden desarrollar trabajos más complejos. han emprendido actividades de reestructuración. Las firmas locales se han estructurado además para cambiar su enfoque de manufactura a un enfoque de mercadeo. esto a motivado a las empresas a invertir en nuevos sistemas de manufactura e información. mayores riesgos de mercado y algunas incertidumbres en la cadena logística. A pesar de las ventajas mencionadas anteriormente las importaciones del Asia. en la reducción del tiempo para traer un producto al mercado. Estas nuevas tecnologías han intensificado el uso de los computadores para agilizar el flujo de bienes. incremento de US$971 millones a aproximadamente US$1300 millones en el 97. Empresas como Sara Lee. Sin embargo y a pesar de estas. sino además desarrollo de producto. implican tiempos de retornos más largos. Asia y México. En cuanto a la integración hacia adelante. 7.8 Globalización: La inversión extranjera de Estados Unidos en el sector de confecciones en el exterior.1.2 Canales de Distribución 112 .5% del total de la inversión extranjera americana en manufactura. eliminación de líneas no adecuadas para el negocio. la mayoría de las importaciones de prendas de vestir son de manufactura extranjera. pues mientras empresas como Levis Strauss y Oshkosh B’Gosh han emprendido procesos para abrir sus propias tiendas. 7. a través de la consolidación de la producción. servicio e información entre los diferentes participantes de la cadena de distribución.

hasta la comercialización en puntos de venta propios. con una participación del 47.1 COMPOSICIÓN DEL MERCADO MAYORISTA DE PRENDAS DE VESTIR Fuente: Ramirez y Valencia (2002) La anterior clasificación permite tener un mejor entendimiento de los patrones de contratación 113 .2. y sus almacenes son tenidos en cuenta como almacenes especializados. y que carecen de puntos de venta y plantas de producción administradas por ellos.000 Millones de USD. se encuentran características y parámetros que reevalúan la teoría tradicional de los canales de distribución.menos Exportaciones de 807/807A FIGURA 7. Otro actor lo constituyen los agentes.1 Distribución Mayorista (Wholesale): El mercado mayorista (wholesale) de Prendas de vestir durante 1998 totalizo $106. y las cifras son las ventas de estos. De acuerdo a la Figura 7. a través de la venta a almacenes de departamento y de descuento esto los convierte en mayoristas pues venden directamente al minorista de esta forma y para efectos didácticos consideramos a los confeccionistas que venden directamente a los almacenes como mayoristas.04% del total. Las siguientes paginas contiene cifras de mercado a 1998. con una participación del 16. es decir los confeccionistas a menos que tengan almacenes no son considerados minoristas. también a aquellos confeccionistas que poseen almacenes propios. Existen también empresas como Sara Lee. hay que recordar que un canal normal funciona de la siguiente manera: Fabricante > Mayorista >Minorista >Consumidor final. que en realidad cumplen el papel de Dueños o Administradores de Marca.17% del total.79% del total. como ejemplo están las empresas GAP.1 podemos observar lo siguiente: · Importaciones bajo la modalidad 9802 (807/807 A): $17. · Importaciones menos 807/807 A: $50. En el mercado de prendas de vestir las unidades “Fabricante” (en este caso confeccionista) y “Mayorista” se fusionan convirtiéndose en una “Confeccionista/Dueño de Marca” en muchas ocasiones las empresas cubren la totalidad de la cadena. su función radica en la comercialización y posicionamiento de sus prendas y marca.000 Millones de USD. Minoristas.000 millones de $US. 7. Limited y otras. delimitados de forma confusa algunas veces entre Mayorista. con una participación del 36. y esta dividido en los diferentes actores. intermediarios que compran por regla general saldos o defectos y los venden a almacenes especializados en ellos. e Intermediarios. Dentro del Funcionamiento de los canales de distribución en el mercado americano. Liz Claiborne. Los minoristas entonces están compuestos por los almacenes que venden al publico final.000 Millones de USD. por regla general contratan su producción.Los canales de distribución en la industria de la confección y los textiles son poco tradicionales. que en realidad son la gran mayoría. · Producción domestica menos exportaciones de prendas de vestir terminadas e insumos cortados para programas 807/807 A: $39. Mercado Mayorista (Wholesale) de Prendas de Vestir 37% 47% 16% Imortaciones menos 807/807A 807/807A Producc. desde la producción de las prendas.

por ultimo el programa 9802 se vera fortalecido por los tratados anteriormente mencionados. y que le da a la empresa local la oportunidad de enfocarse en actividades generadoras de valor.57% del total.79%. tales como la promoción y posicionamiento de marca. con una participación del 6. de este modo nos podemos dar cuenta de los cambios que se están llevando a cabo en este mercado. en orden de entender el mercado minorista analizamos entonces la importaciones bajo el programa 9802 (807/807A). y en especial por la aprobación del CBI.87% del total. dentro de los mas importantes están.000 millones de USD Uniformes: $12. se debe tener en cuenta a los confeccionistas y “dueños de marca” como los actores principales y los que venden en gran mayoría a los almacenes o retailers. Prendas de vestir para niños: $30. importaciones y agentes intermediarios. y que la falta de competitividad se ve reflejada en la participación pues cuenta con menos del 40%. esta modalidad prosperara en la medida en que los costos laborales en los Estados Unidos continúen aumentando. la cual es confeccionar paquete completo.000 millones de USD. y el negocio se radique en la venta de un concepto o forma de vida (MARCA). totalmente en el exterior y parte en EU y parte en el exterior.(sourcing) y además de distinguir entre lo que se produce totalmente en EU.04% del total del mercado mayorista. 114 . NAFTA. El mercado mayorista esta compuesto por confeccionistas locales. Aunque la producción domestica sigue siendo importante en este mercado se vera seriamente golpeada por los distintos tratados firmados por este país.000 millones de USD.2. con una participación del 49.000 millones de USD. el cual da preferencia arancelarias importante a la industria caribeña. Prendas de vestir para mujer: $93. Como segundo hecho importante.35% del total. para ello debemos tener en cuenta el tamaño de mercado que ascendió a 106. Prendas de vestir para hombre: $ 54. Como punto importante para el entendimiento del mercado mayorista. con una participación del 28. primero: que la producción domestica esta siendo sustituida por las importaciones. importaciones menos 9802 y producción domestica.17% y la producción domestica participo con el 39. Estas cifras por si solas no son un indicador.21% del total. la aprobación de la Iniciativa de la Cuenca del Caribe. observamos la consolidación de una nueva tendencia. y la reciente entrada de China a la WTO.000 millones de dólares. las importaciones menos el programa 9802 representaron el 47. Para 1998 encontramos que las importaciones bajo 9802 representaron el 16. siendo los últimos una pequeña porción del mercado.2 Distribución Minorista (Retail): El mercado minorista (retail) de prendas de vestir durante 1998 totalizo: $189. 7. con una participación del 15.000 millones de USD.

Correo Directo: modalidad de distribución minorista que usa diversos medios de publicidad para interactuar directamente con el consumidor final. Grandes cadenas: Dos o mas almacenes que pertenecen a una misma corporación y son controlados por la misma. Almacenes especializados: Almacenes que manejan una línea de producto muy angosta pero con un surtido muy variado dentro de esa línea de producto.Com posición del Mercado de Prendas de Vestir 6% 49% 29% Uniformes Prendas de vestir Hombres Prendas de vestir Niños Prendas de vestir Mujeres 16% FIGURA 7. Almacenes de descuento: Aquellos que venden mercancía estándar a precios mas bajos debido a que aceptan menor margen de rentabilidad para vender por volumen. Otros Minoristas: Otros tipos de almacenes como Warehouses. pero que se puede vender al consumidor final a precios inferiores a las demás modalidades minoristas. Almacenes deportivos como Foot Locker y Sports Authority. Según el Cuadro 7.2.3 Definición De Las Modalidades De distribución Minorista: Almacenes de departamento: Aquellos almacenes que cargan una amplia variedad de líneas de producto. almacenes de regalos y souveniers. Manufacturers Outlets. Un ejemplo de esto son las ventas por catalogo. Cada línea es manejada como un departamento separado y administrada por un comprador especializado. Tienen políticas centralizadas de compra y manejan similares líneas de productos. entre otros.8 podemos ver las diferentes empresas de reconocidas marcas de acuerdo a la modalidad de distribución definida: 115 .2 COMPOSICIÓN DEL MERCADO DE PRENDAS DE VESTIR Fuente: Ramirez y Valencia (2002) 7. Droguerías. Almacenes “Off-Price”: distribuidores minoristas que compran mercancías de los mayoristas a un precio menor de lo común debido a pequeños defectos de calidad.

ALMACENES DE DEPARTAMENTO Dillard’s Marshall Field Hecht's Lord & Taylor Foley's Robinson May Macy's Carson's Filenes Dayton's Rich's Nordstrom Bloomingdale’s Younkers Burdines Belks Hudson's Gayfer's Más 475 almacenes similares identificados por nombre. ALMACENES ESPECIALIZADOS The Limited Victoria's Secret * Barney's The Gap Old Navy Gymboree Brooks Brothers Children's Place Little Folks Casual Corner Laura Ashley Banana Republic Bob's Stores Mark.8 PARTICIPANTES DENTRO DE CADA MODALIDAD DE DISTRIBUCIÓN MINORISTA.CUADRO 7. Fuente: Ramirez y Valencia (2002) 116 ALMACENES DE DESCUENTO Kmart Pamida Meijer Wall Mart Ames ShopKo Target Bradlees Más 180 almacenes similares identificados por nombre. Lands' End Huntington Clothiers Más 55 almacenes similares identificados por nombre. Souvenir Stands & T-Shirt Shops . Athlete’s Foot Sporting Goods Stores Oshman's. VENTAS DE FABRICA Carter Outlets Van Heusen Direct VF Outlets Hanes Mill Outlet Rolane Levi's Outlet Más 25 almacenes similares identificados por nombre OTROS MINORISTAS Warehouse Clubs Sam's Club.L. Fore & Strike Eddie Bauer * * Incluyendo ventas de retail y de catálogo. Sports Authority Gift Shops.J. Bean Newport News One Hanes Place Spiegel Patagonia Blair. Más 425 almacenes similares identificados por nombre OFF-PRICE STORES Burlington Coat Factory Marshall's T. Max Men's Warehouse Loehmann's Kid’s R Us Más 90 almacenes similares identificados . GRANDES CADENAS Sears Mervyns’s JC Penny Kohl's CORREO DIRECTO L. Price/Costco Food & Drug Stores Shoe/Athletic Footwear Stores Foot Locker.

263 % de cambio vs 1997: 6. Camisas de niño Tejido de Punto: 7% 10. en promedio el 5. Camisas / blusas de niña Tejido plano: 18% 4. Calzoncillos niño: 15% 5.1% de los gastos de un norteamericano es en prendas de vestir. comparada con una tasa de crecimiento real del 2. se puede explicar básicamente por una economía en crecimiento.6% Canales de distribución: • Almacenes de departamento: 18. Shorts de niña: 12% 8.4 Consumo Minorista: El consumo Norteamericano en prendas de vestir. Porcentaje De Crecimiento en USD ( Ventas Minoristas) 1. Sudaderas y Suéteres de niñas: 12% 6. Suéteres de mujer: 23% 3. Medias Veladas de Mujer: 8% 9. Ropa sastre masculina: 10% 8.8% • Grandes Cadenas:18.1% % de cambio en el volumen importado vs. Chaquetas y Outercoats para Mujer: 6% 7. así. El crecimiento en el consumo de prendas de vestir. Suéteres de hombre: 13% 6. Chaquetas y “Outercoats” de niño: 11% 7. disminución en la tasa de desempleo y baja inflación. 1998-1 (Enero-Junio) Las categorías de mujeres y niñas mostraron un fuerte aumento entre enero y junio de 1999. Pantalones de niño: 13% 7. Faldas para niña: 14% 4. ingresos crecientes de la población. Calzones para niña: 10% 10.2.3% • Almacenes especializados: 17. 10 Categorías De Mayor Crecimiento: 1999-1 vs. “Leggings” para mujer: 30% 2.5% 117 . la tasa real (Ajustada por inflación) promedio de crecimiento del consumo fue de 5.5% durante el periodo 1993-97. Ropa femenina para el día: 16% 3.2. Sudaderas y Suéteres de niños: 14% 5. a crecido mas rápido que el total del consumo en los últimos años. Camisas de tejido de punto casuales para mujer: 10% 10 Categorías De Mayor Decrecimiento: 1999-1 vs 1998-1(Enero-Junio) Porcentaje De Decrecimiento en USD (Ventas Minoristas) 1. 1997: +15. Penetración de Importaciones y Canales de Distribución Minorista por Tipo de Producto 1) Total De Prendas De Vestir Para Hombre: Valor en Millones de USD: 54.8% % de las ventas que es importado: 59. Pantalones para niñas: 45% 2.8% para el consumo en general.5 Tamaño de Mercado. Vestidos de mujer: 11% 9.7.

2% • Almacenes de descuento y off-price(oulets):49.3% 3) Total Prendas De Vestir Para Niños Valor en Millones de USD: 13.3% • Almacenes especializados:25.6% • Almacenes especializados:16. 1997:+12.125 % de cambio vs 1997:+2.5% % de cambio en el volumen importado vs 1997:+18.4% 118 .6% % de las ventas que es importado: 54. 1997:+16.7% • Grandes Cadenas:17.6% 2.1% • Correo Directo:8.7% % de las ventas que es importado: 56.4% Canales de distribución: • Almacenes de departamento:10.0% Canales de distribución: • Almacenes de departamento:21.5% % de las ventas que es importado: 55.7% • Correo Directo: 6% • Otros: 9.4% Canales de distribución: • Almacenes de departamento:10.8% • Grandes Cadenas:19. 1997: +5.7% • Grandes Cadenas:20.4% • Otros:5.7% % de cambio en el volumen importado vs.8% • Almacenes de descuento y off-price(oulets):43.7% • Otros:5.5% • Grandes Cadenas:14.2% % de las ventas que es importado: 58.0% • Almacenes especializados:15.1% 4) Total De Prendas De Vestir Para Niñas Valor en Millones de USD: 9.3% 5) Total Prendas De Vestir Para Bebes: Valor en Millones de USD: 7.4% • Correo Directo:1.9% • Otros:10.) Total Prendas De Vestir Para Mujer Valor en Millones de USD: 92.1% % de cambio en el volumen importado vs 1997:+10.9% % de cambio en el volumen importado vs.9% • Almacenes de descuento y off-price(oulets):41.9% • Almacenes especializados:18.580 % de cambio vs 1997: +3.• Almacenes de descuento y off-price(oulets): 29.569 % de cambio vs 1997: +2.454 % de cambio vs.9% Canales de distribución: • Almacenes de departamento:10.5% • Correo Directo:1.5% • Almacenes de descuento y off-price(oulets):25.

etc) WOOL: lanas SPECIALTY: Tejidos Especiales (Non-Woven. · Converter: o Convertidor. ya que los textiles hacen parte de gran cantidad de productos. para ello hemos agrupado los textiles en 6 grupos. poliéster. Los canales de distribución para esta industria. los canales de distribución se estructuran de manera diferente ya que se deben incorporar a unos procesos productivos con el fin de sacar producto terminado al consumidor final del bien. se encargan de distribuir y vender las telas directamente a mayoristas y minoristas. para su posterior reventa a un confeccionista de ropa. · Distributors: Distribuidores. generalmente compran excesos de fabricas textiles. Para efectos prácticos.6 Canales de Distribución Textiles • • Debido a que los textiles y demás insumos para confección son bienes de uso industrial. en ocasiones también le da los acabados a la tela.2. que pone de acuerdo compradores y vendedores. · Agent: Agente o representante. diseñadores.Correo Directo:1. Metálicos.3% Otros:4. los siguientes son los términos utilizados para el Canal de Distribución: · Mill Manufacturer: estas fabricas. de telas en rebaja. algunos sintéticos. varían según el tipo de telas y la finalidad de las mismas. Dentro de los canales de distribución de textiles en los Estados Unidos. o diseñadores. vinilos. · Print Resource: Estampador. canales de distribución y tamaño de mercado por según categoría de producto. este individuo representa compañías textileras y cumple las funciones de vendedor. · Jobber: o intermediario. que luego tiñe y estampa. 7. Neoprenos. en estas empresas se hace el estampado y/o teñido de algunas telas. · Retailer: Minoristas. desde los discos para computadoras.9% · En la sección de anexos. el sector textil dirigido al segmento confecciones se puede dividir según el tipo de tela. impermeables). acabadas). pasando por carreteras. minoristas. acrílicos. el convertidor es una compañía que se encarga de comprar “telas crudas” o con semi-acabado. · Wholesaler: Mayorita. y trabaja solamente por una comisión. · Brokers: en un individuo o compañía. nylon. con ellas arman un portafolio que a su vez es vendido a los confeccionistas. podemos diferenciar varios actores. vende a pequeños confeccionistas y talleres de diseño. rayón. el broker. WOVEN: Tejidos planos KNIT: Tejidos de Punto SILK: Sedas SYNTHETICS: Sintéticos (acetatos. es importante hacer énfasis en la cadena de abastecimiento de la industria de las confecciones. otros intermediarios. no posee inventarios. aquellas compañías que compran telas de fabricantes foráneos y luego las entran a territorio Estadounidense. hasta los transbordadores y satélites espaciales. spandex. es un individuo o una compañía que compra telas en el mercado secundario (una vez teñidas. aparece un listado mas detallado de penetración de importaciones. estos almacenes venden por regla general a pequeños talleres de diseño. estos telares son el inicio de la cadena de distribución. estampadas. que es 119 . y personas en general. transforman las hilazas en telas. · Importer: Importadores. elásticos. vendedor al por mayor de telas. para su comercialización y/o venta directa a los confeccionistas. por ser una industria tan grande y variada los intermediarios son numerosos.

cobrada una vez el negocio se culmine. En 1999 aproximadamente 29 millones de personas hicieron alguna compra a través de la red. de la misma forma en que lo hace en el almacén (Store Retailer). hecho que podría ayudar a mantener estables los precios debido a que los consumidores cada vez mas están buscado buenas oportunidades de compra a través del Internet. Funcionario de sistemas de información para la importante firma J. El aumento del comercio electrónico ha sido considerable en los últimos años. que en cuanto a calidad y tiempo espera el consumidor. por mes obtenemos: Promedio mensual: 64 Mll US$ Promedio anual: 768 Mll US$ Respecto al total de las importaciones de los EEUU. el reto para vender con éxito en el Internet. pues la disponibilidad del capital y de los insumos será casi inmediata. Según un estudio realizado por el NPD Group. la reducción en los costos será inminente. los principales inconvenientes que tienen los consumidores para comprar prendas de vestir en la red son el no poderse medir la ropa. en la medida en que se cree la confianza necesaria el volumen transado será mayor. muestra la partida arancelaria de la prenda de vestir calcetín y medias (61-15). Tener un excelente diseño no asegura el éxito de la pagina. según Lara Hudgson.3 Determinación del Grupo Objetivo Nuestro producto esta dirigido a las grandes casas de moda o prestigiosas marcas (ver Cuadro 7. radica en asegurar que la compañía haga las inversiones y planes necesarios para satisfacer al consumidor. según expertos consultados por la AAMA.2. siendo esto una participación del 0. estos dos modelos de comercio tendrán serias implicaciones en la forma de hacer negocios. la industria textil esta abriendo sus puertas a los llamados B2B o I2I. Inc”.43% dentro del total de ventas retail.700 millones de dólares. La transparencia entre las diferentes cadenas de distribución. en una era en la cual el ingreso del consumidor norteamericano sigue aumentando.000 Mll de US$. aunque a la fecha son pocas las empresas que se atreven a comprar sus insumos. haciendo un resumen de las importaciones totales de los EEUU. se asumirá lo siguiente: 120 . y estos modelos reinaran dentro de la industria. es necesario desarrollar el concepto de servicio al cliente a través de toda la operación. 7. coordinar la logística de distribución con las expectativas del cliente. debe servir para generar mas alternativas al consumidor y maximizar el servicio. Para el 2003 se estima que esta cifra será de aproximadamente $6.8).6. no poder ver las prendas y las políticas de devolución de mercancía. El Cuadro 7. tal como lo realiza dicha firma. Tom Lesika. 7. ofrece a los manufactureros de prendas de vestir. Independiente de la calidad del portal electrónico en el cual el consumidor haga la compra. deben ser complementarias con las ventas en los almacenes. representa un volumen de 350. en textiles y confecciones. inmensas oportunidades de venta.7 Comercio Electrónico-Nuevo Canal De Distribución El comercio electrónico. Vice-Presidente de la firma consultora de Internet “IXL. argumenta que las ventas On-Line. De igual manera como el comercio electrónico ha revolucionado las ventas al por menor y la ultima etapa de los canales de distribución. Se estima que para 1999 las ventas de prendas de vestir a través del Internet llegaran a $804 millones de dólares. el proceso se debe cerrar cuando la prenda llega al sitio deseado cumpliendo con las expectativas.Crew. Debido a la reservada información de las tiendas de prestigio en lo que respecta a sus volúmenes de ventas y lo que le corresponde a importaciones.

6% 13. A continuación determinaremos el mercado del consumidor final y de esta forma aseguramos las ventas futuras de nuestros clientes. principalmente enfocado en los Estados tales como: California. donde nos detallan indicadores económicos.1 % en consumo de prendas de vestir. por mes.9 al 18. El tipo de fibra de preferencia entre algodón y otras fibras naturales (lana.4 Mll US$. tiendas exclusivas que son aproximadamente del 45%. podemos descartar algunos competidores.4= 70. está dirigido a hombres.Comparando este valor con lo importado en calcetines sólo en esta partida representa del total importado: (768 / 350. anualmente obtenemos un valor de 1´948.21 %. por estadística presenta un crecimiento del 5. Nuestro producto esta dirigido a los consumidores de sexo masculino. representa el 65%.9% 1. Además del Cuadro 8.45 * 157.8 Mll US$ De acuerdo al Cuadro 8. esto lo aplicamos a nuestro volumen de 768 Mll US$.5. comparándose contra datos del país: CUADRO 7. Al final nuestro supuesto volumen será: 65Mll US$. Asumiremos una venta promedio de 8.648 281. y de acuerdo a la distribución mayorista y minorista en los EEUU. el porcentaje de consumo es aproximadamente de 30%. esto nos representa 91. El producto esta enfocado principalmente a consumidores entre 18 a 65 años.7 = 157.906 Poblacion en % cambio. que podemos arrebatar mercado o ganar también de acuerdo al crecimiento del consumo en los EEUU. Este tipo de producto se ofrece en casas de moda. alpaca.9 DATOS RÁPIDOS DEL ESTADO DE CALIFORNIA People QuickFacts California USA Poblacion estimada 2001 34.887 Cambio % Pob.501.421.800 US$. ósea queremos captar un mercado del 2. 0.7 Mll US$. .6.6). presentan productos parecidos a los nuestros pero de menor calidad. entonces nuestro nuevo valor será: 0. Abr2000 a Jul2001 1.1% 121 .6. por otro lado la competencia del Asia.65 * 807 = 524. al 2003. Africa. en mezclas de algodón con seda.8% del volumen meta. Canadá.000 doc.4 US$ x M 2 ).3 (precio acápite 10.2% Poblacion 2000 33. nos da un valor de 807 Mll US$. cachemires). Los EEUU.3 * 524. demográficos de cada estado. Además. que es el mercado donde apuntamos: Entonces. algodón mercerizado e incluso en centro América.000) = 0. a continuación presentaré los siguientes cuadros 7. de los proveedores de confecciones de los EEUU. Además nuestra venta representa 0. 1990-2000 13.8%.796. Y es lógico pensar optimista debido a que en la región somos por decir únicos en prendas finas de alpaca.2% del total de las importaciones de la partida 6115.871. por lo tanto nuestro valor se reduce al: 0. vemos que tan caro es el valor en US$ por metro cuadrado para el ATPA. Nueva York y Florida.4.130 284. tales como la fina ropa de Europa (12. a un precio CIF de $ 20. de un poder adquisitivo normal o superior.

2 6.8% $22.9% 75.438 79. Pob.999 $50.999 $150.677 0.0% 10.6 CUADRO 7.512.3% 10.4% 50.7% 1.5 11.1% 12..195.0 (x) Fuerzas Armadas 148.326.4% $21. Hawaiian.315. Pob.8 Empleados 14.000 a $74.000 Ingreso medio (dollars) Fuente: Census (2000) 12. 1999 Area.596.2% 12.3% 0.3 100.537.363 155.110.6 Mujeres > 16 años Fuerza Laboral Fza.661 3.9% 3.020 967.879 62.718.8% 25.998.705.9% 0.000 a $99.10 DATOS ECONÓMICOS DEL ESTADO DE CALIFORNIA Concepto Valor Porcentaje Estado Laboral Población > 16 años 25.999 Más de $200.000 $10. Pob.873 1. (continuación.409 7.618 385. Blanca.977. Negra.928 57.0 Fuerza laboral 15.6 (x) 122 .248 409.000 a $199.4 5.3% 27.6 11.356.192.274 4.5 Desempleados 1.0 8.578 11.493 100.202.961 2.990 6.999 $75.999 $100.999 $35.711 14.587 12.673.000 a $34. 2000 Porc.000 a $14.3 3.4 3.1 11.5 10.7% 12.999 $25.144 100.2 19. 2000 (mll 2) Personas mll 2. Laboral civil 7. Asiaticos.202 61.246 1..4 15. Pob.551 47.000 a $49.1% 80.318. Femenina.0 55. 2000 Porc. 2000 Porc.9.3% 76.4 51.) Personas <5años (%) 2000 Personas <18 años (%)2000 Personas >65 años (%)2000 Porc.618.829.6% 0.Cuadro 7.000 a $149.959 217. 2000 Porc.5 55. 2000 7.4 Fuerza laboral civil 15.000 a $24. Pob.610 7.6 No trabajan 9.265 37. Pob.089 648.5% 6.999 $15. 2000 Porc. 2000 Estudios Superiores>25años Per cápita ($) Personas pobres(%) 1999 Empleados.212.6% 50.780 1.3 % de Fza.4% 110.2% 59.085 1.745. Indian. Laboral civil Empleada Ingresos en 1999 Menor a $10.569 1.

7% Porc.455 901.6% Porc.4 100.000 a $24.12 DATOS ECONÓMICOS DEL ESTADO DE FLORIDA Concepto Valor Estado Laboral Población > 16 años 12744825 Fuerza laboral 7471977 Fuerza laboral civil 7407458 Empleados 6995047 Desempleados 412.999 $25.454 1. 2000 0.224 3. 2000 1.379 123 USA 284.519 No trabajan 5.569 552.7 .999 $15.341.5 8.5% Personas <5años (%) 2000 5.9 3. Laboral civil Empleada Ingresos en 1999 Menor a $10. Pob.9% 3.927 Personas mll 2. 2000 0.1% 12.2% 281.4 18.272.3% Porc.1% Porc.796.7 14.8% 25.2 (x) 0.8% Personas >65 años (%)2000 17.2% Porc.7% 12.0% Porc.4% 50.999 $75.0 52.1% 6. 2000 78. Pob.9% Per cápita ($) $21.615.103.6 49.6% Porc.000 a $34.0 9.CUADRO 7.6 58.999 $35.411 % de Fza.557 Personas pobres(%) 1999 12.6 Porcentaje 100.396.887 1.378 Poblacion en % cambio. 2000 16.2 17.5 41.515 Cambio % Pob. Abr2000 a Jul2001 2. Pob.6% Poblacion 2000 15. Femenina. Negra.5 14.554 1.052 3.421. Laboral civil 5.995 427. 2000 (mll 2) 53.848 Mujeres > 16 años Fuerza Laboral Fza.5% Empleados. 2000 296.000 a $99.537. 1990-2000 23.5% 80. Asiaticos. Pob.982 Area.1 54.4% 110.000 $10.4 CUADRO 7.6% 0. Pob.587 12.050 918.5 100.438 79.0 58. 2000 14.982. Pob.775 6.3% 0.121 606.6 6.661 3. Pob.8% Estudios Superiores>25años 79.999 $50.000 a $74. Latino.066 3.906 13.491. 2000 51.11 DATOS RÁPIDOS DEL ESTADO DE FLORIDA People QuickFacts Florida Poblacion estimada 2001 16.999 6.954. Indian. 1999 5. Blanca.000 a $49.9% 75.1% 12.8 52.000 a $14. Hawaiian.170.4% $21.482.705.275.9% Personas <18 años (%)2000 22.6 Fuerzas Armadas 64.

Laboral civil 7.432 147.709 0.000 a $199.6 Fuente: Census (2000) CUADRO 7.796.5% Estudios Superiores>25años 79.437 4.9 79.436 4.438 Personas mll 2. 2000 (z) 0..046. 1990-2000 5. Asiaticos. Abr2000 a Jul2001 0.5% 3.1% Porc.6 Desempleados 640.7% 25.5% 6.1% Personas <5años (%) 2000 6.14 DATOS ECONÓMICOS DEL ESTADO DE NUEVA YORK Concepto Valor Porcentaje Estado Laboral Población > 16 años 14. 2000 0.976.Cuadro 7.378 284. Pob. Pob.661 Area. Indian.9 Mujeres > 16 años Fuerza Laboral Fza.1 Fuerza laboral civil 9. Pob.988 56.108 4. Pob.2 No trabajan 5.912 100.096 60.3% Porc.8% Personas <18 años (%)2000 24.3 1. (continuación.960 110.6% Porc.9% Porc.2% Poblacion 2000 18.135.5% 13.9% 75.12.1 51.4% Porc.999 Más de $200.389 $21.587 Personas pobres(%) 1999 14.303.373 38.1% 12. Pob.011.577 4.421.759.000 a $149.7% Personas >65 años (%)2000 12.3 (x) CUADRO 7. 1999 7.0 55.382. Femenina. 2000 (mll 2) 47.705.000 Ingreso medio (dollars) 398. Pob.9% 12.906 Poblacion en % cambio.662 100. Negra.1 (x) Fuerzas Armadas 23.1 55..810. 2000 5. 2000 67.860 114.819 6. 2000 401. Laboral civil Empleada 7. Latino.023. 2000 15.13 DATOS RÁPIDOS DEL ESTADO DE NUEVA YORK People QuickFacts Nueva York USA Poblacion estimada 2001 19.999 $150. Hawaiian.457 281.9 Empleados 8.805 61.805. Blanca.9% 12.1% Porc. 2000 15.306.2% 1.4% Empleados.8% 50.4% Per cápita ($) $23.537.) $100.107 38.3 % de Fza. Pob.4% 0.214 3.6% 12.0 Fuerza laboral 9. 2000 51.000.9% Porc.1% 80.2 124 .8 2.887 Cambio % Pob.

.6 Fuente: Elaboración Propia CUADRO 7.999 807.2 1.640 2.2 10.000 a $74.2 1.2 11.) Ingresos en 1999 7.2 % creci 1.674 1.2 17.219 0. (continuación.648 2.2 37.000 234.6 2004 5. New York % California % Florida % creci creci creci 2000 18.2 1.707 0.6 2005 9.789 % creci 1.172 298.611 11.Cuadro 7.769 2.1% 138.2 10.9 8.9 4.384 10.9 8.9% 85.6 2003 19.514 1.514 143.15 Población total estimada por Estado (miles) Pob.2 16.642 2.6 2001 5.9 8.1 $150.15 al 7.188 1.672 295.2 18.000 a $149.7 $25.16 POBLACIÓN ESTIMADA DE HOMBRES POR ESTADO Pob.8 $50.285 2.: Cuadro 7.083 1.2 11.001 14.393 (x) Fuente: Census (2000) A partir de los anteriores Cuadros 7.5 $10.764 0.753 0. New York % California % Florida % Hombres creci Hombres creci Hombres creci 48.2 11.011 0.852 3.2 1.3 Ingreso medio (dollars) 43.2 1.999 822.710 2.976 0.475 1.729 0.000 a $34.999 202.4 $15.9 17.9 8.9 4.17 POBLACIÓN ESTIMADA ENTRE 18 Y 65 AÑOS Pob.043 11.17.210 2.6% 2000 5.423 2.718 0.2 1.170 1.2 34.2 36.6 2005 19.741 0.000 809.799 2.6 $100.868 1.877 1.4% 62.6 2001 9.171 2.9 17.930 146.6 2003 9.848 1.982 2.9 5.146 0.087 0.020 2.525 9.796 288.6 2002 19.509 1.178 139.187 1.000 a $49.000 a $99.2 10.047.823 2.9 15.049 0.2 17.9 16.648 89.2 .14.2 1.4 $75.000 a $199.151 2.294 1.9 4.712 90.597 88.2 1.0 Menor a $10.238 0.532 1.1% 59.999 1.999 1.9 18.507 11.000 a $24.2 17.6 2004 9.867 2.9 16.712 18.532 86.2 1.183 0.4 $35.6 2001 19.515 1.164 0.558 87.595 100.164 0.2 1.9 5.9 8.2 1.6 2003 5.871 1.8% 2000 9.836 141.320 6.2 1.2 35.6 2002 5.213 291.201 0.212 144.9 5.2 % creci 1.2% 49.2 1.999 453.9 al 7.9 Más de $200.8% 48.2 35.2 33.297. podemos simplificar y hacer cuadros comparativos tal como se observa en los Cuadros del 7.6 2004 19.714 USA 49.125 0.421 284.060.6 Fuente: Elaboración Propia 125 USA 281.2 18.9 7.669 USA 61.6 2005 5.000 a $14.213 1.6 Fuente: Elaboración propia CUADRO 7.999 639. New York % California % Florida % Hombres creci Hombres creci Hombres creci 62.838 1.519 1.397 2.999 746.6 2002 9.002 2..893 2.261 2.2 1.2 1.14.

SEGÚN FUERZA LABORAL Estado Fza.000 a $24.000 a $149.Laboral (% hombres) Número de personas Nueva York 67% 2. El mercado de confecciones esta mostrando una fuerte tendencia hacia la modalidad de paquete completo.18: CUADRO 7. Perú debe aprovechar esta situación para aumentar su participación dentro de las importaciones de prendas de vestir en este mercado. Es por lo tanto necesario para los confeccionistas peruanos involucrarse cada vez más en operaciones de compra de insumos.103.18.999 C $35. que estan pasando su manufactura al exterior para ofrecerles a Estados Unidos como una excelente alternativa en las Americas. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES Penetración de Importaciones. tal como se ve el Cuadro 7.999 D $15.19: CUADRO 7. constituyen factores críticos de éxito en esta industria. según el Cuadro 7. Tendencia hacia Paquete Completo.718 Fuente: Elaboración Propia 7. de acuerdo a los niveles de ingreso.4.000 a $49. donde los fabricantes locales ya no proporcionan los insumos para someterlos a ensamble en el exterior. Los confeccionistas deben desarrollar una estructura financiera de manejo de capital de trabajo que les permita ser competitivos.3% 2.999 B $100.217 Total 10.000 a $14. sino que el confeccionista extranjero debe proporcionar estos insumos y en algunos caso diseños y estilos.234. diseño y además estar al tanto de los cambios en la moda y las tendencias en el mercado obejtivo de sus productos.000 a $74.892. Los minoristas cada vez deben procurar reducir sus inventarios y agilizar los tiempos de respuesta frente a los cambios que se presentan 126 .000 a $199.000 F Fuente: Elaboración Propia Sólo consideraremos los niveles B y C. Para esto se requiere identificar los confeccionistas locales. Dado el encarecimiento y la escasez de mano de obra en el mercado local se esperan que la penetración de importaciones aumente sustancialmente en los próximos años.19 ESTIMADO DE POTENCIAL CLIENTE.También se definen categorías de niveles socioeconómicos.238.999 D $10.18 CATEGORÍAS DE NIVEL ADQUISITIVO POR NIVEL DE INGRESOS: Ingreso anual Nivel potencial de cliente Más de $200.999 C $50.000 A $150. como se ve el Cuadro 7. luego se hará un estimado del posible cliente potencial (consumidor final).690 Florida 68.000 a $99. superan la producción local. A partir de 1998 las importaciones de prendas de vestir en Estados Unidos.000 a $34.999 E Menos a $10. La Respuesta Rápida y los sistemas de comunicación entre proveedores y distribuidores minoristas.999 B $75. La Respuesta Rápida como Estrategia de Supervivencia en el Mercado.999 D $25.811 California 69% 5.

Cotización en Incoterm DDP-Delivered Duty Paid. En el continente americano se vienen presentando procesos de integración regional como el NAFTA. Para esto hay que analizar las diferentes alternativas y prestatarios de servicios logísticos tanto en orígen como en tránsito y destino. sino también para tener capacidad de respuesta ante las amenazas que surgieran.en los gustos del consumidor final. como por ejemplo la iniciativa de la cuenca del Caribe. Guerra de Precios-Mercado sobre ofertado. el G-3. El mercado local requiere flexibilidad. El confeccionista peruano no puede ser ajeno a estos procesos de integración y a sus desafios. que hacen dinámico y en constante cambio el comportamiento de la industria de la confección en el continente. El manufacturero peruano debe atacar nichos de mercado donde pese más la calidad de las prendas que los bajos precios. el CARICOM. Fuente: Elaboración Propia y recopilación del trabajo de PROEXPORT MIAMI . Es por esto que el confeccionista peruano debe emprender un análisis detallado de la cadena de distribución física internacional para que haya coordinación entre los distintos eslabones y se pueda poner el producto indicado. Se debe explotar mucho más esta destreza y ventaja competitiva de nuestros confeccionistas en el momento de buscar negocios con clientes locales. en el lugar indicado. El cliente local quiere las prendas cotizadas bajo el Incoterm DDP. Integración Regional. El consumidor de hoy requiere un nivel determinado de calidad a un precio específico. desde producción hasta distribución minorista. El mercado local requiere calidad. Esto ha marcado una tendencia de los fabricantes a pasar su producción al hemisferio occidental donde los tiempos de respuesta-lead times. costos y documentos para llevar la carga de origen a destino corran por cuenta del exportador. Perú es reconocido mundialmente por la calidad de su confección y en consecuencia esto representa una ventaja de entrada al mercado.son más cortos. Este simple hecho continúa revolucionando todas las etapas de la cadena de distribución de la industria. además de eliminaciones de aranceles entre países o grupos de países. Perù se conoce en el mercado de Estados Unidos como alto en precios y se observa constantemente como este elemento constituye el principal obstáculo para concretar los negocios. no solamente para aprovechar las ventajas que le pueda traer. Esto significa que quiere recibir la mercancía en sus instalaciones con derechos pagados y además de esto que los riesgos. compensando diversas amenazas externas que existen. Los clientes locales requieren cada vez más proveedores que ofrezcan flexibilidad en la manufactura de prendas de vestir.El confeccionista peruano debe aprovechar su ventaja comparativa de localización geográfica para ofrecer al cliente local tiempos de retorno compatibles con su estrategia de comercialización hacia el consumidor final de las prendas. Es indiscutible que el mercado local es exigente y requiere productos de buena calidad.se presenta como una alternativa de libre comercio a mediano plazo la cual implica el libre flujo de bienes entre 34 paises de America. El ALCA Area de Libre Comercio de las Americas.Pasantes 127 . en el momento indicado y a un precio competitivo. Es de gran importancia para un confeccionista peruano saber cotizar en estos términos en el momento de negociar con el cliente local. Lo anterior hace que para la industria peruana sea inevitable explorar alternativas de reducción de costos e incremento de productividad y eficiencia. El Mercado Común Centro Americano-MCCA. entre otros. En este aspecto Perú presenta ventaja frente a países como México donde los confeccionistas se especializan en operaciones simples de ensamble. El poder de negociación del cliente local le permite desentenderse de actividades de comercio exterior.

6. De acuerdo al volumen de importaciones de los EEUU. Zona Montaña – 7(verano).924 Límites Marítimos (millas náuticas) 12 ( mar territorial). datos oficiales de los Estados Unidos. capital. -5(verano).9.000 doc.7. (f.9. algunas comunidades de origen extranjero hablan idiomas europeos.1.5 (1995) Protestantes.TLC. -4(verano).000 y menor a $200.364 Costas (Km) 19. G-8.1 DATOS OFICIALES DE LOS ESTADOS UNIDOS Nombre oficial : Estados Unidos de América Area (Km²): 9.Universidad EAFIT. Alaska –9(normal).1. CUADRO 8. 1 dólar de EU = 100 centavos Idiomas: (oficial) Ninguno.5% de la población total Americana.363.4. 8 8. español. por la partida arancelaria 6115. 57. Fiesta Nacional 4° de Julio (día nacional) Gentilicio Estadounidense Hora oficial: GMT Zona Este hasta Indiana.1 ANÁLISIS DEL ENTORNO Características Generales A continuación se presentan en el Cuadro 8. 2. Conclusiones del cálculo de Clientes Potenciales Entre los Estados de Nueva York. OEA. 1800) Unidad monetaria: Dólar de EU (US$). musulmanes. OTAN. otros cristianos. OSCE. California y Florida. 21. Zona Central – 6(normal). Miembro de: ONU. no religiosos. asiáticos.2 Factor Cultural Factor Cultural 4. 8. -5 horas(normal). 1791. y varias lenguas indoamericanas.000 al año. representan el 24. 200 (zona económica exclusiva) División Política: 50 estados y el Distrito de Columbia Capital: Washington.C.0 (1995) 128 Analfabetismo (%) Religión (%) . católicos. También se seleccionó sólo las personas que tienen un ingreso mayor a $50. El producto está dirigido para personas del sexo masculino y entre 18 a 65 años y esto representa el 61% entre los tres estados. Lucas Ramirez – Raul Valencia. 2. podemos concluir que podemos colocar un aproximado de 8. OECD. 8. 1. otros. D. por mes. APEC. -8(verano). (no oficiales) Inglés (predominante).0. judíos.

barro. 47.000. algodón. equipo fotográfico. maquinaria. Agricultura Maíz. almendras. caballos. vehículos espaciales. frijoles. computadoras y equipo para oficina.1. aeronaves.2 71. harina de trigo. naves.3. vehículos motorizados.631. Casamientos/mil hab. soja.686. tabaco. azúcar. gallinas. Mortalidad infantil/mil hab. aparatos domésticos. componentes electrónicos. limones. 129 . fresas.7). juguetes. arroz. 7. muebles.5 334.7 7. animales vivos y alimentos. 8.5 (1999). carne. ba4rcos.) (2001) Densidad de población (hab/km2)(2001) Crecimiento poblacional(hab/2020) Fertilidad(hijos/mujer) Natalidad/ mil hab. 1 US$ = £0.3 8. % pob. Mayor causa de muerte en el pais Médicos/hab. Ganadería Vacunos.338.881 30. Divorcios/mil hab.1 Enfermedades cardiacas 1/365 0. cigarros. instrumentos de medicina.2 (2000) Industria Acero.040 (2000) Tasa de inflación (%) 3. papas.6 (2001) Deuda pública externa US$) 5.61 Perfil Demográfico Población (hab. peras. % adultos/ con SIDA (1999) 8.5 3.0 14. cemento.000 (2000) Desempleo (%) 4. US$ por libras.3 Factor Demográfico 286.927 (marzo 2003) US$ por euros): PIB per cápita (US$): 33. sal. Principales productos de exportación (%) Maquinaria y equipo de transporte. 4. pimientos. equipos científicos y de precisión. urbana Bienestar Social Esperanza de vida al nacer(años)Hombres Esperanza de vida al nacer(años)Mujeres Calorías/cápita ortalidad/mil hab. uvas.067.4 Factor Económico Perfil Económico Moneda (tasa de cambio.0 77. manzanas.000 2.548.754 8.8. 1US$ = euro 0. ovejas. cobre. cohetes. productos químicos y derivados.1 77.3 3. 5.1 (incluye vehículos de motor y repuestos. cerdos.

las cinco últimas entre 1961 y 1992). lluvia ácida. Fra. 331. Mal.9 (1999) Principales productos de importación(%) Maquinaria. tungsteno. 2.2.8. petróleo. Tierras de riesgo(km2): 207. reelegible una sola vez. químicos. 1. Técnicamente.7. se destacan el Michigan. Sin. mercurio.0. Bra. elegidos por el pueblo para seis años. Méx. 2. incendios de bosques en el oeste. con Presidente. el Sacramento. y éstos están obligados a votar por el candidato previamente escogido: Senado (dos senadores por cada estado. 26.0.1. cosechas permanentes. 19. 532. 3. 2. 12. el Ontario (estos últimos compartidos con Canadá). 8. 25. 3.2. entre los primeros. el Missouri (cuenca. 3. Fil. 2. 6.3. otros.8. Los estados se 130 . huracanes a lo largo de la costa del Atlántico. petróleo. escarcha permanente en el norte de Alaska.370. PB. 8. Cor. el partido que obtiene la mayoría en cada estado gana todos los electores respectivos. 5. el Ohio (cuenca. Chn. y el sur de Florida es subtropical. El Presidente es asesorado por un gabinete de 12 ministros llamados secretarios. cobre. Jap.3. madera. Recursos naturales: carbón. 3. Chn. desertificación en SO. falta de agua potable en el O. el Columbia y el Yukon. plata. Clima: la costa NO es lluviosa y de temperatura moderada. gas natural. gas natural. Corte Suprema (nueve magistrados vitalicios nombrados por el Presidente con aprobación del senado). plomo. desértico en partes. 41. Jap. 8. pasturas permanentes.9.9. emisiones de dióxido de carbón.0. Fuente: Televisa (2003) Recursos Naturales: Hidrografía: cuenta con varios sistemas fluviales y lacustres notables.3. el Erie.3. El S de Alaska tiene clima moderado.0. 3.8. Ale. 3. Bra. inundaciones.000 km2).8. tornados en el medio oeste. El resto del país continental presenta veranos húmedos e inviernos nevados.8.0. Entre la impresionante cantidad de lagos. Fra. El de California es seco. desde 1951. el N es gélido.000 km. el Superior. bauxita.0. el Colorado. Hawaii es tropical. 6. RU. Uso de la tierra (%): tierra cultivable. 276. para un período de dos años. Ale. RU. deslaves de lodo en California.6. diez cortes de circuito de apelación.1 Sin. 19. 12.4. la Corte de Reclamaciones y otras. 6. la elección del Presidente es de segundo grado: el pueblo de cada estado vota por un colegio electoral compuesto de tantos electores como senadores y representantes del estado en el Congreso Federal. el Hurón.4 (1999) Fuente de las importaciones(%) Can.0. 3.4. Forma de Gobierno: República Federal. 1.2. 2.000 (1994) Peligros naturales: terremoto y actividad volcánica alrededor de la cuenca del Pacífico. 10. Twn. Oleoductos: productos del petróleo.000 km2). numerosas cortes de Distrito. 30. Cor.4.3. 1.1 (1999). 2. la tercera parte es renovada cada dos años): Cámara de Representantes de 435 miembros elegidos en proporción a la población. Ita. níquel.000km. ropa. elegido junto con el Vicepresidente cada cuatro años y. hierro.5 Factor Político Constitución vigente: 17 septiembre 1787 (con 27 enmiendas. 23. bosques y selvas. más de tres por el distrito de Columbia (538 en total) y estos electores votan por el Presidente. uranio. 2. 0.5. zinc. fosfatos. Ecología: contaminación del aire. oro. Tai. 1. Twn.000 km2).4. 5.8. Méx. 1. el Missisipi (cuenca. 1.9.Destino de las exportaciones(%) Can.206.7. alimentos y animales vivos. En la práctica. 1. contaminación del agua por pesticidas y fertilizantes.

5%). están deprimiendo el ánimo de los consumidores de los EEUU. especialmente en el mundo de la tecnología. Las autoridades antimonopolio. y los obstáculos son cada vez menos importantes. los jueces y los reguladores de EEUU. 131 . los Gastos de Gobierno avanzaron 11. ahora parecen oponerse menos al gigantismo empresarial. Al interior de la cifra. alguno de los contrapesos que insistían contra esta tendencia en los 90’s se esta debilitando. La caída de los precios en las acciones. dijo el Director General de la Reserva de Nueva York. superando la caída de 8. las Exportaciones cayeron 10. probablemente en estos tiempos. La ligera mejora en el sector corporativo reflejado en los últimos meses del 2002 y la estabilización del mercado laboral habrían permitido incrementar la confianza de los consumidores norteamericanos. el deterioro de las perspectivas en el mercado laboral y la amenaza de guerra contra Irak.0%. no solo por la incertidumbre geopolítica y la necesidad de una mayor reestructuración en algunos sectores clave. mientras que las Importaciones cayeron en un menor ritmo (7. pilar del crecimiento económico mundial.5%. superior al 1. los Gastos de Consumo Personal crecieron 6. Su tasa objetivo a corto plazo se encuentra ya en 1. Mientras las fuerzas económicas llevan a la industria hacia el oligopolio.1%. según el estado). se esta debilitando y dando a la Reserva Federal de EEUU más motivos para volver a recortar las tasas de interés. Por su parte. Estas declaraciones aumentan la posibilidad de que sea necesario un nuevo recorte de las tasas de interés e incluso si es que EEUU ganara esta guerra. Sus pueblos respectivos gozan de todos los poderes que la ley constitucional no otorga explícitamente al Gobierno federal.dividen en condados (`parroquias` en Lousiana) y éstos en distritos y municipios.25%. sino por la cautela de los inversionistas y los prestamistas. Cada estado tiene un Gobernador (elegido por el pueblo para servir un período de dos o cuatro años.6 Entorno Económico Este acápite ha sido elaborado sobre una recopilación de informaciones periodísticas publicadas en el diario ”El Comercio” durante losdaños2002 a 2003 Por todas partes. ofreciendo nuevos indicios de que el gasto de los hogares estadounidenses.7%. 8.9% ante la debilidad de la economía global. Las recompensas por aumentar de tamaño son cada vez mayores. Williams Mc Donough. La recuperación en el sector empresarial continua siendo moderada. Las Inversiones de Empresas retrocedieron 13. un Congreso y un sistema judicial propios. En el sector externo.7 Ambito Externo La inquietud con la guerra contra Irak no es el único factor que frena la recuperación económica estadounidense. los medios y las comunicaciones.4% ante los mayores gastos ejecutados luego del atentado terrorista del 11/09/2001. superando el 1. lo comentó dicho director frente a la Asociación de Banqueros del Estado de Nueva York (21/03/2003)(fuente: El Comercio).8%. hay fuerzas poderosas que conducen a las industrias de Estados Unidos a integrarse en oligopolios. La revisión final del PNB mostró un avance de 1.4% de la revisión previa y a la caída de 1. su menor nivel en décadas. donde los costos fijos son considerables y el costo de obtener cada nuevo cliente es menor. Mayor Optimismo del Consumidor.3% del tercer trimestre del 2002. 8.

Al interior de la cifra. Éstas disponen el incremento de la tasa impositiva para el sector agrícola exportador el cual se ha visto beneficiado por la reciente devaluación. Kraft Fodds Inc. cifra superior al 5. no estarían comprando nada.7 (marzo/03). igual que en enero e inferior al 5. ambos países continuaran trabajando en los temas bilaterales vinculadas con el ALCA. El presidente Duhalde anunció que lo recaudado por esta medida será destinado a un subsidio a 1 Millón de familias a razón de 150 pesos mensuales a partir de mayo.8% de enero.2% en marzo respecto a febrero. mientras que el Índice Manufacturero Tankan se mantuvo en –38.9 (febrero/03) a 42. Argentina y Venezuela. J. se observó un incremento de las exportaciones de autos de 10. el Índice de Confianza de Pequeños Empresarios creció de 38. Las principales economías del mundo están revirtiendo su tendencia negativa en una manera muy lenta.P. Así.Las conversaciones entre los EEUU y el Perú en cuanto a un acuerdo bilateral. Por otro lado. Dijo también recientemente que se esta retirando de las operaciones del mercado de Capital en Argentina y Brasil. Otras han advertido que la debilidad económica en Latinoamérica. América Latina Argentina El mercado se encuentra a la espera de las nuevas medidas tributarias que promulgaría el gobierno en estos días. Finalmente. No obstante la crisis de las sombras de guerra. el avance más grande en 14 años.1% en términos anualizados.9% en febrero. que creció 0. OMC y con los empresarios del sector privado para sentar las bases de un TLC.3%. si bien la producción de vehículos se redujo 0. el mercado laboral se mantuvo estable. lo que significó una contracción de precios de 1. Morgan Chase & Co. mermando su exposición en la región. 132 . que planea vender sus operaciones brasileñas de gestión de fondos al local del Banco Bradesco. Cabe recalcar que muchas empresas estadounidenses están reduciendo sus oportunidades de invertir en Latinoamérica. se observó una mejora en la confianza de los pequeños empresarios de Japón. Dijo (12/02/2003)(fuente: El Comercio). lo cual podría afectar en forma negativa la demanda por nuestros productos textiles y de confecciones. Dijo que sus utilidades para el 2003 se verán perjudicadas en parte por la depreciación de las monedas de Brasil. esto debido a que los inversionistas estadounidenses han congelado sus inversiones por lo tanto.2% en términos anualizados. Otra cifra publicada fue el Índice de Precios al Consumidor en Tokio. Bank of American Cor. La tasa de desempleo se ubicó en 5. continuará afectando sus resultados este año.4% esperado. los precios de alimentos fueron los que registraron el mayor crecimiento. serán tema de revisión en los siguientes meses para poder lograr tratados bilaterales de inversiones de libre comercio. Japón En línea con el mayor optimismo de EEUU y de la Eurozona. Por ejemplo. preocupa al gobierno peruano sobre cuanto podría afectar las exportaciones peruanas a los EEUU a través del APDEA.

Exigiendo al gobierno talibán en el poder en Afganistán a entregarlo o enfrentar una guerra. No obstante. Mediante este superávit se espera que se mantenga la reducción de las exportaciones a Argentina que representaban en marzo del 2001. por esto en estos días EEUU quiere derrocar al régimen de Sadam Hussein. esta perdida ni siquiera figura entre las 10 peores de la historia. La política de los EEUU reúne un apoyo internacional para crear una coalición contra el terrorismo.Brasil La Balanza Comercial mostró en marzo del 2002. EEUU culpó a Osama Bin Laden. dicho resultado se explicó por menores importaciones (-32.9%) respecto al mismo mes del año anterior. con su política de desarme nuclear y la no tenencia de armas químicas. un superávit de US$ 594.7%) asociadas a la débil situación económica interna. Tal como lo han comunicado Arabia Saudita y otros productores de petróleo.2% y a la Zona Europea en 21.3% del total exportaciones ahora son sólo 3. en caso que se presenten problemas de suministro. las aerolíneas estadounidenses están tomando medidas de austeridad. las exportaciones retrocedieron por cuarto mes consecutivo (-17. Estados Unidos continúa presionando a aquellos países del Medio Oriente. un saudí exiliado en Afganistán de planear los ataques terroristas del 11 de Setiembre del 2001. de que mantendrán los mercados abastecidos de crudo. y continúan enviando grandes cantidades de petróleo.0 MM. mayor a la esperada por el mercado de 8. países Asiáticos. Asimismo. experimentando una significativa mejora con respecto al déficit registrado en el año anterior (US$ -281. 10. 133 . fuera del Golfo Pérsico.1%. debido a que el gobierno considera a Irak como parte de los países que integran un supuesto eje del mal contra occidente. en nuestros tiempos los resultados del Dow Jones todavía no se recuperan de tremendas pérdidas que sufrieron.3%. Ante una eminente guerra contra Irak.0 MM). De otro lado. esto también afecto las actividades de la Bolsa de los EEUU.Legal Después de los hechos del 11 de Setiembre del 2001. podría sufrir una pérdida de importancia notable como ente internacional.0%. sin embargo en términos de porcentajes. la producción industrial se recuperó ligeramente en febrero 2002 (+0. Chile La tasa de desempleo se incrementó a 8. uno de los participantes de este círculo político internacional que es la ONU. 8. De todas maneras. pero el gobierno de Bush y los gobiernos de otros grandes países consumidores han dejado en claro que planean liberar reservas estratégicas. dicho incremento resulta insuficiente para generar una perspectiva de recuperación agresiva en el corto plazo. Sin embargo. debido a la debilidad en la demanda. el enfriamiento global ha generado el retroceso de exportaciones a Estados Unidos en 12.6%) afectadas por la difícil coyuntura internacional. Asimismo.5%. La esperanza de una guerra breve podría arrastrar los precios del petróleo.8 Entorno Político . debido a los posibles recortes de suministro de petróleo y/o variaciones en sus precios. Debido a que este escenario geopolítico que enfrenta los EEUU la voz de la ONU no es tomada en cuenta efectivamente. Pero no aclara el fuerte precio de la reconstrucción y del daño colateral a las víctimas que sufren o caen en el proceso de las intervenciones. han decidido reducir de manera temporal horarios de vuelos.

2. US$) Nippon Tel. / Tel.7 Sprint Estados Unidos 13599. filmadoras. US$) 6880.5 428.0 3678.7 France Télecom Francia 30060.0 Fiat Italia 46467.2 AT / T Estados Unidos 79609. La informática avanza de manera asombrosa: el transporte vuela.8 1842.0 1068.0 Toyota Motor Japón 111052. En EEUU cada vez se va perfeccionando nuevos software y hardware para facilitar la vida de las personas ver el Cuadro 8.7 134 .0 1318.4 y 8.7 Fuente: Navarrete (1997) Utilidades (mllns.6 Ford Motor Estados Unidos 137137.0) (1232) 548. y las nuevas tecnologías ayudan a ampliar la vida humana.7 4139. como hablar con personas de cualquier región del orbe por Internet. etc.7 3108.0 2662.1 Nissan motor Japón 62568.0 733.0 Telefónica de españa España 13959.6 (2144.9 Entorno Tecnológico Hace 20 años nadie hubiera imaginado la increíble evolución de las computadoras.6 Renault Francia 36894. En cuanto a la medicina y a la genética. los avances médicos brindan esperanzas para todos. creando nuevas tecnologías aplicadas en cámaras.5 Volkswagen Alemania 61489.4 (3959.0 2025.5. sobretodo en EEUU presentan adelantos que podrían cambiar la ciencia para siempre y recientes estudios nutricionales nos hacen ver la importancia que puede tener un cuerpo saludable. US$) 2209.5 Fuente: Navarrete (1997) CUADRO 8.3.3) (916. actualmente es posible encontrar información sobre infinidad de temas.6 Honda motor Japón 44055.3 Utilidades (mllns. US$) General Motors Estados Unidos 168828.4 395.0 GTE Estados Unidos 19957. como se observa la tecnología química.2 BT Gran Bretaña 22612. Japón 81937.0 Daimler-Benz Alemania 72256. tal como se observa el Cuadro 8.0 Deutsche Telekom Alemania 46148. los robots aparecen con características humanas y los sistemas de seguridad se perfeccionan.1) 247.0 Bellsouth Estados Unidos 17886.1 Chrysler Estados Unidos 53195.8. celulares.2 COMPAÑÍAS DE TELECOMUNICACIONES Compañía Pais Ingresos (mllns.0 139.3 INDUSTRIAS AUTOMOVILÍSTICAS Compañía Pais Ingresos (mllns. Veamos a continuación el puesto que representa los Estados unidos en todo tipo de industria: CUADRO 8.0 MCI Communications Estados Unidos 15265. Cuadro 8.

0 2403.9 Bayer Alemania 31107. Gran Bretaña 16026.3 Akzo Nobel Paises Bajos 13383.2 1688.4 Fuente: Navarrete (1997) 8.0 Merck Estados Unidos 16681. estatales o particulares deben incluir en sus planes.1 1740.1 3325.0 2078.8 Mitsubishi Chemical Japón 17074.i.5 1823. US$) (mllns.2 665.8 1670. actividades orientadas a la protección del medio ambiente.5 COMPAÑÍAS DE PRODUCTOS QUÍMICOS COMPAÑÍAS DE PRODUCTOS QUÍMICOS Compañía Pais Ingresos Utilidades (mllns.9 1192.5 Basf Alemania 32258.2 818.2 Bristol-Myers Squibb Estados Unidos 13767. US$) e.1 Smithkline Beecham Gran Bretaña 11064.9 Roche Holding Suiza 12453.2 2686.CUADRO 8. US$) (mllns. además todas las empresas e inversiones sean estas nacionales o extranjeras.5 2852.6 1530.4 Rhöne-Poulenc Francia 16996. Cada vez hay más proyectos vinculados al medio ambiente que reciben el apoyo nacional e internacional para su ejecución. US$) Johnson & Johnson Estados Unidos 18842.8 Pfizer Estados Unidos 10021.0 1812.4 844. Estados Unidos 13376.4 Glaxo Wellcome Gran Bretaña 12054.0 3293. esto origina: 135 .5 1723.0 Hoechst Alemania 36408.4 1572.4 233. Du Pont de Nemours Estados Unidos 37607.0 American Home Prods.4 COMPAÑÍAS FARMACÉUTICAS: COMPAÑÍAS FARMACÉUTICAS Compañía Pais Ingresos Utilidades (mllns.10 Entorno Ecológico Actualmente cada vez hay mas tendencia del público hacia la responsabilidad ético social.5 Dow Chemical Estados Unidos 20957.1 Imperial Chemical Inds. Tal es el caso de Perú que está reglamentada por el decreto legislativo 613 así como por otras regulaciones de acuerdo a cada sector económico y a las regulaciones municipales de cada distrito.0 Ciba-Geigy Suiza 17509.4 Sandoz Suiza 12895.1 1680.7 Fuente: Navarrete (1997) CUADRO 8.9 Abbot Laboratories Estados Unidos 10012.

Servicio innovador en el negocio debido a que tenemos la tecnología de punta y conocemos bien el producto. 136 . cadenas de tiendas de los EEUU.Ser los primeros en la región en brindar una nueva concepción del servicio de outsourcing a los grandes almacenes. hay poca información por parte de PROMPEX. . adicionalmente. donde participan productores del algodón. hilanderas hasta confeccionistas. competitivas internacionalmente en productividad y calidad de fibra. Actualmente hay muchos fabricantes de países asiáticos que utilizan muchos componentes químicos para la fabricación de prendas de algodón y esto iría en contra de la ecología. entre otros. MITINCI. desmotadoras. y además porque somos líderes en el Perú. alto índice de absorción y alto grado de rigidez. Baja inversión por puesto de trabajo. sería de éxito para nuestro proyecto debido a que se utilizaría algodones de alta calidad. A diferencia de otros países productores. 8. producción y. tiendas de marca. además contiene componentes químicos. a su vez este tipo de prenda se deberá usar detergentes biodegradables. sin embargo. Análisis Ford - - - - Debilidades No se conoce bien el mercado de los Estados unidos concerniente a confecciones y textiles. El uso de fibras naturales o confecciones ecológicas. . como la gasolina sin plomo. Se ha conformado el Instituto Peruano del Algodón (IPA). en el Perú hay un conjunto importante de empresas integradas verticalmente que pueden ofrecer a los clientes ventajas en cuanto a “quick response” en desarrollo. con el propósito de desarrollar activamente variedades de semilla de algodón. somos intensivos en mano de obra.11 Fortalezas . Personal capacitado y comprometido con la empresa. mejor calidad. gas licuado de petróleo. La idea es que la contaminación del ambiente sea reducida. recién se han dado algunas conferencias sobre retos y oportunidades del ATPA. con esto se garantiza los niveles apropiados de calidad y eficiencia en menor tiempo que en otros países.La aparición de nuevas alternativas de combustible ecológicos que no contaminan el medio ambiente. Experiencia de 15 años de desarrollo en exportaciones con lo que las empresas peruanas han adquirido un nivel de “Know-how” en comercialización y producción.Además contamos con servicios complementarios y proveedores de alta calidad con el fin de cumplir con las expectativas de los clientes. que les permite competir apropiadamente en el mercado internacional. ADEX. es decir toda la cadena productiva.

no se dan las leyes que nos permitan competir y además conocer mejor todo lo concerniente a la distribución física internacional como un servicio adicional. el resto de países productores nos han sobrepasado en productividad.(Brasil es un ejemplo a seguir).- Falta de experiencia en comercio exterior en este mercado Norteamericano. fibras de animales como la alpaca. Como resultado de esta situación. mercerizado. por lo que se importa de otros países de una calidad menor que la nuestra. en fibra. mientras que en Israel se obtienen 38. Carencia de sistemas de planeamiento y programación eficientes. generan altos costos en las empresas productivas derivados de saldos indeseados en toda la cadena de producción. no cubre la demanda actual. Esto sería crítico si queremos exportar a los EEUU. Desde el año 1968. El Perú produce. lana. corte y costura.9 qq/ha. la calidad de este algodón se ha ido deteriorando a través del tiempo. porque eleva nuestros costos y no nos aseguran una buena provisión. no se ha hecho un esfuerzo técnico y sistemático en cuanto a desarrollo genético del algodón peruano. por lo tanto nuestros clientes nos tendrían en cuenta debido a la calidad de nuestro producto. - - - - - - - - - - Oportunidades Contamos con las mejores fibras de algodón pima. porque el volumen de ventas de nuestra empresa en exportaciones representa sólo el 4% del total. La informalidad tan extendida en el país impide reducir la carga impositiva a las empresas formales. La pérdida del micronare de la fibra de Alpaca debido a la falta de investigación y desarrollo genético. tintorería y acabado de telas. Además. a la vez que precios muy altos para el adquiriente. El tipo de Calcetín que ofreceríamos. se tienen márgenes muy bajo para el agricultor que cultiva Tangüis. en Siria 25. en Turquía 24 qq/ha y en promedio 12. principalmente en el Tangüis: consecuentemente. 12. Dificultad de acceso al financiamiento pre y post embarque. Los cultivos de algodón en nuestro país es muy bajo comparado a otros años. Carecemos de infraestructura adecuada para exportar a un mercado tan grande. a la vez que constituye competencia desleal en la contratación de mano de obra. en Australia 33. - 137 . Solo dos o tres empresas del sector han obtenido certificación de calidad internacional ISO 9000.5 qq/ha en el mundo.6 qq/ha. No obstante el crecimiento del sector de prendas de vestir.1 qq/has de algodón de Tangüis. hay carencia de escuelas técnicas para formar personal en tejeduría.3 qq/ha. está dirigido a mercados más selectos. a diferencia de nuestros competidores.

para ser nuestro satélite de pedidos de venta. La inestabilidad política del país. Ofreciendo variedad de diseños. entre países asiáticos. El efecto de la posible Guerra de EEUU contra IRAK. Posibilidad de liberar de aranceles por tiempo indefinido a las exportaciones peruanas de prendas de vestir que se realicen al mercado europeo (actualmente gozamos de liberación por periodos de 4 años). - - - - Riesgos Incorporación a un mercado de bastante competencia . tales como otras prendas de vestir a base de algodón y/o de fibras de animales. se debe a una reacción económica natural y no a una constancia con proyección al futuro. no permite asegurar ni estimar inversiones en el mediano plazo. Hay la posibilidad de colocar una oficina en los EEUU. comparada con los países asiáticos. Si bien es cierto el PBI en estos momentos esta en crecimiento. La ubicación geográfica del país es estratégica para abastecer a los EUA. podría congelar las exportaciones a los EEUU.6%) debido a los problemas políticos existentes. y la oportunidad de conocer de cerca de nuestros clientes. diferentes grados de calidad. 138 - - - - - - . Se concluye esto debido a que el año anterior el PBI estuvo poco más del 0.- Hay la posibilidad de ofrecer otros alternativas de negocio. y con entidades gubernamentales. árabes. del mismo país y de nuestra región. Tendencia mundial al consumo de fibras artificiales cuyos precios internacionales son menores a los del algodón. de centroamérica. Posibles formaciones de alianzas estratégicas con proveedores de hilado. entre 1994 – 1998 la exportación de prendas mexicanas creció 45% por año. Mayor crecimiento de México en las exportaciones a los EUA (bajo el régimen de NAFTA. Previsible crecimiento explosivo del Sudeste Asiático a partir del año 2005 en que se suprimen las cuotas de exportaciones a los EUA y Europa.5% y el crecimiento actual no es estable (3. Ingreso de la China a la OMC. precios bajos. de servicios complementarios. y sobretodo cumplir con grandes volúmenes de producción. también podría aparecer un ambiente de austeridad por parte del consumidor Americano. para poder ser competitivos al reducir los costos y riesgos. Dificultad en exportar a Europa por fortalecimiento del dólar respecto al Euro. tiempos de entrega. afectando las ventas.

5% 13.8% 8.7% 1. son elementos que caracterizan actualmente la industria de 139 . afectan la competitividad de la industria peruana de exportación. la reducción de la producción local y un gran avance tecnológico del negocio.7. Nuestra exportaciones ingresaban antes del ATPA. Según el Cuadro 8.4 5. dados por EEUU. El sector dinámico Textil/Confecciones. las exportaciones crecieron 88% entre 19932001. la Unión Europea tiene el mayor valor debido a que ofrece básicamente prenda Italiana (Lancet. Nafta ) y mecanismos preferenciales ( CBI.3 CUADRO 8.0% 2. se ha elaborado lo siguiente: El auge de las importaciones. Bennetton): CUADRO 8. ahora es 0%.7% 3.3% 17.6 12.12.12 Análisis de los Competidores Acuerdos comerciales ( China. podemos ver los proveedores de confecciones a nivel mundial y de acuerdo al Cuadro 8. con el 21% de arancel. AGOA ).5% 100% De acuerdo a Ramirez y Valencia (2002) .6 podemos observar el valor de US$ por M2 .3% 1.3 3.4 4.2% 3.8% 1.8. generando empleo a bajo costo.1 Comercio Exterior: 17% 15.6 VALOR DE EXPORTACIONES (US$) X METRO CUADRADO Competencia CBI EU ATPA MEXICO CHINA Fuente: Canal 6 (2002) US$ x M2 2.2% 14.7 PROVEEDORES DE CONFECCIONES A USA PROVEEDORES DE CONFECCIONES A USA (US$) CBI ASIA HONG KONG/TAIN MEXICO CHINA UNION EUROPEA INDIA CANADA AFRICA PAKISTAN ATPA OTROS Fuente: Canal 6 (2002) 8.

PENETRACION DE LAS IMPORTACIONES DE CONFECCIONES (Im portación com o un porcentaje del consum o dom éstico) Porcentaje 100% 50% 0% 47% 48% 49% 58% 44% 1994 1995 1996 Años 1997 1998 FIGURA 8. con una participación de mas del 80%. Republica Dominicana y Honduras. En Confección particularmente. Estados Unidos es el mayor comprador mundial de estos productos ya que adquiere aproximadamente el 21% de las importaciones mundiales del sector textiles y confecciones debido principalmente al tamaño del mercado. China. India y Pakistán. Los proveedores de oriente se caracterizan por ofrecer grandes volúmenes a precios muy bajos. Hong Kong. Canadá. Lo anterior medido en SME( Square Meter Equivalent). que han aumentado considerablemente en la ultima década. Taiwán. tradicionalmente han sido México. Colombia tiene cuota en 2 productos que son: telas para estampar de la categoría 315 (cotton printcloth) y vestidos de hombre y niño 100% de lana de la categoría 443 (wool mens and boys suits).1 PENETRACIÓN DE LAS IMPORTACIONES DE CONFECCIONES EN EL MERCADO AMERICANO Fuente: Ramirez y Valencia (2002) En la Figura 8. Para 1999 las importaciones según tipo de fibra estuvieron lideradas por el algodón con una participación del 55% del total. 140 .confecciones y textiles en los Estados Unidos. y además a los costos de la mano de obra domestica. es en general para el mercado total de prendas de vestir. mientras que los proveedores europeos. Las importaciones de Textiles y Confecciones han crecido a una tasa promedio anual de 8% en los últimos 20 años. los principales proveedores han sido México. mientras que los del oriente participan con cerca del 30%. Las principales fuentes de abastecimiento. de Canadá y algunos de Latinoamérica buscan segmentos donde pese mas la calidad que el precio. Ahora el dominio lo tienen México y los países del CBI con una participación de mas del 40%. Hong Kong. tienen cumplidas sus cuotas y por lo tanto tienen acceso restringido e algunos productos. seguidas por fibras hechas a mano con una participación del 40% y el restante 5% estuvo compuesto por fibras de lana y seda.1. China. Algunos países asiáticos como China. Los países del lejano oriente tenían dominado el mercado en la década de los 80’s.

Manutención de la actual situación macroeconomía. EL ATPA PARA LA CADENA PRENDAS DE VESTIR Con materias primas de USA Terminadas en USA. Textiles y Confecciones. sobre Proyecciones de nuestras exportaciones hasta el 2006. indica que el Plan de desarrollo de las exportaciones contempla la aplicación de proyectos y programas para todo el sector exportador. que se muestran en la figura 8.2 Análisis efectuado al nivel de Cadena de Valor: El ATPA presenta oportunidades para la Cadena de Valor.2.12. Con materias primas regionales Terminadas en los países ATPA SIN CUOTA CON CUOTA MAQUILA FULL PACKAGE FIGURA 8. 141 .2. OPORTUNIDADES A TRAVÉS DEL ATPA Fuente: Elaboración Propia El trabajo realizado por Prompex. que dura el ATPDEA.8. en Fibras. así como planes integrales por sector que buscan crear las condiciones para cumplir el objetivo de duplicar las exportaciones sobre la base de estas medidas se realizó la siguiente simulación bajo los siguientes supuestos: 1.

DE LOS EEUU México China Hong Kong U.1 3.2 4.10.2% Fuente: Prompex (2002) 142 . proyectos y programas del Plan Nacional de Desarrollo al 2006. la fuerte participación de México y de China.1 3. Rep. Aplicación de propuestas.4 0.7 3. AÑO 1999.3 2. INDICADORES PARTICIPACION % EN LAS EXPORTACIONES PERU – MUNDO 0.7 4.1 4.% DE LAS IMPORT. En la simulación se han considerado dos escenarios.2 7. una fuerte participación en exportación de prendas de vestir. podemos observar en el Cuadro 8. Proveedores: En lo que respecta a la logística de entrada de acuerdo a Porter.2 1.8 PRINCIPALES PROVEEDORES DE PRENDAS DE VESTIR DE EEUU PRINCIPALES PROVEEDORES DE VESTIR DE EEUU PROVEEDORES Año 1999 MILLONES DE US$ PART.E.7 0.8 3.2% PERU – AMERICA LATINA 2.5 VARIACION % ANUAL ‘99 15 4 -3 -2 0 12 15 -5 5 1 14 8 8 1 3 38 CUADRO 8. Permanencia de las principales tendencias de las variables en el ámbito internacional de acuerdo a la proyección de las principales instituciones financieras internacionales.9. Moderado y optimista en base de variables de contingencia como la aparición de fenómenos naturales o coyunturales financieras no esperadas.0 2. CUADRO 8.9 PARTICIPACIÓN DE LAS EXPORTACIONES PERUANAS DE PRENDAS DE VESTIR EN EL MUNDO.8. 3.5 1.5 13. 4.China Bangladesh India El Salvador Guatemala Pakistán Costa Rica Colombia Perú Fuente: Prompex (2002) 7908 7735 4552 2485 2403 2382 2244 2191 1797 1778 1361 1280 876 847 385 319 13.2. De Corea Honduras Taipei . Dominicana Rep. se ve una representativa participación de Perú y por último en el Cuadro 8. en el Cuadro 8.

10 EXPORTACIÓN DE LOS PRODUCTOS TEXTILES POR SUBSECTORES AÑOS 1994 – 2000. Para ello también se deberá hacer inversiones necesarias para poder lograr los objetivos trazados.3) 498.0% 79.526 Minería Optimista: (1) Incluye las exportaciones acumuladas + Inversiones Comprometidas + Nuevos Proyectos.840 (3) 1.2 Fibras 38.550 1.9 164.1% -33.010 10.7% 58. Pieles.1% 77.550 1.7% 100. y nuevas ofertas por producir. en adelante. Textil y Confecciones: (3) Con ATPA (4) Con ATPA.Abs.4% 2.647 (2) Textil y Confecciones 700 1.1 61.443 Manufacturas 688 1. de dólares) Sector 1994 2000 Var.0% 8.% Contr. Acum.6 Fuente: Prompex (2002).1% 95. el potencial del ATPA para la Cadena de Valor. Simulación: A continuación veremos en el Cuadro 8.2 Otros 29.185 (4) Agropecuario 642 967 865 Pesquero 1. (Mill.5 30. Proyecciones de las Exportaciones al 2006: Escenarios Optimista y Moderado Millones de US$ Sector 2000 2006 2006 Conservador Optimista Minería y Petróleo 3.543 6.7 53.266 Otros: Artesanía. Varios (+ joyería) TOTAL 6.2 Tejidos 52. 79 154 120 Cueros.141 1. Moderado: (2) Incluye las exportaciones acumuladas al 2000+ Inversiones Comprometidas + un proyecto Nuevo.6% 4.949 (1) 5.0% 143 .4% 7.3 Total 396. CUADRO 8.0% 71. Exportación de los Productos Textiles por Subsectores Años 1994 – 2000. 2000/94 2000 %2000 Prendas de vestir 188.2 701.CUADRO 8. % Contr.(ver Figura 8.7% 88.794 13. aumentar la capacidad disponible.8 Hilados 88.11.3% 71. con hilado americano Fuente: Prompex (2002) Que significa el Reto del ATPA para la Cadena de Valor? Significa aumentar Ventas nuevas para el 2003.7% 8.11 PROYECCIONES DE LAS EXPORTACIONES AL 2006.4 58.7% 3.

Altos volúmenes/Nueva fuente de suministro. Fuente : Prompex (2002) Tenemos que preguntarnos si estas oportunidades. la mano de obra esta capacitada. Bajos precios. Capacidad de respuesta rápida. Alta exigencia. como la materia prima es suficiente.E R XPO TACIO E PE U AS: E N IO N S R AN SCE AR S (millones de U S$) 15000 10000 5000 0 2000 2006 0ptim ista 2006 conservador 6794 13010 10526 FIGURA 8. El mercado del ATPA es de : Grandes Comercializadores. - 144 . y nuestras instalaciones tendrán la suficiente capacidad para producir y poder tener resultados como podemos ver en la Figura 8.3 EXPORTACIONES PERUANAS: ESCENARIOS Fuente:Prompex (2002) P ROYECCION ES DE LAS EX P ORTACIONES DEL S ECTOR TEX TIL (m illone s de US $) 2000 1800 1600 1400 1200 1000 800 600 400 200 0 1840 1185 700 2000 2006 Con A TPA 2006 Sin A TPA FIGURA 8.4.4 PROYECCIONES DE LAS EXPORTACIONES DEL SECTOR TEXTIL.

5% 4 Diseño y Color S.A.5% 100.47% Otras Empresas 362. 2002 2% Oct.12 PRINCIPALES EMPRESAS EXPORTADORAS DEL SECTOR TEXTIL Principales Empresas Exportadoras del Sector Textil Año 2000 (Millones de dólares) N0 Empresa 2000 Contrib. 49.1% 2 Industrias Nettalco S.% Contrib. 2005 4.5.0% TOTAL 701. Abs. 27.11 3.5% 42. Textil Credisa.A.43 3. 2003 2. 42. 2000 Acum.A.2% 9 Topy Top S. 2006 5. Ropa Interior) Capacidad de crecimiento Buena base industrial Mejora en la Productividad Trabajo 360 días/año 50% 2% Empresas Peruanas Exportadoras A continuación se presentan las principales empresas exportadoras del sector textil.21 6.20 4.4% 34.5 0.3% 13. 31.A.A.A. Ind. Fabril de Confecciones S.06 5.2% 6 Cía.7% 7 Sudamericana de Fibras S. 0. ver Cuadro 8.4% 10 Corp.Trutex S.07% 48.9% 30.4% 97 Confecciones Calzater S.0% En lo que respecta a Maquila de Confecciones en EEUU (%): COLOMBIA PERU Ventajas Competitivas: ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ Cercanía al mercado (Tiempos de entrega) Disponibilidad de materias primas Experiencia de la industria (Más de 30 años exportando) Diversidad de productos (Punto.90 Fuente: Prompex (2002) 145 . 2004 3.63 6.A. 24.% 2000 1 Textil San Cristóbal S.75% A continuación las cuotas para el Perú Oct. 41. 34.A. 44.0% 38.7% 8 Textil del Valle S. Plano. 22.Cuotas ( Tope ): Oct.96 7.A.2% 45. 21.12: CUADRO 8.A.1% 7.4 51.50% Oct.A.0% 48.8% 25.3% 5 Mitchell y Cia S.25% Oct.93 4.4% 3 Confecciones Textimax S.65 3.31 4.1% 19.

39 8. de Alpaca u otros Demás “T-Shirts” de algodón Camisas de pto.59 14.77 42.3% 1.largo y shorts de pto. Parc. Principales Partidas de Exportación de los Productos Textiles (año 2000) Millones de dólares N0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 Descripción Arancelaria “T – Shirt” De Algodón Tejido Pelo Fino.0% 63.68 701.28 11.54 29.57 9. hombres T-shirt de algodón de tejido Pant.8% 6.7% 62. tejido de pto.4% 4.2% 0. De Tejido Teñido de un solo color Cables Acrílicos o Modacrílicos Camisas de pto.2% 2.3% 53. Calcetines de Algodón.0% 29. Camisetas Interiores Suéteres (Jerseys) de Algodón “T-Shirt” de Algodón Niños Los demás T-Shirts de Algodón.46 10.81 15.1% 33.3% 57.1% 2. para Niños Camisas de pto.4% 1.6% 40.0% 146 .1% 2.0% 1.1% 54. Abs.3% 60.2% 49.5% 2.37 30.4% 37.4% 65. Del. para mujeres de algodón Demás suéteres y arts. C/cuello para hombres.8% 23.42 17.84 43.123 PRINCIPALES PARTIDAS DE EXPORTACIÓN DE LOS PRODUCTOS TEXTILES (AÑO 2000).5% 1.% 2000 16.5% 1.8% 59.93 10.8% 56. Similares. Cardado o Peinado Camisas de Punto Albert.4% 42.% 2000 16. Acu. de pto.56 14. de las principales partidas de exportación de los productos textiles: CUADRO 8.2% 6.2% 35.0% 4.62 19.5 248.2% 64.2% 2.4% Contrib.Exportaciones Actuales A continuación se muestra el Cuadro 8.8% 2. Otras Partidas TOTAL Fuente: Prompex (2002) FOB 2000 117.2% 1.86 10.42 9.3% 51. Color Demás camisas de punto algodón con cuello Suéteres con cuello de cisne de algodón Prendas de vestir de pto para bebes Hilados de pelo fino peinado Pantalón de algodón “Denim”.5% 1.8% 1.13.7% 1.9% 100.51 14.9% 45.38 12.90 Contrib.2% 47.21 8. Dist.18 1.

0% 72. los medios de salida para nuestras exportaciones a nivel nacional: EXPORTACION POR ADUANAS DE SALIDAS (2000) Otras Paita 15% 7% Ilo 11% Aérea del Callao 24% Marítima del Callao 43% FIGURA 8.5% 5 Italia 21.14.9% 2 Chile 35.2% 79.14 PRINCIPALES MERCADOS DE DESTINO DE LAS EXPORTACIONES Principales mercados de Destino de las Exportaciones del Sector textil Año 2000 (Millones de US$) N0 Mercado 2000 Contrib.72 2.98 2.4% 4 China 21.18 2.1% Otros Mercados 111. Acu. EXPORTACION POR ADUANAS (SALIDAS) Fuente: Prompex (2002) 147 .Lugares de Destino: A continuación se muestra en el Cuadro 8.1% 84.90 Fuente: Prompex (2002) Medios de Salida: A continuación se muestra en la Figura 8. Abs.1 57.0% 62.0% 701.22 2. el destino de nuestras exportaciones de productos textiles y confecciones.5% 66.7% 75.13 2.8% 9 Ecuador 15. CUADRO 8.32 3.9% 57.2% 81.9% 10 Reino Unido 14.6% 8 Bolivia 15.% Contrib.2% 7 Colombia 16.36 3.% 2000 2000 1 Estados Unidos 406.1% 100.81 15.31 5.5% 6 Venezuela 19.78 3.5.9% 3 España 24.1% 69.4% 77.5.

tales como El Gobierno.000 directos. Mejorar la rentabilidad de la industria. según: Sector Público: Ministerio de Relaciones Exteriores. SIN. para poder lograr los objetivos trazados.A.000 toneladas de algodón. 148 . CTAR. Empleo en la cadena 130.I. La Banca. COMEX. Preparación de la cadena para el ALCA que entra en vigencia en el 2006. Atractiva oportunidad para el mercado de capitales peruano y/o inversión extranjera. Los Empresarios. Acciones de Todos los Actores: Interviene todas las Fuerzas Activas. A. ADEX. Mejorar el riesgo de los créditos colocados en la cadena. EXPOAMERICA. Construir un nuevo mercado crediticio (USD 210 MM) Las ventas adicionales (USD 600 MM) podrían representar 40. La Industria. •Construir una oferta “Made in Perú” •Diseñar mecanismos financieros de deuda y capital para financiar el crecimiento (Activos Fijos y Capital de Trabajo) •Estructurar una oferta de confección basada en plantas satélites con alta productividad y flexibilidad •Promover alianzas estratégicas entre las empresas del sector para consolidar oferta y tener estructuras de negocio rentable •Establecimiento de mecanismos fuertes para evitar poner en peligro el ATPA (Trasbordos) •Bajar costos de transporte terrestre •Desarrollar comunicaciones y sistemas de logística.Oportunidades para la Cadena : Atender un mercado nuevo que en el primer año significaría: 29% PIB de la cadena.. MITINCI Sector Privado: IPA.

1: CUADRO 9. 9. comprometida con elevar la satisfacción y expectativa de nuestros clientes dándoles un valor agregado a los productos y servicios. 149 . y estos a su vez estan conformados por estrategias a desarrollar. Incentivar el uso del comercio exterior. – Divulgación y promoción de las ferias. de manera que nuestra marca signifique calidad Calzater”. 2. Europa.3 Políticas de Calidad 1.1 PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO Visión y Misión del Negocio 9. a través de una organización ligera.Análisis del entorno internacional de los instrumentos promocionar los esfuerzos para el de exportación.Establecer una oficina en los EEUU. Estrategia1:Desarrollar un agresivo plan .9 9. – Participar de sistemas de registro de empresas exportadoras.1 Visión “Estamos comprometidos a mantener el liderazgo como una marca peruana de mayor preferencia por el consumidor y brindar el mejor servicio y calidad de confección a marcas internacionales”.1. moderna tecnología y continuo control en su elaboración. Estrategia3:Plan estratégico de . mundial y la oferta interna.2 Misión “Somos una empresa que produce y comercializa calcetines y medias a base de fibras naturales y sintéticas para el mercado nacional e internacional. Generar buenas condiciones de trabajo para nuestro personal y mantener una continua capacitación logrando de esta manera una cultura organizacional que resalte la calidad del trabajo en equipo.Implementar sistemas de información de inteligencia comercial en función de la demanda de mercados.2 Estructura del Plan Estratégico El Plan Estratégico cuenta con cuatro objetivos.1. comercio exterior. como se muestra en el Cuadro 9.1. de procesos eficientes. 3. 9. Japón). 9. La excelencia de nuestros productos empieza con el empleo de los mejores materiales y de una continua investigación y desarrollo de nuevos diseños. Mantener en forma sostenida nuestra productividad.1 ESTRUCTURA DEL PLAN ESTRATÉGICO PLAN ESTRATEGICO OBJETIVO 1: Aumentar y diversificar la oferta Exportable de Prendas de Vestir en función de la demanda mundial (los Estados Unidos. negociaciones internacionales. Estrategia2:Adecuar y reorientar y .

Estrategia2: Establecer un sistema de . Estrategia4:Articular las políticas sectoriales con políticas de comercio exterior. Estrategia1:Asesorar en la identificación de .Concertación.Coordinación con el estado para ver la manera calidad de los trámites de comercio exterior de modernizar la legislación aduanera. OBJETIVO 3: Regionalizar la actividad Exportadora. exportación. de otras empresas. Web). promoviendo la conectividad. con negocios internacionales y comercio – Participar en actividades y acontecimientos de exterior. comercio exterior. – Participar en publicaciones especializadas de comercio exterior. Estrategia2: Diseñar y hacer seguimiento al . celebración y ejecución de convenios de competitividad exportadora de cadena de prendas de vestir.Articulación y adecuación de la política tecnológica para el desarrollo como empresa exportadora. – Apoyar en la realización de eventos puntuales de capacitación. Estrategia3:Comprometer a los trabajadores . – Modernización de líneas y servicios. – Estudio de sobrecostos.Asesoría para la identificación de Clusters. competitividad. a través de propuestas en la política de productividad y para el mejoramiento de la productividad laboral competitividad. agilizar y asegurar la .Implementar una red comercial de financiación acceso a recursos financieros para la (Alianzas estratégicas). 150 . en el país.Sostenimiento y actualización de campañas permanentemente sobre temas relacionados publicitarias en medios masivos. . de gestión. ventajas competitivas regionales y su potencialización.Participar en conferencias de Negocios plan general de formación y capacitación para Internacionales. desarrollo y actualización de la comunicación a través de medios electrónicos (pag. Estrategia5:Apoyar la calidad. Estrategia2:Diseñar nuevos instrumentos de . comercio exterior en la empresa. Estrategia4:Cuantificación y seguimiento a .Elaboración conjunta.Acompañamiento y seguimiento en la promoción estructuración de proyectos y promoción de la comercial de los proyectos de prendas de vestir oferta exportable regional. Estrategia1:Suprimir. – Diseño. la adecuación e innovación tecnológica. promover la buena gestión empresarial – Apoyar en la capacitación del personal del competitiva con vocación exportadora.Análisis y seguimiento a los indicadores de los indicadores de competitividad. OBJETIVO 4: Desarrollar cultura exportadora. – Buscar apoyo y coordinación con el Estado para la simplificación de vistos buenos y permisos de importación y exportación de bienes.. Estrategia3: Estar informado . – Certificación de empresa con normas internacionales de calidad. OBJETIVO 2: Aumentar la productividad empresarial y hacer competitiva la actividad exportadora.Construcción e implementación de indicadores sus indicadores de gestión. Estrategia1: Definir la cultura exportadora y .

La ventaja competitiva por diferenciación se logra al ofrecer un producto o servicio que es percibido por el consumidor como exclusivo o superior al promedio.Estrategia4: Reconocer la excelencia y .Generación de estímulos a los gestores de la esfuerzo en la actividad exportadora. Fortalecer la economía legítima. Expansión de oportunidades de exportaciones y empleo en EEUU y la región Andina Cifras podrían ser mayores si cobertura fuera ampliada a sectores importantes hoy excluidos.4. 9.3 Estrategia Genérica: Cuando se habla de estrategias genéricas. empresa por la vocación exportadora. El comercio es más apto que la ayuda económica para ayudar al crecimiento económico. adoptará la estrategia de enfoque de diferenciación. El ATPA ha estado vigente por 10 años. pero expiró el 4 de diciembre pasado (2001). ATPA ha empezado a mostrar éxito en diversificación de exportaciones de beneficiarios 151 9. El tráfico de drogas afecta la seguridad nacional peruana: financia los grupos ilegales. 9. – Generación de estímulos a la actividad de formación y capacitación de comercio exterior. Fuente: Elaboración Propia. Estimular el empleo y diversificar la oferta exportable de la región andina a través del aumento del comercio con los Estados Unidos. se hace referencia a las tres estrategias competitivas descritas por Michael Porter: liderazgo en costos. los cuales son una amenaza para la estabilidad democrática. El ATPA está basado en el principio de responsabilidad compartida: cooperación debe ser proporcional a los esfuerzos de los países andinos. incurriendo en altos costos económicos y sociales. Crear alternativas de empleo lícito para el cultivo ilegal y tráfico de drogas.2 .4 9. que es diametralmente opuesta a la de liderazgo en costos. Las economías andinas continúan luchando contra el azote de las drogas ilícitas. Confecciones Calzater S. En la ultima década las exportaciones de EEUU a la región andina aumentaron el 65%. diferenciación y el de enfoque. Exclusión y expiración han limitado el potencial para aumentar comercio y atraer inversión extranjera. la cual ha sido negativamente afectada por el comercio de drogas.A. Beneficios para los países andinos: Aumento en comercio bilateral.1 ATPA: Breve Historia Objetivos ATPA: Apoyar los esfuerzos de los países andinos en la lucha contra la producción y tráfico de drogas.4.

el 16 de Noviembre por unanimidad. Este proyecto fue aprobado el 29 de Noviembre en el Comite de Finanzas del Senado bajo el Numero HR 3009 y el 26 de abril se presentó a la Plenaria. 9. Desventaja competitiva ante Centroamérica y el Caribe por beneficios del CBI. Reps. 525. Phil Crane (R-IL) y Bill Thomas (R-CA) presentaron el 3 de octubre un proyecto de ley más amplio para textiles y confecciones. Se está tramitando su aprobación en plenaria del Senado. Sen. Renovación incentivará a empresas de EEUU para hacer negocios en la región andina y crear nuevos empleos legitimos.4. textiles y confecciones. Necesidad de ampliar preferencias a calzado y manufacturas de cuero. atún enlatado. petróleo y sus derivados.4.3 Importancia de la prorroga y expansión del Atpa:: ATPA deberá renovarse lo antes posible con duración hasta entrada en vigencia del ALCA.4 Proyectos de ley en el congreso de los EEUU.9. Este proyecto fue aprobado el 5 de octubre en el comité de Medios y Arbitrios y fue aprobado por mayoria en la plenaria. Bob Graham (D-FL) introdujo el 13 de marzo de 2001 el proyecto de ley S. algunos azúcares. Andean Trade Preference Expansion Act -ATPEAel cual provee beneficios similares al CBTPA. entre otros productos. 152 . y Africa por AGOA.

000 docenas. Edad : Entre 18 y 65 años.1.A. Se ofrecerán no sólo calcetines. 10. Incorporar una oficina en los Estados Unidos en el primer año sólo por 6 meses.8% del Mercado objetivo que representan 8000 docenas mensuales.1 Objetivos a corto plazo Captar el 0.1 Posicionamiento La imagen que se desea conseguir en la mente de nuestros clientes externos. Captar el 3. o captar el 2. Nivel de Adquisición: Categoría B y C (en EEUU). Ubicación Geográfica: Los Estados de California. ya sean directos (Mercado Objetivo) o intermediarios. es el siguiente: Marca líder de calcetines de vestir por calidad y precio. con el 100% de capital de Confecciones Calzater S.000 docenas.10. Nueva York y Florida.3 Mezcla de Mercadotecnia 10. equivalente a 102.000 docenas. Participación intensiva de ferias y shows internacionales del mismo rubro textil y similares.2 Mercado Objetivo y Perfil del Consumidor Mercado Objetivo: Prestigiosas Marcas de vestir Americanas Perfil del Consumidor: Sexo : Masculino. 10.6% del consumidor final en el primer año (2003) (estamos considerando la adquisición de una docena y media de pares al año) equivalente a 96.1 PLAN DE MERCADOTECNIA Objetivos de Mercadotecnia 10.1. 10. sino también todo tipo de confección de polos y similares. Captar el 3.4% del mercado objetivo en el cuarto año (2006) del proyecto.000 docenas.3.2% del mercado objetivo en el tercer año (2005) del proyecto.2 Objetivos a mediano y largo plazo Captar el 3. N0 Clientes Potenciales : 14.234 (año 2000). Se contará luego en los Estados Unidos con un pequeño almacén alquilado para mantener un reducido stock de productos que servirá para atender a los clientes pequeños y exhibir muestras en general. 153 . equivalente a 115. 10.0% del mercado objetivo en el segundo año (2004) del proyecto.131. equivalente a 109.

y que pudiera satisfacer una necesidad y deseo" 1.4 5.6 7. • De acuerdo a la definición anterior el calcetín de vestir que pretende cubrir la necesidad de vestido.68 6.4 ) y son los siguientes: CUADRO 10.Pág. y de las características obtenidas mediante encuestas ( capítulo 3.3. y estos a su vez tienden a ser parecidos a la categoría ‘B’ de los Estados Unidos.8ª Edición .3. el nuevo producto a ofrecer necesariamente debe cumplir con las nueve características con su respectivo peso o importancia relativa (Rango del 1 al 10). • Cabe señalar que la empresa cuenta con una gran experiencia en este tema.1 CARACTERÍSTICAS DEL CALCETÍN DE VESTIR (NSE ‘A’) Característica 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Cómodas Buen Acabado Indeformables Colores Firmes Durabilidad Marca Reconocida Variedad de Colores Reforzadas Variedad de Diseños Puntaje 8.1 6.1996 . acápite 3. • Es bueno resaltar. o consumo. es la responsable de su elaboración a través del área de Desarrollo de Nuevos Productos. si consideramos sus años de permanencia en la producción y venta de calcetines. porque se eligió el NSE ‘A’. 432 154 .Philip Kotler . a fin de cumplir con las características del producto a un costo concordante con su precio. también podríamos considerar el NSE ‘B’.4 5.25 7.2 8. debido a que sus rasgos son casi similares. el departamento de ventas o la propuesta de Gerencia de Marketing.2 Producto • "Un producto es cualquier cosa que se ofrezca en un mercado para su atención. 1 Dirección de Mercadotecnia . uso. tales como Producción y Logística.2 Rango: (1): Ninguna importancia / (10): Muy importante Fuente: Elaboración Propia • En consecuencia. • Asimismo. la cual será la encargada de los diseños y coordinará con las otras áreas involucradas.10.3 8. adquisición.

A.Venta Personal: mediante la fuerza de nuestro broker de acuerdo a los lugares de compra y a la ubicación geográfica de los clientes potenciales. independientes de la oficina de Miami. ganará comisiones de acuerdo a sus ventas.5% 29. • El producto es orientado a un tipo de cadena selectiva. luego el agente vendedor se volverá autónomo ósea un broker.0% 9. en donde se coordina los pedidos de los clientes personalmente o vía fax.También será posible tomar pedidos desde la sede principal.2. • Durante los 6 primeros meses se le suministrará capital de trabajo.8% 18. la compañía una vez incorporada va funcionar como un agente vendedor de confecciones de calcetines. • Debido a la incorporación de una oficina en el estado de la Florida (Miami).0% Tiendas de Departamentos Almacenes Especializados Grandes Cadenas Almacenes de Descuento Correo Directo Otros Total Fuente: Elaboración Propia • Ubicación Geográfica de los Clientes Potenciales: Los Estados de California. del Perú.6% 100. 10.7% 6.4 Plaza o Distribución • La empresa efectúa sus ventas mediante una oficina en la misma planta. A su vez estos intermediarios deberá colocar u ofrecer a marcas reconocidas donde el tipo de distribución son las Tiendas de departamentos. De acuerdo a lo anterior se concluye lo siguiente: .2 LUGAR DE COMPRA DE LOS ESTADOUNIDENSES Lugar de Compra Porcentaje 18. 155 . se ofrecerá a intermediarios en las zonas establecidas. se obtuvo la siguiente información: CUADRO 10. grandes centros comerciales y tiendas especializadas. polos y similares.3% 17. en ese sentido. confecciones de artículos para el invierno de alpaca y otros artículos que en el curso de las operaciones de la nueva compañía pueda realizar algún tipo de negocios relacionado o diferente a estos.10. • Del estudio de mercado de acuerdo al Cuadro 10.5 Promoción • La promoción se realizará del siguiente modo: . el arrendatario de la oficina y el almacén será Confecciones Calzater S. Nueva York y Florida.

- Propaganda: mediante avisos en los periódicos de las ciudades de nuestros clientes potenciales. Habiendo determinado el posicionamiento. Cabe resaltar que el Perú ya tiene un precio competitivo que es el no pago de 21% de arancel de acuerdo al ATPDEA. Ilkka A. en que se reparten todos los costos nacionales e internacionales en el producto. Se considerará las que a continuación se detallan. entonces se tomarán los costos directos de fabricación y los costos de exportación. la de doble fijación del precio. No se tomaran en cuenta los costos fijos nacionales de planta. ya se cuenta con todas las fuentes de información y consideraciones de costos para poder diseñar el precio adecuado para el producto. exhibiciones de productos.1 El Objetivo El objetivo a seguir será la orientación a las utilidades.2 La Estrategia La Estrategia general a seguir será. Según el Cuadro 10. se ha elaborado lo siguiente: 10. . principalmente por ser estrategia clave. Esto asegura márgenes. se muestra la estructura de costos del producto a exportar.6.6. que lleva a fijar el precio de modo tal que se alcance un determinado rendimiento sobre la inversión o sobre las ventas.6 Precio La siguiente variable de la mezcla de mercadotecnia es el precio. a veces el precio final es tan alto que perjudica la competitividad de la empresa. De acuerdo a Marketing Internacional. Michael R.Relaciones Públicas: eventos y/o presentaciones y boletines de revistas. tales como ofrecer descuentos según el cliente. show internacionales. investigación y desarrollo ni los costos del marketing nacional. 10. el tamaño del pedido o la intensidad de la competencia. Esta situación nos obliga a considerar una estrategia de costo plus flexible. . se diferencian los precios nacionales y de exportación y hay dos métodos de fijación del precio: El método de costo plus: es el costo real. El método del costo marginal: se tomará en cuenta debido a que nuestro precio final no sea competitivo. donde estas a su vez colocaran sus productos no solamente en los estados mencionados. Ronkainen. • 156 . Czincota. radios y revistas de moda. pueden ser otros del país.Promoción de Ventas: se aplican en ferias comerciales. 10. a pesar de su alto costo para el producto: . además en el anexo 10 se muestra esta información al detalle. el producto y la distribución.Publicidad: comunicación masiva que se realiza mediante periódicos.3. La intención es maximizar las utilidades en el largo plazo y sobre la producción total. me refiero específicamente que nuestros verdaderos clientes son las grandes marcas internacionales.

251.5 Fuente: Elaboración Propia 157 .47 650 340 650 170.22% 239.058% 0.=3.49% 88.51 14.67% 0. GASTOS DE VENTAS -SUELDOS PERSONAL -CARGA SOCIAL -PUBLICIDAD -ALMACENAMIENTO -TRANSPORTE Y FLETE -OFICINA Y SUELDO EN MIAMI -OTROS GASTOS TOTAL GASTOS DE VENTAS TOTAL GENERAL DOCENAS MONTO S/.85 398.92% 0.6 690.31 79.9 3.9 3100.6 353.9 2. GASTOS DE ADMINISTRACIÓN -SUELDOS PERSONAL -CARGA SOCIAL ADMINISTRATIVA -ASESORÍA CONTABLE -LUZ AGUA -COMUNICACIONES -MANTENIMIENTO VEHICULOS -COMBUSTIBLE VEHICULOS -MATERIALES DE OFICINA -ALQUILERES -DEPRECIACIÓN DE EQUIPOS -IMPUESTOS Y ARBITRIOS -GASTOS DE VIGILANCIA -TOTAL DE GASTOS ADMINISTRATIVOS 5.14% 0.06 345 230.38 2.94% 0.9 59.93% 0.66 527.23% 0.20% 2.66.443.09% 0.331.) 1.0 584.MATERIA PRIMA Y MATERIALES 2.3 ESTRUCTURA DE COSTOS DEL CALCETÍN COSTOS INDUSTRIALES ALGODÓN PIMA MERCERIZADO LINEA 50/2 Y LYCRA 20/70 500´S 9000 DOCENAS 42 MAQ COSTOS DIRECTOS (S/.246.71% 11.13% 0. MANO DE OBRA 3.97 T.85% 3.2 30 días de trabajo (26 días netos) COSTOS EN NUEVOS SOLES COSTOS INDIRECTOS (S/.707.326.64% 0.18 250.25 33542.75% 0.208.CUADRO 10.58% 237.16% 0.5 1.C.46% 8.208.75% 19.951.) 2.692 569.063% 0.13 60.16% 0. COSTOS DE FABRICACIÓN -MATERIALES -MANO DE OBRA -DEPRECIACIÓN -ENERGIA -AGUA -MANTENIMIENTO -REPARACIÓN -OTROS TOTAL TOTAL COSTO DE PRODUCCIÓN 4.06% 0.63% 2.25 22.57% 0.07 230 800 11419.087% 0.498.64% 0.4 600. COSTO POR DOCENA: UTILIDAD (50%) PRECIO A LA VENTA(DOC) 9000 398.17% 0.00% 8878.0 113.5 $ 18.04% 0.304.15% 28.802.78% 0.5 44.7 3000 3750 2490 10500 1823.87% 6656.15% 0.13 S/.42% 100.7 2.

) El peso de c/caja es 1. . Arancel 0% Import.Miami .Seguro de transporte marítimo: Fuente: Sunat (2002) US$ 0.097 kg. costos de comunicaciones con los clientes de otros países y costos de promoción en otros países.otros (suncho) El peso por caja grande es 0. A continuación según los Cuadros 10. investigación del mercado. los riesgos asociados con el comprador de otro mercado (principalmente riesgos comerciales y riesgos políticos).4 GASTOS DE EXPORTACIÓN Carga y Estiba US$ 190. Fuente: Sunat (2002).Turnover Tax 8%(CIF + AD Valorem) IVA (Impuesto al Valor Agregado) 10% Gastos de Importación 5% del valor CIF Transporte del puerto al almacén del US$ 250 por contenedor importador. A continuación se muestra en el Cuadro 10. b) Los costos incurridos para entrar a los mercados de otros países: Estos costos son los aranceles e impuestos. -Flete de Transporte Marítimo Callao.3 por cada kilo bruto 0.Una docena de calcetines El peso vestida es 0.63 kg.8% del precio FOB.7% del precio FOB.6.3% del precio FOB. costos adicionales de transportación y seguro.5 GASTOS DE FLETE AL ESTADO DE MIAMI (EEUU) Embalaje: .6 la estructura de Importación: CUADRO 10.5. . se muestran los gastos de exportación y flete respectivamente: CUADRO 10. CUADRO 10. Costos Relacionados con la Exportación: a) Los costos operativos del proceso de exportación: Son costos de personal.6 ESTRUCTURA DE IMPORTACIÓN Y DISTRIBUCIÓN EN MIAMI (EEUU).Caja chica (1 doc. y los riesgos de hacer negocios en las monedas de otros países (tipo de cambio).1 kg.00 por contenedor Otros US$ 250. Margen del Importador 20% de utilidad Margen del Mayorista 20% sobre sus costos Margen del Minorista 40% de utilidad Fuente: Cámara de comercio de EEUU – Miami 158 .Caja grande (45 cajas de 1 doc.) El peso de c/caja es 0.10.3.00 por embarque Gastos Financieros 1.4 y 10.7 kg. . Comisión del Agente 1.

♦ El segundo aspecto es una cuestión de derecho y prácticas mercantiles. a la ciudad de Miami (EEUU). por lo tanto. para determinar nuestros nuevos precios CIF y FOB y por supuesto nuestros márgenes de utilidad. Metodología: ♦ Usando nuestros costos nacionales e internacionales emplearé el método directo. utilizaremos el método del Retroceso. como exportador del ‘punto de los precios’ o del nivel de la estructura en ellos en el que quiere o desea cotizar su precio de venta. Medio de transporte Marítimo Moneda de cotización Dólares Americanos Fecha de embarque 30 días después de haber recibido la confirmación de la carta de crédito. el minorista y el usuario. Todos los costos en lo que se haya incurrido hasta ese punto corren por cuenta del exportador y. debe asegurarse de que el comprador (importador) y el vendedor (exportador) entienden claramente lo que el precio significa.A. Peso del par de calcetín 0. el precio CIF y el precio para el usuario.7: CUADRO 10. para hallar los precios FOB y CIF. cuales son las obligaciones de cada una de las partes y como ha de cumplirse.0483 kg (vestida 0. 159 . el mayorista. si es igual o menor estamos satisfechos. Insurance and Freight) contratar el seguro marítimo) Puerto de Embarque Callao – Perú Puerto de Llegada Miami – Estados Unidos Validez de Oferta 30 días calendario. A continuación se desarrollará un caso de exportación. d) Determinación del precio FOB. Incoterms (obligación del exportador de CIF (Cost.7 CONDICIONES DE VENTA Condiciones de pago Carta de crédito irrevocable. ♦ Comparando este precio final con el precio del mercado. han de quedar cubiertos en el precio que cotice antes de conseguir un beneficio. ♦ El segundo paso es determinar los precios del importador. confirmada y a la vista.c) Cotizaciones y Condiciones de Venta : Aspectos: ♦ La elección que haga Confecciones Calzater S. caso contrario. según el Cuadro 10. y sujeto a la obtención del vapor y espacio disponible.052 kg) Caja de docena Contiene una docena de calcetines Caja grande Contiene 45 cajas de docena Fuente: Elaboración propia.

32 0 1.02 0.9+0.013FOB U=57106.017FOB+0. G/Exportación: Carga/Estiva.045FOB FOB = 179.= $19.7+0.899.8 179.097+0. = $20.5(114213.74 2.5 FOB unit.9+0.32 Precios de la cadena de distribución: Importador Concepto CIF = Arancel Import.015FOB 179.8%FOB CIF = 182.1))*0. Embalaje.♦ De no ser satisfactorio nuestro margen de utilidad o no nuestro precio no es competitivo.5 .797.9 1. Método Directo: Estructura de costos y precios 1 Embarque (1 contenedor ) 9.899.03FOB) FOB=171320.000 docenas.393.070.9 190 250 114. trabajaremos en este caso con un precio que considere sólo los costos variables.03FOB U=0.213.63)9000+200(1.5 CT=114213.2 182.874 31.3 Seg. Adm y Ventas. Tax Gastos de Importación 5%CIF Transporte (250/9000) Costo de M Total Mg (20% VV) VV = IVA 10% VV PV = 160 US $ 20.99 5. Sub Total G/F = 1.028 22.773.393.9 59.7%FOB C/Ag = 1.5 2. Otros. debido a que nuestros costos fijos nacionales los cubrirá el mercado interno o nacional.75 28.9+0.93 FOB US$ Flete=((0.9+0.63 1. Tur.8+0.5 CIF unit. Producción.3% FOB Costo Total Utilidad 50% CT FOB FOB = CT + U CT=Sub Total+G/F+C/AG CT=114213.435.61 Totales US$ 113.0. Concepto C.393.

27 US $ 28.2)= 19.0 (-)IVA 10% VV ______________ VV = 38.07 Estrategia: Reduciremos US$ 0.49 22.99 57. por lo tanto usaremos el método del retroceso si estamos en capacidad de afrontarlo: Método del Retroceso Nuestro Precio no sería competitivo. somos más caros en: US$ 5.94 El precio del mercado esta en US $ 4.74 5.23 5.75 34.49 3.27 – 4.20 = US$ 1.75 63.09 (-)Mg 20%VV= _________________ CT = 15. entonces nuestro nuevo precio será US$ 3.0) Minorista: PV = US$ 42.27 161 .18 (-)Mg = 40%VV= 15.5 (una docena será US$ 42.91 (-)Mg = 20%CT ________________ CT = (VV/1.09 Importador: VV = US$ 19.45 37.48 5.Mayorista Concepto CT = Mg = 20% CT VV= IVA 10% VV PV = Minorista Concepto CT= Mg 40% VV VV = IVA 10% VV PV = PV (un par)= US $ 34.27 _____________________ CT = 22.2.91 Mayorista: VV = US$ 22.70 respecto al de competencia.

6 Esto representa un 47.28 3.0 16.213.15 FOB = US$ 118. entonces U = US$ 38.7 2.9 1.9 + 0.070.Otros 600.Precio CIF: CT = 0 + 8%CIF + 5%CIF + 0.300. 29.350 PORCENTAJE (%) 88.27 CIF = US$ 13.142.93 100. = US$ 13.6 4. Producción y Embalaje G/Exportación Carga/Estiva Otros Sub Total G/F = 1.9 .2 3.68 Determinado el costo General.011. Cálculo de la utilidad teniendo en cuenta sólo los costos variables: En la estructura de costos sólo se consideraran lo siguiente: CONCEPTO S/. Gastos de Venta Oficina y sueldo en Miami-EEUU 10.350 Cálculo de la utilidad teniendo en cuenta todos los costos (fijos y variables): FOB = CT + U = CT + X%CT = (1+X%)CT = FOB = (1+X%)(114.9 2.4 118.Materiales 11. procedo a calcular la utilidad: Concepto C.5 (US$ 76.51 .309.7%FOB C/Ag = 1.5% Este porcentaje de utilidad es positivo pero no satisfactorio para la empresa. Mano de Obra 2.Mano de obra 1.4% del costo total 162 Totales US$ 76.309.749.304.3% FOB Costo Total Utilidad 50% CT FOB FOB = CT + U Fuente: Elaboración propia FOB = CT + U.49 Precio FOB: CIF = seguro+flete+FOB =0.498.9/9000)+FOB =13.049.Energía 3. Materia prima y Materiales 237.500 Total General S/.9 0.86 6.331.028+ CIF = 15.0 .267.8%FOB + (2.49 FOB unit.781.0049 X% = 0.9 190 250 76. 1. Costos de Fabricación .5 80.538.9) Costo por Docena: S/.707.03FOB) 1+X% = 1.084.2 .

toda vez que los materiales serán adquiridos a los mismos proveedores. y esto se logra también con apoyo de la tecnología. de las características de los bienes o los servicios por producir. por lo que heredará calidad. Con el nuevo proyecto esperamos vender en un estado moderado pesimista. serán mejor utilizados al incrementarse la producción. 11. instalaciones. La idea de esta estrategia es brindar un producto o servicio a tiempo. la mano de obra. además de economías de escalas. ♦ Debido a que Calzater es una empresa que se encuentra en pleno funcionamiento y orientada a ofrecer productos de alta calidad. se ha elaborado lo siguiente: ♦ Confecciones Calzater S.000 y 150.11. ♦ Cabe señalar que el nuevo producto de calcetín se integrará a la producción de una empresa en marcha. La ventaja competitiva por diferenciación se logra al ofrecer un producto o servicio que es percibido por el consumidor como exclusivo o superior al promedio. administración y en los procesos productivos debido a las estrategias anteriormente mencionadas. pero es posible adoptar simultáneamente otra estrategia llamada tiempo de entrega. asimismo. ♦ Esta estrategia de tiempo de entrega. para no asumir costos de almacenamiento e inventarios altos. la organización adopta dichos cambios.A. procesos administrativos y otros. Se requiere de un constante monitoreo de los requerimientos de éstos para prevenir que cambios en sus actitudes o deseos generen desviaciones entre sus demandas y la oferta de la organización.000 de docenas anuales. adoptará la estrategia de diferenciación. el nuevo producto de calcetín será parte de su producción. 163 . tanto preventivo como correctivo. pero sí se harán cambios en la gestión. Dichas características deberán estar claramente definidas y deberá haber todo un sistema de estándares establecidos para controlarlas. entre 100. ♦ En consecuencia las operaciones se dirigen a no lograr una alta productividad. esto es posible debido a que la capacidad de la empresa bordea 600.000 docenas anuales. ♦ Lo anterior implica que los procesos de la organización se orientan hacia una estrategia de calidad. que es diametralmente opuesta a la de liderazgo en costos. aprovecha la necesidad de aprovisionarse de insumos o materia prima con periodos de espera cortos. ósea se orienta hacia el control. por lo que no será necesario la adquisición de nueva maquinaria.1 PLAN DE OPERACIONES Estrategia de Operaciones De acuerdo a Concha (2001).

a continuación se muestra un resumen de la Cadena de Valor.000 2004 102. que Calzater posee tecnologías adecuadas a nuestra realidad.2 Decisiones sobre Diseño de Productos y Procesos Se tendrán los siguientes puntos: • • • En lo que respecta al nuevo producto de exportación.4 Procesos Internos.11. la empresa está en capacidad de poder adquirir más equipos o máquinas y poder adaptarnos nuevamente como organización. Dicha planta es bastante grande e incluso poder instalar la actual planta de confecciones de calcetines y todavía sobraría espacio. no será variado. la misma que incluye el diseño del nuevo producto y el proceso productivo. acápite 3. capítulo 3. Lo concerniente al proceso productivo. lana. En la segunda parte del proyecto.2. En caso de estar en un estado muy optimista. los modelos serán elaborados por el Departamento de desarrollo Nuevos Productos.A. es reconvertir esta planta para poder trabajar fibras de alpaca.000 2006 115. algodón. se desarrollo el proceso productivo del calcetín. las mismas que cuentan con una combinación apropiada entre productividad.000 Fuente: Elaboración Propia 11.2 Diseño del Sistema de Conversión 11.. donde se desarrolla operaciones de hilandería de acrílico. Cabe señalar que Confecciones Calzater S.2. costos y mantenimiento. • • 164 . efectuando una adecuada distribución de planta. flexibilidad.1 PRONÓSTICOS Y PREDICCIONES Año Ventas (Docenas) 2003 96.000 2005 109. además de sus procesos de teñido de la fibra. y los pedidos otorgados son bastante grandes. un objetivo a mediano plazo.1 Pronósticos y Predicciones • De acuerdo al plan de mercadotecnia se estima lo siguiente: CUADRO 11. cuenta con una segunda Planta. Cabe reiterar lo ya mencionado. dado que será el mismo que el de los productos que produce actualmente.

• Material Administrativo e Impreso: papelería en general.11. • El ingreso a la planta se realiza manualmente. Lana. bolsas. primeras salidas). sal. para tal efecto los materiales son almacenados de tal forma para lograr este fin. también la empresa realiza el transporte con sus propios camiones.1 Actividades Primarias A. (c) Manejo de Materiales • Todos los materiales son codificados y rotulados. (b) Almacenamiento • Los artículos son almacenados en estantes. (d) Control de Inventarios • Se efectúa mensualmente. • Se registran los ingresos y salidas de materiales al sistema informático de la empresa mediante una computadora. Logística Interna (a) Recepción • Generalmente los proveedores se encargan de llevar sus productos hasta la planta. • Se distinguen tres tipos: Materia Prima. etiquetas. • Sin embargo. No se utiliza el sistema PEPS (primeras entradas. hojas. acrílico. colorantes. elástico.3 La Cadena de Valor 11. Productos Químicos y Material Administrativo e Impreso. licra. sin embargo. • Materias Primas: algodón. verificando que el stock de los insumos más importantes que cuenta el sistema informático concuerden con el de almacén. 165 . material impreso.2. no se cuenta con maquinaria especial para la manipulación ("patos"). • Productos Químicos: carbonato de sodio. etc. lapiceros. no está autorizado por el estado. alpaca. tintas de impresora. nylon.2.3. • Cuando los productos son importados llegan en contenedores (containers). a fin de año éste se realiza de modo muy estricto y con todos los materiales. reactivos. etc. • Se utiliza el sistema PP (Promedio Ponderado).

que la empresa posee buenas relaciones técnico comerciales con sus proveedores y son muy raras las ocasiones que se ha procedido con la devolución de material. si el caso lo amerita. almacén o producción. Operaciones La producción se realiza mediante cinco (5) procesos básicos.(e) Programación de Vehículos • La empresa posee tres camiones de marca Hyundai de 10 TM de capacidad cada uno. lo cual puede presentarse en la recepción. éste efectúa la reposición. y envía un camión a fin de realizar el transporte correspondiente. la misma que se detalla en el gráfico siguiente: 166 . • Cabe resaltar. (f) Retorno a Proveedores • Se realiza al momento de detectar que algún material no cumple con los requerimientos exigidos por la empresa. coordina con el proveedor. • Luego de constatar el proveedor el inconveniente. • Se solicita la presencia de un representante del proveedor. • El Jefe del Almacén cuando cuenta con ordenes de compra pendientes de entrega. B.

1 PROCESO DE PRODUCCIÓN 167 .Almacén de Materia Prima Proceso de Tejeduría Proceso de Cerrado de Puntera Proceso de Tintorería Proceso de Planchado Proceso de Acabado y Empaque Almacén de Producto Terminado FIGURA 11.

y éste queda con la puntera abierta. (II) Proceso de Tejeduría • En este proceso se realiza el tejido completo del calcetín. • Equipos: . tipos y colores requeridos para la producción. Monocilíndrica 10.Productividad Tina de 25 kg 70 (docenas / turno 12 horas) calcetines de algodón Tinas de 60 kg 170 (docenas / turno 12 horas) calcetines de algodón. C. lana. licra.Equipos 2 Tinas de 25 kg 3 Tinas de 60 kg 3 Tinas de 120 kg . 168 . nylon. alpaca.(I) Almacén de Materia Prima o Hilados • Se disponen principalmente de los siguientes hilados: algodón. Tinas de 120 kg 340 (docenas / turno 12 horas) calcetines de algodón.0 (docenas / turno 12 horas) calcetines de algodón (III) Proceso de Cerrado de Puntera • En este proceso se realiza el cierre de la puntera del calcetín.Máquina Remalladora 450 (docenas / turno 10 horas) (IV) Proceso de Tintorería • Las prendas que no requieren teñido pasan directamente al proceso de planchado. – medias de mujer) . acrílico.Máquina Remalladora 6 unidades • Productividad: .M. • Lavado . • Lo anterior en concordancia a cantidades.Productividad 100 kg/hora o 280 docenas / hora o 3. elástico. Doble Cilíndrica 8. • Equipos: .M.0 (docenas / turno 12 horas) calcetines de felpa .Equipo 2 Lavadoras Centrífugas de 20 kg .Máquina Circular Doble Cilíndrica 63 unidades • Productividad: .0 (docenas / turno 12 horas) calcetines de algodón 17. C. por lo que éste queda en su forma final.360 docena/ turno 12 horas • Teñido .Máquina Circular Monocilíndrica 43 unidades (se excluyen las 35 maqs.

• Posteriormente se coloca un gancho y se embolsa. (VI) Proceso de Acabado y Empaque • Debido a que existen pequeñas diferencias en las medidas de las prendas. (VIII) Productividad de Planta • En el Cuadro 11. • La productividad depende del número de operarios. • Dos brazos mecánicos retiran automáticamente los calcetines de los moldes y los almacenan temporalmente a razón de treinta (30) docenas en un pequeño contenedor. • Equipo Plancha Industrial • Productividad 500 (docenas / turno 12 horas) calcetines de Algodón. (VII) Almacén de Producto Terminado • • • Sólo ingresan a este almacén las prendas ya empacadas y mediante guías.360 docena/ turno 12 horas (V) Proceso de Planchado • Se realiza mediante una línea continua con dos estaciones de vaporizado. Se verifica las prendas ingresadas y luego se actualiza el sistema informático de la empresa. que consiste en escoger dos piezas con dimensiones similares. • Los operarios colocan los calcetines en los moldes que son transportados en la línea continua. se realiza el "hermanado". sin embargo se posee por estadística que se realiza a razón de 1.• Secado . en la cual son planchados en dos oportunidades en las estaciones de vaporizado.Productividad 3 Secadoras (Horno) de 25 kg 100 kg/hora o 280 docenas / hora o 3. • Finalmente.200 docenas / turno de 12 horas. se muestra las productividades por proceso: Producto Calcetín Turno 12 horas 169 .Equipo . Luego se etiquetan con los códigos de barra correspondientes. • Luego se procede a etiquetar cada prenda. las prendas se empacan por grupos que generalmente son de veinte (20) docenas. antes de pasar al siguiente proceso.1.

080 500 2.A. La manipulación de los productos terminados se realiza manualmente mediante el uso de pequeños contenedores para su salida.200 Fuente: Confecciones Calzater S.120 docenas / año con un turno de 12 horas.000 1.360 500 2. se aprecia que el Cuello de Botella es el proceso de tejeduría.1 PRODUCTIVIDAD DE PLANTA POR PROCESO Proceso Equipo Número Productividad por Tipo de Equipo (Docenas/Turno) 10 8 Producción por Tipo de Equipo (Docenas) 450 488 Producción del Proceso (Docenas) Tejeduría Máquina Circular Monocilíndrica Máquina Circular Doble Cilíndrica Máquina Remalladora Lavadora Centrífuga Tina de 25 kg Tina de 60 kg Tina de 120 kg Secadora 45 61 938 Cerrado de Puntera Tintorería 6 2 2 2 3 3 1 450 3. (2) Manejo de Materiales • • Se utiliza el sistema FIFO (First In First Out). • • • De acuerdo al Cuadro 11.1.700 1. Cabe mencionar que la producción de la empresa de los últimos años ha sido del orden de 250.700 6.CUADRO 11. Pero para fines de costeo se usa el sistema de promedio ponderado (PP).360 70 170 340 3. que la empresa trabaja 20 días / mes y 12 meses / año.000 docenas. con una productividad de 938 docenas / turno de 12 horas.720 140 340 1.500 Planchado Acabado y Empaque Plancha Industrial Manual 1. Mediante los códigos de barras se actualiza el stock en el sistema informático. para tal efecto los materiales son almacenados de tal forma para lograr este fin. se obtiene una producción de 225. Posteriormente se efectúa el retiro de las prendas. Asumiendo. 170 . Logística Externa (1) Almacén de Producto Terminado • • • Se requiere una orden de despacho. C.020 10.

pero si con una oficina en la misma planta para dicho fin. los cuales manejan sus propias marcas. No se cuenta con fuerza de ventas. aunque también se disponen de cajas chicas para compras menores. En dicho presupuesto se consideran todas las compras posibles. En caso no se disponga en almacén con la totalidad del pedido. Por cada uno de ellos se paga una mensualidad promedio de US$200. También la empresa brinda el servicio de maquila para algunos clientes. desde los artículos de oficina hasta los de producción. se emite una orden de fabricación por el faltante o por el lote mínimo. Se verifica si la empresa cuenta con los artículos solicitados en stock. Durante el mes de octubre se elabora el presupuesto para el año siguiente. La finalidad es la de obtener descuentos por grandes pedidos. Cada pedido sale con su correspondiente guía de remisión y factura. etc. Metro. contándose en la actualidad con veinte (20) en toda la ciudad de Lima.(3) Operación de Vehículos de Entrega • • Se tiende a que el camión se retire de la empresa con la mayor carga posible. (5) Mercadotecnia y Ventas • • • • • La publicidad se realiza a través de paneles. las mismas que se entregan al cliente. (4) Procesamiento y Programación de Pedidos • • • • • Se inicia con la orden de compra del cliente. También. Ripley.2 Actividades de Apoyo (A) Abastecimiento • • • • Las compras se realizan a través de Logística. en la cual todas las áreas de la empresa intervienen para su elaboración.3. 171 . El cliente que usualmente es un distribuidor. se realizan entregas parciales. tales como SAGA. Una vez completado el pedido se emite la orden de despacho correspondiente. se acerca a las oficina de ventas para coordinar sus pedidos y/o vía fax.2. Jockey Plaza. 11.

Operarios Se solicita a los operarios de la misma empresa que presenten candidatos conocidos por ellos que cumplan con el perfil para el puesto. Es necesario destacar en lo que respecta a las maquinarias del proceso productivo. Sin embargo. adicionalmente. El personal profesional es capacitado mediante cursos que se dicten en instituciones de prestigio. (2) Operarios. (C2) Entrenamiento • • • • • Todo el personal es entrenado en el trabajo mismo.(B) Desarrollo de Tecnología • • La realiza el Departamento de Nuevos Productos y se relaciona básicamente con lo siguiente: Diseño y rediseño de productos. cabe mencionar. flexibilidad. las mismas que cuentan con una combinación apropiada entre productividad. costos y mantenimiento. por las pérdidas que puede incurrir la empresa por una producción defectuosa. que antes que se realice la producción del algún nuevo artículo en particular. Finalmente. hay que resaltar que la empresa ha financiado en varias oportunidades cursos en el SENATI. Cuando se presenta un software o maquinaria nueva. Pruebas para cumplimiento de nuevas características solicitadas por los clientes. el cual es exógeno a la empresa. • (C) Administración de Recursos Humanos (C1) Búsqueda y Contratación de Personal • • • Existen dos tipos: (1) Profesional y Empleados. No existe un plan específico en este tema. la empresa siempre ha buscado y posee tecnologías adecuadas a nuestra realidad. que usualmente lo solicita el interesado lo cual es evaluado para su financiamiento. empleados y operarios. Profesional y Empleados Por lo general para el caso de los profesionales se solicita directamente a universidades de prestigio. Se evalúan los currículos y se efectúa la entrevista correspondiente para la elección. toda vez. tanto para personal profesional. 172 . mientras que para los empleados a través de avisos en el diario de mayor circulación. ésta lo efectúa directamente el proveedor del bien o servicio. pasan a la entrevista final una terna de candidatos en la misma empresa. Los candidatos son evaluados por un profesional especializado en el reclutamiento de personal. Los temas antes mencionados son de gran importancia para Calzater. Uso de nuevos insumos para disminuir los costos del producto sin descuidar la calidad o mejorarla. de los cuales se elige al mejor. éste debe ser verificado en pequeñas corridas.

una parte del salario es fijo y otra al destajo. dicho valor es muy cercano a sus ventas que ascienden a 250.5 Ubicación de las Instalaciones • La planta y oficinas administrativas están ubicadas en el Distrito de la Victoria. y por consecuencia se presenta para los propios operarios.000 docenas / año.2. se mantendrá la ubicación actual de las instalaciones. las mismas que la empresa considera adecuadas.(C3) Desarrollo • • • La empresa brinda una línea de carrera para sus trabajadores en general. no se propondrá la construcción de una nueva planta o ampliación de la actual. En consecuencia. • 22. Lo anterior se realiza de manera individual y no colectiva. Por lo anterior. el cual es foco de la industria textil. una sensación de diferenciación y status. manual. se obtiene una producción de 225. Los operarios poseen un sistema mixto. Todo el personal recibe gratificaciones de Fiestas Patrias y Fin de Año. 173 • • . Los anteriores se relacionan con el trabajo que realizan y el sueldo correspondiente. Asimismo. toda vez. Para el caso de los operarios se puede destacar los siguientes: aprendiz.120 docenas / año. Cabe señalar que se está usando el método tradicional para la estimación de costos para el proyecto. el personal contratado estable goza con un mes de vacaciones pagadas y con una bonificación en el mes de abril por el ejercicio del año anterior. Asimismo. así como el nuevo producto de exportación. dicho distrito ha desarrollado con el transcurso de los años una cadena de suministro en concordancia a la industria nacional. maquinista y maestro.4 Capacidad de las Operaciones • La empresa cuenta con una capacidad de operaciones que cubre ampliamente sus necesidades actuales de producción.2. Actualmente se ve la posibilidad de implementar un nuevo modelo matemático para determinar la hora hombre. de acuerdo a las horas trabajadas por día y semana. el cual es incrementado por lo general anualmente. por ser innecesario. la empresa cuenta con capacidad para producir los actuales productos que el mercado le viene demandando. (C4) Compensaciones • • • • • • El personal Profesional y Empleado poseen un sueldo fijo. 11. que con un turno de 12 horas trabajando 20 días / mes y 12 meses / año.

toda vez que los calcetines poseen características altamente estandarizadas y los centros de trabajo han sido organizados de manera secuencial para maximizar la eficiencia operativa. • 174 . que Calzater está operativa desde el año 1954. estaciones de trabajos y equipos que conforman el proceso de producción. Además.Diseño de los Puestos de Trabajo .Normas de producción y Operaciones . Normas de Producción y Operaciones y Medición del desempeño. Asimismo.3 Organización del Sistema de Conversión • Los puntos fundamentales a considerar son los siguientes: .2. se mantendrá invariable para este proyecto la distribución de la planta. será producido del mismo modo que los actuales productos de la empresa. que le permiten producir en pequeños lotes productos con diferentes características. que Calzater tiene definido tanto los Puestos de Trabajo.Medición del Desempeño En virtud a que el nuevo producto de exportación o el servicio de outsourcing. dado que se puede indicar que son intermitentes. además.A. Para los procesos de manufactura. en tal forma que podamos seguir respondiendo con el mercado interno de forma más eficiente y sobre todo afrontar el mercado externo.11. y el aspecto concerniente a la distribución de la planta ha sido mejorado a través de los años. la distribución de la planta está orientada al producto. • • • • 11. dado que pueden producir grandes volúmenes al trabajar el mismo producto un mayor número de máquinas paralelas. puesto que posee un gran número de máquinas e instalaciones paralelas en todo el proceso productivo. En consecuencia. Cabe señalar. cuenta con una planta altamente flexible. Confecciones Calzater S. también se puede indicar que son continuas. las operaciones pueden ser intermitentes y continuas. será necesario realizar la pequeña inversión sugerida en el capítulo 4 del proyecto. siendo su última redistribución de planta importante en el año 1996 con la adquisición de nueva maquinaria.6 Planeación de la Distribución de Planta • • • La distribución de planta consiste en el diseño de los departamentos. porque esto nos nivelará.

175 . poniendo énfasis en el ahorro del costo laboral. 2 Nuestro lema seria el siguiente: “Marca líder de calcetines de vestir por calidad y precio. Como resultado. reduciendo los costos e incrementando la flexibilidad operacional. sistema salarial. creencias y valores que sus miembros comparten. contratación temporal.A. De acuerdo a Koontz y Weihrich (1998) los lemas de muchas empresas suelen dar una idea general de aquello en lo que cree una empresa en particular. Implica la adquisición y transmisión de estos en el transcurso del tiempo.” Las características más importantes de la cultura organizacional son: ♦ Transmitir la idea dentro de la organización que todo el personal se encuentra comprometido con los objetivos y metas de la empresa. puedan aprender entre si y hacerse mas especializadas y productiva en lo que realizan. con arreglo a las disposiciones legales. ASPECTOS ADMINISTRATIVOS. la cultura es el patrón general de conducta. Confecciones Calzater S.2. El organigrama de la empresa se propone de acuerdo al Anexo 1. ♦ Lograr optimizar las políticas de recursos humanos. categorización de trabajadores y capacitación. la gerencia debe hacer de la estructura existente una organización que tome la siguiente prioridad. asimismo las estructuras funcionales proporcionan a los gerentes mayor control a las actividades organizacionales.1 Diseño Organizacional Después de formular la estrategia de la compañía. y esta a su vez podrá variar cuando sea necesario. el proceso de trabajo se hace más eficiente. 12. luego pueden hacer monitoreo entre si y asegurarse que todos se encuentren desempeñando sus tareas en forma efectiva y no estén evadiendo sus responsabilidades. ♦ Aplicar y controlar de manera adecuada las diversas prestaciones económicas que determine la empresa a favor de los trabajadores. ya que este tipo de estructura permite que las personas que desempeñan tareas similares estén agrupadas. tendrá una organización de carácter funcional. ORGANIZATIVOS Y LEGALES 12. lo que significa que la cultura de una organización es sumamente estable y no cambia rápidamente. reclutamiento y selección de personal.1 Cultura Organizacional En cuanto a lo que respecta a las organizaciones. conforme la empresa vaya creciendo y cambien los requerimientos de la misma.12.

♦ Conocer muy bien las labores del cargo que están desempeñando. agrupando a las personas en base a su pericia y experiencia comunes y que permita que todo el personal. ♦ Mantener en buenas condiciones los bienes de la empresa como sus áreas de trabajo y áreas comunes. tratando de inculcarles desde el primer momento en que formen parte de nuestra organización nuestros valores establecidos inicialmente. se vela por la calidad de los empleados.Como lo más importante es el factor humano. hasta el gerente general . siendo común las visitas diarias y control in situ que hace el gerente general a las diferentes secciones .2. ♦ Cumplir con los deberes y funciones impuestos por la empresa. ♦ Buen trato y disposición hacia los compañeros y clientes.1 Deberes del trabajador En cuanto a los deberes del trabajador tenemos las siguientes: ♦ Cumplir con los horarios de trabajo impuestos por la empresa. la honestidad con el cliente y con sus compañeros de trabajo. tendrá una estructura funcional plana (horizontal) y multifuncional dentro de la organización. que exista una situación que demuestre el ambiente familiar y grado de inmediación que existe entre los niveles jerárquicos de la empresa. predicar con el ejemplo.2 Políticas administrativas Organización. por el entusiasmo y satisfacción que tengan en sus trabajos. para esto debemos prestar mucha atención en los cambios constantes de sus requerimientos 12. es un sistema de actividades conscientemente coordinadas por dos o más personas. compartiendo con los trabajadores sus necesidades de trabajo y secuencia de resultados. Para nosotros. Una organización existe solo cuando hay personas capaces de comunicarse y que están dispuestas a actuar conjuntamente para obtener un objetivo común. y ese es nuestro principal objetivo: mantener a mis clientes totalmente satisfechos con nuestro servicio.A. lo más importante será nuestro personal. ♦ Trabajar en grupo de una manera coordinada 176 . en consecuencia. 12. Confecciones Calzater S. ya que si este se encuentra satisfecho en el lugar donde trabajan esto sé vera reflejado en la calidad de servicio que brinden a nuestros socios. Los valores de aplicación deben ser las disciplinas en el trabajo. Es muy importante lograr que nuestros clientes se sientan identificados con nuestro negocio y con lo que estamos brindándoles. que les permita alcanzar los objetivos y metas que el esfuerzo individual no podría obtener. se considera que son decisivos en todos y cada uno de los elementos que componen la organización.

tanto de entrada o salida. A continuación se detallan las causales de inasistencia por parte de los trabajadores que ameritan una sanción disciplinaria: Inasistencia sin justificación ♦ Tardanza después de 10 minutos de la hora establecida.2. la jornada ordinaria de trabajo.3 Tardanzas.2 Jornada laboral En cuanto a la jornada laboral. 12. ♦ Nivel de apoyo: comprende a los encargados de la limpieza. se deberá de pagar una compensación extra recientemente modificada por el actual congreso. se puede decir que estas serán consideradas hasta de diez minutos de tolerancia de la hora de entrada establecida.2. su horario será de 7:00pm a 5:00pm de lunes a viernes. este quedará al criterio del jefe de administración. su horario será de 8:00am a 6:00pm. ♦ Abandono de trabajo. además gozaran de un descanso semanal y anual remunerado. sin realizar actividades distintas a los de la empresa. según muestra la legislación vigente en el Perú. ♦ Nivel operativo: comprende a los mecánicos instructores y otros. trabajaran de lunes a viernes de 7:00am a 7:00pm. empleados administrativos. ♦ Los jefes de área. 177 . sino que también será considerado como una medida disciplinaria.♦ Realizar únicamente las tareas encomendadas. salvo que el trabajador justifique su tardanza con un motivo de fuerza mayor. En estos casos no solo se descontara del sueldo percibido. 12. pasando este tiempo. trabajaran de 8:00am a 6:00pm. ♦ Respetar a sus jefes inmediatos y a todo el personal. ♦ No marcar la tarjeta de control de asistencia diaria. inasistencia y justificaciones En cuanto a las tardanzas por parte de los empleadores. Los horarios de trabajo para los distintos puestos serán los siguientes: ♦ Nivel administrativo: comprende al gerente general. es de ocho horas diarias o cuarenta y ocho horas semanales. pasado ese tiempo. se considera como inasistencia injustificada. También otra alternativa de trabajo a sólo un turno sería de 7:00am a 7:00pm de lunes a jueves o de martes a viernes. de lunes a viernes. volantes en diferentes áreas de apoyo y mantenimiento.

Otro aspecto importante de la capacidad de corresponder al cliente es que este ha originado una especial atención en el tiempo de respuesta al cliente. ♦ Utilizar bienes de Confecciones Calzater S.A. buenas costumbres y disciplina que impera en el centro de trabajo. ♦ Asistir a laborar bajo influencia de drogas o en evidente estado de embriaguez. documentos o de aquellos que se encuentren bajo su custodia. Debemos hacer hincapié en que de acuerdo al desempeño y rendimiento de los trabajadores. sin autorización alguna y para su beneficio personal. ♦ Facilitar o inducir a terceros la marcación de su control de asistencia sin haber laborado efectivamente. la empresa debe de hacer todo lo posible para identificar y satisfacerlas. ♦ Realizar actos de violencia en agravio de sus compañeros de trabajo y/o jefes inmediatos superiores. maquinarias. lograr una superior capacidad de corresponder al cliente implica.Adicionalmente. A fin de lograr la aceptación por parte del cliente. en el lapso de la prestación del servicio. ♦ Realizar actos contra la moral. se le debe proporcionar exactamente lo que desea en el momento que lo requiera. destacando la necesidad de personalizar los servicios de acuerdo a la demanda individual del cliente. equipos.4 Atención y capacidad de satisfacción al cliente. que tendrá como subordinado al Broker de los Estados Unidos para el nuevo producto. La empresa mantendrá su estructura organizacional en todos los aspectos. 12. En consecuencia. 178 . ya que como se indicó anteriormente su labor es el reflejo de un servicio eficiente y de alta calidad. proporcionarle el valor de lo que pagó. Confecciones Calzater S. Estos reconocimientos se harán de forma personal y pública para hacer de esto un incentivo para los demás trabajadores. ♦ Ejecutar sus obligaciones y deberes de trabajo evidenciando negligencia en su resultado.2. se establecerán reconocimientos que los motiven a realizar una mejor labor. tiene como política administrativa laboral sancionar como faltas graves las siguientes: ♦ El reiterado incumplimiento de las órdenes impartidas por sus jefes inmediatos superiores. ♦ Cometer daños de manera individual o colectiva contra bienes de la empresa.A. ♦ Hacer mal uso del puesto con el propósito de beneficiarse ilícitamente. salvo lo concerniente al área de Marketing. En tal sentido.

no hay inversión en activos fijos.000. . 179 . siendo el Tipo de Cambio de 3. lo anterior conlleva a que la inversión para el proyecto vaya a ser mínima. el cual será desagregado de acuerdo a los rubros correspondientes que se detallarán a continuación. 13. c.).2 y la evaluación de la misma con resultados satisfactorios (acápite 4.50 (S/. 13.300.000 Cómputo US$ 2. Incluyen desembolsos que se originan durante las etapas de planeación y organización de la empresa. además que el el nuevo producto de calcetín posee el mismo proceso productivo de los otros productos de la compañía./US$).1. registro ante cámaras y asociaciones.1 Gastos Preliminares Son todos aquellos gastos para el registro y formación de la empresa (Pagos legales de minuta y escritura pública. cabe resaltar que se hará una inversión por recomendación de la Auditoría Estratégica (primera parte del proyecto). No se considerará inversión en gastos preliminares.Equipos de Oficina Muebles de Oficina US$ 1.000 . como se puede ver en el capítulo 4. adicionando que la capacidad de la planta cubre ampliamente las ventas proyectadas. etc.3). es una empresa en marcha. a) Inversión en Activos Fijos Para esta parte del proyecto. acápite 4. Para el presente proyecto no hay ningún registro de marca.13.1 Proyecciones de la Inversión Inicial La Inversión Inicial ascenderá al importe de S/. c) Gastos Preoperativos Son aquellos que se incurren antes de iniciar la producción comercial. para solicitud de préstamos.1 ANALISIS Y EVALUACION FINANCIERA DEL PROYECTO Desarrollo del Plan Financiero del Proyecto Confecciones Calzater S.000 Archivos US$ 500 Teléfono y telefax US$ 400 Otros US$ 1000 b) Intangibles Son los derechos de propiedad industrial.A. La inversión inicial ascenderá al importe de S/. Sin embargo se hará una pequeña inversión en la oficina de Miami.24. marcas y patentes.150.Remodelación de Oficinas US$ 2.

227. el importe para Capital de Trabajo será a S/. beneficios sociales e impuestos correspondientes de los trabajadores que se contraten para este periodo: • Salario de la diseñadora (2 meses) : S/ 1800 • Salario del Vendedor en Miami : $ 2. Honorarios de Consultores que apoyen los anteriores: no se requerirá Consultores.2 Gastos por Investigación Iniciales Pueden ser de tres tipos: Gastos por Prototipo y Procesos de Manufactura: los primeros estarán a cargo de la Gerencia de Ventas por parte de Desarrollo de Nuevos Productos y son considerados por la empresa como Gastos de Operación. etc. Se han producido 10 docenas de muestras con un costo de producción de S/ 39.000.48. Otros Gastos de Planeación: no se estima inversión en este tipo de gastos.458. 4 viajes en dos meses a $300 por viaje. en total S/ 392.c. d) Capital de Trabajo • • Comprende los medios financieros requeridos para operar el proyecto de acuerdo al programa de producción.000 por mes) Gastos de viajes.4 Gastos de Producción de Prueba y Arranque • • Incluyen los honorarios por supervisión del arranque de operaciones. sueldos y salarios del personal de esta etapa. a partir del año 2003.50 nuevos soles por dólar. materiales de construcción.000 por feria. 180 .0 nuevos soles. No se considerará inversión en gastos de preoperación.000.150. así mismo el alquiler de la oficina amueblada se considerará en gastos administrativos. - c.392 y gastos preoperativos de S/.48. incluyendo honorarios por capacitación.300. c. gastos de investigación de S/.24..000 y la Inversión en Activos Fijos es de S/. los sueldos de la diseñadora y del vendedor se consideraran en los costos de fabricación y gastos de venta respectivamente.200 Costos de promoción del producto y creación de los canales de distribución: Se participó en dos ferias en los Estados Unidos a un costo promedio de $5. y se relacionan con los siguientes: Salarios. El tipo cambio a considerar es de S/ 3.2 nuevos soles por docena. hace un total de $1.000 Costos de entrenamiento. Debido a que el importe de la Inversión Inicial asciende a S/.3 Gastos de Preoperación Son los gastos que se realizan en el periodo preoperativo asciende el importe de S/.000 ($1. - Para los gastos de preoperación. Intereses sobre préstamos en el periodo preoperativo. ósea hace un total de $ 10.

500 9.583 568.496 8.500 9.500 9.960 613.583 568.634 Fuente: Elaboración Propia Año 4 115.33% 8.26 Ventas Nuevos Soles 6.496 100.420 712.4 . y el importe (S/.496 8.420 712.551.083 9.083 9.000 102.33% 8.500 9.083 9./US$) En la Cuadro 13.960 613.33% 8.530 665.583 568.496 8.000 8.083 9. Se está considerando el tipo de cambio de 3.33% 8.530 665.4 se muestra el porcentaje de venta mensual.083 9.1).000 8.500 9.000 8.583 568.33% 8.420 712.530 665.000 8.083 9.000 8.496 8.1) y a Pronósticos y Predicciones (11.33% 8.496 8.420 712.960 613.960 613.420 712.2 • De acuerdo a los Objetivos de Mercadotecnia (10.) correspondiente: CUADRO 13.083 9.500 9.054 7.530 665.420 712.583 568.496 8.35 8.083 9.496 8.000 Precio CIF (S/.000 8.420 712.2.530 665.583 568.00% 96.000 8.960 613.530 665.583 568.496 8. dicha suma de dinero es adecuada para la puesta en marcha del proyecto.000 8.1: CUADRO 13.500 9./Docena) 71.000 115.33% 8.5% equivalente a la inflación esperada.420 712.583 568.420 712.083 9.33% 8. el proyecto tendrá ingresos provenientes de las ventas de todos los meses del año. 181 .000 6827520 7362360 7985040 8549950 Fuente: Elaboración propia Mes 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 • En consecuencia y para efectos de cálculo posterior. se proyecta las ventas de acuerdo a lo indicado en la Cuadro 13.083 9.960 613.33% 8.500 9.273 • • El precio es incrementado anualmente a una tasa de 1.500 9.000 74.420 712.530 665.000 109.33% 8.000 8.000 8.500 9.50 (S/.530 665.960 613.500 9. Proyecciones de Ventas 13.500 9.583 568.1 PROYECCIÓN DE VENTAS ANUALES Año 3 Concepto Año 1 Año 2 Ventas Docenas 96.583 568.33% 8.520 7.583 568.960 613.18 73.• De acuerdo con la experiencia del personal de la empresa.083 9.PROYECCIÓN DE VENTAS MENSUALES Porcentaje Ventas Docenas Ventas Soles Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 8.496 8.496 8.496 8.000 8.530 665.000 102.985.12 72.960 613.530 665.960 613.960 613.000 8.583 568.083 9.960 613. el número de docenas de calcetines de vestir para cada mes.363.827.530 665.530 665.000 109.33% 8.420 712.420 712.

que las comisiones se harán efectivas luego de efectuada la cobranza.07 (US$/docena) .5 98.54 (US$/docena) .2 (US$/docena) 13. • 13.3. Los gastos de exportación incluye gastos de estiva.1 • Costos de Manufactura Se considerará los siguientes: .2 Gastos de Ventas (US$/mes) (US$/mes) (US$/mes) (US$/mes) (US$/mes) (US$/docena) (US$/mes).Materia Prima y Materiales 7.60 (US$/docena) Total 11.5 97 (US$/mes) (US$/mes) (US$/mes) (US$/mes) (US$/mes) (US$/mes) . incluye el combustible del camión (Propiedad de Confecciones Calzater) y el sueldo del chofer. • - Se considerará los siguientes: Sueldos de personal 3422 Almacenamiento 1071 Comisión Ventas 2.3 Gastos Administrativos • Se considerará los siguientes: Sueldos del personal Gastos Administrativos contables Alquileres Servicios Básicos (Luz y Agua) Comunicaciones (Teléfono y Telefax) Materiales de Oficina 182 2052 71. Cabe mencionar.3. Para el Transporte y Fletes.3. para este caso particular se aprovechará las salidas del camión para la entrega a clientes de los otros productos de la empresa.Mano de Obra Directa 0. seguros y otros.7 162. comisiones de agente. Lo anterior es el resultado de la experiencia adquirida a lo largo de los años de permanencia en el mercado.13. 13.3 • • Proyecciones de Costos Operativos Confecciones Calzater opera en base a costos estandarizados para todos sus productos.036 Otros Gastos 521 • • • Los sueldos del personal incluye carga social y es el personal de Lima – Perú.Costos de Fabricación 3. gastos de flete.6 185.0% Transporte y fletes 711 Publicidad 857 Oficina y sueldo en Miami 3000 Gastos de Exportación 1.

Para todo el tiempo de vida del proyecto (4 años).1 Análisis del Valor Presente Neto (VPN) • • Se utilizará el análisis del Valor Presente Neto (VPN). • • • Otros Gastos Políticas Cuentas por Cobrar 594.5 • Constará de tres enfoques: el Análisis del Valor Presente Neto.5% mensual en moneda nacional.5. repuestos de maquinaria. hallando también la Tasa Interna de Retorno (T. La Tasa de Rentabilidad Mínima de la empresa es 3.R.5% mensual.000. Estructura del Financiamiento El financiamiento es de corto plazo y lo realizará la propia empresa a una tasa de 1. Asimismo. El importador se encargará de pagar los derechos correspondientes a los certificados de origen. Debe hacerse efectivo la carta de crédito irrevocable en el momento que se deja la mercadería en cualquier puerto de los EEUU. 13.5. el proyecto se mantendrá exógeno a la gestión de inventarios en todos sus aspectos (Materiales de producción.4 a. los visados o las facturas consulares.I. a excepción de productos terminados. Inventarios • • El proyecto mantendrá un mínimo de inventario en los almacenes. se considerará como Caja Mínima el importe de S/.3.4 (US$/mes) Carta de crédito irrevocable.13. toda vez que la producción se realizará en base a las ventas o lote mínimo. confirmada y a la vista. productos en proceso). dado que este aspecto es básico para las ventas.) correspondiente. b. 183 . Análisis del Punto de Equilibrio y Análisis de Sensibilidad. Evaluación Financiera del Proyecto 13.4 • • 13.

Escenario Esperado . Los cálculos correspondientes a la evaluación de los escenarios se encuentran en: Cuadro 13. el primero se relaciona con el pronóstico de ventas indicado en el presente capítulo.5% mensual.6 y 13. se le descontará los pagos mensuales del 2% de las Ventas efectuadas durante el año.8 Mensual Evaluación Financiera del Proyecto .5 y 13.7 Anual Cuadro 13.R.7 respectivamente. a excepción del Estado de Ganancias y Pérdidas por ser innecesario. Asimismo. El Pago de Impuestos mensual a la Superintendencia Nacional Tributaria (SUNAT) ascendente al 2% de las Ventas. se considerará que se efectúa el mismo mes y no al siguiente. La evaluación se realiza en moneda nacional. En el cálculo se ha considerado las premisas correspondientes al Tipo de Cambio. igual al 1.6 Mensual Cuadro 13.7 muestran el resumen anual de: Ventas Inversión Costos de Manufactura Gastos de Venta Gastos Administrativos Impuestos Flujo de Caja Gastos Financieros Otros Ingresos Depreciación Estado de Ganancias y Pérdidas Evaluación de la Rentabilidad Financiera del Proyecto Los Cuadros 13.Escenario Equilibrio .Detalle Evaluación Financiera del Proyecto . para determinar si el proyecto es viable.Escenario Esperado .Detalle Evaluación Financiera del Proyecto .I.Detalle • • I II III IV V VI VII VIII IX X XI XII • • • • • Se desea destacar que los Cuadros 13.5 Anual Cuadro 13.5 y 13. • 184 . al impuesto por el ejercicio del año que se indica en el Estado de Ganancias y Pérdidas.Detalle Evaluación Financiera del Proyecto . se hallará las ventas mínimas para un T. El proyecto se inicia en el primer mes del año. por lo que el mes 1 le corresponde al mes de enero.8 muestran el detalle mensual de los Cuadros 13.Escenario Equilibrio .• Se considerará dos escenarios: Esperado y Equilibrio. Inflación y Tasa Impositiva. y el saldo se cancelará en el mes de abril (4 meses después del cierre del año). el segundo.

Valor Presente Neto .1 . • 185 .• • Por lo anterior.Flujo de Efectivo Equilibrio.6 y 13. en los Cuadros 13.8 se consideran cincuenta y dos (52) meses. Un resumen visual del VPN se muestra en la Figura 13. Cabe destacar que el Valor Presente Neto (VPN) ha sido calculado en los Cuadros 13.Valor Presente Neto .Flujo de Efectivo Esperado y en la Figura 13. los cuatro años del proyecto más los cuatro meses para el último pago de impuestos.2 .8. las mismas que consideran el Flujo Efectivo Mensual del Proyecto y por consecuencia una mayor exactitud del mismo.6 y 13.

Cuadro 13.5 - Evaluación Financiera del Proyecto - Escenario Esperado Detalle Anual
Tipo de Cambio (S/./US$) Inflación Tasa Impositiva Año 1 3,50 1,5% 30,0% Año 2 3,55 1,5% 30,0% Año 3 3,60 1,5% 30,0% Año 4 3,65 1,5% 30,0%

I VENTAS (S/.)
Ventas Docenas Precio (S/./Docena)

6.827.520
96.000 71,12

7.364.400 7.989.700
102.000 72,20 109.000 73,30

8.556.000
115.000 74,40

II INVERSION (S/.)
Activos Fijos Remodelación Oficina Equipos de Oficina - Muebles de Oficina - Cómputo - Archivos - Teléfono y Telefax - Otros Gastos Preoperativos Gastos de Investigación Capital de Trabajo US$ US$ US$ US$ US$ US$ S/. S/. 2.000 1.000 2.000 500 400 1.000 392 1.127.458

1.200.000
7.000 0 3.500 7.000 1.750 1.400 3.500 0 392 1.127.458

0
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

0
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

0
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

III COSTOS DE MANUFACTURA (S/.)
Producción (Docenas) Materia Prima y Materiales Mano de Obra Directa Costos de Fabricación 7,54 (US$/docena) 0,07 (US$/docena) 3,60 (US$/docena)

3.766.409
95.996 2.533.339 23.519 1.209.552

4.058.979 4.398.628
101.996 2.730.125 25.346 1.303.508 108.996 2.958.578 27.467 1.412.583

4.705.209
114.995 3.164.788 29.381 1.511.040

IV GASTOS DE VENTAS (S/.)
Sueldos del personal () Publicidad () Almacenamiento Comisión Ventas Oficina y sueldo en Miami Transporte y Flete Gastos de Exportación Otros Gastos 3.422 857 1.071 2,0% 3.000 711 1,036 521 (US$/mes) (US$/mes) (US$/mes) (US$/mes) (US$/mes) (US$/docena) (US$/mes)

883.323
143.724 35.994 41.234 136.545 126.000 29.862 348.082 21.882

930.596
145.777 36.508 45.625 147.282 127.800 30.289 375.121 22.195

980.240
147.830 37.022 46.267 159.788 129.600 30.715 406.510 22.507

1.025.648
149.884 37.537 46.910 171.113 131.400 31.142 434.844 22.820

V GASTOS ADMINISTRATIVOS (S/.)
Gastos Administrativos Contables Alquileres Servicios Básicos (Luz y Agua) Comunicaciones (Teléf. y Telefax) Materiales de Oficina Sueldos del personal Otros Gastos 71,6 186 163 99 97 2.052 594 (US$/mes) (US$/mes) (US$/mes) (US$/mes) (US$/mes) (US$/mes) (US$/mes)

136.991
3.007 7.799 6.825 4.137 4.074 86.184 24.965

138.948
3.050 7.911 6.923 4.196 4.132 87.415 25.321

140.905
3.093 8.022 7.020 4.255 4.190 88.646 25.678

142.862
3.136 8.134 7.118 4.314 4.249 89.878 26.035

VI IMPUESTOS (S/.)
Adelanto Mensual Pago Saldo (Abril) 2,0% de las Ventas

754.504
136.545 617.959 Año 1 1.200.000 72.542 1.903.979 3.031.437 5.000 0 0 0 0 0 0 3.031.437

1.442.205 2.202.404
147.282 1.294.923 Año 2 3.031.437 0 1.470.341 4.501.778 5.000 0 0 0 0 0 0 4.501.778 159.788 2.042.617 Año 3 4.501.778 0 1.014.897 5.516.674 5.000 0 0 0 0 0 0 5.516.674

171.113
171.113 0 Año 4 5.516.674 0 468.208 5.984.882 5.000 0 0 0 0 0 0 5.984.882

VII FLUJO DE CAJA (S/.)
(a) Caja Inicial (b) Inversión - (Capital de Trabajo) (c) Ventas - (Inversión+C.Manuf.+G.Ventas+G.Adm.+Imp.) (a)-(b)+(c) Caja Mínima 5.000 (S/./mes) Deuda Inicial Préstamo Corriente Intereses 1,5% (Tasa Mensual) Deuda Acumulada Amortización Deuda Deuda Final Caja Final

VIII GASTOS FINANCIEROS (S/.)

0

0

0

0

- 186 -

IX OTROS INGRESOS (S/.)
Saldo a favor por IGV

481.334
481.334

518.724
518.724

562.130
562.130

601.310
601.310

X DEPRECIACION
Remodelación Oficina Equipos de Oficina 5,0 años 3,0 años

7.117
1.400 5.717

7.117
1.400 5.717

7.117
1.400 5.717

1.400
1.400 0

XI ESTADO DE GANANCIAS Y PERDIDAS (S/.)
Año 1 Año 2 Año 3 Año 4

Ventas
Costos de Manufactura

6.827.520
3.766.409

7.364.400 7.989.700
4.058.979 4.398.628

8.556.000
4.705.209

Utilidad Bruta
Gastos de Ventas Gastos Administrativos Depreciación

3.061.111
883.323 136.991 7.117

3.305.421 3.591.072
930.596 138.948 7.117 980.240 140.905 7.117

3.850.791
1.025.648 142.862 1.400

Utilidad de Operación
Gastos Financieros Otros Ingresos

2.033.680
0 -481.334

2.228.760 2.462.810
0 -518.724 0 -562.130

2.680.880
0 -601.310

Utilidad Antes de Impuestos
Impuestos

2.515.014
754.504

2.747.484 3.024.939
824.245 907.482

3.282.190
984.657

Utilidad Después de Impuestos

1.760.510

1.923.239 2.117.458

2.297.533

XII EVALUACION DE RENTABILIDAD FINANCIERA DEL PROYECTO
(Importes en S/.) Año 1 Año 2 Año 3 Año 4

Inversión
Activos Fijos Gastos de Investigación Gastos Preoperativos Capital de Trabajo

1.200.000
24.150 392 48.000 1.127.458

0
0 0 0 0

0
0 0 0 0

0
0 0 0 0

Ingresos
Ventas Otros ingresos

7.308.581
6.827.247 481.334

7.882.829 8.551.510
7.364.105 518.724 7.989.380 562.130

9.156.968
8.555.658 601.310

Egresos
Costos de Manufactura Gastos de Ventas Gastos Administrativos Gastos Financieros Impuestos

4.923.268
3.766.409 883.323 136.991 0 136.545

5.893.764 6.974.484
4.058.979 930.596 138.948 0 765.241 4.398.628 980.240 140.905 0 1.454.710

8.087.450
4.705.209 1.025.648 142.862 0 2.213.730

- Inversión + Ingresos - Egresos Valor Presente Neto del Flujo de Efectivo Esperado

1.185.313

1.989.065 1.577.026

1.069.518

Interés Mensual 0,00% 3,45% 6,90% 10,35%

Interés Anual 0,0% 50,2% 122,7% 226,1%

VPN (S/.) 3.657.424 1.592.576 723.123 271.592

T.I.R.

13,80%
17,25%

371,8%
575,2%

0
-180.302

- 187 -

188 - 188 -

189 - 189 -

190 - 190 -

191 - .191 .

.192 - .

+G.40 II INVERSION (S/. ####### III COSTOS DE MANUFACTURA (S/.349 145.07 (US$/docena) 3.000 711 1.195 674.508 45.5% 30.799 0 186.726.323 47.142 201.354 22.403 Año 3 2.255 4.682.314 4.092 Año 1 1.294 199.363.334 IV GASTOS DE VENTAS (S/.020 4.234 63.321 140.000 0 0 0 0 0 0 2.196 4.0% 3.234 1.000 0 0 0 0 0 0 2.940 149.420 79.400 3.271 127.0% Año 2 3.236 73.192 - .093 8.000 1.678 1.876 53.905 3.862 161.118 4./Docena) 3.422 857 1.0% de las Ventas 262.911 6.340 143.658 491.198.) (a)-(b)+(c) Caja Mínima 5.136 8.400 31.971.) Sueldos del personal () Publicidad () Almacenamiento Comisión Ventas Oficina y sueldo en Miami Transporte y Flete Gastos de Exportación Otros Gastos 3.800 30.65 1.0% Año 3 3.+Imp.902 560.137 4.625 68.940 147.55 1.000 2.750 1.722.722.537 46.715 187.659 651.527 11.706 3.052 594 (US$/mes) (US$/mes) (US$/mes) (US$/mes) (US$/mes) (US$/mes) (US$/mes) 136.) Producción (Docenas) Materia Prima y Materiales Mano de Obra Directa Costos de Fabricación 7.182 53.658 0 475.027.637 701.387 63.5% (Tasa Mensual) Deuda Acumulada Amortización Deuda Deuda Final Caja Final .6 186 163 99 97 2.722.878 26.905 13.965 138.184 24.037 2.022 46.) (a) Caja Inicial (b) Inversión .035 VI IMPUESTOS (S/.600 30.948 3.Cómputo .047 73.884 37.468.Muebles de Oficina .0% I VENTAS (S/.249 89.506 2.644 677.420 131.183.745.964 68.500 7.000 0 0 0 0 0 0 1.007 7.888 44.376 74.281 72.Teléfono y Telefax .991 3.127.071 2.320 VII FLUJO DE CAJA (S/.174.351 21.Archivos .507 700.644 129.12 3.267 73.Cuadro 13.799 6.) Ventas Docenas Precio (S/. 392 S/.799 79.5% 30.294 126.000 29.799 5.500 0 392 1.198.692 Año 2 1.820 V GASTOS ADMINISTRATIVOS (S/.279 1.308 10.646 25.560 12.828 22.190 88.Escenario Equilibrio Detalle Anual Tipo de Cambio (S/.862 3.074 86.000 0 3.000 7.881.498 1.000 1.374 1.000 1./US$) Inflación Tasa Impositiva Año 1 3.265.910 79.200 1.50 1.134 7.) Activos Fijos Remodelación Oficina Equipos de Oficina .738 2.882 650.164.500 71.271 423.256 47.061 0 341.884 22.7 .Adm.458 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 S/.061 751.320 5.420 0 Año 4 2.830 37.000 (S/.Ventas+G.60 (US$/docena) 1.539.539.521 2.198.132 87.000 72.(Inversión+C.) Gastos Administrativos Contables Alquileres Servicios Básicos (Luz y Agua) Comunicaciones (Teléf.289 173.5% 30.54 (US$/docena) 0.60 1.Manuf.000 500 400 1.749 604.Evaluación Financiera del Proyecto .0% Año 4 3.200.923 4.415 25.000 0 0 0 0 0 0 2.5% 30. y Telefax) Materiales de Oficina Sueldos del personal Otros Gastos 71.050 7.30 3.200.403 2.825 4.994 41.777 36.(Capital de Trabajo) (c) Ventas .724 35.658 5.) Adelanto Mensual Pago Saldo (Abril) 2.Otros Gastos Preoperativos Gastos de Investigación Capital de Trabajo US$ US$ US$ US$ US$ US$ 2.061 5.542 595.678 142.230 50.840 44.20 50.539.036 521 (US$/mes) (US$/mes) (US$/mes) (US$/mes) (US$/mes) (US$/docena) (US$/mes) 623.726.022 7.413./mes) Deuda Inicial Préstamo Corriente Intereses 1.

514 1.905 7.840 1.713 223.717 1.256 674.862 0 756.541 175.400 5.076 942.Egresos Valor Presente Neto del Flujo de Efectivo Esperado -381.93% 20.0% 4.105 0 -259.027.) 398.237 1.506 650.458 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Ingresos Ventas Otros ingresos 3.400 Utilidad de Operación Gastos Financieros Otros Ingresos 651.413.682.076 0 279.127.294 2.54% 1.506 2.150 392 48.000 24.613 Interés Mensual 0.117 674.437 1.R.349 138.092 Egresos Costos de Manufactura Gastos de Ventas Gastos Administrativos Gastos Financieros Impuestos 2.) Saldo a favor por IGV 0 223.532.033 193 .00% 0.0 años 3.938.366 763.091.Inversión + Ingresos .076 259.787.256 3.092 X DEPRECIACION Remodelación Oficina Equipos de Oficina 5.504 0 -223.940 142.183.991 7.183.862 1.400 5.7% 9.450 240.340 136. 1.784.221.176 259.VIII GASTOS FINANCIEROS (S/.164.815 465.349 138.000 1.400 1.905 0 497.622 262.876 700.117 1.940 140.888 623.832 3.16% Interés Anual 0.181 292.103 0 -279.027.654.682.067 650.119 3.77% 1.971.092 279.020 3.787 0 -240.0 años 7.881.853 600.823 .119 0 240.023 279.387 976.117 1.164.948 0 267.871 327.) Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Inversión Activos Fijos Gastos de Investigación Gastos Preoperativos Capital de Trabajo 1.117 1.682 715.502 2.117 1.717 7.413.354 1.952 623.250.418.I.569.359 Utilidad Después de Impuestos 612.364 2.119 735.195 366.7% 0 -74.888 3.706 3.450 832.8% VPN (S/.450 3.876 Utilidad Bruta Gastos de Ventas Gastos Administrativos Depreciación 1.) Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Ventas Costos de Manufactura 3.340.076 4.655.450 0 259.941.336 3.200.940 142.940 140.991 0 63.881.167 3.2% 25.717 7.323 1.252 3.182 2.39% 0.862 280.400 0 XI ESTADO DE GANANCIAS Y PERDIDAS (S/.971.119 223.745.092 Utilidad Antes de Impuestos Impuestos 874.745.236 683.117 1.387.7% 14.400 5.835 T.827 854.201 1.) IX OTROS INGRESOS (S/.306 700.948 7.115 3.570 240.340 136.821 82.837 XII EVALUACION DE RENTABILIDAD FINANCIERA DEL PROYECTO (Importes en S/.

193 .

194 .

195 .

196 .

197 .

VALOR PRESENTE NETO . en ganancias positivas y en los subsiguientes años en forma creciente.FLUJO DE EFECTIVO ESPERADO • • El proyecto es viable.90% 10. de 13.R.1 .80% mensual superior a la tasa mínima de la empresa de 3. . La empresa incurre desde el primer año del proyecto.35% 13.25% FIGURA 13.5%. dado que se ha obtenido un T.198 - .I.4000000 3500000 3000000 2500000 Nuevos Soles 2000000 1500000 1000000 500000 0 0.45% 6.80% 17.00% -500000 Interés Mensual 3.

7 7 % 1 .FLUJO DE EFECTIVO EQUILIBRIO • El número docenas de calcetines de vestir que se deben vender para obtener un T.3 9 % 0 . • Debido a que se obtiene un T.500.236 y 53.I. lo que equivale una disminución de la demanda en 54.R.281.54% es de 44. 199 .1 6 % 1 . 51. de 1.5 4 % 1 . de 1.R.9 3 % -100000 In t e r é s M e n s u a l FIGURA 13.0 0 % 0 .I.54% mensual.3%.500000 400000 300000 Nuevos Soles 200000 100000 0 0 . la empresa no incurre en pérdida el primer año del proyecto. 47.VALOR PRESENTE NETO .376 para los años del 1 al 4.2 .

3 se ha muestra este análisis considerando los valores promedios antes mencionados. obteniéndose 20.988 docenas de calcetines de vestir respectivamente para dichos años.226. En la Figura 13.13. 200 . Para tal efecto se ha realizado el cálculo del Punto de Equilibrio para cada uno de los cuatro años de vida del proyecto.9 se muestra el detalle del cálculo. obteniéndose 20.2 • • Análisis del Punto de Equilibrio Este análisis pretende orientar a los ejecutivos en lo relacionado al nivel mínimo de ventas en la que debe operar la empresa. En la Cuadro 13. 20. 20.252 y 19. a fin de no incurrir en pérdida.196 docenas. se ha considerado el promedio de los cuatro años del proyecto.5. • • • Adicionalmente.315.

25 12.73 1.54 (US$/docena) 0.195 3.14 0.04 (US$/docena) 2.70 1.910 131.646 25.400 31.92 26.000 (US$/mes) 711 (US$/mes) 521 (US$/mes) 72 (US$/mes) 186 (US$/mes) 163 (US$/mes) 99 (US$/mes) 97 (US$/mes) 2.60 1.134 7.9 .000 29.60 3.25 12.967 6.031 25.161 88.438.255 4.77 0.137 4.804 36.321 7.30 561.267 129.50 1.315 1.988 20.484.87 3.142 22.954 149.020 4.825 4.351 3.76 555.47 46.78 3.) = Qequilibrio x P 20.42 44.469.5% Año 3 3.074 86.490 20.219 201 .507 3.466.25 12.44 45.804 143.745 146./docena) Materia Prima y Materiales Mano de Obra Directa Costos de Fabricación Gastos de Exportación Comisión Ventas 7.252 1.878 26.093 8.25 12.820 3.314 4.800 30.500 5.715 22.072 7.765 45.117 74.55 1.799 6.5% P = PRECIO (S/.28 26.55 27.96 0.96 3.65 1.724 35.508 45.289 22.537 46.022 7.911 6.49 45.0% de las Ventas 44.40 563.487.60 (US$/docena) 1.234 126.007 7.136 8.625 127./Docena) CF = COSTOS FIJOS (S/.415 25.688 CV = COSTOS VARIABLES (S/.Cuadro 13. Depreciación 3.190 88.258 145.994 41.14 3.770 20.68 1.862 21.39 0.700 30.52 0.022 46.) Sueldos de Personal ventas Publicidad Almacenamiento Oficina y sueldo en Miami Transporte y Flete Otros gastos de ventas Gastos administrativos contab Alquileres Servicios Básicos Comunicaciones Materiales de Oficina Sueldos de personal administr Otros Gastos Administ.777 36.923 4.226 4.135 1.118 4.600 30.CV) Venta equilibrio (S/.050 7./US$) Inflación Año 1 3.78 1.26 13.830 37.58 1.971 4.5% Año 2 3.19 27.117 72.23 26.07 (US$/docena) 3.009 128.117 73.400 72.422 (US$/panel) 857 (US$/mes) 1.226 1.502 22.196 4.482 19.249 89.884 37.965 147.882 3.132 87.Punto de Equilibrio Tipo de Cambio (S/.20 554.46 Q equilibrio (docenas) = CF / (P .035 1.5% Año 4 3.63 1.678 7.196 1.12 542.071 (US$/mes) 3.965 7.052 (US$/mes) 594 (US$/mes) 71.184 24.5% Promedio 3.

500 3. 2.000 2.3.000 500 0 0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24 Q (Miles de docenas) FIGURA 13.500 MS/.500 1.3 PUNTO DE EQUILIBRIO Costo Total Ventas 202 .000 1.

R.99 71. CUADRO 13.99 9. 5.74 8. /D C (U O ) (S/.10.26 7. ilustrándose la misma en la Figura 13.10 ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD T =1. • En el Cuadro 13.92 10. se determinará la combinación de valores de dichas variables para valores T.54 57.20 10. /D C S$/D C O) S$/D C O) S$/D C O) S$/D C O) 7. asimismo.01 8..33 8.5% IR T =9.5% y 13.13.4.94 67. iguales a 1.34 68.78 7.1 7.03 8.45 7.I. • Se considerarán las variables Precio y Materia Prima debido a su importancia en el proyecto.94 63.R.15 9.8% IR M ateriaPrim a Precio M ateriaPrim P a recio M ateriaP a Precio M rim ateriaPrim Precio a (U O ) (S/.99 67.3 7.24 60.53 9.5% IR T =13.80%.5%.3 Análisis de Sensibilidad • "El Análisis de Sensibilidad es una técnica que indica la magnitud en la que cambiará el Valor Presente Neto como respuesta a un cambio dado de una variable de insumo.54 71.54 62.66 8.59 70. /D C (U O ) (S/.89 67.66 9.29 68.08 Fuente: Elaboración Propia 1 Weston (1996 : 705) -203 .5.54 66.24 64.64 69.24 69. /D C (U O ) (S/.35 10.69 70.54%. manteniendo constante las demás" 1 .73 9.64 8.89 63.59 62. (mensual).35 8.54% IR T =5.64 66.99 8.89 59.30 8.90 71.29 64.66 9.01 7.I. se muestra los valores obtenidos de las variables Materia Prima y Precio para diferentes T.94 71.59 65. 9.

R. es variado desde el valor de 13./Docena) respectivamente.I.50% los valores de Materia Prima y Precio pueden variar desde 7.66 (S/. Cabe indicar que la Figura 13.35 (S/.00 0.10 (S/.R mencionado.99 (US$/docena) y 71. los valores de Materia Prima y Precio son de 7./Docena) hasta 9. • • • Como se puede apreciar el T.00 30. 8. 8.(mensual). Para un T.I.R.50% los valores de Materia Prima y Precio pueden variar desde 7.00 20. /DOC) TIR =1./Docena).I.I.54% los valores de Materia Prima y Precio pueden variar desde 7.54 (US$/docena) y 71. 99 10 ./Docena) y la Materia Prima desde 7. el Precio puede variar desde 71./Docena) hasta 10.00 10.5% TIR =13.94 (US$/docena) y 71.54 (US$/docena) y 62. Para un T. 64 -204 . aproximado. igual a 5. igual a 9.80% obtenido del Escenario Esperado.01 (S/.4 ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD • Del Cuadro 13.90 (US$/docena). igual a 1.54% TIR =5.08 (S/.80% obtenido del Escenario Esperado hasta 1. 9. 7. igual a 13./Docena).R.R.54 (US$/docena) y 66.00 50.00 70.54 hasta 10./Docena).80% Materia Prima (US$/DOC) FIGURA 13.6 9 10 .66 hasta 57.3 4 10 .78 (S/.4 se concluye lo siguiente: Para un T.5% TIR =9./Docena) hasta 8.00 Precio (S/.00 60. 7.00 40. Para un T.I.R.54%. 8.9 0 54 89 24 59 94 29 9.10 y la Figura 13.45 (S/. Para el rango de valores T.78 (S/.4 puede ser una herramienta de ayuda gráfica para cualquier combinación de valores en la obtención del T.R. 9.54 (US$/docena) y 57.80.I.I.90 (US$/docena) y 71.

14. lo que conlleva a una mejor utilización de la capacidad instalada de planta. Calzater SA si bien apunta hacia el mercado americano. • Aunque la situación económica de Latinoamérica continúe siendo complicada para las economías de la región. Japón y los Estados Unidos. especialmente con los Estados Unidos. se hace necesario e imperativo ingresar a nuevos mercados internacionales como Europa. allí donde radica el éxito futuro de nuestras ventas. el Perú de igual forma esta concretando un acuerdo Bilateral. cifra que afecta negativamente la producción nacional. 205 . así como un mejor uso de sus recursos al obtener economías de escala al tener una mayor producción. que es el Tratado de Libre Comercio (TLC). • Las importaciones de textiles chinos han crecido en 300% desde los últimos tres años en el ámbito local. esto se logra a partir del 2003. lo hace con productos de origen de la región. los países han optado en concretar tratados internacionales que puedan resultar muy beneficiosos para sus crecimientos. con la finalidad de generar mayores ventas. la única solución que tiene el Perú es que se vuelva más competitivo y deje el mercado local y se amplíe a estos mercados externos. dirigido a un grupo objetivo de niveles socioeconómicos altos. • Si bien los Estados Unidos han impuesto cuotas textiles a la República Popular de China. con los Estados Unidos y no sólo conformarse con el ATPDEA. con el fin de dar un respiro temporal a algunos países latinoamericanos.1 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES DEL PLAN DE NEGOCIOS Conclusiones • Debido a la gran competencia que existe para el mercado de calcetines. 14. perjudicando la reactivación y el crecimiento sostenido del sector textil y de confecciones en nuestro país. La respuesta a la desaceleración de los procesos de integración hemisférica ha sido justamente un mayor interés en los procesos subregionales y los acuerdos bilaterales.

Algo que se está comentando en la industria de la calcetería. • Asimismo. • Calzater SA puede competir con los países asiáticos. esto asegura a la empresa producir todo el año sin detenerse.R. mensual igual al 1. a parte de los pedidos internos que cuenta con la suficiente capacidad.54%. debido a que los costos fijos son absorbidos por el mercado interno. como una empresa casi al 100% 206 . de doble cilindro. sino también debido a la buena perfomance. • Calzater SA.54% mensual. puede competir con precios que sólo consideran costos variables. a pesar que dan buen acabado y sobre todo se hacen medias de diseños muy exclusivos. porque presenta precios muy competitivos. donde se considere a Calzater S.A.I. superior a la Tasa de Rentabilidad Mínima de la empresa.I. lana. • El Plan de Negocios constituye el punto de inicio para la atención de nuevos segmentos o en la búsqueda de nuevos clientes en el mercado internacional. • En el Análisis Financiero se obtienen resultados positivos. se le puede considerar como muy apropiada. no sólo aprovechando el arancel cero. alpaca. es que existen pocas empresas que están comprando máquinas de tejido de punto. por último Calzater S. pimamercerizado. sin descuidar la calidad. es una potencial alternativa para brindar servicio de outsourcing en confecciones de calcetines para la región.R. de reconocidas marcas internacionales de prendas de vestir. la cual asciende al 13. pima-seda. que está pasando y gracias al aporte de la primera parte de la tesis que es la auditoría.8% mensual contra el 1. Por eso que es inevitable invertir en este tipo de proyecto debido a su alta rentabilidad. en fibras de algodón pima.• La metodología vigente de trabajo. toda vez que se trabaja en función a costos estándares y presupuestos. se analizó el Escenario Equilibrio obteniéndose que la demanda disminuye en 54% para un T.A. con un T. con los cuales toda producción es controlada desde un inicio con el propósito de procurar y obtener un buen performance.

71. esta estrategia es fortalecida debido a que es la misma que la empresa utiliza para sus actuales productos de niveles socioeconómicos ‘’A’’ y ’’B’’. determinándose que el Precio puede variar desde 71.000 docenas en el cuarto año. se realizó el Análisis de Sensibilidad considerando las variables Precio y Materia Prima para un rango de valores T. proponiéndose la duración del proyecto en cuatro años y la captación de los Clientes Potenciales de manera progresiva desde 96. buscar atender los segmentos de mercado para los cuales están dirigidos sus actuales productos.R. 207 .(mensual).78 (S/.2 • Recomendaciones La empresa debe orientar todos sus esfuerzos a la exportación. 14.exportadora con el propósito de asegurar la rentabilidad de la empresa lo que conlleva a su permanencia en el tiempo y mercado.435. flexibilidad y tiempos de entrega. desde 13. basado en la calidad.196 docenas al año al precio de S/.54%.000 docenas o su equivalente del 2.1. toda vez que el nuevo producto se dirige a un segmento limitado y de nivel socioeconómico alto.2 hasta 57.10 por docena. • Por lo anterior se concluye que el plan de negocios es viable tanto en el aspecto financiero como operativo. es la de Enfoque de Diferenciación. • La Estrategia Competitiva Genérica elegida en el futuro.4% del grupo objetivo o su equivalente a 115. • El Plan de Mercadotecnia se ha elaborado sobre la base de la Investigación de Mercado.936 para un punto de equilibrio igual a 20. /Docena) y la Materia Prima desde 7.90 (US$/docena).I.8% del grupo objetivo el primer año. • Adicionalmente.54 hasta 10. • En el Análisis del Punto de Equilibrio. hasta captar 3.80% hasta 1. asimismo. se determinó en promedio para los cuatro años del proyecto un nivel de ventas de S/.

la Gerencia de Producción y la Gerencia de Administración y Finanzas. que indudablemente es de mayor valor en el largo plazo. • Debido a que Calzater S. • En lo que respecta a la cadena de valor.• El mercado interno es cubierto sin dificultad. debido a que se cuenta con stock que puedan cubrir imprevistos y el resto del año tener producción programada para mantener los niveles de puntos de repedidos de los grandes almacenes. debido a la importancia que pone en juego su imagen como empresa exportadora y en caso de no cumplir prácticamente perderá al cliente internacional. presentando modelos desarrollados e incluso por la propia empresa. a fin de llevar de manera efectiva todas las operaciones en concordancia a las ventas pronosticadas. tanto en el aspecto técnico como de negocios. 208 . y se cuenta con resultados propuestos por la auditoría estratégica. lo cual ayudará a incrementar la productividad de toda la empresa con sus consecuentes beneficios tangibles e intangibles. siempre es necesario la capacitación permanente.A. • Si bien es cierto que el personal realiza sus labores de manera adecuada y eficiente. sin embargo. es muy poca la inversión que debe realizar la empresa para exportar a los EEUU. • La implementación del Plan de Negocios deberá considerar en el aspecto operativo una eficiente comunicación entre las áreas funcionales de producción. es muy importante que Calzater mantenga un capital de trabajo considerable y alto. y desde ya se deben definir trabajos en conjunto porque el éxito de Calzater dependerá del suministro oportuno y de los productos que cumplan con los estándares definidos por la empresa. es una empresa en pleno funcionamiento. el aspecto proveedores es fundamental. internacionales • La gestión por parte de la empresa nivel de ventas es aumentar sus participaciones en ferias internacionales en los EEUU.

aprovechando las fortalezas que esta presenta. se observa cierto individualismo. • La empresa actualmente posee una marca reconocida en el mercado local. es responsable. flexibilidad. puede tener un mayor impacto sobre la empresa. • El Plan de Negocios fundamentado de una Auditoría Estratégica. • En lo relacionado al personal de Calzater. en la cual parte de ellas podemos aplicar en el desarrollo de un Plan de Negocios. es el desarrollo de nuevos productos en el mercado interno. tal como fue propuesto en el Plan de Negocios de un nuevo producto de calcetines deportivos. 209 . dado su nivel de precio y calidad. cabe precisar que posee una combinación apropiada entre productividad. debe preceder antes de cualquier cambio. • Respecto al proceso productivo y de acuerdo a la inversión que se recomienda en la auditoría estratégica. los cuales harán que las operaciones se realicen de forma más eficiente.15. siendo su mercado objetivo los niveles socioeconómicos altos. CONCLUSIONES FINALES • La auditoría estratégica. tesis de Valera (2002). costos y mantenimiento. lo cual puede ser mejorado propiciando la camaradería entre todos sus integrantes. proactivo ante las dificultades. Calzater lo ha optimizado a lo largo de sus años de permanencia en el mercado. éste se encuentra capacitado para las labores encomendadas. sin embargo. Otro importante en las medidas de la auditoría que no se está abarcando. y tomar las medidas y acciones que ofrece para poder así aplicar mejoras continuas o efectuar cambios estructurales. • La Auditoría Estratégica establece medidas y acciones importantes. se identifica con la empresa.

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ANEXOS 212 .

Sub Gerenc. Diseño Mantenim.II. Fin. C. Insumos Repuestos Import y Export. Ventas Costura Plancha y Tintorería Investigación y desarrollo Contabilidad Sistemas Costos Acabados Alm.P. RR. Temporales . M.C. Logística Comercialización Alm. Tejeduría G. Marketing Alm.ANEXO 1 ORGANIGRAMA PROPUESTO GERENCIA GENERAL AUDITORÍA ASESORAMIENTO LEGAL 213 G. G. y Adm. Producción C. de C.

A.ANEXO 2 PARTICIPACIÓN DE MERCADO: MEDIAS Y CALCETINES (PERU) Análisis de la Oferta y demanda 5% 7% 214 6% 3% 3% 9% 11% 56% Lancaster S. Koral SRL Acuario SRL Reprint SRL Omnipol SA Importados Hitepima Otros .

ANEXO 3 INDICADORES ECONÓMICOS INDUSTRIA – MANUFACTURA – TEXTILES (PERU) 215 .

216 .

217 .

218 .

ANEXO 4 PROCESO DE PRODUCCIÓN DEL CALCETÍN TINTORERÍA TEJEDURÍA CIERRE DE PUNTERA PLANCHA ACABADOS ALMACENAMIENTO TEMPORAL 219 .

44 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Cómodas buen acabado Indeformables colores firmes (no destiñen) Durabilidad marca reconocida variedad de colores Reforzadas variedad de diseños 6.95 0.20 18.50 Nivel Socio Económico Nº Atributos (a) Media B (b) Desviación Estándar 0.70 18.41 7.98 6.34 11.8% 3.48 0.37 19.75 0.87 7.60 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Cómodas buen acabado indeformables colores firmes (no destiñen) durabilidad marca reconocida variedad de colores Reforzadas variedad de diseños 5.17 4.40 7.25 20.2% 2.33 7.76 7.40 22.30 5.65 0.69 11.6% 2.5% 3.6% 5.6% 3.52 0.9% 3.2% 2.69 5.73 0.0% 3.33 5.27 13.2% 5.69 0.2% 3.38 6.35 7.05 Coeficiente Intervalo de Confianza Variación al 95% (b/a) Inferior Superior 17.24 7.31 5.80 1.81 22.57 22.17 0.78 7.11 1.08 7.15 220 .63 6.2% 4.85 5.15 6.85 1.83 4.23 6.6% 2.67 5.78 7.6% 4.58 5.72 9.ANEXO 5 RESULTADOS DE LA PRIMERA ENCUESTA REALIZADA (DETERMINACIÓN DE ATRIBUTOS) Nivel Socio Económico Nº Atributos (a) Media A (b) Desviación Estándar 0.33 6.93 7.99 0.35 7.23 5.1% 3.70 17.98 1.78 7.50 15.24 0.1% 4.53 7.83 7.45 23.25 5.16 1.68 10.31 4.29 5.7% 4.1% 2.75 5.14 Coeficiente Intervalo de Confianza Variación al 95% (b/a) Inferior Superior 11.52 1.

80 5.89 0.40 5.87 17.47 11.20 4.8% 4.60 Ranking de Atributos por NSE Ranking Primero Segundo Tercero Cuarto Quinto Sexto Sétimo Octavo Noveno Siendo: 1: 2: 3: 4: 5: 6: 7: 8: 9: Atributo A 1 2 4 9 3 5 6 7 8 Atributo B 2 4 1 3 5 7 6 9 8 Atributo C 1 3 2 4 7 5 8 6 9 Cómodas Buen Acabado Indeformables Colores Firmes (no destiñen) Durabilidad Marca reconocida Variedad de colores Reforzadas Variedad de Diseños 221 .32 6.60 5.41 24.4% 3.81 7.71 1.53 6.59 6.47 10.40 5.84 0.0% 3.1% 3.84 0.55 0.84 0.41 16.Nivel Socio Económico Nº Atributos (a) Media C (b) Desviación Estándar 0.00 4.4% 4.14 Coeficiente Intervalo de Confianza Variación al 95% (b/a) Inferior Superior 8.50 14.39 16.55 0.30 7.59 7.1% 4.50 14.13 7.13 6.88 1 2 3 4 5 6 7 8 9 cómodas buen acabado indeformables colores firmes (no destiñen) durabilidad marca reconocida variedad de colores reforzadas variedad de diseños 6.6% 5.00 5.71 0.30 6.1% 3.80 6.8% 2.

¿Hay alguna otra característica que busca en medias o calcetines?. Cuando compra medias o calcetines. ¿qué importancia le da? Gracias por su colaboración. 222 . ¿qué es lo más importante para usted? (marque el grado de importancia: 1 equivale a ninguna importancia y 7 que es muy importante Medias Cómodas Buen acabado Indeformables Colores Firmes Durabilidad Marca Reconocida Variedad de Colores Reforzadas Variedad de Diseños 1 2 3 4 5 6 7 2.ANEXO 6 MODELO DE ENCUESTA PARA LA DETERMINACION DE ATRIBUTOS Encuesta de Investigación de Mercado: Medias y calcetines Fecha: _______________ Encuestador: __________ Sexo: _________________________________ Edad: _________________________________ Distrito: _______________________________ Ocupación: _____________________________ Nivel de Ingreso: ________________________ 1.

ANEXO 7 MODELO DE ENCUESTA PARA DETERMINAR LA PERCEPCION DEL CLIENTE HACIA CALZATER RESPECTO A PRECIO Y CALIDAD Encuesta de Investigación de Mercado: Medias y calcetines Fecha: _______________ Encuestador: __________ Sexo: _________________________________ Edad: _________________________________ Distrito: _______________________________ Ocupación: _____________________________ Nivel de Ingreso: ________________________ 1. 1 equivale a pésima calificación y 10 que tiene una excelente calificación. De las marcas de calcetines que se indican. señale qué calificación le pondría a cada una (de 1 a 10) por cada característica que se indica. Medias Forma de Pago Descuento por volumen Promociones Precio Praycy John Otro Otro Lancaster Morelli Acuario Holden (indicar) (indicar) Gracias por su colaboración 223 . De las marcas de calcetines que se indican. señale qué calificación le pondría a cada una (de 1 a 10) por cada característica que se indica. Otro (indicar) Otro (indicar) Medias Cómodas Buen acabado Indeformables Colores Firmes Durabilidad Marca Reconocida Variedad de Colores Reforzadas Variedad de Diseños Praycy Lancaster Morelli Acuario John Holden 2. 1 equivale a pésima calificación y 10 que tiene una excelente calificación.

53 2 729 482.01 12.4 829 312.94 5.07 1998 S/.78 906063. 13 529 080.93 0 0.23 79.30 4 296 159.74 1.39 1 069 948.09 1 567 416.02 2.84 2 918 215.19 15.05 1.76 2 190 579.38 334 124.99 224 UTILIDAD DE OPERACIÓN 1 846 800.82 10.51 7.63 1.12 1.02 0.01 -1927804.92 0.52 715 744.18 3 221.37 68.98 1.19 1 521 068.05 21.10 67.70 10 671.91 2 125 100.07 112135.75 713 047.79 6.45 26 -19.99 6.62 139 782.35 160 193.99 2000 S/.42 0 0.66 585 264.43 4.39 4 461 509.48 6.28 0.08 172 494.07 4.71 15.53 12.78 2 608 351.13 0.04 147 069.68 1 688 735.6 Fuente : Calzater SA . 13 726 729.67 1997 S/.82 4 899 281.38 2001 S/.22 10.95 6.ANEXO 8 INFORMACIÓN DE LOS ESTADOS DE PÉRDIDAS Y GANANCIAS Cuadro de los Resultados de los últimos 6 años 1996 S/.5 1 068 509.98 7.85 10.56 72.23 841 275.21 9 356 182.95 -4.97 1 022 283.14 3.22 0 159 605.52 4.33 363 069.38 0 45 622.48 5 908 144.46 1 294 376.5 198 292.82 638 513.19 0.98 7 301 582.85 9.49 % 100 % 100 % 100 % 100 % 100 % 100 9 360 942.41 29 192.31 -668782.58 19.69 4.32 608809.64 2 083 764.05 0.71 8 629 798.87 1 500 442.16 1 919 980.73 0.79 27.01 300 640.13 3 345 051.04 9.57 OTROS INGRESOS Ingresos Diversos Ingresos Excepcionales Ingresos Financieros OTROS EGRESOS Cargas Excepcionales Gastos Financieros UTILIDAD NETA UTILIDAD DESPUÉS DE IMPUESTOS 108 122.55 1 380 849.48 1 626 730.15 1.68 14.1 15.12 690 416.33 1.11 2. 10 031 065.49 78 927.94 1 986 880.51 61.54 12 076 936.33 0.44 11.21 1 645 315.43 92 927.21 9 265 220.16 4.25 7.11 13.29 38.5 32.84 20.47 11. INGRESOS Ventas Netas EGRESOS Costo de Ventas UTILIDAD BRUTA GASTOS DE OPERACIÓN Gastos de Ventas Gastos de Administración 13 657 101.02 31.33 2 123.46 3 206 963. 15 264 326.31 6 839 .43 6.72 408 431.04 14.12 22 921.35 1 063 528.38 869 727.63 588892.73 206 714.20 952 773.68 241 590.15 2. 15 283 900.91 1.01 5.09 1999 S/.79 36.56 63.70 0.

BALANCE GENERAL (Expresado en Miles de Nuevos Soles) 1998 ACTIVO ACTIVO CORRIENTE Caja y Bancos Cuentas por cobrar comerciales Otras cuentas por cobrar Existencias Gastos pagados por anticipado Total activo corriente ACTIVO NO CORRIENTE Inversiones en valores Inmueble. Maquinaria y Equipo neto de Depreciacion Otros Activos Total activo no corriente TOTAL ACTIVO PASIVO Y PATRIMONIO NETO PASIVO CORRIENTE Sobregiros y préstamos bancarios Cuentas por pagar comerciales Otras cuentas por pagar Vencimiento constante de deudas a L.P.A.ANEXO 9 Confecciones Calzater S. Total pasivo corriente Deudas a largo plazo Impuesto a la Renta y participaciones diferido TOTAL PASIVO PATRIMONIO NETO Capital Social Acciones de Inversión Capital adicional Reservas Resultados acumulados Total Patrimonio Neto TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO NETO 1999 2000 2001 62 1643 846 6608 578 9737 0% 7% 4% 30% 3% 44% 994 1791 629 6520 45 9979 5% 8% 3% 31% 0% 47% 82 2756 603 6859 6 10306 0% 13% 3% 33% 0% 49% 2534 3593 398 6304 72 12901 11% 15% 2% 27% 0% 55% 76 12206 18 12300 22037 0% 55% 0% 56% 100% 76 11231 14 11321 21300 0% 53% 0% 53% 100% 79 10525 10 10614 0% 50% 0% 51% 77 10668 22 10767 0% 45% 0% 45% #### 20920 100% 23668 3184 1399 195 6098 10876 3320 14% 6% 1% 28% 49% 15% 3880 587 221 4940 9628 3390 18% 3% 1% 23% 45% 16% 9942 638 734 11314 48% 3% 4% 0% 54% 9950 2102 979 13031 42% 9% 4% 0% 55% 602 14196 64% 13018 61% 11314 54% 13633 3% 58% 5747 2420 6 78 -410 7841 26% 11% 0% 0% -2% 36% 5747 2420 6 77 32 8282 27% 11% 0% 0% 0% 39% 5965 2512 86 1043 9606 29% 12% 0% 0% 5% 46% 5834 2457 183 1561 10035 25% 10% 0% 1% 7% 42% #### 22037 100% 21300 100% Fuente: Confecciones Calzater SA 20920 100% 23668 225 .

DE CALIDAD SUPERVISOR MECÁNICO TÉCNICO MEC. DE PROD.2 12 13.5 0% 70% 60% 0 62.9 17.2 CRUDO CALCETIN DIGITADOR CONTADOR CORTE HILO REMALLADOR REVISOR 0 1 1 13. JEFE DE PROD. C.57 357.67 15.13 136.66 21 166.1 TEJEDURÍA REVISOR TEJEDOR CONTROL CALIDAD DISEÑADOR No Pers 2 2 PRECIO 13. SUPERV.5 4 1759.66 39.DE PROD.13 2910.67 26.GENER AL SECRET.00 571.67 100% 100% 75 68.66 26.35 . 400’S) 2.66 36.67 17.76 417.2 939 2 1 1 2 1 1 1 1 1 1 TOTAL 2.77 NoPers INDIRECTOS PRECIO Asig(%)/7 VALOR 226 SUPER.27 228.41 128.17 114.51 90.65 52.26 94. 1 1 15 13. MANO DE OBRA 30 dias de trabajo DIRECTOS 2. GTE.66 50 166.33 100% 100% 60% 100% 100% 80% 60% 50% 80% 60% 117.32 1073.ANEXO 10 COSTOS INDUSTRIALES (ART.65 Asig(%) 100% 100% VALOR 820.

35 68.6 16.67 16.3 704.67 26.98 227 LAVANDERA DIGITADOR MECÁNICO JEFE DE SECCIÓN TOTAL 333 2.67 13.67 500 13.3 TINTORERÍA PLANCHA TINTORERO PLANCHADOR REPARTIDOR 115.65 18.5 0% 60% 0 333 1 1 1 1 1 13.66 15 30 100% 100% 100% 100% 68.67 13.67 13.6 100% 93 1 1 1 1 1 1 1 1 1 834.35 68.67 13. GUIAS JEFE DE SECCIÓN TOTAL 2.6 13.4 SECCIÓN ACABADO HERMANADO MARCADO ETIQUETADO GANCHO CINTILLO EMBOLSADO ENDOCENADO ENCAJADO EMBALAJE JEFE DE SECCIÓN TOTAL 1 18.67 13.67 1320 100% 40% 100% 100% 60% 68.35 83.66 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 78 83 68.35 164.04 2500 58.VOLTEADO ZURCIDORAS MECÁNICO DIG.8 15.15 1 1 1 1 13.35 68.67 13.3 75 150 520 0 1 15.58 3960 6750.35 133.35 68.4 .35 68.

59 58.15 12165.00 36.67 100% 58.6 MANTENIMIENTO JEFE DE MANTENIMIENTO MECÁNICO ELECTRICISTA REBOBINADOR ELECTRÓNICO TOTAL 0 0 0 0 1 2 20 16.90 171.04 228 2.69 1 1 1 1 1 43.67 28.97 225.5 15207.7 LIMPIEZA MANTENIMIEN TO TOTAL 0 1 13.43 157.33 83.14 121.5 ALMACENES JEFE ASISTENTE TOTAL 2.33 100% 100% 100% 100% 100% 187.33 100% 100% 85.2.71 139.14 995.43 357.59 TOTAL GENERAL 3042.84 40.6 .

33 55390.88 19982. MATERIA PRIMA 1.84 MILL 216 UND 3.42 0.64 95.62 101.PLANCHA REPUESTOS Y ACCESO ACEITE Y GRASA PETRÓLEO GL TOTAL 1.00 353.44 872.59 611.12 245 2224.32 KG 24.3 TINTORERÍA .5 6 31153.33 24.5 1979.COSTOS INDUSTRIALES LOTE LINEA 4320 DOCENAS 12 MAQ 30 DIAS DIRECTOS CANTIDAD 1.8 105.33 350.12 UND PRECIO VALOR CANTIDAD INDIRECTO S UND PRECIO 20 EMPAQUE VALOR 229 0 0 400 TOTAL GL 2.84 TOTAL 4.432 MILL 7.71 208 490 TOTAL LTS UND 9.515 0.2 CRUDO CALCETIN NYLON DE REMALLE BOLSAS DE EMBALAJE REPUESTOS Y ACCESO TOTAL 1.95 KG KG KG KG 35.3 920 920 .04 815.25 3642.962 177.5 105.7 3.1 TEJEDURÍA ALGODÓN PIMA ELÁSTICO NYLON COLOR ALGODÓN BASE ACEITE Y GRASA (LTS) REPUESTOS Y ACCESO TOTAL 1.3 207.84 0.7 38.4 ACABADO BOLSA INDIVIDUAL BOLSA DE 20 DOC 0 0 51.

58 7091.2.3 762.00 666.1098 0.98 .26 0.82 3. 210000 15000 40000 105000 1537264 MES 21000.2 3.99 185.72 4727.32 MILL 0 51.2 3.1 3.2.00 3660.40 556.5 TEJEDURÍA CRUDO CALCETIN PLANCHADO ACABADO ALMACENES 59097.84 MILL 51.0 1723.2.5 13482.2.1.1.4 3.84 MILL 51.63 11819.1.84 MILL 51.9 3004.5 3312.84 MILL 51.07 4.16 1853.1098 0.15 26451.19 111.2.9 2.0 9984.00 250.1098 0.28 4.1.81 118195.5 TEJEDURÍA CRUDO CALCETIN PLANCHADO COMPRESORAS EDIFICIO MAQUINAS 12 2 2 1 1 COSTO UNIT.1 3.1 DEPRECIACIÓN 3. COSTOS INDIRECTOS DE FABRICACIÓN 3.7 689.1.45 0 33.6 107.1098 0.53 35458.3 3.24 74.25 13.2 ENERGÍA 3.84 MILL 695.CAJAS DOCENA CALOGRAFÍA ETIQUETA PUÑO CINTILLO GANCHITOS 32 STICKER CODIGO STICKER PIMA (MILL) (MILL) TOTAL TOTAL GENERAL 0 0 0 0 0 0 0 0 TOTAL 55496.3 63.67 875.1098 Valor/7 926.4 3.3 3.0 230 3.3 0.

1 61.46 31.4 TEJEDURÍA CRUDO CALCETIN PLANCHADO ACABADO 1 1 1 1 123.55 984.4 TEJEDURÍA CRUDO CALCETIN PLANCHADO ACABADO 1 1 1 1 850.3.34 121.3.43 329.4.23 220.3 3.5.31 3.55 17.2 3.2 3.2 0 345.05 292.Kw-h 3.6 OTROS INDIRECTOS 300 300 Fuente: Elaboración Propia.2 646.81 61.55 984.3 3.4 REPARACIÓN 3.1 3.4.3 3.55 1125.35 47.2 231 3.1 3.4.4 TEJEDURÍA CRUDO CALCETIN PLANCHADO ACABADO 0 0 345.4.3.81 61.3.59 61.46 92.5. .2 3.5 AGUA 3.1 3.3 MANTENIMIENTO 3.5.50 3.5.

A.ALGUNA VEZ HA COMPRADO MEDIAS CON LOGO? SI 187 NO 44 TOTAL 231 Fuente: CALZATER S..ANEXO 11 MEDIAS CON LOGO 1. ALGUNA VEZ COMPRARON MEDIAS CON LOGO? 232 NO = 19% SI = 81% .

CASUAL DEPOR.DE VESTIR 4% TODAS 2% NADA 2% DEPOR..DE VESTIR DEPOR.SECTOR FEMENINO .QUE TIPO DE MEDIAS CON LOGOTIPO COMPRO? TIPO DE MEDIAS CON LOGOTIPO QUE COMPRA .2.CASUAL 2% CASUAL 1% DEPOR.CASUAL 3% 2% CASUAL 8% DE VESTIR 2% TODAS 2% NADA 0% DE VESTIR 2% DEPORTIVAS 87% DEPORTIVAS 83% 233 TIPO DE MEDIAS CON LOGOTIPO QUE COMPRA .GLOBAL DEPOR.DE VESTIR 4% 2% CASUAL 3% DE VESTIR 2% TODAS 2% NADA 1% DEPORTIVAS 86% .GLOBAL TIPOS DE MEDIAS CON LOGOTIPO QUE COMPRAN .SECTOR MASCULINO GLOBAL DEPOR.

SECTOR EDUCACION DEPOR.DE VESTIR 0% DEPOR.CASUAL 0% DE VESTIR 6% DEPORTIVAS 70% DEPORTIVAS 100% .CASUALDEPOR.DE VESTIR 0% NADA 1% TODAS 0% NADA 20% DEPOR..DE VESTIR 2% 4% CASUAL 3% TODAS 1% DEPOR.QUE TIPO DE MEDIAS COMPRO: TIPOS DE MEDIAS CON LOGOTIPO QUE COMPRAN .3.SEGMENTO HOTELES DE VESTIR 0% TODAS 0% CASUAL 0% DEPOR.DE VESTIR 0% DEPOR.CLUBES TIPOS DE MEDIAS CON LOGOTIPO QUE COMPRAN .SEGMENTO EMPRESAS TODAS 12% TIPOS DE MEDIAS CON LOGOTIPO QUE COMPRAN .CASUAL 6% CASUAL 6% NADA 0% NADA 0% DEPOR.CASUAL 0% DE VESTIR 1% CASUAL 0% DE VESTIR 0% DEPORTIVAS 88% DEPORTIVAS 80% 234 TIPO DE MEDIAS CON LOGOTIPO QUE COMPRAN .

235 .

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