TESIS PUCP

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PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL PERU ESCUELA DE GRADUADOS

AUDITORÍA ESTRATÉGICA Y PLAN DE NEGOCIOS DE UNA EMPRESA DE CONFECCIONES DE CALCETINES

TESIS Presentada por: José A. Rau Alvarez

PARA OPTAR EL GRADO DE MASTER EN ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS LIMA - PERÚ 2004

3

RESUMEN La Empresa de calcetines ''Confecciones Calzater S.A.'' ha iniciado algunas acciones, así como ha descartado otras para afrontar el panorama de recesión y hacer frente a los nuevos competidores leales y desleales. El objetivo general de este trabajo de investigación es i. Efectuar una auditoría estratégica de la empresa, ubicada en su contexto macro y de sector, para luego analizarla internamente; y proponer acciones y medidas que implicarán efectuar una inversión, la misma, que focalizada en los puntos apropiados, permitirá una reducción sustancial de costos contribuyendo a su vez a generar un mayor valor para los consumidores y la empresa. De acuerdo a las medidas y acciones que propone la auditoría estratégica, conocemos mejor las fuerzas competitivas y crea ventajas competitivas en forma sistemática y consistente, dando la oportunidad de desarrollar un Plan de Negocios para exportar hacia el mercado de los Estados Unidos, que a su vez otorga perspectivas de crecimiento sostenido en el largo plazo.

ii.

La primera parte de la tesis efectúa una auditoría estratégica, que analiza factores tales como la recesión que es uno de los más importantes a nivel macro, toda vez que el producto a pesar de ser una necesidad primaria, debe coexistir con otros requerimientos de mayor importancia: alimentación, transporte, etc. Se observa que en conjunto los ámbitos mostrarán una leve mejora a favor del producto, pero el panorama no es a ciencia cierta optimista. Se espera que los ámbitos en los cuales habrá mayor variación serán el político - legal y el tecnológico. Existen circunstancias del contexto internacional que van a incidir en el ámbito económico, como la prórroga de la Ley de Preferencias Arancelarias Andinas y Erradicación de la Droga (ATPDEA). El entorno del sector se muestra más o menos estable aunque ello no significa mejora. Hay una leve reactivación. Ninguna empresa del sector parece haber desarrollado campañas publicitarias respecto de sus productos. Esto se suma a la desidia por parte de los distribuidores por hacer publicidad de los productos que venden. Los factores estratégicos detectados son: i. Diseño y ejecución de una estrategia de costos; ii. Innovación y énfasis en Control de Calidad; y, iii. Desarrollo de aspectos en marketing y distribución, que no parecen haber sido considerados en el sector. La investigación ha determinado los requerimientos de los consumidores y los atributos que son necesarios considerar en los productos. Concretamente, los 4 requerimientos más exigidos son: que las medias sean cómodas, que tengan buen acabado, que sean indeformables y que tengan colores firmes. Esto varía por Nivel Socioeconómico (NSE). En cuanto al conocimiento del sector, existen aspectos de la cadena de valor que no son actualmente considerados por los demás competidores, en lo cual Calzater puede marcar una diferencia y generar core competente; reducción de costos con la consecuente mejora de control de calidad, por ejemplo.

i

Definitivamente no solo se compite como empresa. para poder brindar un servicio de outsourcing.El actual control no permite un adecuado monitoreo de las mermas. y cabe señalar que no solo se producirá para el mercado Americano sino también es posible producir. En los estudios sobre atributos de calidad y de precio. Esto va aunado a una política de calidad: es posible crear círculos de calidad en la empresa que. por eso el plan de negocios recomienda estrategias administrativas que refuercen la cadena de valor sobre todo con nuestros proveedores de materia prima y/o servicios. debe pensarse además en variedad de diseños y prestigio de la marca. en esta línea la competencia asiática es poco significativa. Asimismo. es necesario integrar a proveedores y clientes en la cadena de valor. por otro lado se realizan varias alternativas de estructuras de costos para poder aun más ser competitivo y todavía tener márgenes de ganancia aceptables. para comercializarse en nuestra región debido a la naturaleza de estas grandes firmas. Así. Estas medidas pueden contribuir a mejorar la comodidad. No obstante. Más allá de incentivos pecuniarios. La información financiera obtenida revela una actual situación llevadera para la empresa a pesar de los golpes de la recesión. contribuya a un mejor desarrollo de la cultura organizacional. exportar a los Estados Unidos. existen atributos que si bien actualmente no pesan mucho en la decisión de compra del consumidor. Debe introducirse mejoras tecnológicas y de capacitación para una mejor asignación de costos y reducción de los mismos. además de lograr una mejora de la misma. con un desarrollo de un mejor control de calidad y manejo de mermas podría reducirse costos y ofrecer artículos con un mayor valor para el cliente. . países asiáticos o países centroamericanos que aparentemente tienen las mismas condiciones que el Perú. de calidad y a precio razonable. ii . La segunda parte de la tesis. Para el NSE A. baby alpaca. es importante considerar esas mermas para introducir mejoras en los procesos productivos. El estudio recomienda aprovechar los actuales espacios que existen para reducir costos. Existen espacios para consolidar la cultura organizacional en la empresa. en este caso. con tendencia a mejorar. se prevé una segura rentabilidad. asimismo Calzater puede incidir en variaciones de diseños o moda. además importa las estrategias de comercialización en lo que respecta a entregas rápidas y oportunas. grandes firmas o marcas reconocidas de prendas de vestir. Finalmente se realiza la evaluación económica y financiera del proyecto donde sin lugar a dudas. Existe una ligera mejora en los indicadores financieros. algodón mercerizado y otras combinaciones como algodón con seda o cashemire. durabilidad y acabado del producto. se abre un camino a través de la Ley de Preferencias Arancelarias y Erradicación de las Droga (ATPDEA). debe tenderse a la capacitación y al incentivo de la misma. lo que es propio en un medio tan variable como el de los textiles. lo que asegura un consumo seguro del calcetín a pesar del alto costo del producto. Calzater muestra un buen posicionamiento como marca reconocida. En el presente estudio se realiza una evaluación del posible consumidor final. además se determina cuanto puede captar Calzater del mercado de compradores. significará hacerlo con productos que nos identifiquen a nivel mundial en los que podemos ser bastante competitivos. sino como país estratégicamente situado para competir con las grandes empresas de servicios de Italia que son de costo unitario demasiado alto. Si bien existe un rubro de “calidad de segunda”. tales como calcetines de fibras naturales. es necesario considerar estrategias para cada NSE. con el tiempo esta situación podría revertirse. Asimismo.

3 2. ANÁLISIS EXTERNO 2. Productos Sustitutos La Cadena de Valor de la competencia Situación Financiera de la Competencia Grupos Estratégicos Factores Estratégicos Escenarios del Sector Escenarios Integrados: Macro y del Sector 2.1 2.2.2.2.2 Análisis de la oferta y la demanda a.2 05 06 06 06 07 07 07 08 08 13 13 13 16 21 21 23 23 23 24 24 25 29 30 31 32 36 iii . Integración de Escenarios Macro y Sector 2. Competidores Potenciales c.2. Nivel De Negociación Con Los Compradores e. MARCO REFERENCIAL 2.4.5.1 2.4.5 2. Factores que influyen en la Demanda Análisis de las Cinco Fuerzas Interactuantes en el Sector a.4.1 2. LA AUDITORIA ESTRATÉGICA ix xii xiv 01 1.INDICE Indice de Cuadros Índice de Figuras Siglas Utilizadas INTRODUCCIÒN PARTE 1.2 Panorama General de la Empresa Estudio del Entorno – Análisis Macro 2.5. Competidores Actuales b.5.2 2.2.6 2.4 2.4.6 Ámbito Económico Ámbito Político Legal Ámbito Demográfico Ámbito Socio-Cultural Ámbito Tecnológico Ámbito del Medio Ambiente 02 2. 2.3. Nivel De Negociación Con Los Proveedores d. Factores que influyen en la oferta b.2.4 2.4.4. Escenarios Macro Análisis Estructural Del Sector 2.5 2.1 2.3 2.4.

4 42 42 42 42 42 42 43 43 44 45 45 46 47 47 51 52 56 58 60 62 62 63 64 64 65 77 77 77 3. 5.3.2.1.2 4.1 3.2.4. VENTAS E INVERSIÓN PARA EL PERÍODO 2002-2004 Pronóstico de la demanda Inversión.2.2 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES DE LA AUDITORIA ESTRATEGICA Conclusiones Recomendaciones 96 96 97 iv . Flujograma de Proceso de Producción de Confecciones Calzater b.4.1 4.3.1 5. Diagrama de Redes – Calzater Principales Procesos de la Empresa Costos Industriales Análisis de los Estados Financieros 3.6 3.5 3. Objetivos d.2 Cultura Organizacional Antecedentes Marco Referencial De La Empresa a. 3.2004 4.3 4.2 3.3.2. Percepción por atributos de precio c.1. Proyección de Estados Financieros y Cálculo de VPN para el Período 2002-2004 Contrastación de Escenarios 5.4 Plan Estratégico De Estructura Empresarial Plan Estratégico De Mercados Plan Estratégico de Inversiones Plan Estratégico Comercial 82 82 87 87 87 88 89 91 95 4.2.1. Percepción por atributos de calidad b. Desarrollo de Planes y Estrategias para el Período 2002 .2 3.1.1 4. Valores Percepción de la Cultura Organizacional por parte del Personal Requerimiento de los consumidores Posicionamiento Metodología de la Casa de la Calidad Aplicación de la Casa de la Calidad Percepción de los Consumidores a.2. Procesos Internos 3.2.4.3 3.3 3.3. ANÁLISIS INTERNO 3.3 3.2.4. Situación Económico y Financiera de la Empresa 3.2. Misión b.1 4.5.3. 4. 4. Mapa perceptual – Calcetines La Voz de la Ingeniería Estructura Organizacional Procesos en la Elaboración del Calcetín a. Posicionamiento del Mercado 3.2.2.2.1 3.4 3.1 3. Visión c.

12.9 7. Penetración de Importaciones Y Canales de Distribución Minorista por Tipo de Producto 7.3 Definición De Las Modalidades De distribución Minorista 7. 8.1.1. 7.1.3 8.Legal Entorno Tecnológico Entorno Ecológico Análisis Ford Análisis de los Competidores 8.5 8.2.10 8.2.3 7.2 Distribución Minorista 7.2 7.2.4 8.2.6 7.7 7.1 7.4 Conclusiones y Recomendaciones 8.9 8.7 8.6 8. 6.1.2.12.1 ANÁLISIS DEL ENTORNO Características Generales 8.4 7.1.12 Factor Cultural Factor Demográfico Factor Económico Factor Político Entorno Económico Ambito Externo Entorno político .1 Distribución Mayorista 7.2 INVESTIGACIÓN DEL MERCADO POTENCIAL Perfil General de la Industria Empleo Consumo Comercio exterior Rentabilidad de la Industria Estrategias Competitivas Restructurando la Industria Globalización Respuesta Rápida 103 104 104 107 108 108 111 111 112 112 112 113 113 114 115 117 117 119 120 120 126 Canales de Distribución 7.1.4 Consumo Minorista 7.1.5 Tamaño de Mercado.1 Mercado 7.2 8.PARTE 2.2.11 8.5 7.7 Comercio Electrónico-Nuevo Canal De Distribución 7.1.2.3 Determinación del Grupo Objetivo 7.6 Canales De Distribución Textiles 7.1 PLAN DE NEGOCIOS: EXPORTANDO A LOS EEUU A TRAVÉS DE LA ATPDEA PARA EL PERÍODO 2003-2006 Introducción e Idea del Negocio 102 102 7.8 7.1.8 8.2 Análisis efectuado al nivel de Cadena de Valor 128 128 128 129 129 130 131 131 133 134 135 136 139 139 141 v .1 Comercio Exterior 8.

1.1 Visión 9.1. PLAN DE OPERACIONES Estrategia de Operaciones Diseño del sistema de Conversión 11.2.6. el precio CIF y el precio para el usuario • Metodología • Método Directo • Método del Retroceso 153 153 153 153 153 153 153 154 155 155 156 156 156 158 158 158 159 159 159 160 161 10.2. Determinación del precio FOB.4 Proyectos de ley en el congreso de los EEUU.4.2 11.3 Importancia de la prórroga 9.5 10. 149 149 149 149 149 149 151 151 151 151 152 152 9.1.2 Objetivos a Largo Plazo Mercado Objetivo y Perfil del consumidor Mezcla de Mercadotecnia 10.4 10. Cotizaciones y Condiciones de Venta d.4 10.1.1 PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO Visión y Misión del Negocio 9.1 PLAN DE MERCADOTECNIA Objetivos de Mercadotecnia 10.1.1 Pronósticos y Predicciones 11. 9.3 Políticas de Calidad Estructura del Plan Estratégico Estrategia Genérica ATPDEA : Breve Historia 9. 10.2 10.2 Estrategia 10. Los costos operativos del proceso de exportación b.1 Objetivos ATPDEA 9.4.2 Beneficios para los países andinos 9.2 Misión 9.6.3 Costos relacionados con la exportación a.2 Decisiones sobre Diseño de Productos y Procesos 163 163 164 164 164 vi .6.3.1 11.3 10. Los costos incurridos para entrar a los mercados de otros países c.3 9.1 Objetivo 10.4.2 9.1 Posicionamiento 10.9.2 Producto Plaza o Distribución Promoción Precio 10.6 11.3.1 Objetivos a Corto Plazo 10.4.

2.5 vii .3.1 Costos de Manufactura 13.3.4 Políticas a. inasistencias y justificaciones 12.2 ASPECTOS ADMINISTRATIVOS.1 CONTABILIDAD Y FINANZAS Desarrollo del Plan Financiero del Proyecto 13.5 Ubicación de las instalaciones 11.3 La Cadena de Valor 11.5. Inversión en activos fijos b.3.3.6 Planeación de la Distribución de Planta 11.2 Análisis del Punto de Equilibrio 13. Operaciones C.5.3 Organización del sistema de conversión 165 165 165 166 170 171 173 173 174 174 12 12.2 Actividades de Apoyo 11.3.4 Capacidad de las operaciones 11.3. Logística interna B.1 Cultura Organizacional Políticas Administrativas 12. Gastos Preoperativos d. Inventarios Estructura de Financiamiento Evaluación Financiera del Proyecto 13.1 Actividades Primarias A.1 Análisis del Valor Presente Neto (VPN) 13.3 Proyecciones de Ventas Proyecciones de Costos Operativos 13.11.3 Gastos Administrativos 13.4 Atención y capacidad de satisfacción al cliente 175 175 175 176 176 177 177 178 13.1.2. 13.1 12. Logística externa 11.1 Deberes del trabajador 12.3 Tardanzas. ORGANIZATIVOS Y LEGALES Diseño Organizacional 12. Cuentas por cobrar b.2 Jornada laboral 12.2.2.2.2.5.2.2 13.2. Intangibles c.2.3 Análisis de Sensibilidad 13.4 13.2.2 Gastos de Venta 13.1 Proyecciones de la inversión inicial a.1. Capital de Trabajo 179 179 179 179 179 179 180 181 182 182 182 182 183 183 183 183 183 183 200 203 13.

400’S) MEDIAS CON LOGO SISTEMA DE ESTADISTICA ANUAL MANUFACTURERA viii .2 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES DEL PLAN DE NEGOCIOS Conclusiones Recomendaciones 205 205 207 209 210 212 213 214 215 219 220 222 223 224 225 226 232 235 15.1 14.14. 14. CONCLUSIONES FINALES REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ANEXOS ANEXO 1: ANEXO 2: ANEXO 3: ANEXO 4: ANEXO 5: ANEXO 6: ANEXO 7: ANEXO 8: ANEXO 9: ANEXO 10: ANEXO 11: ANEXO 12: ORGANIGRAMA PROPUESTO PARTICIPACIÓN DE MERCADO: MEDIAS Y CALCETINES PERU INDICADORES ECONÓMICOS INDUSTRIA – MANUFACTURA – TEXTILES PERU PROCESO DE PRODUCCIÓN DEL CALCETÍN RESULTADOS DE LA PRIMERA ENCUESTA REALIZADA: DETERMINACIÓN DE ATRIBUTOS MODELO DE ENCUESTA PARA LA DETERMINACION DE ATRIBUTOS MODELO DE ENCUESTA PARA DETERMINAR LA PERCEPCION DEL CLIENTE HACIA CALZATER RESPECTO A PRECIO Y CALIDAD INFORMACION DE LOS ESTADOS DE PERDIDAS Y GANANCIAS BALANCE GENERAL DE CALZATER SA 1998 A 2001 COSTOS INDUSTRIALES (ART. 16.

20 Resumen De Escenarios Del Macro CUADRO 2.22 Integración De Escenarios CUADRO 3.10 La Voz De La Ingeniería NSE B CUADRO 3.2 CUADRO 2.17 Principales Productos Importados CUADRO 2.1 Pronostico De Ventas CUADRO 4.6 10 13 14 14 15 16 18 19 19 20 20 21 22 22 24 25 28 30 33 36 36 36 46 53 54 55 56 56 57 57 57 58 60 61 61 75 77 82 82 83 85 85 86 .15 La Cadena De Valor De La Competencia CUADRO 2.11 La Voz De La Ingeniería NSE C CUADRO 3.3 CUADRO 2.14 Mano De Obra CUADRO 2.4 Demanda Proyectada CUADRO 4.10 Elección De Marca CUADRO 2.2.21 Resumen De Escenarios Del Sector CUADRO 2.1 CUADRO 2.C Atributos De Calidad NSE C CUADRO 3.9 La Voz De La Ingeniería NSE A CUADRO 3.3 Atributos Por Precio NSE A CUADRO 3.11 Lealtad A La Marca CUADRO 2.8 Consumo Habitual CUADRO 2.8 Precio De Transacciones NSE C CUADRO 3.5 CUADRO 2.3 Curvas De La Demanda Estimada CUADRO 4.12 Capacidad Instalada CUADRO 2.9 Frecuencia De Compra CUADRO 2.5 Rangos De Precios CUADRO 4.7 Características En El Proceso De Compra De Ropa CUADRO 2.5 Atributos Por Precio NSE B CUADRO 3.12 Costos Industriales De La Línea Caballeros CUADRO 3.B Atributos De Calidad NSE B CUADRO 3.A Atributos De Calidad NSE A CUADRO 3.19 Escenarios Del Sector CUADRO 2.2.2.18 Calidad Del Producto CUADRO 2.6 Rango De Probabilidades De Precios ix CUADRO 2.4 CUADRO 2.13 Cantidad De Maquinas Circulares CUADRO 2.2 Resumen Data De Ventas CUADRO 4.6 Precio De Transacciones NSE B CUADRO 3.16 Producción Anual Del Sector CUADRO 2.7 Atributos Por Precio NSE C CUADRO 3.4 Precio De Transacciones NSE A CUADRO 3.1 Requerimientos Mas Solicitados CUADRO 3.13 Información Financiera I (Nuevos Soles) CUADRO 4.INDICE DE CUADROS Escenario Macro Participación De Mercado Participación En El Mercado Por Tipo De Calcetín Porcentaje De Ventas En El Mercado Producción Horaria (Docenas De Pares /Hr) Edades Por Nivel Socioeconómico Lima Metropolitana (En Miles) CUADRO 2.

CUADRO 7.2 CUADRO 7.11 CUADRO 8.14 CUADRO 7.2 CUADRO 8.4. Participación En Las Importaciones Según Valor (Usd) Por País De Origen.14 CUADRO 4.13 CUADRO 7. De Punto.11 CUADRO 4. Programas 807/807a.5 CUADRO 8.3.9 CUADRO 7.12 CUADRO 4. Según Fuerza Laboral Datos Oficiales De Los Estados Unidos Compañías De Telecomunicaciones Industrias Automovilísticas Compañías Farmacéuticas Compañías De Productos Químicos Valor De Exportaciones (Us$) X Metro Cuadrado Proveedores De Confecciones A Usa Principales Proveedores De Prendas De Vestir De EEUU Participación De Las Exportaciones Peruanas De Prendas De Vestir En El Mundo. Participación De Los Sub.7 CUADRO 7. Exportación De Los Productos Textiles Por Subsectores Años 1994 – 2000.8 CUADRO 7.10 CUADRO 8.CUADRO 4.8 CUADRO 8. Año 1999. Panorama Laboral 1993 A 1997 Prendas Y Complementos (Accesorios).15 CUADRO 7.13 Resultados De Simulación Resumen De Los Planes De Inversión Información Financiera II (Nuevos Soles) Costos Unitarios (Nuevos Soles) Información Financiera Del Precio (Ns) Rangos De Porcentajes De Reducción De Costos Rango De Probabilidades De Reducción De Costos Proyección De La Evaluación Financiera Estadística VPN 2003-2005 Contrastación De Escenarios Participación De Las Importaciones Por País De Origen.6 CUADRO 7. Participación En Las Importaciones De SME Por País De Origen.9 CUADRO 4. Índices De Rentabilidad De La Industria De Confecciones Vs Manufactura En General 1993-1997 Participantes Dentro De Cada Modalidad De Distribución Minorista Datos Rápidos Del Estado De California Datos Económicos Del Estado De California Datos Rápidos Del Estado De Florida Datos Económicos Del Estado De Florida Datos Rápidos Del Estado De Nueva York Datos Económicos Del Estado De Nueva York Población Total Estimada Por Estado (Miles) Población Estimada De Hombres Por Estado Población Estimada Entre 18 Y 65 Años Categorías De Nivel Adquisitivo Por Nivel De Ingresos Estimado De Potencial Cliente. Proyecciones De Las Exportaciones Al 2006.1 CUADRO 7.7 CUADRO 8.6 CUADRO 8.15 CUADRO 4.16 CUADRO 7.16 CUADRO 7.12 CUADRO 7.11 CUADRO 7.9 CUADRO 8.13 CUADRO 4.4 CUADRO 8. Principales Empresas Exportadoras Del Sector Textil Principales Partidas De Exportación De Los Productos Textiles x 86 90 91 91 92 92 92 93 94 95 105 105 106 106 107 110 111 116 121 122 123 123 124 124 125 125 125 126 126 128 134 134 135 135 139 139 142 142 143 143 145 . De Vestir.3 CUADRO 8.12 CUADRO 8.7 CUADRO 4.18 CUADRO 7.19 CUADRO 8.10 CUADRO 4.8 CUADRO 4. CUADRO 7.1 CUADRO 8.17 CUADRO 7.10 CUADRO 7.5 CUADRO 7.

599cbng Gastos De Exportación Gastos De Flete Al Estado De Miami (EEUU) Estructura De Importación Y Distribución En Miami (EEUU).6 Evaluación Financiera Del proyecto –Escenario Esperado – Detalle Mensual CUADRO 13.8 Evaluación Financiera Del proyecto –Escenario Equilibrio – Detalle Mensual CUADRO 13.9 Punto De Equilibrio CUADRO 13.2 CUADRO 10.6 CUADRO 10.7 CUADRO 11.14 CUADRO 9.5 CUADRO 10. Condiciones De Venta Pronósticos Y Predicciones Productividad De Planta Por Proceso Proyección De Ventas Anuales Proyección De Ventas Mensuales Evaluación Financiera Del proyecto –Escenario Esperado – Detalle Anual CUADRO 13.1 CUADRO 13.7 Evaluación Financiera Del proyecto –Escenario Equilibrio – Detalle Anual CUADRO 13.4 CUADRO 13.1 CUADRO 10.10 Análisis De Sensibilidad xi .3 CUADRO 10.1 CUADRO 13.5 (Año 2000).1 CUADRO 10.CUADRO 8.4 CUADRO 10.1 CUADRO 11. Principales Mercados De Destino De Las Exportaciones Estructura Del Plan Estratégico Características Del Calcetín De Vestir (NSE ‘A’) Lugar De Compra De Los Estadounidenses 146 147 149 154 155 157 158 158 158 159 164 170 181 181 186 188 192 194 201 203 Estructura De Costos Del Art.

23 FIGURA 4.1 FIGURA 1.11 FIGURA 3.12 FIGURA 3.6 FIGURA 3. Precio Ajuste Exponencial Demanda Vs. Precio Ajuste Polinomial Demanda Vs.6 FIGURA 2.4 FIGURA 2. CIIU 173 Variación De Las Ventas De Calzater Vs.8 FIGURA 3.19 FIGURA 3.14 FIGURA 3.2 FIGURA 3.7 FIGURA 3. CIIU 1730 Variación Porcentual De Las Ventas Variación De Las Ventas De Calzater Vs.3 FIGURA 3.21 FIGURA 3.2 FIGURA 8.4 FIGURA 3.3 FIGURA 2.10 FIGURA 3.15 FIGURA 3.3 FIGURA 2. Precio Composición Del Mercado Mayorista De Prendas De Vestir Composición Del Mercado De Prendas De Vestir Penetración De Las Importaciones De Confecciones En El Mercado Americano Oportunidades A Través Del ATPA Exportaciones Peruanas: Escenarios 2 3 4 25 26 26 27 27 28 29 48 49 50 59 59 60 62 63 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 80 81 81 83 84 84 85 113 115 140 141 144 xii .1 FIGURA 3.20 FIGURA 3.22 FIGURA 3.1 FIGURA 8.9 FIGURA 3. CIIU 1730 Grupos Estratégicos La Casa De La Calidad NSE A La Casa De La Calidad NSE B La Casa De La Calidad NSE C Mapa Perceptual NSE A Mapa Perceptual NSE B Mapa Perceptual NSE C Estructura Organizacional General Estructura Organizacional De La Gerencia Administrativa Estructura Organizacional De La Gerencia De Producción Flujograma De Producción Diagrama De Redes Proceso De Producción De Calcetines Operación De Tejeduria Operación De Conteo Y Registro Operación De Cierre De Puntera Operación De Inspección Y Volteado Operación De Armado De Lotes Operación De Tintorería Operación De Planchado Operación De Hermanado Y Empaque Evolución de Principales Rubros de Estados Financieros Indices al Balance General Indices Económicos De Rentabilidad Ajuste Lineal Demanda Vs.16 FIGURA 3.17 FIGURA 3.1 FIGURA 4.5 FIGURA 2.1 FIGURA 2.2 FIGURA 2.1 FIGURA 7.7 FIGURA 3.INDICE DE FIGURAS FIGURA 1.5 FIGURA 3.2 FIGURA 8.2 FIGURA 4.2 FIGURA 1.2 FIGURA 7. Precio Ajuste Logarítmico Demanda Vs.18 FIGURA 3.13 FIGURA 3.2 FIGURA 4.3 El Triángulo Corporativo El Sistema Económico Transforma Inputs En Outputs Esquema General De La Auditoria Estratégica Producción Anual Del Sector Producción Total Textil Variación De Las Ventas De Calzater Vs.

FIGURA 8.5 FIGURA 11. Exportación Por Aduanas (Salidas) Proceso De Producción Valor Presente Neto – Flujo Efectivo Esperado Valor Presente Neto – Flujo De Efectivo Equilibrio Punto De Equilibrio Análisis De Sensibilidad 144 147 167 198 199 202 204 xiii .1 FIGURA 13.4 FIGURA 8.4 Proyecciones De Las Exportaciones Del Sector Textil.1 FIGURA 13.3 FIGURA 13.2 FIGURA 13.

ATC: CAF: Acuerdo de Textiles y Confecciones Corporación Andina de Fomento CAPECO: Cámara Peruana de la Construcción CBI: CDR: Integración de países de la Cuenca del Caribe Clasificadoras de Riesgo CONAM: Comisión Nacional Ambiental CTAR: EDI : INEI: CoNSEjos Transitorios de Administración Regional Electronic Data Interchange Instituto Nacional de Estadísticas e Informática INRENA: Instituto Nacional de Recursos Naturales INDECOPI: Inst.A. ATPDEA :Ley de Preferencias Arancelarias Andinas y Erradicación de la Droga ATPA: Ley de Preferencias Arancelarias Andinas de los EE.SIGLAS UTILIZADAS AAMA: ADEX: ALCA: U.S Apparel Import Digest Asociación de Exportadores Area de Libre Comercio de las Americas APOYO: Opinión y Mercado S. Nacional de Defensa al Consumidor y de la Propiedad Intelectual IPA: ISO: Instituto Peruano del Algodón International Standard Oficce ( Certificación Internacional de Calidad ) MITINCI: Ministerio de Industria Turismo Integración y Negociaciones Comerciales Internacionales NAFTA: The North American Free Trade Agreement NSE: Nivel Socioeconómico xiv .UU.

xv . SAGA: SGS: SME: SNI: Sociedad Andina de Grandes Almacenes Supervisión de Importaciones y Certificación Comerciales Square Meter Equivalent (Metros cuadrados equivalentes) Sociedad Nacional de Industria SUNAT: Superintendencia Nacional de Administración Tributaria TLC: UAI: UDI: VPN: Tratado deLibre Comercio Utilidades antes de impuestos Utilidades después de impuestos. Valor Presente Neto.ONG: OMC: Organizaciones No Gubernamentales Organización Mundial del Comercio PROMPEX: Comisión de Promoción para Exportaciones.

orientación y colaboración para la realización de esta Tesis. A mi padre ausente por su ejemplo. • Y a todos los que en diversas formas contribuyeron para la realización de esta tesis. A mi hermana Darling por su persistente exigencia en la conclusión de este trabajo. Gerente General de la Empresa en estudio. • Al Licenciado Juan Farah. • A mis compañeros de estudios y colegas del trabajo. • A mis Profesores de la Maestría en Administración de Negocios. por su aliento constante y valiosas sugerencias. • • A mi Tía Felisa por su colaboración y consejos invalorables. • • A Patrizia. • Al Dr. por todo lo aprendido. Domingo Gonzalez por su colaboración y orientación a la realización de esta Tesis. .AGRADECIMIENTOS • A José Patricio y María Pía por darme el impulso necesario para terminar este trabajo. por su apoyo. A mi madre Meche y a mi madre Emérita por su persistente insistencia para concluir la Tesis. por su ayuda y apoyo llenos de amor y comprensión.

MARÍA PÍA Y PATRIZIA POR LA PACIENCIA Y COMPRENSIÓN BRINDADA .A JOSÉ PATRICIO.

en las áreas de comercialización. Asimismo. La metodología empleada se basa de acuerdo a Concha (2001). Se realizan conclusiones y recomendaciones para esta primera parte de la tesis. La metodología empleada tuvo en consideración la recopilación de datos secundarios relevantes para el análisis. así como ha descartado otras. encuestas y entrevistas para los datos primarios que fueron debidamente procesados y analizados. de la piratería. ya sea por la aparición de nuevos competidores en los años 90. y del ingreso de productos subvaluados y de contrabando provenientes principalmente Asia y Oceanía.INTRODUCCIÓN La actividad textil en el Perú es desarrollada de forma tradicional desde tiempos inmemoriales. también genere valor para la empresa. Se establecen las estrategias de inversión y se evalúa la situación económica y financiera de la empresa. Efectuar una auditoría estratégica de la empresa. para determinar su factibilidad y rentabilidad. el objetivo general es i. Se realiza un análisis externo o macro para ver las fortalezas y oportunidades de la empresa. Es por ello que en la primera parte de la tesis. aprovechando la Ley de Preferencias Arancelarias Andinas y Erradicación de las Droga (ATPDEA). Culminando con una evaluación económica y financiera. Calzater no escapa a ello y ha iniciado algunas acciones. y el resto del mundo. como por la competencia desleal procedente del comercio informal. y así ver la factibilidad de cómo una organización pueda establecer las acciones para poder construir un Plan de Negocios con miras a la exportación. proponiendo acciones y medidas que implicarán efectuar una inversión. se procede a establecer planes estratégicos. aspectos administrativos y organizativos de la empresa. se desea que la empresa este en condiciones de responder no sólo en el mercado interno sino también pueda incursionar el mercado externo. ubicada en su contexto macro y del sector. luego se realiza un análisis del sector industrial. mayormente de ascendencia árabe. finalmente se presentan las recomendaciones y conclusiones del Plan de Negocios. muchos empresarios han iniciado acciones para desarrollar alguna ventaja diferencial que les permita además afrontar el actual contexto recesivo. así mismo se establece un análisis del entorno no como empresa sino también como país que compite contra la región. operaciones. recurrimos a información de estudio previamente realizados por la empresa y a información propia obtenida de técnicos y personal de otras empresas. Actualmente. 1 . Teniendo en cuenta lo anterior. este mercado se caracteriza por estar centrado en grupos familiares textiles. estableciendo escenarios para poder analizar la estructura competitiva del mercado. además el proyecto muestra la cultura organizacional de la empresa y se trata de ver que recomendaciones necesita para el cambio. La segunda parte de la Tesis es un Plan de Negocios para la exportación. que focalizada en los puntos apropiados de generación de valor para el cliente. Es necesario la formulación de una Auditoria Estratégica. que relaciona la empresa con su entorno tales como el sector industrial que determinan las reglas de juego competitivas. trabajos de campo. para esto se empieza con una investigación de mercado en los EEUU sobre el consumo de textiles y confecciones de prendas en general y luego específicamente sobre el calcetín. estableciéndose el grupo objetivo del producto ofrecido y sus canales de distribución. para luego analizarla internamente. A continuación. la misma. El rubro de las medias y calcetines como parte del sector textil se encuentra fuertemente sometido a una competencia.

Las fuerzas externas al sector industrial (Macroentorno). Una estrategia competitiva comprende una acción ofensiva o defensiva con el fin de crear una posición defensible contra las cinco fuerzas competitivas: competidores potenciales. dinero) De acuerdo a este esquema. De acuerdo a De Cossio (1997). el aspecto clave es el sector o sectores industriales en las cuales compite. dado que las fuerzas externas por lo general afectan a todas las empresas del sector industrial. cultura) Reglamentaciones (estructura organizacional. rivalidad entre los competidores del sector industrial. En las Reglamentaciones. se postula lo siguiente: ‘’Una vez que las fuerzas que afectan la competencia y a la empresa en un sector industrial y sus causas fundamentales han sido diagnosticadas. tiene amplias redes de contacto con su comunidad de negocios. Por otro lado.1.1 : El triángulo corporativo Fuente: De Cossio (1997) Recursos (individuos. se asume que el gerente general conoce su mercado. materiales. Misión (objetivos. por lo tanto la clave se encuentra en las distintas habilidades de las empresas para enfrentarse a ellas. poder negociador de compradores. AUDITORIA ESTRATEGICA La esencia de la formulación de la Auditoría Estratégica competitiva consiste en relacionar una empresa con su entorno. y amenaza de productos o servicios sustitutos’’. incluyen la manera 2 . al nivel interno de la empresa se encontrará la concordancia entre tres engranajes del triángulo corporativo mostrado en la Figura 1. incluyendo los aspectos comerciales y fiscales de las ventas y tiene la confianza de que puede dominar la tasa de su cambio. En este sentido de acuerdo a Porter (1996). son de importancia principalmente en un sentido relativo. Aunque el entorno relevante es muy amplio y abarca tanto fuerzas sociales como económicas. ha captado y digerido los componentes esenciales de sus tecnologías. la empresa está en posición de identificar sus fuerzas y debilidades en función del sector industrial en el cual compite. incluye la filosofía organizacional global del negocio.1. el vértice Misión. las principales metas y objetivos. El sector industrial tiene una fuerte influencia al determinar las reglas de juego competitivas así como las posibilidades estratégicas potencialmente disponibles para la empresa. estrategia. políticas y estrategias. estándares) Figura 1. poder negociador de proveedores.

Por lo tanto. los sistemas reglamentadores y los recursos.en que la organización esta conformada.2: El sistema económico transforma inputs en outputs. es aquel que incluye tan sólo tres elementos: la misión. el proceso de la administración estratégica se utiliza para que la organización se adapte a las condiciones de un mercado en constante 3 . decisiones y acciones que se requieren para que una empresa logre competitividad estratégica y rendimientos superiores al promedio. ver Figura 1. materiales y sobretodo los individuos. La conexión entre la empresa y su entorno más próximo puede verse como un nuevo sistema económico que transforma inputs en outputs. Un feedback efectivo evalúa la actuación de los procesos con respecto a un plan.2. Además mide la satisfacción de los clientes y envía señales a las instituciones que controlan los inputs y los procesos. La ayuda más sencilla para analizar el mundo de la nueva organización y por ende. capital. dirección El sistema económico transforma inputs en outputs con un incremento de productividad Bienes y servicios Circuito de Feedback Figura 1. y por ultimo el vértice de Recursos incluye el capital. el éxito del gerente general dependerá de la rapidez con que pueda interpretar su organización. trabajo. es necesaria para elaborar una estrategia y una implantación efectiva. que proviene de los ambientes interno y externo. Inputs Proceso Outputs Tierra. La información estratégica relevante. Fuente: Heizer y Render (1997) El proceso de administración estratégica es el conjunto de compromisos. En su nueva posición. Reducir los recursos que tiene que tener. el mejor modelo práctico. organizarse para producir resultados y luego presionar para sus propias metas.

y así poder satisfacer los requerimientos del mercado en los distintos sectores: interno. 4 .3.En el presente trabajo se deberá encontrar la concordancia entre tres engranajes: Cultura organizacional. la organización transforma sus valores requeridos a valores producidos. Estructura de trabajo y el Capital. A continuación se muestra en el Figura 1.3: Esquema general de la Auditoría Estratégica Fuente: Pereyra (2002) De acuerdo a este esquema. VP: Valor Producido VR: Valor Requerido VP VR 1 SECTOR MACRO EXPORTA VR Cultura VP MERCADO A ATRIBUTOS C B D Estrutura de Trabajo Capital REQUERIMIENTOS VALOR FEEDBACK VOZ DEL CLIENTE VOZ DEL INGENIERO Figura 1. estructura de trabajo y el capital. que representa esquemáticamente el desarrollo de la auditoría estratégica de la primera parte del proyecto. la integración del sistema económico y del triángulo corporativo. usando tres pilares como la cultura. con una permanente retroalimentación de información para mejorar el producto o servicio. macro y el exterior.

es una empresa con 48 años de actividades en la industria manufacturera nacional. 5 . ubicada en otro centro de trabajo que se denominaba Manufacturas Industriales S. ovillos para tejer chompas artesana y tejidos planos a través de su división textil de hilandería acrílica y mezclas. reforzada con una imagen de empresa de origen familiar.1. 15 empleados y 128 operarios. periodo en el cual a desarrollado una reconocida marca de producto denominada “CALZATER". lana. ANÁLISIS EXTERNO 2. Cabe señalar que culminada la fusión. el 100% de los accionistas son peruanos aunque de ascendencia árabe. además se observa que ellos también conforman los cargos ejecutivos de la empresa.2. Desde un inicio sus actividades estuvieron dirigidas principalmente a la fabricación de medias y calcetines. organización que luego fue materia de fusión por absorción de Calzater en diciembre el año de 1996. La empresa cuenta con un personal de 150 trabajadores. bajo la modalidad de contratación por tiempo determinado de 3 meses. siendo una de las pioneras en la industria textil de producción de medias y calcetines. alpaca. y complementariamente a la producción de hilados industriales acrílico.A..A. Panorama General de la Empresa Confecciones Calzater S. Calzater aplicó una fuerte política de reconversión empresarial modernizando toda su maquinaria existente que produce la línea de calcetines con el fin de afrontar la apertura del mercado. hilados para alfombras. Cabe mencionar que de acuerdo a la estacionalidad de la producción se contrata adicionalmente alrededor de 50 personas. siendo 7 ejecutivos. Asimismo.

el crecimiento del PBI llegue a 5% y 4. Ha habido un incremento en los insumos principales como el petróleo. Mayor dolarización de la economía. 6 . c.2. de esta manera es difícil poder competir con tasas de interés que oscilan entre 13% a 22% en dólares. Esto significa que se retraiga la inversión extranjera y que se eleve el costo de dinero proveniente del exterior suben las líneas de crédito de los bancos extranjeros hacia los locales. todo lo cual perjudica las ventas si se tiene en cuenta que en la actualidad existe una economía recesiva. La tasa de cambio presenta muy pocas variaciones y solo hubieron algunos picos debido a los acontecimientos políticos y no por efectos del mercado.2. La tasa de cambio actual es de alrededor de S/. 3. Inestabilidad jurídica y cuestionamiento de las instituciones democráticas.00 con algunas variaciones. La paralización de las inversiones extranjeras.1% respectivamente. de esta manera. 2.2.2 Ámbito Político Legal La actual incertidumbre política que se vive tiene como consecuencias: a. sí lo es la deflación. La devaluación de la moneda para este año 2001. ocasionando esto un incremento en los costos y gastos operativos de la industria y por ende en los precios de los productos.1 Ámbito Económico La inflación acumulada hasta julio para el año 2002 se estima en 3%.2.5%. Según el Instituto Nacional de Estadística e Informática (INEI). Estudio del Entorno – Análisis Macro 2. subvaluación. que en los últimos meses del 2001 apareció en nuestro medio.UU. el PBI acumulado de Julio a Diciembre del 2001 creció 3. Además cabe señalar que no existe una política agresiva y efectiva que erradique la competencia desleal. se estima que entre Agosto y Diciembre del presente año (2002). La tasa de interés aun es alta para el mercado peruano.5 por US$ 1. las marchas y contramarchas en materia tributaria como el caso del aumento del Impuesto Predial. mostrando una desaceleración para cerrar el año con un PBI estimado del orden del 4%. según los especialistas sería 5%. el contrabando. subconteo. b. siendo el panorama incierto debido a los últimos acontecimientos en Argentina y EE. falsificación y altas tasas impositivas o impuestos antitécnicos además. Las agencias internacionales calificadoras de riesgo han bajado la calificación al Perú. Si bien el incremento inflacionario no es un problema.

La deserción escolar es alta y el número de años promedios que un joven asiste a la escuela es relativamente bajo en comparación con países occidentales. en mayor medida en el sector de la pequeña y microempresa ( PYMES). lo que a su vez se refleja al sector empresarial.2.2.2. que presenta el Perú puede generar una oportunidad en función al incremento de la demanda. El estimado poblacional para el año 2000 era de 26'111. No existen reglas de juego claras para algunos casos y la posibilidad de revisiones de convenios de estabilidad tributaria y de cuestionamiento a los procesos de privatización efectuados en la década pasada pueden generar incertidumbres en los mercados internacionales. Existen propuestas para restituir condiciones laborales que generarían mayores costos a las empresas y al estado. D. La masa social se encuentra concentrada en los segmentos D y E. La tasa de analfabetismo no es muy alta. En realidad esta situación es típica de Latinoamérica. pero a su vez dichos segmentos son los de menor poder adquisitivo. se flexibilizó las normas laborales. no obstante hay que distinguir entre el analfabetismo y la falta de instrucción. Lo mismo ocurre con las normas laborales. lo que ocasionó la pérdida de fuerza y ulterior desaparición de los más importantes sindicatos. permitiéndo ahorros en costos y tiempo. E según el nivel socio económico.3 Ámbito Demográfico La alta tasa de natalidad. 2.5 Ámbito Tecnológico La globalización de los mercados y la fuerte competencia tecnológica. ha posibilitado la mejora en la infraestructura de las redes de telecomunicación del país. siempre y cuando esta demanda crezca en virtud al poder adquisitivo de los segmentos que se mencionan en el párrafo siguiente. B.4 Ámbito Socio-Cultural Debido a las medidas de apertura en la economía. Existe una arraigada cultura sobre el compadrazgo y las relaciones familiares. 2. C.El marco legal además no es muy claro. En el Perú existen 5 segmentos poblacionales A. Dicha población se concentra en las ciudades capitales de los departamentos de mayor importancia por lo que se ha producido un despoblamiento del campo debido al terrorismo y oportunidades económicas. con el pretexto de reivindicación de derechos de los trabajadores. aunque hay casos de grandes empresas de corte familiar. 7 . 2.110. Existe una estabilidad laboral relativa y se ha incrementado el uso de services y el sector informal ha experimentado un gran crecimiento.

2.No obstante. por lo tanto.2. la recesión ha sido un factor que ha retrasado el proceso. Escenarios Macro Como parte del trabajo a ser realizado. y a partir de estimados y proyecciones que maneja la propia empresa. esperado y pesimista. Además. 2. Existen estándares de calidad nacionales. La mejora en la infraestructura tecnológica se ha beneficiado además por la incursión del capital extranjero a raíz de las privatizaciones.6 Ámbito del Medio Ambiente Existe una presión internacional para que el país asuma regulaciones de protección al medio ambiente. si bien existe mejora tecnológica. los ámbitos principales mencionados anteriormente y se le a asignado un peso(la suma total es 100%) de acuerdo a la importancia que pueda influir a la 8 . definimos tres escenarios macroeconómicos para el sector productivoen general: optimista.3. Estos escenarios se muestran en el Cuadro 2. Las PYMES no cuentan con medios para actualizarse rápidamente. no suelen ser aplicadas debido a que el cumplimiento de tales normas generaría sobrecostos a muchas empresas debido a su situación económica. ♦ Elaboración de los escenarios: La puntuación y ponderación de la elaboración de los escenarios se consultó a ejecutivos de la propia empresa y otras empresas de confecciones o textiles.1. siendo el campo más importante el de las telecomunicaciones. estas normas si bien son vistas con buenos ojos por la comunidad internacional y las organizaciones no gubernamentales ( ONG ) ambientalistas como la Greenpeace. y por ello. No obstante. el Instituto nacional de recursos naturales (INRENA) y la Comisión nacional ambiental (CONAM) son los entes rectores de la política ambiental y desde principios de los años 90 tenemos un nuevo Código Ambiental. Actualmente. En nuestra industria. la industria en general aún no alcanza un nivel adecuado de industrialización. también es cierto que la preocupación por tales estándares es creciente y se hará inevitable conforme avance la globalización. la producción suele ser en muchos casos artesanal. si bien existen pocas empresas que están obteniendo certificaciones internacionales como International Standard Office (ISO). la misma que se encuentra concentrada en la capital y algunas ciudades principales. que muchas veces reflejan estándares preestablecidos en otros países. uno de ellos es exigido por el Instituto nacional de defensa de la competencia y la protección de la propiedad intelectual (INDECOPI). sé a considerado por cada escenario.

el valor final del escenario es de 1. En el ámbito económico. 9 .8. el factor preponderante es la industrialización a todo nivel de la organización. un valor ligeramente por encima de lo normal. de acuerdo al análisis. El propósito del análisis de los escenarios macro. El factor de mayor importancia es la estabilidad política y la política laboral. por su trascendencia y porque afecta al entorno y al exterior. sin embargo el puntaje total que es de 2. va desde 1 hasta 5.445. nos afecta bastante los cambios de moda. también es importante porque denota la parte operativa del sector y los factores que afectan mas son los aranceles. tipo de cambio y el contrabando. esta por debajo de lo estable que esta representado por el valor de (3). En el caso de los ámbitos: Política Legal. crecimiento. como se menciono en el punto anterior: elaboración de escenarios. a su vez cada ámbito esta conformado por factores claves y también están ponderados de acuerdo a su grado de influencia (también suma 100%). Escenario Pesimista: El ámbito económico y político son preponderantes en el escenario. obteniendo el PF.595. Luego se procede a multiplicar el P1 por P2 (ver Cuadro 2. aparecen unas flechas que significan crecimiento y decrecimiento respectivamente. para lograr ofrecer un producto o servicio de calidad. El puntaje asignado a cada factor clave. y son estos los que marcaran su valor en caso de no cumplirse lo establecido por el estado y la participación pasiva del resto de las fuerzas vivas del país en forma positiva. esto debido a las intenciones de querer hacer por parte del estado y las entidades privadas en general. por ultimo se multiplica el valor de PF por el peso asignado al factor clave.organización. finalmente se suman todos los valores de los ámbitos para determinar el valor final del escenario. o más alejado de lo estable del valor del factor. o más alejado de lo estable del valor del factor. Obtenemos un puntaje bastante alentador de 3.1). luego se realiza una conversión. Escenario Optimista: En la mayoría de los factores claves existen un incremento en sus valores. ♦ Interpretación de los escenarios: Escenario Esperado: De acuerdo a la realidad nacional se trató en lo posible asignar un puntaje a cada factor clave lo que podría esperarse en el futuro. bastante bajo y critico para las operaciones de la empresa. donde: 1: representa un retroceso. esto significa que no son muy favorables las condiciones en el futuro para la organización. 3: representa estabilidad en el valor del factor. es hacer un análisis cualitativo dando las ponderaciones de acuerdo a criterios y opiniones de ejecutivos del sector textil. En el ámbito sociocultural. estilos y tendencias. Por ultimo en el ámbito tecnológico. el factor de mayor peso fue el de hábitos de consumo. se da mayor importancia. En el caso de los escenarios optimista y pesimista. 5: representa un avance. disminución. A continuación se suma todos los valores de los factores clave de cada ámbito.

00% 0.06 0.50% 0.02 0.00% 9.00% 2.00% 10.015 0.02 0.105 0.2 0.45 0.50% 0.045 0.06 0.00% 24.48 0.I.00% 3. : ESCENARIOS MACRO ESCENARIO ESPERADO AMBITO ECONOMICO P1 FACTORES CLAVES P2 5% 10% 30% 15% 5% 0% 10% 5% 20% 100% 60% 20% 15% 5% 100% 35% 10% 25% 10% 15% 5% 100% 50% 15% 10% 25% 100% 1 2 3 3 4 5 3 2 3 1 1 1 2 3 2 1 3 2 2 2 4 3 2 2 1 3 4 5 PF 1.86 0.50% 1.50% 1.06 0.12 0.1.135 0.02 0.00% 2.43 30% Inflación Tasa de Interés Aranceles Tipo de Cambio Tarifas Eléctricas P.00% 4.00% 20.00% 5.CUADRO 2.05 0.00% 30.00% 1.00% 3.445 .27 0.00% 2.15 0.00% 3.00% 8.885 0.00% 6.015 0.03 0 0.02 0.50% 6.12 0.00% 40.50% 10.50% 1.00% 1.24 0. Recesión Informalidad Contrabando 40% Estabilidad Política Política laboral Política Tributaria Regulaciones Municipales 10% Hábitos de Consumo Cultura Sindical Nacionalismo Distribución Demográfica Tamaño de Población Crecimiento de Población 20% Nivel de Industrialización Estándares de Calidad del Producto Estándares de Calidad de Industria Infraestructura del País 100% POLITICO LEGAL 10 SOCIO CULTURAL DEMOGRAFICO TECNOLOGICO PUNTUACION FUENTE: Elaboración Propia 10 2.50% 3.03 0.B.

00% 3.8 11 .B.00% 2.15 0.04 0.4 0.50% 1.50% 1.50% 10.03 0 0.00% 4.96 0.50% 0.I.12 0.00% 2.02 0.03 0.81 POLITICO LEGAL 11 SOCIO CULTURAL DEMOGRAFICO TECNOLOGICO 5 4 4 4 2 5 PUNTUACION FUENTE: Elaboración Propia 3.CUADRO 2.25 0.00% 1.50% 1.1 (continuación) ESCENARIO OPTIMISTA AMBITO ECONOMICO P1 FACTORES CLAVES 30% Inflación Tasa de Interés Aranceles Tipo de Cambio Tarifas Eléctricas P.48 0.00% 1.00% 10.50% 6.00% 5.00% 40.03 0.00% 30.075 0.18 0.14 0.50% 0.09 0.00% 6. Recesión Informalidad Contrabando 40% Estabilidad Política Política laboral Política Tributaria Regulaciones Municipales 10% Hábitos de Consumo Cultura Sindical Nacionalismo Distribución Demográfica Tamaño de Población Crecimiento de Población 20% Nivel de Industrialización Estándares de Calidad del Producto Estándares de Calidad de Industria Infraestructura del País 100% P2 5% 10% 30% 15% 5% 0% 10% 5% 20% 100% 60% 20% 15% 5% 100% 35% 10% 25% 10% 15% 5% 100% 50% 15% 10% 25% 100% 1 2 3 4 4 5 5 5 4 2 3 3 4 2 4 4 3 1 3 3 3 3 4 PF 1.00% 24.50% 3.00% 0.02 1.00% 8.45 0.00% 9.14 0.12 1.06 0.00% 3.18 0.37 0.32 0.06 0.00% 2.00% 20.075 0.00% 3.

00% 3.00% 2.03 0.03 0 0.38 12 1.00% 30.B. Recesión Informalidad Contrabando 40% Estabilidad Política Política laboral Política Tributaria Regulaciones Municipales 10% Hábitos de Consumo Cultura Sindical Nacionalismo Distribución Demográfica Tamaño de Población Crecimiento de Población 20% Nivel de Industrialización Estándares de Calidad del Producto Estándares de Calidad de Industria Infraestructura del País 100% P 2 5% 10% 30% 15% 5% 0% 10% 5% 20% 100% 60% 20% 15% 5% 100% 35% 10% 25% 10% 15% 5% 100% 50% 15% 10% 25% 100% 1 2 2 2 2 2 3 1 1 1 1 2 2 1 2 1 2 2 4 3 2 2 1 2 3 4 5 PF 1.18 0.45 0.225 0.00% 5.07 0.1 0.I.045 0.54 0.00% 4.00% 2.06 0.50% 0.00% 24.00% 3.00% 1.50% 10.00% 20.03 0.00% 9.50% 0.06 0.015 0.50% 1.06 0.12 0.50% 6.00% 10.01 0.00% 1 POLITICO LEGAL SOCIO CULTURAL DEMOGRAFICO TECNOLOGICO 0.00% 2.02 0.00% 40.CUADRO 2.05 0.00% 3.02 0.00% 1.595 PUNTUACION FUENTE: Elaboración Propia 12 .50% 1.06 0.16 0.50% 3.00% 8.50% 1.24 0.2 0.00% 6.02 0.015 0.1 : (Continuación) ESCENARIO PESIMISTA AMBITO ECONOMICO P1 FACTORES CLAVES 30% Inflación Tasa de Interés Aranceles Tipo de Cambio Tarifas Eléctricas P.

13 .

Lo mismo ocurre con la empresa Acuario SRL.9 7 4.9 100 2002 % 60.4. Hitepima Kayser y Reprind Coqueta se enfocan en medias pantys. ∗ Estudio de investigación de mercado realizado por la empresa Calzater S. Además.1 7. en tanto que Acuario se especializa en calcetines de felpa “medias deportivas". Hitepima Koral SRL Reprint SRL Importados Otros Total Fuente: Calzater (2001) ∗ % 56.A. : PARTICIPACION DE MERCADO 2001 EMPRESAS Calzater S. en nov. Calzater tiene una gran presencia en el mercado.. Omnipol S. El Cuadro 2. existen especializaciones.A.4 10. pero una empresa en particular. Análisis Estructural del Sector 2.4.3 2 3 100 En la oferta. Factores que influyen en la oferta: Competidores Si bien existe importación de productos chinos. se refiere exclusivamente al mercado "formal".1 9. con precios competitivos. Calzater acapara un gran sector de calcetines.1 6.3. El Cuadro 2.2 muestra la comparación en referencia a producción.6 2.1 5. en los últimos años ha ido adquiriendo maquinaria moderna y ha incrementado su participación en el mercado.A.4 10.1 Análisis de la oferta y la demanda a.2.1 2.A.2. la principal competencia en materia de medias es nacional. es decir están excluidos las ventas de artículos ingresados por contrabando. orientada principalmente a medias de felpa (deportivas). 2001 13 . que incluso denota una importante capacidad instalada.3 3.7 9. La competencia está configurada de la siguiente manera: CUADRO 2. Acuario SRL Omnipol S.

PARTICIPACIÒN EN EL MERCADO POR TIPO DE CALCETÌN Calcetines Algodón 50 CALZATER 10 ACUARIO 7 KORAL 23 OMNIPOL 0 HITEPIMA 0 REPRINT 5 OTROS 5 IMPORTADOS 100 % Fuente: Calzater ( 2001). Existe además un mercado naciente y poco desarrollado.5 4 8 0 0 38 35 100 Felpa Deportivo 16 35 17 16 0 0 9 7 100 Medias pantys 15 0 0 0 35 27 10 13 100 Productos ofertados Entre los productos ofertados en el mercado se tiene: i. el mercado tiene un tamaño aproximado de entre 30 y 35 millones de Nuevos Soles. Medias 1 Pantys. No obstante. se denomina “media” a las pantys. 1 % 100 100 100 100 100 100 100 100 En el sector. ii.5 7. PORCENTAJE DE VENTAS EN EL MERCADO Calcetines Calcetines Calcetines Niños Felpa Medias Algodón Acrílico Nylon fantasía Deportivo CALZATER 50 10 15 5 5 15 ACUARIO 10 20 25 0 45 0 OMNIPOL 40 25 5 5 25 0 KORAL 10 10 25 5 50 0 HITEPIMA 0 0 0 0 0 100 REPRINT 0 0 0 0 0 100 OTROS 20 15 15 15 15 20 IMPORTADOS 15 0 0 25 25 35 Fuente: Calzater ( 2001 ). Cantidades y volumen de ventas Actualmente. Porcentaje Calcetines Acrílico 25 25 7 20 0 0 13 10 100 Calcetines Nylon 30 25 8 25 0 0 7 5 100 Niños fantasía 7.4.CUADRO 2. Calcetines de Nylon caballeros y damas principalmente iv. Todo lo que no son medias (pantys) son calcetines. incluso si son para uso femenino. clubes. podemos estimar las ventas de cada competidor tal como se muestra en el Cuadro 2. v. 14 .3. Calcetines de Acrílico caballeros y damas iii. es necesario saber sus costos operativos. Sobre la base de la participación del mercado. Calcetines para niños vi.4. Calcetines de Algodón caballeros y damas. referido a calcetines promocionales o por pedidos institucionales: institutos. CUADRO 2. colegios. Calcetines de felpa “medias deportivas".

La marca líder mundial en maquinas circulares de tejido de punto para producción de calcetines es Lonati (Italia). La nueva tecnología que se está generando en Europa permite obtener un calcetín cerrado. PRODUCCIÒN HORARIA (DOCENAS DE PARES /HR) Tipos de Calcetines ( ∗ ) Tipo de Máquina Monocilíndrica Monocilíndrica Doble cilindro Doble cilindro Monocilíndrica L462 L464 LU7C2 L8-852 L300 Modelo Calcetines Calcetines Calcetines Algodón 0. Nuevas máquinas se vienen desarrollando en Europa. líder en el ramo. en el sector. Omnipol y Acuario principalmente han iniciado un proceso de modernización de maquinarias y de capacitación de operarios. más por olfato que de manera ordenada y planificada. la cual debe ser cerrada posteriormente. la mayoría de competidores tiene la tecnología antes descrita.75 Fuente: Elaboración Propia Estos datos están sujetos a variación de acuerdo a la talla. No obstante. Desde hace dos años. son más versátiles y una mejor programación. En el proceso de elaboración de medias y calcetines.8 1. neumática. La principal maquinaria del sector indispensable consiste en tejedoras que pueden ser monocilíndricas o de doble cilindro. parámetros propios del programa de cada artículo y otras características. El Cuadro 2. algunas empresas como Calzater.75 1. y son pocas las empresas que la viene introduciendo. obteniendo así un producto de mejor calidad en menor tiempo de producción y facilitando el diseño de los mismos.7 Acrílico Nylon Niños Calcetines Medias fantasía Deportivo 0. sin necesidad de recurrir a un proceso adicional.8 1. puño sin doblez. Las máquinas monocilíndricas permiten la elaboración de calcetines de todo tipo e incluso pantys. diámetro del cilindro. se desarrollan maquinarias combinando la electrónica.25 0.04 0. ya la esta aplicando.58 1. las máquinas elaboran el calcetín dejándolo abierto en la punta.Tecnología Debido al avance de la tecnología. Las máquinas de doble cilindro se usan principalmente para elaboración de calcetines de canalée. 15 ∗ .5.4 0.2 0. la empresa americana Dupont.5 muestra la perfomance de dichas maquinas de acuerdo a entrevistas realizadas a técnicos del sector.9 0. Teniendo presente lo expuesto. CUADRO 2. hidráulica con sistemas de programación. Pero esta nueva tecnología es sumamente costosa actualmente.

clubes. las empresas han empezado a tener una relación más directa con los grandes puntos de venta. o recurrir a una integración vertical. el mercado de calcetines se manejó a través de distribuidores no exclusivos. intermediarios. grandes almacenes. distribuidores. EDADES POR NIVEL SOCIOECONÓMICO LIMA METROPOLITANA ( EN MILES) NSE Edades Total A B C D E Menores de 12 años 1 734 43 174 542 704 271 De 12 a 17 años 927 24 86 321 376 120 De 18 a 24 años 1 120 30 123 384 415 167 De 25 a 29 años 864 15 92 204 248 105 De 30 a 34 años 571 31 78 194 210 58 De 35 a 39 años 480 21 67 189 179 24 De 40 a 44 años 393 12 56 160 130 34 De 45 a 49 años 308 16 56 105 113 18 De 50 a 54 años 249 8 49 82 89 21 De 55 a 59 años 199 7 47 70 51 24 De 60 a 64 años 175 7 38 71 51 8 De 65 a mas años 344 23 92 114 99 16 Total 7 162 236 959 2 435 2 665 867 Fuente: APOYO ( 2001) 16 . empresas. D y E (ver Cuadro 2. las empresas evalúan la posibilidad de prescindir del distribuidor y actuar de manera directa en algunos mercados. . fines promocionales. es posible segmentar a los consumidores por niveles Socioeconómicos A. demográficos. Actualmente. C. calcetines de felpa deportivos y las medias pantys para mujer. la estrategia que se diseñará se efectuará considerando además los objetivos de marketing y ventas.6. etc. Los productos más “fuertes” del mercado son los calcetines para caballeros.Canales de distribución y ventas Tradicionalmente. Por otra parte la recesión de los años 90. por el lado de la demanda está dado por personas. reunión formal. Además. por actividades en este punto. Factores que influyen en la Demanda Estructura de mercado El mercado de medias. por edades. CUADRO 2. instituciones. b. entre otros. determinó la desaparición de 3 de los 4 grandes distribuidores nacionales. El panorama aún no queda claro. ya sea deporte. Con el resurgimiento a fines de los años 90. B. colegios. de los grandes almacenes y tiendas por departamento.6). se incluye la ocasión. El principal mercado del sector es Lima Metropolitana.

9 % a calidad. Tamaño Como ya se indicó. Como puede apreciarse se trata de un mercado reducido a nivel nacional. Comportamiento de compra y lealtad El comportamiento de compra es mixto. tal como se muestran en los Cuadros 2. el tamaño del mercado se estima entre 30 y 35 millones de Nuevos Soles. John Holden. a pesar del leve crecimiento de fines de 2001. No existe claramente una lealtad a las marcas.11. compras por el Día de la Madre. En el caso de calcetines. con Kayser.Requerimientos De acuerdo a una Investigación de Mercado efectuada por Calzater en 1999. así como de condiciones estacionales: Inicio del Año Escolar. La fabricación por encargo también a aumentado y muchas personas que compran.7 al 2. no saben que Calzater las fabrica por encargo. entre ellos pantys refleja esta tendencia. 17 . pero ello no significa necesariamente que exista un alto índice de lealtad. El estudio realizado por Apoyo (2001) . Dos factores que viene minando la lealtad en los consumidores son la difícil situación económica y la aparición de un mercado informal o de productos chinos. el Día del Padre y Navidad. Lo mismo ocurre en el caso de las pantys. por ejemplo. Calzater tiene mayor nivel de recordación. referido a varios productos. Depende de las actividades que realiza la persona trabajo / deporte. los consumidores piden medias o calcetines con las siguientes características: Durables De calidad Comodidad Buen acabado Indeformables Que conserven el Color Marca Reconocida Variedad de Colores Reforzadas Variedad de Diseños El 33% de encuestados aludieron a durabilidad y el 12.

00% 53 22 10 1 6 3 3 1 1 137 47.30% 0 0 0 1 1 4 18 21 13 37 5 NSE A % 1 1 1 0 1 3 29 21 1 41 1 B % 0 0 0 1 2 4 27 22 4 38 2 C % 0 0 0 1 0 4 20 19 12 42 2 D/E % 0 0 0 1 1 4 14 22 17 34 7 Base Real 607 Distribución Ponderada 100% Base: Total de amas de casa entrevistadas Fuente: APOYO (2001) 18 .10% 46 4 16 26 2 3 1 1 1 189 16. CARACTERÍSTICAS EN EL PROCESO DE COMPRA DE ROPA Respuestas TOTAL % Frecuencia de compra Diario Interdiario Dos veces por semana Tres veces por semana Semanal Quincenal Mensual Cada seis meses Cada año Ocasional Nunca Lugar de compra Galerías Comerciales Mercado Puestos Tienda / Bazar / Boutique Tienda por departamentos Ambulantes / Paradita Mayorista Supermercado / Autoservicio Otros No precisa 52 15 12 8 3 3 3 3 1 22 1 18 47 0 1 10 1 0 74 4.CUADRO 2.60% 59 14 12 3 1 4 3 2 2 207 32.7.

CUADRO 2. FRECUENCIA DE COMPRA Diario / Varias Semanal Quincenal Mensual Ocasional veces a la % % % % semana % Nunca % Mujeres Cosméticos Lápiz labial Pantys Tintes de cabello Toallas higiénicas 5 4 5 0 4 2 0 5 0 4 7 7 5 2 7 30 24 15 21 70 42 53 43 16 3 13 12 26 61 11 Hombres Condones 4 6 Crema de afeitar 3 1 Base: total = 580 amas de casa = 203 hombres = 281 Fuente: APOYO (2001) 3 6 4 12 mujeres = 299 24 18 56 61 19 .8. CONSUMO HABITUAL NIVEL SOCIOECONÓMICO TOTAL Respuestas A B C D/E % % % % % Mujeres Pantys Tintes de cabello Hombres Crema de afeitar Condones 50 26 60 47 55 42 55 25 44 19 31 23 68 19 56 33 33 26 17 17 Base: total = 580 amas de casa = 203 hombres = 281 Fuente: APOYO (2001) mujeres = 299 Respuestas CUADRO 2.9.

10.11 LEALTAD A LA MARCA Lealtad a la Compra otra marca * marca % % No precisa % Mujeres Cosméticos Lápiz labial Pantys Tintes de cabello Toallas higiénicas 68 63 45 71 55 30 34 52 24 42 2 3 3 5 3 Hombres Condones 65 11 24 Crema de afeitar 49 11 40 * Lealtad a la marca = Va a buscarla a otro lugar si no la encuentra / no compra nada Total Horizontal: 100% Base: Total entrevistados que compran dichos productos.CUADRO 2. ELECCIÓN DE MARCA Respuestas Mujeres Cosméticos Lápiz labial Pantys Tintes de cabello Toallas higiénicas Elige la marca antes de ir % Elige la marca en la tienda % No precisa % 75 82 59 72 75 23 17 37 23 24 2 1 4 5 1 Hombres Condones 48 Crema de afeitar 59 Total Horizontal: 100% Base: Total entrevistados que compran dichos productos. Fuente: APOYO (2001) 20 . Fuente: APOYO (2001) 44 35 8 6 Respuestas CUADRO 2.

el 34% es cubierto por fábricas nacionales. 70 90 FUENTE: INEI (2000) 21 .14: CUADRO 2. 5% de importación subvaluada y el 55% de contrabando. En el caso de las pantys. podemos determinar la capacidad instalada de los competidores. no es significativo en la competencia al no alcanzar un 5% del mercado de acuerdo a la Sociedad Nacional de Industrias(SNI). N° Trabajadores % Acuario SRL 90 54 Koral SRL 36 15 Omnipol 55 25 Winner 35 15 Hitepima S. Competidores Actuales Dentro de los competidores actuales tenemos a los siguientes grupos: Competencia formal.A. M. pero en este caso si se puede considerar como competencia por los grandes volúmenes.5 millones de docenas anuales.4.12 al 2. adulteración de facturas y contrabando. de 10. permitiéndoles abaratar sus costos e inclusive llegan a la venta sin factura. existen cinco fuerzas que interactuan en el sector como se describe a continuación: a. piratería. SNI (2001). Dentro de los productos importados formales el volumen de ingreso es muy pequeño.A. (1999). También cabe señalar que existen una competencia informal compuesta por empresas pequeñas que laboran productos de baja calidad y de una manera ilegal. el número de operarios y el tipo de maquinaria que posee. tal como se muestra los Cuadros 2.A. 65 35 Calzater S.2 Análisis de las Cinco Fuerzas Interactuantes en el Sector De acuerdo a Porter. 65 35 Reprint S. Al efecto cabe mencionar que la industria de calcetines es una industria consolidada porque el mayor control la poseen no más de 4 empresas. 6% por importación formal. Los productos importados informales no se pueden cuantificar debido a que vienen defraudando en diversas modalidades como el subconteo. subvaluación. Inst.12 CAPACIDAD INSTALADA Empresa Capac. informal y los importadores (formales e informales). De la investigación efectuada.2.

A. ) 22 .A. DE MEDIAS CUADRO 2.A. MORELLI WINNER WINNER ITEPIMA S. KAYSER REPRINT SRL.14 MANO DE OBRA Operario Formación No Calificado Planilla Laboral Supervisor 410 680 410 800 Calzater 500 900 Otros Fuente: Investigación Propia ( S /.13 CANTIDAD DE MAQUINAS CIRCULARES TIPO DE MAQUINA TEJEDORA MONOCIL DOBLE CIL 64 43 33 16 18 25 10 30 52 0 40 0 72 87 EMPRESA MARCA ACUARIO SRL ADIDAS CORAL SRL REEBOK OMNIPOL S. COQUETA CALZATER S. CALZATER Fuente: Investigación Propia OBSERVACIONES SÓLO MEDIAS SÓLO MEDIAS 35 MONO.CUADRO 2.

Emcopesa (Perú). pero en el mediano y largo plazo podrían experimentar un incremento si se liberaliza el comercio internacional. dralón y demás sintéticos. pero la calidad difiere mucho. Nivel de Negociación con los Proveedores En algunos casos existe integración vertical. Dupont (USA): Lycra. El poder de negociación tiene que ver con la participación en el mercado. La mayoría de insumos son importados. como Calzater. Manufacturas del Sur: nylon texturizado crudo y color. Éstos suelen ofrecer una gran cantidad de marcas.b. Repsol: petróleo. Formularios continuos (Perú): etiquetas adhesivas. especialmente en lo concerniente a lycra. Esto da cierta “seguridad” al sector por el momento. Las empresas buscan generar sus propias fuerzas de venta a grandes almacenes. Competidores Potenciales La barrera de ingreso de los potenciales competidores sería restringido. d. salvo el algodón. aunque la acelerada apertura de los mercados es previsible para lo cual hay que estar preparados. Los principales proveedores extranjeros son: Unifi (USA): nylon texturizado crudo. papel continuo y sus similares. Calzater ha generado también una red de contactos con el tiempo. c. por ejemplo). Se ha empezado a utilizar algunos insumos locales. 23 . los grandes distribuidores están desapareciendo. Bayer (Alemania): Dralón (es exclusivo de ellos). Nivel de Negociación con los Compradores Actualmente. por cuanto la situación política y económica del país sumado a las altas tasa impositivas tributarias y la competencia desleal hace muy difícil su realización. Sudamericana de Fibras: acrílico. Resinplast (Perú): bolsas plásticas. que en muchos casos opta por la generación de proveedores exclusivos. Los principales proveedores locales son: Textil Piura: algodón. que por el momento la tiene Calzater. Lonati (Italia): maquinaria y repuestos. Pero existe también el factor referido a la red de contactos: algunas empresas como Omnipol y Acuario tienen buenas relaciones públicas con diferentes instancias políticas y empresariales lo que les ha permitido tener un buen ingreso al mercado (algunas licitaciones. Ciba Geigy (Suiza): colorantes. Los productos importados aún no representan una participación importante.

4.3. Economía de Escala. por TV y afiches. Entrada Calzater Productos exclusivos. Dupont. Proveedores nacionales. pero se estima que lo estará en un horizonte de 7 u 8 años. Operaciones Máquinas modernas.15 se puede apreciar. existe toda una nueva corriente que propone regresar a la regulación laboral de los años 80s. Fuerza de ventas. Calidad intermedia. La sustitución puede operar respecto de los materiales e insumos. Cuentan con área de marketing. Mayor capacidad instalada. ha anunciado que está desarrollando un nuevo tipo de lycra y de otras fibras sintéticas de mayor costo y resistencia que con el tiempo. (regulares) Servicios Post – venta Red de contactos. Ha habido marchas y contramarchas en materia tributaria que no han afectado mucho al sector. según la empresa. Devolución y Flota de camiones. Salida Alta calidad. cambio de Alguna publicidad mercadería. La publicidad que se hace es reducida y básica. Devolución y cambio de mercadería. Aun no es muy claro el rumbo de la regulación estatal. Esta nueva tecnología aún no está disponible. Productos Sustitutos Aunque no existen sustitutos directos. Pero hay factores en los que el Gobierno sí puede jugar un rol fundamental como las próximas conversaciones con Bush a propósito de su próxima visita al Perú con relación al tema del ATPDEA y así reestablecer los beneficios arancelarios.15 LA CADENA DE VALOR DE LA COMPETENCIA Log. Algunos insumos importados. Flexibilidad en líneas de producción. Log. Excelente empaque y presentación. lo que sería nefasto para el sector. aunque en el ámbito laboral el panorama no queda muy seguro. Sólo calcetines. el líder mundial. Licencia de marcas nuevas. Maquila. Ventas y MKTG Omnipol Tecnología nueva. Varias presentaciones. 2. Licencias italianas (Morelli). Compras en Batch.e. la principal debilidad del sector es el descuido en el área de ventas y marketing. sustituirán al algodón y a los actuales acrílicos. La Cadena de Valor de la competencia En el Cuadro 2. Aparentemente los cambios no van a ser traumáticos. Integración vertical hacia atrás. Capacidad instalada media. tampoco hay estudios serios para desarrollo de diseños CUADRO 2. 24 . Diseños propios. se pueden considerar como sustitutos a los productos de la competencia.

Hitepima Buena calidad. Sólo pantys (Kayser) Mala calidad. Fuerza de ventas. Proveedores nacionales. Seguidor. Devolución y Publicidad cambio de focalizada. Otros / Imp. Fuerza de ventas. Calidad variada. donde Calzater sufre una caída de producción en el año 2002.6 Fuente:MITINCI (2002) Producción anual (doc) 1400000 1200000 1000000 800000 Doce na s 600000 400000 200000 0 2001 Año 2002 Sector Calc etín Calz ater FIGURA 2.1 Calzater 250967(21.4.2%) 0. mercadería. Sólo calcetines deportivos.16 PRODUCCION ANUAL DEL SECTOR ( docenas/año ) 2001 2002 Crecimiento % Sector Calcetín 1191879 1295137 1. Sólo calcetines. CUADRO 2. Poseen División de Marketing.16.6 %.1 PRODUCCION ANUAL DEL SECTOR Fuente: Elaboración Propia 25 .1%) 157947(12. por año baja de 21. y por variación de año 2001 al 2002 es de 0.4 Situación Financiera de la Competencia Puede comparar la producción del sector sólo calcetín respecto a Calzater. como se ve en el Cuadro 2. imitador. Sólo pantys.Acuario Licencia de Adidas. Publicidad focalizada.1% a 12. Fuerza de ventas. Capacidad instalada media. Insumos importados. Mala calidad. Fuente: Elaboración Propia 2.2%. Reprint Coral Licencia de Reebok. Fuerza de ventas.

6 0. Volumen de Producción (año base 1994) 250 200 Indice 150 100 50 0 1994 1995 1996 1997 Años Sector Fabril Sector CIIU 1730 Calzater 1998 1999 2000 FIGURA 2. y que se espera una gran recuperación de seguir los objetivos trazados de mejora en el sector y con miras al exterior.2. 1.2 0.1 0. En la Figura 2. pero por la contracción del mercado interno se reducen las ventas en el año 2000.8 (%) 0.0 1. el sector CIIU 1730 y Calzater.2 1. como se observa en la Figura 2.0 0. en lo que respecta el volumen de producción durante los últimos 7 años. el sector CIIU 1730.1 al 0.1. se ve un incremento durante los últimos años debido quizás a las exportaciones a los EEUU. se compara el sector fabril.3 VARIACION DE LAS VENTAS DE CALZATER VS. podemos observar que sólo Calzater representa un gran volumen de producción del sector.2 PRODUCCION TOTAL TEXTIL Fuente: MITINCI (2002) En lo referente a las ventas se observa incremento entre los años 1998 a 1999. en el caso de Calzater se ve la necesidad de exportar en el futuro para poder evitar la actual dirección. a pesar de la baja del año 2002.3.8 1998 1999 Años 2000 FIGURA 2.4 0. baja del valor 1.De acuerdo a la Figura 2. CIIU 1730 Fuente: Elaboración Propia 26 .9 0.8.

5.1 0.5 contra un 49.4 contra lo que tiene el sector de 18.5 19.0 0.1 0.1 0. esto se deba a un mejor direccionamiento de nuestras ventas a mayores márgenes de ganancia y control de costos como se observa en la Figura 2.4 1998-1999 1999-2000 60.0 -20. VENTAS TOTALES 49. VARIACION DE LAS VENTAS DE CALZATER VS.0 40.0 0. 0.0 1998 1999 VARIACION (%) 2000 FIGURA 2.2 0.5.0 (%) 20.1 (%) 0. CIIU 1730 Fuente: Elaboración Propia 27 .4.2 0.4 VARIACION PORCENTUAL DE LAS VENTAS Fuente: Elaboración Propia Las utilidades de Calzater respecto al sector se han ido incrementando en estos años a pesar de una caída de las ventas.0 0.Con respecto a la variación porcentual entre esos años Calzater fue mejor que el sector CIIU 1730 del valor 28.0 VARIACION % CIIU 1730 CALZATER FIGURA 2.5 -11. cae este índice en –11.1 0.5.2 0.5.5 28.0 0.1 0. pero según muestra la Figura 2.

Y Muj.86 4. pullovers.98 28 . Tejido de Punto Fibras 3062.4 I. luego continúa en alza para la siguiente comparación.0 1998-1999 1999-2000 VARIACION (%) UT. 500.Con respecto a la variación porcentual de las utilidades entre esos años Calzater fue mejor que el sector CIIU 1730.0 300. NETA CIIU1730 UT. Esto se muestra la Figura 2. 1899.0 500.0 (%) 200. Terciopelos.6 VARIACION DE LAS VENTAS DE CALZATER VS. Suiteres. Felpas y tejidos 1108. mientras que el sector no aumenta como se esperaba. pullovers. chalecos 2304.0 0. T_Shirts algodón Hom.1 de elastómeros C.6 con bucles Fibras Sintéticas H.3 G.81 9.17 podemos ver cuánto representa las importaciones de calcetines respecto al sector CIIU 1730 y este tiene un valor del 4. Calcetería de fibras Sintéticas 1065. Suiteres.7 Sintéticas B. CIIU 1730 Fuente: Elaboración Propia En el Cuadro 2.1 Fuente: MITINCI (2002) Porcentaje 13.21 6.61 35. Tejido de Punto con contenido 2500.6. debido a que se recuperó del año 1998.0 400.9 fibras Artificiales D.79 4.97 8.61 %. NETA CALZATER 33.5 FIGURA 2. Sueteres de Lana 1507. 1354.4 F.5 10.5 14. que no tuvo utilidades contra un valor 30. valor significativo y que afecta al sector CUADRO 2.5.4 chalecos fibras Acrílicas E.52 5.17 PRINCIPALES PRODUCTOS IMPORTADOS Valor CIF miles de US$ Año 2000 A. Otros 8319.3 128.0 100.

D. FIGURA 2. A continuación se describen las dos variables: • NSE: Niveles socioeconómicos A. diseños de moda). tal como se puede observar en la Figura 2.7.5 Grupos Estratégicos Los grupos estratégicos se conforman en base a dos variables: Nivel socioeconómico y Calidad del producto.4. C. optando con cambios en la marca de acuerdo al sector por ejemplo. o en el caso de Calzater de fragmentarse y definir mejor su posicionamiento en el mercado. F. Las empresas se ubican en uno o dos cuadrantes del sector económico. mientras que Calzater tiene presencia en la mayoría de los sectores. También nos da una posible visión de lo que cada empresa podría apuntar en el mediano y/o largo plazo a otro sector. Medio ( calidad aceptable.2. diseños aceptables) y Alto ( fibras naturales alto control de calidad. • Calidad de Producto: Bajo ( poco control de calidad. por ejemplo Acuario apuntaría al sector NSE B con Alta calidad. uso de materiales artificiales. diseños populares).7: GRUPOS ESTRATEGICOS Fuente: Elaboración Propia 29 . mezcla de fibras naturales y artificiales. B. E. o en el caso de Omnipol al NSE A con Media calidad.

Para efectos de la Figura 2.7. , hemos definido los niveles de calidad del producto de acuerdo al Cuadro 2.18 de la siguiente manera: CUADRO 2.18 CALIDAD DEL PRODUCTO BAJO MEDIO Sintéticos 100% Algodón 50% Se destiñen Sintéticos 50% Sin punta Diseño aceptable Sin talón Durabilidad razonable Diseño de fantasía Se deforman luego de varios usos Poca diversidad No se hacen bolitas(neps) Se encoge Precio medio Los elásticos se deforman Se hacen bolitas(neps) No duran Precios son bajos Tamaños incorrectos Fuente: Elaboración Propia ALTO Algodón 80% Sintético 20% Con talón Con punteras Diseños exclusivos Elegante Colores durables No se encoge Alta durabilidad Variedad de diseños Cumplimiento de estándares de calidad internacional No se deforman Precio relativamente alto

2.4.6

Factores Estratégicos Es un conjunto integrado y coordinado de compromisos y acciones, diseñado para ofrecer valor a los clientes y obtener una ventaja mediante el aprovechamiento de las aptitudes centrales en mercados de productos específicos e individuales. Dicho esto se considera los siguientes factores: a. Diseñar y ejecutar una estrategia de costos.La estrategia a aplicar seria la del enfoque, que consiste en elegir un determinado segmento al cual atender y, luego decidir si se asume una tendencia hacia la diferenciación o hacia el liderazgo en costos. Innovación.- Es necesario desarrollar un área de investigación y desarrollo o en su defecto recurrir a freelances. Enfasis en Control de Calidad. Desarrollar aspectos de marketing y distribución, que no parecen haber sido considerados en el sector.

b. c.

30

2.5.

Integración de Escenarios Macro y Sector Macro a. El factor más importante a nivel macro es el de la recesión, toda vez que nuestro producto a pesar de ser una necesidad primaria, debe coexistir con otros requerimientos de mayor importancia (alimentación, transporte, etc.). b. Se observa que en conjunto los ámbitos mostrarán una leve mejora a favor de las confecciones. c. Se espera que los ámbitos en los cuales habrá mayor variación serán el políticolegal y el tecnológico. d. Los ámbitos de poca variación y de poca incidencia son el Sociocultural y Medio Ambiente. e. Existen circunstancias del contexto internacional que van a incidir en el ámbito económico, como la prórroga del ATPDEA, lo que dependerá de la política de protección industrial que pueda desarrollar EE.UU. a propósito de la guerra con Afganistán. Esto a su vez incidirá en el desarrollo de escenarios. Sector: a. Las empresas en general se encuentran con capacidad instalada sin operar. En el caso de Calzater, existe poco menos del 50% de capacidad instalada ociosa. b. El mercado recesado y el tamaño del mismo (poco más de S/. 20 millones) llevaría a pensar en otros mercados fuera de las fronteras y/o en identificar nuevas oportunidades (pedidos institucionales o promocionales). c. El entorno del sector se muestra más o menos estable aunque ello no significa mejora. Hay una leve reactivación. d. Los indicadores financieros muestran que la empresa es estable y en crecimiento, dado que a pesar de la coyuntura actual ha alcanzado utilidades estos cuatro años analizados. Su nivel de ventas y rentabilidad, así como los pasivos, activos y patrimonio guardan relación año con año; asimismo, tampoco resaltan desequilibrios. e. Sin embargo, se debe añadir, que la táctica de la empresa de fusionarse con otra con pérdida tributaria ha dado resultados positivos, puesto que no se pagan tributos, lo que dice mucho de su gerencia y directores. Ninguna empresa del sector parece haber desarrollado campañas publicitarias respecto de sus productos. Esto se suma a la desidia por parte de los distribuidores por hacer publicidad de los productos que venden.

31

2.5.1

Escenarios del Sector: En forma similar que los escenarios macro, se consideran los mismos campos (ámbito, peso, factor, calificación, promedio), y se procede a evaluar estos ámbitos desde el sector industrial al cual pertenece la empresa, se tomaran en cuenta tres escenarios: Escenario esperado, escenario optimista y escenario pesimista. El objetivo de este análisis es cuantificar los resultados de cada escenario, partiendo de una asignación de puntos desde un análisis cualitativo. ♦ Escenario Esperado: El ámbito critico es el económico con 40% de peso, luego le sigue el tecnológico, político legal y por ultimo el socio cultural. Se obtiene un puntaje final de 1.92 (ver Cuadro 2.19), que quiere decir que la situación del sector no esta pasando por buenos momentos. ♦ Escenario Optimista: De acuerdo al Cuadro 2.19, puede observar una tendencia estable del sector e incluso en algunos factores sobrepasa el puntaje de (3), sin embargo la base del escenario esperado esta muy por debajo de lo estable de tal manera que en forma global solo obtenemos un puntaje de 2.78. ♦ Escenario Pesimista: En este escenario se trata de mantener el valor de muchos de los factores, sin embargo otros disminuyen su valor, sobretodo en el ámbito económico, llegando en forma global a un puntaje de 1.41 (ver Cuadro 2.19), resultado que afectaría enormemente al sector.

32

ESCENARIO ESPERADO AMBITO ECONOMICO P1 40%

CUADRO 2.19 ESCENARIOS DEL SECTOR CALIFICACION 2 3 4 2 2 3 2 1 1 2 3 3 3 2 3 2 2 2

FACTOR Tasa de interés Aranceles Tipo de Cambio Tarifas Eléctricas Informalidad Contrabando Estabilidad Política Política laboral Hábitos de Consumo Cultura Sindical Densidad Demográfica Crecimiento de Población Nivel de Industrialización Estándares de Calidad del Producto Estándares de Calidad de Industria

P2 10% 30% 15% 5% 15% 25% 100% 70% 30% 100% 45% 25% 20% 10% 100% 55% 25% 20% 100%

1

5

PF 4% 12% 6% 2% 6% 10% 40% 14% 6% 20% 7% 4% 3% 2% 8% 14% 6% 5% 25% 0.08 0.24 0.18 0.04 0.06 0.1 0.70 0.28 0.18 0.46 0.05 0.11 0.06 0.05 0.26 0.28 0.13 0.10 0.50 1.92

POLITICO LEGAL 33 SOCIO CULTURAL DEMOGRAFICO

20%

15%

TECNOLOGICO

25%

100% Fuente: Elaboración Propia

33

CUADRO 2.19 ESCENARIOS DEL SECTOR (continuación) ESCENARIO OPTIMISTA AMBITO ECONOMICO P1 40% Tasa de interés Aranceles Tipo de Cambio Tarifas Eléctricas Informalidad Contrabando Estabilidad Política Política laboral Hábitos de Consumo Cultura Sindical Densidad Demográfica Crecimiento de Población Nivel de Industrialización Estándares de Calidad del Producto Estándares de Calidad de Industria FACTOR P2 10% 30% 15% 5% 15% 25% 100% 70% 30% 100% 45% 25% 20% 10% 100% 55% 25% 20% 100% 1 CALIFICACION 2 3 4 2 2 1 1 2 2 2 2 3 3 3 3 3 4 4 4 4 3 3 3 3 4 4 5 PF 4% 12% 6% 2% 6% 10% 40% 14% 6% 20% 7% 4% 3% 2% 8% 14% 6% 5% 25% 0.12 0.48 0.24 0.06 0.12 0.2 1.22 0.56 0.18 0.74 0.06 0.11 0.09 0.06 0.32 0.28 0.13 0.10 0.50 2.78

POLITICO LEGAL 34 SOCIO CULTURAL DEMOGRAFICO

20%

4

15%

2

TECNOLOGICO

25%

2 2 2

100% Fuente: Elaboración Propia

34

14 0.12 0.19 ESCENARIOS DEL SECTOR (continuación) ESCENARIO PESIMISTA AMBITO ECONOMICO P1 40% Tasa de interés Aranceles Tipo de Cambio Tarifas Eléctricas Informalidad Contrabando 20% Estabilidad Política Política laboral 15% Hábitos de Consumo Cultura Sindical Densidad Demográfica Crecimiento de Población 25% Nivel de Industrialización Estándares de Calidad del Producto Estándares de Calidad de Industria 100% FACTOR P2 10% 30% 15% 5% 15% 25% 100% 70% 30% 100% 45% 25% 20% 10% 100% 55% 25% 20% 100% 1 1 1 CALIFICACION 2 3 4 2 2 2 2 5 PF 4% 12% 6% 2% 6% 10% 40% 14% 6% 20% 7% 4% 3% 2% 8% 14% 6% 5% 25% 0.12 0.48 0.05 0.12 0.05 0.08 0.1 0.06 0.41 3 1 1 2 2 POLITICO LEGAL 35 SOCIO CULTURAL DEMOGRAFICO TECNOLOGICO 3 3 3 3 2 2 1 1 2 2 2 Fuente: Elaboración Propia 35 .04 0.04 0.10 0.40 0.23 0.CUADRO 2.06 0.28 0.30 1.06 0.

86 0.22 0. tal como se muestra en el Cuadro 2.22.50 1.38 1.71 2.22 0.46 0. E.30 1.94 0.54 PESO % E.54 0.22 INTEGRACION DE ESCENARIOS ESCENARIOS MACRO FACTOR ECONOMICO POLITICO LEGAL SOCIO CULTURAL DEMOGRAFICO TECNOLOGICO Puntuación 30 40 10 20 1. y ver que posibilidades tendrán en adelante de acuerdo a las decisiones que tome la empresa para poder mejorar la situación actual.14 0.40 0.46 0.27 0.69 40 20 15 25 100 ESCENARIOS DEL SECTOR 1. PESIM.3 1.2 CUADRO 2.885 0.51 0. OPT.54 0.20 y 2. Se puede observar que los mejores resultados se ven a nivel macro. PESIM.81 Puntuación 3. los resúmenes de los escenarios macro y del sector.78 0.27 0.46 SOCIO CULTURAL 15 0.14 1.46 2.43 0.50 2.7 POLITICO LEGAL 20 0. 0.28 0.21.20 RESUMEN DE ESCENARIOS DEL MACRO FACTOR PESO % E.26 0. 0.17 0.74 0.37 DEMOGRAFICO TECNOLOGICO 20 0. PESIM. ECONOMICO 30 1.636 3. PESIM.5 Puntuación 2. PESO % E.8 Fuente: Elaboración Propia E.74 0.48 0. OPT.34 1.445 0.Escenarios Integrados: Macro y del Sector A continuación se muestra en el Cuadro 2.33 0.40 0.54 0.4 0. CUADRO 2.45 0.21 RESUMEN DE ESCENARIOS DEL SECTOR FACTOR PESO % E. OPT.23 0.48 0.26 DEMOGRAFICO TECNOLOGICO 25 0. E.81 0. la fusión de estos resultados en uno obtendremos la integración de los escenarios.48 SOCIO CULTURAL 10 0.NORMAL E.02 0.23 0.75 0.92 Fuente: Elaboración Propia E. de tal manera que los valores finales serán los que marcan aproximadamente nuestra situación como empresa en el contexto actual de la realidad peruana.595 2.36 0.43 2.NORMAL E.66 0.89 0.32 0.225 0. OPT.18 1.23 0.14 POLITICO LEGAL 40 1.32 0.54 Fuente: Elaboración Propia 36 .5 0.41 CUADRO 2.78 1. Los cálculos efectuados son la media geométrica de los dos valores resúmenes de cada escenario.38 1.NORMAL E.70 0.5.NORMAL ECONOMICO 40 1.41 ESCENARIO INTEGRADO 1. OPTIM NORMAL PESIM 100 3. E.23 0.92 0.

lo que da estabilidad. lo que explica que el Perú eleve su calificación de riesgo. ello se presenta como una oportunidad. Escenario Moderado : MACRO: Muy poca la variación del índice inflacionario. La tasa de crecimiento poblacional nos lleva a considerar un crecimiento del mercado en general. aunque la estabilidad se deba más a la recesión actual. Puede significar una oportunidad. Existe un bajo nivel tecnológico en la industria. el cual es fijado por las clasificadoras de riesgo (CDR). puede significar un mayor costo de producción. lo que presume que la tasa de interés a nivel internacional se proyectará a la baja de manera moderada. Existe cierto riesgo de que las propuestas de modificación de la legislación laboral tiendan a generar más protección a los trabajadores en perjuicio de las empresas. Los aranceles también muestran una oportunidad ya que se ha favorecido la importación de insumos para la industria en general con reducciones de tasas arancelarias (tasa arancelarias: alrededor de 4%) El tipo de cambio se va a mantener constante lo que permite proyectar de manera más o menos estable los gastos en la compra de insumos en general. lo que se va a mantener en los próximos 2 años.♦ Descripción y comentarios de los Escenarios a. movidos por los reclamos sindicales de los últimos meses. La tasa de interés está relacionada al riesgo país. En cuanto a estabilidad política. Las presiones políticas que se han mostrado en los últimos meses pueden llevar al gobierno a adoptar medidas cortoplazistas tales como variación de las tasas arancelarias u otros. que sin embargo. 37 . se espera que el gobierno mantenga (aunque de manera no tan fácil) la gobernabilidad y las críticas se mantendrán pero sin llegar a poner en peligro la estabilidad del país. La actitud y acciones del gobierno frente al contrabando e informalidad van a mantenerse por dos motivos uno de índole presupuestal y otro de índole social. Dado que las CDR han calificado favorablemente al Perú (Fuente: Standard & Poor’s). lo que genera inseguridad. Las tarifas eléctricas pueden experimentar un leve incremento.

La situación es mala. No existen definidos estándares de calidad tanto a nivel de producto como de industrial. Esto es una oportunidad porque podríamos adelantarnos al mercado. lo que representa una amenaza si pensamos en ámbito nacional o una oportunidad frente a instituciones financieras internacionales. todavía no se ha llegado a temas medulares o avances relevantes. pero ello puede ser una oportunidad. no afectando a la adquisición de insumos importados. Escenario Optimista : MACRO: Muy poco significativa variación del índice inflacionario. también debe pensarse que algún movimiento sindical puede generarse. generándose estabilidad y consolidación del régimen. ya que aquellos competidores que definan estándares de calidad y se posicionen en ello pueden generar una ventaja. lo que da estabilidad. Si bien la continuidad de la política laboral permitirá. la no proliferación exagerada de sindicatos para el sector o la utilización de modalidades como los services o contratos temporales. En política laboral. El panorama se presenta estable 38 . La tecnología del sector ha venido actualizándose de manera moderada y se espera que siga esa tendencia. sino en el sistema financiero local. La calificación de riesgo país va a ser alentadora por parte de las CDR y ello va a significar mejores condiciones para acceder al crédito a nivel internacional. El tipo de cambio se va a mantener constante lo que permite proyectar de manera más o menos estable los gastos en la compra de insumos en general. Las tasas arancelarias van a mantenerse. Se espera un buen manejo del gobierno en la solución de los reclamos sociales y en el gasto fiscal. Puede significar una oportunidad. aunque la estabilidad se deba más a la recesión actual. b.SECTOR: El sector mostrará una oportunidad si se mantiene el tipo de cambio (compramos insumos con US$). si bien hay propuestas legislativas de cambio. A nivel de sector. por ejemplo. Todo ello favorecerá la calificación de riesgo país. con elevadas tasas de interés. a mejores tasas de interés. no existe una tendencia a asumir deudas en el exterior.

Las tarifas eléctricas pueden experimentar un leve incremento. 39 . lo que se muestra como algo muy favorable. SECTOR: El sector mostrará una oportunidad si se mantiene el tipo de cambio (compramos insumos con US$). la banca local mejorará sus tasas de interés. Empujados por la competencia y la globalización va a empezar a normalizarse lo referente a los estándares de calidad en el producto y en la industria. El crecimiento de las ciudades. c. para el caso del contrabando. con nula injerencia sindical. La continuidad de la política laboral permitirá. y al existir afuera mejores tasas de interés. posiblemente a dos dígitos en un horizonte de 3 años. El gobierno superará las presiones políticas (huelgas sindicales. escasez por protestas (tomas de carreteras) y de medidas populistas de corto plazo. por ejemplo. proyectando seguridad y estabilidad. la no proliferación de sindicatos para el sector o la utilización de modalidades como los services o contratos temporales. La actitud y acciones del gobierno frente a la informalidad se van a radicalizar. Asimismo. lo que puede significar una mejora para todas las empresas y. que sin embargo. Escenario Pesimista : MACRO: Ante la inestabilidad política interna. lo que constituiría una amenaza para la economía en general. etc.y en el horizonte de 3 años proyectado. manifestaciones de productores. se mantendrá las actuales condiciones laborales. por consiguiente de nuestros competidores.) que se han mostrado en los últimos meses.. Al globalizarse los mercados. La globalización y la apertura de mercados va a generar que se mejore el nivel de industrialización del país. el índice inflacionario aumentará. en especial de Lima y de los conos. puede significar un mayor costo de producción. generará un crecimiento del mercado. lo que llevaría a una mejora en los estándares de calidad del producto y de la empresa. se van a adoptar mejores medidas aunque no suficientes. El nivel de industrialización se va a ver arrastrado por el entorno macro y la globalización de los mercados y va a mejorar.

incrementándose el precio de los insumos en la economía. por un mal manejo político de la economía. el gobierno tenderá a asfixiar al sector formal. Las presiones políticas que se han mostrado en los últimos meses pueden llevar al gobierno a adoptar medidas cortoplazistas tales como variación de las tasas arancelarias u otros. lo que genera inseguridad. si a fin de captar cortoplazistamente más recursos. Las tarifas eléctricas pueden experimentar un leve incremento. lo que en términos reales significará una contracción del mercado interno. El gobierno no controlará los reclamos sociales. que sin embargo. La situación económica genera una fuerte devaluación de la moneda afectando negativamente el tipo de cambio. todo lo cual llevará a que se estanque cualquier medida contra la informalidad y el contrabando. además. 40 . se recurrirá a normas proteccionistas al trabajador (estabilidad laboral). La caída del riesgo país afectará negativamente al sector textil. Existe un bajo nivel tecnológico en la industria. Las normas laborales a nivel macro generarán en el sector el resurgimiento del movimiento sindical y mayores costos. llevándolo a no asumir financiamiento bancario para inversión. debido a que. el nivel de pobreza será mayor en el país.La tasa de interés se incrementa negativamente. salvo el algodón. se generará una situación de desgobierno en provincias y esto afectará negativamente el riesgo país. SECTOR: El incremento del tipo de cambio afectará el nivel de precios de insumos para la industria textil que. El desgobierno generará mayores índices de corrupción. con sobrecostos para la industria. en su mayoría son importados. Si bien la tasa de crecimiento de la población se mantiene. Se adoptarán medidas populistas para "proteger a al industria nacional" lo que llevará a un aumento de las tasas arancelarias. Como medidas populistas. puede significar un mayor costo de producción. lo que se va a mantener en los próximos 3 años. el riesgo país sube.

41 . no existirá significativa inversión en mejora tecnológica. De acuerdo a lo descrito.Ante las elevadas tasas de interés del mercado local y la imposibilidad de recurrir a crédito externo por al baja calificación riesgo país. Escenario Pesimista (Probabilidad de Ocurrencia: entre 25% a 30%). también ocasionará que los niveles de calidad tanto de producto como de empresa desciendan. Debido a los problemas de reactivación en el cultivo de algodón. Escenario Optimista (Probabilidad de Ocurrencia: entre 10% y 15%). c. y a los precios altos en el mercado interno. puedo decir que la probabilidad de estos escenarios aproximadamente es como se muestra: a. b. se opta por comprar algodón en el mercado exterior. Escenario Moderado (Probabilidad de Ocurrencia: entre 55% y 60%). Lo anterior.

trata de cambiar de un sistema vertical a lo que se podría decir a un sistema horizontal.A. Cultura Organizacional 3.1.1. 3. es una empresa de propiedad familiar. Desarrollar y mantener una organización flexible. Visión • Posesionarse en la difusión del consumo masivo de productos de calcetines. haciendo uso de sus ventajas competitivas. medio y alto. pero referente al personal los cambios han sido pequeños. Una de las características constantes ha sido la renovación de tecnología.3.1 Antecedentes Confecciones Calzater S. o no se ha seguido un plan estratégico. Generar mejores canales de distribución. eficiente y con valores éticos que proyecten a la sociedad en conjunto que nuestro producto es “Para toda la familia”. ANÁLISIS INTERNO 3. introduciendo sus productos en el mercado externo. y se ha generado un ambiente incierto de estabilidad laboral. medianamente en niveles intermedios. abarcar plenamente las campañas de temporada. (colegial e invierno) y mejorar la distribución de su actual “línea de oro”. • Misión Fabricar un producto de óptima calidad para el mercado nacional. 42 • • b. publicidad y marketing de sus productos en el mercado nacional. • . Esto ha generado la rotación altísima del personal operativo. sistemas de información. que ha sufrido diversos cambios en la década de los años 90. en los segmentos bajo. ajustando nuestros diseños de productos a las necesidades y gustos de nuestros clientes. por la tendencia hacia los productos de fibra naturales. vía exportación no tradicional.2 Marco Referencial De La Empresa a. atendiendo el nivel de los mismos y poder adquisitivo. Calzater esta comprometida a mantener su liderazgo local en la producción y comercialización de calcetines y aspira a ser un productor y proveedor importante de medias y calcetines que logre satisfacer plenamente el mercado extranjero.1. La estructura jerárquica. instalaciones. permitiendo así una comunicación más fluida y permitiendo el aporte de ideas de todos los integrantes de la organización.

• Formar una estrategia de liderazgo en costos. se pretende aprovechar la reconocida imagen y aceptación de su marca por el público consumidor para diversificarse ingresando en el mercado textil de confecciones de prendas de vestir (con mayor valor agregado) a nivel local inicialmente y después de mejorar la crisis actual buscar un nicho en el mercado externo. todas las cuales el cumplimiento puntual de los pagos y beneficios a nuestros trabajadores y una muestra evidente de sensibilidad para atender en lo posible los problemas del personal. procurando los recursos necesarios para la transformación de la materia prima en el producto final. distribuidores y personal. algodón ecológico. permiten lograr una cultura organizacional que resaltar el trabajo en equipo. la inmediación en el trato personal con el cliente. por el retiro acordado de su anterior personal estable. predicar con el ejemplo. • 43 . Situación que se logrará capacitando al personal y evaluando su rendimiento. aun con productos diferenciados. la honestidad con el cliente y con el trabajador. cuyos valores de remota aplicación siempre han sido la disciplina en el trabajo. para alcanzar su máxima eficiencia. Valores • • d. Ir a la búsqueda de mercados internacionales. Lograr productos de primera calidad.• Asimismo. y no tener materia prima sobrante. Se aprecia una permanente comunicación formal en todas las áreas y la mayoría de trabajadores saben a donde apunta la empresa y que quiere lograr la organización. con el objeto de contar dentro del centro de trabajo con el personal justo y necesario. no obstante que en los cuatro últimos años el personal actual es relativamente nuevo y bajo contratación temporal. lo cual ha logrado desde la óptica de la empresa que los trabajadores se identifiquen con la misma. haciendo uso de las ventajas competitivas que nos otorgan elementos como la calidad del algodón pima. Objetivos c. • La empresa Calzater es una empresa familiar. alpaca y lana que utilizamos en la producción del producto. mejorando así la productividad de del personal y de la empresa. para lo cual se mantiene una búsqueda constante de materia prima de primera calidad.

3. que los altos ejecutivos quieren que el personal de la empresa tenga? Sobre la base de las respuestas obtenidas en esta encuesta. se efectuó una encuesta a (40) personas representativas de la organización sobre la base de un cuestionario que se preparó para este fin: Las preguntas planteadas fueron las siguientes: • • • • • • • • • • • • ¿Que características en general cree Ud. 44 • • • • . Percepción de la Cultura Organizacional por parte del Personal Con el fin de evaluar la cultura organizacional de Confecciones Calzater.1. quién tiene la razón (el jefe. generar trabajo. En general cada cual trata de sobresalir y realizar su labor en forma responsable. o sea nadie está seguro de su puesto de trabajo. La mayoría opinó por el que sabe más. hace lo posible de generar trabajo. Hay falta de identificación grupal y con la empresa. cuando se les preguntó acerca de la misión y visión hubo cierto conocimiento del tema. que son los valores de la empresa? ¿Cuales son la misión y visión de la empresa? ¿Cree Ud. identificado con dichas características? ¿Cuales cree Ud. aumentar ventas sobretodo en el mercado externo.3. además considera que la empresa cumple con el personal en lo que respecta a los pagos de haberes. que tienen sus compañeros de trabajo? ¿Comparte Ud. el personal en general adopta una postura de mejorar su trabajo y apoyar a la empresa. el dueño. pero sí existe cierto ambiente de inestabilidad laboral. respondieron que la empresa busca seguir mejorar la calidad del producto. en esta misión y visión de la empresa? ¿En tiempos de dificultades como actúa el personal de su empresa? ¿Cuándo surge una discrepancia. Existen opiniones divididas. La opinión del personal en forma general. estas características? ¿Se siente Ud. y otros se motivan por razones personales. el que más sabe en el área. En general. coincide con el punto anterior.)? ¿Que le parece el trato que recibe de los demás trabajadores? ¿Cuales son las características más positivas del personal de la empresa? ¿Cuales son las características más negativas del personal de la empresa? ¿Que valores cree Ud. El personal coincide en que existe una estricta disciplina laboral. algunos comparten dichas características. y en otros casos el dueño y/o el jefe. Cuando ha habido dificultades en la empresa. etc. hemos elaborado un perfil de la Cultura Organizacional existente en la empresa: De la encuesta se obtuvo los siguientes resultados: • • • • Falta consolidar la camaradería. consenso.

se utilizó la presentación por la vía telefónica. Posicionamiento del Mercado 3. consistió en determinar los principales requerimientos en el mercado de calcetines y medias. personal y por correo electrónico. nadie asume sus responsabilidades. Respecto a la confiabilidad de la data. para luego establecer los atributos que deben reunir los productos de la empresa.1 Requerimientos de los consumidores El objetivo de la investigación de mercado realizado por Calzater en 1999. Las características más negativas son: falta de identificación con la empresa. y la solidaridad. y celo profesional (personal y remunerativo). poca comunicación. 45 . se ha señalado el intervalo de confianza con una precisión al 95%. aportes e ideas. una dirigida a determinar los requerimientos de los consumidores y otra para determinar el posicionamiento de Calzater y de la competencia en el mercado de calcetines. se realizaron 120 encuestas subdivididas en segmentos socioeconómicos A. Los resultados de este segundo tipo de encuestas se detallarán en el punto 2 del presente trabajo. Las características más positivas son: la superación en el trabajo. tal como son percibidos por los consumidores tanto por atributos de calidad como por su precio de transacción. Cierto egoísmo por el conocimiento de su trabajo. pesimismo por la inseguridad laboral. Con propósito de afinar los resultados de nuestra investigación. Asimismo. Se efectuaron dos tipos de encuestas. B y C. Para el primer tipo de encuestas ver Anexo 6.• • • • 3. puede señalarse que los resultados obtenidos guardan relación toda vez que los valores del coeficiente de variación de cada uno de los requerimientos son inferiores al 20%. Asimismo. El rango de la encuesta varía desde 1 (lo más desfavorable) hasta 7 (lo más favorable).2. y en otros casos de acuerdo a lo que se ha ganado cada uno. 42 y 51 encuestas respectivamente 1 . Creen que la empresa espera de ellos más responsabilidad. correspondiéndoles 27. Para contactar a cada elemento de la muestra. utilizamos información obtenida del INEI.2. conciencia. se utilizó además información ya existente de estudios previos realizados por la empresa. 1 Esta encuesta se realizó entre el 8 de marzo y el 3 de abril del 2001.

moda. y creatividad. colores pasteles. Además: Generar marcas de fantasía (voces italianas). y tengan resistencia al lavado y a la luz (pruebas de solidez).1 REQUERIMIENTOS MAS SOLICITADOS Requerimiento Atributo 1. buen acabado. pe. Variedad de Diseños Innovadores y atractivos diseños. plomo jaspeado.Se analizaron los datos hallando un ranking de requerimientos por cada nivel socioeconómico tal como se muestra en el cuadro 3. 2. se amolda al pie. Reforzadas Refuerzo sobre todo en el talón y puntera. 3 y 4 (comodidad. porque es la parte que está sometida a mayor fuerza. 6. éste último no sólo de refuerzo sino también para darle elasticidad. Marca Reconocida Utilizar marcas con las que ya se cuenta y cuentan con alto reconocimiento. con el propósito de determinar cómo los consumidores ven a Calzater y a los competidores. 5. Buen Acabado Se amolda al pie. y 46 . alegría. Durabilidad Pruebas al desgaste y frotación a la trama del tejido. que guarden elegancia. porque presenta talón y puntera. Colores Firmes (no se destiñen) Uso de reactivos para fijar los colores. kaki claro. o licenciar algunas.2.1. hemos definido los siguientes atributos. y verificar que las costuras no revienten con el uso. 8. que le asignan los consumidores. no le hace sudar. Indeformables El calcetín debe tener algodón (70%) y sintéticos (30%) como acrílico y nylon. no como otros calcetines que son tubulares (se la pone por cualquier lado). de acuerdo a cada temporada. como se indicó en el párrafo anterior: CUADRO 3. se realizó un segundo tipo de encuesta (ver Anexo 7). observándose que los atributos 1. además presenta una costura de cierre de puntera plana. Determinados los requerimientos y la importancia de éstos. 4. es decir se cuartee). Comodidad Fácil de colocar. correspondiendo a aquellos requerimientos más solicitados por los consumidores.2 Posicionamiento Para el presente estudio. para medir que no se destiñen. indeformables y colores firmes) fueron las que más destacaron en todos los segmentos por lo que se concluye a primera vista que estos son los requerimientos que se deben atacar con el propósito de satisfacer las necesidades de los clientes. debe cumplir con estándares de estiraje (elasticidad del calcetín) de ancho y largo del calcetín 2. Para ello. 9. 3. el puño del calcetín no marca el pie. kaki oscuro. Variedad de Colores Combinación de colores acertados: oscuros y claros. marengo. Fuente: Elaboración Propia 3. no se deforme el puño (se queme el elástico. 7.

Aplicación de la Casa de la Calidad La identificación de atributos prioritarios se derivó del análisis de la casa de la calidad. se muestran los atributos del producto. 3.3 en las que se incluye además la indicación de aquellos atributos de calidad de los que la competencia carece (o los aplica de manera inferior significativamente con relación a Calzater). como elementos claves que satisfagan sus expectativas por nivel socioeconómico.cómo éstos últimos veían sus requerimientos satisfechos 2 . Identificadas las necesidades y atributos. A continuación. Esto nos llevó a elaborar 3 casas de la calidad (una para cada NSE) en lo que respecta a Calzater.1.3. 47 . La matriz de relaciones muestra la correlación entre las necesidades del cliente y los atributos asignados por la voz del ingeniero. Con dichas herramientas. para cada nivel socioeconómico. se utilizó como herramienta de análisis la Casa de la Calidad (QFD) y la elaboración del Mapa Perceptual sobre la base de atributos de calidad y de precio. Este resultado es fundamental para poder enfocar la acción de la empresa en los diferentes sectores. a los cuales se le asignó un peso de acuerdo al ranking obtenido en la evaluación de la encuesta efectuada previamente. dar un incremento de valor. se muestra el desarrollo del QFD: 2 Esta encuesta se realizó entre el 18 de marzo y el 1º de abril del 2001.3. En la parte superior de la casa de la calidad. procesos y objetivos de diseño que la industria debe mejorar.2 y 3. así. El techo de la casa representa las relaciones de aquellos atributos que pueden implementarse. tal como se muestra en las figuras 3. lo que finalmente nos permitió definir el posicionamiento de Calzater y de su competencia. para. La evaluación por niveles socioeconómicos permitió verificar que para cada nivel. el estudio ha permitido identificar aquellos que son los más importantes y que pueden ser trabajados. se evaluaron aquellas características percibidas por los usuarios. 3.2 Metodología de la Casa de la Calidad En la columna de la izquierda de la casa de la calidad se muestran los requerimientos del cliente.3. 3. Además. existe un ranking distinto de requerimientos que implica la configuración de un mix de diferentes atributos por parte de las empresas. por niveles socioeconómicos (NSE).

LA CASA DE LA CALIDAD NSE: A : Relación Alta : Relación Media : Relación Baja :9 :5 :3 Costura de cierra .1 La casa de la calidad NSE: A 48 Uso de nylon para elasticidad Logotipo de marca en planta Uso de nylon pasra refuerzo Elástico .puntera plana Peso cómodas buen acabado indeformables colores firmes (No destiñen) durabilidad marca reconocida variedad de colores reforzadas variedad de diseños Relaciones Ponderadas Ranking de atributos 9 8 5 7 4 3 2 1 6 90 153 2 81 135 5 166 1 78 87 140 4 146 3 75 Carece total o parcialmente la competencia Figura 3.puño adaptables Talón .puntera reforzada Empaque de 3 pares Control de estiraje Algodón al 100% Uso de reactivos .

puño adaptables Talón .puntera reforzada Empaque de 3 pares Control de estiraje Algodón al 100% Uso de reactivos .LA CASA DE LA CALIDAD NSE: B : Relación Alta : Relación Media : Relación Baja :9 :5 :3 Costura de cierra .2 La casa de la calidad NSE: B 49 Uso de nylon para elasticidad Logotipo de marca en planta Uso de nylon pasra refuerzo Elástico .puntera plana Peso cómodas buen acabado indeformables colores firmes (No destiñen) durabilidad marca reconocida variedad de colores reforzadas variedad de diseños Relaciones Ponderadas Ranking de atributos 7 9 6 8 5 3 4 1 2 89 144 3 108 143 4 162 1 72 96 147 2 142 5 70 Carece total o parcialmente la competencia Figura 3.

LA CASA DE LA CALIDAD NSE: C : Relación Alta : Relación Media : Relación Baja :9 :5 :3 Costura de cierra .puntera plana Peso cómodas buen acabado indeformables colores firmes (No destiñen) durabilidad marca reconocida variedad de colores reforzadas variedad de diseños Relaciones Ponderadas Ranking de atributos 9 7 8 6 4 2 5 3 1 108 144 4 99 189 1 188 2 51 73 132 5 173 3 100 Carece total o parcialmente la competencia Figura 3. La casa de la calidad NSE: C Fuente: Elaboración Propia 50 Uso de nylon para elasticidad Logotipo de marca en planta Uso de nylon pasra refuerzo Elástico .puntera reforzada Empaque de 3 pares Control de estiraje Algodón al 100% Uso de reactivos .3 .puño adaptables Talón .

se preguntó cómo entendían que las marcas mencionadas satisfacían los requerimientos listados ( 9 requerimientos identificados. según el ranking de atributos. la competencia se ve imposibilitada de poder satisfacer en forma eficiente los atributos de costura de cierre-puntera plana. la encuesta se realizó sobre la base de tres NSE. control de estiraje y de entregar un calcetín con el 100% de algodón. ver Figura 3. y es posible con cierto tipo de máquina circular. De hecho. es claro que los competidores suelen superar algunos requerimientos centrándose en los más relevantes para dicho segmento. el calografiado. Logotipo de marca en planta: Con esto se evita la piratería. por lo tanto se hace a mano. y.3. Costura de cierre puntera plana: Bajo control de calidad de costura de cierre y el tipo de remalladora que usa. Así. se necesita una máquina que forra con pvc. cada uno a ser medido en una escala de 1 a 10 en la que 1 era el menor nivel de satisfacción o de identificación y 10 era el mayor nivel de satisfacción o de identificación ). (iii) La competencia para: ♦ NSE A. Percepción de los Consumidores Determinados los requerimientos en la primera encuesta. se realizó una segunda a fin de precisar cómo los consumidores ven a Calzater y a su competencia. En conclusión.3. tal como se determinó en la primera encuesta. 3.Los atributos coloreados son los detectados como relevantes para satisfacer los requerimientos de cada NSE. Nuevamente. sobre todo sí terceriza. 51 . Uso de reactivos: El teñido con reactivos es un proceso muy caro. puede verse. Control de estiraje: Muy pocas empresas tienen ese equipo neumático para dicho control. NSE B y NSE C: Talón-puntera reforzada: son calcetines sin talón y puntera. ♦ NSE C: Algodón al 100%: En este NSE es probable que se use algodón cardado y no pima u otro de mejor acabado.4. en el caso del NSE C . Básicamente. que en aras de la resistencia se sacrifica la comodidad. Las casas de la calidad arriba expuestas muestran que: (i) El peso asignado a cada atributo varía para cada NSE. ♦ NSE B y NSE C: Empaque de tres pares: Son muy pocos de la competencia que usa este tipo de empaque. (ii) Las respuestas (atributos) de Calzater y de sus competidores no son las mismas necesariamente. por ejemplo.

la percepción de la calidad es similar al del NSE B tanto en lo que respecta a Calzater como en lo que respecta a su competidor promedio. No obstante. Percepción por atributos de calidad Las encuestas efectuadas permitieron identificar el nivel de prioridad de los atributos de calidad y de precio. En el factor “indeformables”.2. de manera separada.B. “marca reconocida” y “reforzadas”. En el NSE C. En este caso. Los puntos más altos del competidor promedio se ubican en marca reconocida. colores firmes. En este caso. los factores en los que destaca son: (i) (ii) (iii) Comodidad. los factores de calidad que más se le atribuyen a Calzater son : (i) (ii) (iii) (iv) (v) comodidad. como se puede apreciar en el Cuadro 3. y durabilidad. El competidor promedio muestra su mayor puntaje en “variedad de diseños”. “durabilidad”.2 Como se aprecia en el Cuadro 3. En este caso. reforzada y variedad de diseños. los calcetines de Calzater son percibidos por el mercado como de una mejor calidad frente al competidor promedio.A. buen acabado. tanto Calzater como el competidor promedio son percibidos igual. indeformables. Los resultados por NSE se muestran en el Cuadro 3. y colores firmes. en los factores (i) cómodas y (ii) buen acabado.2. Una vez procesada la data. es importante indicar que el competidor promedio destaca en los ítems marca reconocida y variedad de colores. calidad asignada por cada NSE a Calzater y a su competidor promedio. En el NSE B. se pudo determinar la siguiente percepción por atributos. buen acabado. Calzater muestra sus mejores ventajas. 52 .a. la brecha entre Calzater y su competidor promedio se acorta. variedad de colores.

NSE A Peso (%) C 20.25 8.16 0.11 15.4 5.02 0.07 0.3 6.12 0.05 0.88 1.80 0.42 5.22 13.2 7.96 0.2 8.96 1.4 6.27 0.13 Calzater Ratio Competidor Promedio (F/E) I 0.89 Competidor Promedio 53 53 .12 0.89 6.89 0.2.38 1.09 0.09 0.2 1.07 0.59 1.56 1.00 Comodidad Buen acabado Indeformables Colores firmes (No destiñen) Durabilidad Marca reconocida Variedad de colores Reforzadas Variedad de diseños Total CUADRO 3.92 Pesos por Razón Competidor Promedio (I*C) 0.67 4.12 0.09 0.04 0.04 0.99 0.94 0.04 1.33 100.20 7.16 0.25 7. ATRIBUTOS DE CALIDAD NSE A Calzater Competidor Ratio Pesos por Promedio Calzater Razón (E/F) Calzater (G*C) E F G 8.15 1.Factores de Calidad .56 8.2 5.44 2.A.68 7.20 0.00 17.78 11.01 1.3 5.79 0.12 6.61 7.02 0.25 1.14 0.1 5 8.10 0.07 0.1 6.

78 11.95 0.29 8.14 Ratio Calzater (E/F) G 1.B.06 0.CUADRO 3.86 0.00 Calzater Competidor Promedio F 8.65 8.11 6.12 7.97 1.05 1.83 0.71 6.56 20.94 0.01 7.97 0.11 0.16 0.NSE B Peso (%) C 15.09 Calzater Pesos por Razón Calzater (G*C) Ratio Competidor Promedio (F/E) I 0.45 7.33 17.08 8.89 2.67 8.16 1.44 100.19 0.09 0.05 0.15 0.96 0.73 8.06 1.22 4.86 0.98 0.04 1.11 0.16 1.20 1.11 0.2.02 0.13 0.04 6.18 0.03 7.04 1.02 0.35 6.4 8.21 0.07 0. ATRIBUTOS DE CALIDAD NSE B Factores de Calidad .03 1.02 Pesos por Razón Competidor Promedio (I*C) 0.4 8.59 6.03 0.00 13.42 7.21 0.93 Competidor Promedio E Comodidad Buen acabado Indeformables Colores firmes (No destiñen) Durabilidad Marca reconocida Variedad de colores Reforzadas Variedad de diseños Total 54 54 .11 6.08 0.38 6.

44 11.11 1.22 100.02 0.03 1.C.03 8.16 7.00 0.78 0.67 2.11 6.71 1.15 7.07 0.28 1.03 1.16 0.09 Calzater 0.06 0.12 0.00 0.01 6.20 1.Factores de Calidad – NSE C Peso (%) C 20.53 8.02 9.14 0.12 0.02 1.42 7.16 0.7 1.33 8.13 0.81 5.21 0.00 0.97 0.90 0.2.00 15.42 6.8 7.03 0.78 13.06 0.00 Comodidad Buen acabado Indeformables Colores firmes (No destiñen) Durabilidad Marca reconocida Variedad de colores Reforzadas Variedad de diseños Total CUADRO 3.31 1.86 1.29 6.86 0.12 6. ATRIBUTOS DE CALIDAD NSE C Calzater Competidor Ratio Pesos por Ratio Pesos por Promedio Calzater (E/F) Razón Competidor Razón Calzater Promedio (F/E) Competidor G (G*C) I Promedio (I*C) E F 6.05 1.92 Competidor Promedio 55 Fuente: Elaboración Propia 55 .02 6.08 0.00 0.10 0.56 17.59 6.10 0.76 0.72 6.89 4.16 1.91 0.20 6.72 6.

tanto para Calzater como para su competidor promedio: 56 .00 Calzater Competidor Promedio E 8.84 1.69 6.86 0.b.30 15.98 3.05 1.86 12. se muestra los resultados de la investigación efectuada sobre los atributos de precio por NSE B.01 3.5 y 3.80 Calzater CUADRO 3.10 100.58 4. en el NSE A.3 y 3.32 37. Calzater es visto como un calcetín barato.54 18.92 25.08 93.5 0.76 Percibidos 10 Reales 10 Fuente: Elaboración Propia 14 12.6. tanto para Calzater como para su competidor promedio: CUADRO 3.03 1. En el Cuadro 3.97 0. Percepción por atributos de precio En el Cuadro 3.80 0.90 12.25 Ratio Calzater (D/E) F 1.95 0.27 Pesos Por Razón Competidor Promedio (H*C) 23.42 4.83 109.19 0.72 3.4.79 Pesos por Razón Calzater (F*C) Ratio Competidor Promedio (E/D) H 0.71 0.45 Competidor Promedio D 8.3 ATRIBUTOS POR PRECIO NSE A Factores de Percepción de Precio NSE A Formas de pago Descuentos por volumen Promociones Precio Total Peso (%) C 24.76 Como puede apreciarse.09 59.4 PRECIO DE TRANSACCIONES NSE A Precio de Transaccion es Calzater Competidor promedio Razón Razón del precio relativo Calificación de la competitividad del precio 0.41 13. se muestra los resultados de la investigación efectuada sobre los atributos de precio por NSE A.70 47.12 13.

00 Calzater Competidor Promedio E 6.5 Reales 10 12 Fuente::Elaboración Propia 0.02 6.18 60.11 0.03 6.06 14.52 8. se muestra los resultados de la investigación efectuada sobre los atributos de precio por NSE C.59 98.42 101.96 0.52 57 .93 0. tanto para Calzater como para su competidor promedio: CUADRO 3.75 5.31 6.79 11. En el Cuadro 3.CUADRO 3.01 1.97 Competidor Promedio D 6.99 0.50 15.57 Calzater Pesos por Razón Calzater (F*C) Ratio Competidor Promedio (E/D) H 1.90 0.7 ATRIBUTOS POR PRECIO NSE C Factores de Percepción de Precio NSE C Peso (%) C Formas de pago Descuentos por volumen Promociones Precio Total 9.82 Calificación de la competitividad del precio 0.90 1.8.80 0.00 100.83 Si bien en el NSE B Calzater sigue siendo visto como un calcetín barato.97 17.48 111.49 6.92 1.07 1.01 8.61 5.26 56.98 1.09 0.61 6.31 CUADRO 3.30 Calzater Ratio Competidor Promedio (E/D) H 0.20 9.11 1.99 14.12 61.57 17. la brecha con el competidor promedio se cierra.55 6.45 Ratio Calzater (D/E) F 0.10 10.12 5.57 9.98 7.01 Pesos por Razón Calzater (F*C) 12.16 61.00 Calzater Competidor Promedio E 5.02 0.7 y 3.77 Competidor Promedio D 4.71 6.25 Ratio Calzater (D/E) F 1.5 ATRIBUTOS POR PRECIO NSE B Factores de Percepción de Precio NSE B Peso (%) C Formas de pago Descuentos por volumen Promociones Precio Total 12.82 Percibidos 10 12.84 Pesos Por Razón Competidor Promedio (H*C) 9.11 100.78 16.93 90.2 6.99 Pesos Por Razón Competidor Promedio (H*C) 12.6 PRECIO DE TRANSACCIONES NSE B Precio de Transacciones Calzater Competidor promedio Razón Razón del precio relativo 0.01 7.54 81.84 68.

3.4. que si bien el calcetín Calzater es considerado más caro que el de sus competidores. existe una proximidad al centro tanto para Calzater como para el competidor promedio.CUADRO 3.8 PRECIO DE TRANSACCIONES NSE C Precio de Transacciones Calzater Competidor promedio Razón Razón del precio relativo 1. c. Los competidores se encuentran sobre la línea del valor justo. ver Figura. lo que indica que está perdiendo mercado. pero ligeramente orientados hacia la izquierda y en el cuadrante inferior.Calcetines De esta información. poco a poco se está trasladando hacia el centro. Esto tampoco es un indicador favorable ya que a priori. esto es. por una distancia considerable. En el NSE C ver Figura 3.71 1. Calzater se encuentra sobre la línea del valor justo.6.48 Percibidos 12 Reales 10 Fuente: Elaboración Propia 7 8 1.5.3. los consumidores recibían más calidad de aquella por la que pagaban.23 1. se elaboró el mapa perceptual de calidad y precio por NSE. En el NSE A ver Figura.25 En el NSE C. la empresa 3 asumía que en el NSE C. Calzater sí es percibida como una marca cara. En todos los casos.48 Calificación de la competitividad del precio 1. lo que indican que están ganando mercado. si bien Calzater se encuentra en el cuadrante el mejor valor para el cliente. 58 . se tiene la impresión de que se obtiene la calidad por la que se paga. 3 Información obtenida de reuniones sostenidas con la Alta Dirección de la empresa. teniendo el posicionamiento de Calzater y su competidor promedio en el mercado de calcetines. En el NSE B ocurre algo similar. en tanto que los otros competidores se desplazan del cuadrante del peor valor hacia el centro. Mapa perceptual .

P = 0.5 Mapa Perceptual: NSE B 59 . Promedio Calzater Menor 1. Promedio: Q = 0.09.93.983 Comp.0 Comp.0 Mayor Calidad Pendiente: 47.89.09.Precio Mayor 1.0197 Figura 3.55 Grados Calzater: Q = 1. Promedio Calzater Menor 1.95 Grados Calzater: Q = 1.4 Mapa Perceptual: NSE A Precio Mayor 1. P = 1.938 Comp. Promedio: Q = 0.0945 Figura 3.0 Mayor Calidad Pendiente: 50. P = 1. P = 0.0 Comp.

Precio Mayor 1.Intensificando el control de guías y bases.Algodón de buen acabado tales como el algodón Pyma.5. Promedio: Q = 0. P = 1.0 Comp. ELASTICO .El asesoramiento y reparación de las máquinas.Control de estiraje del puño .33 Grados Calzater: Q = 1.6 Mapa Perceptual: NSE C 3.PUNTERA PLANA .1157 Comp.92. algodón Tanguis. el algodón mercerizado.3. hemos determinado los requerimientos técnicos (“la voz del ingeniero”). de acuerdo a cada NSE. . CUADRO 3.Intensificar el control de estiraje . .Calibración de máquinas tejedoras . .9 al Cuadro 3.0 Mayor Calidad Pendiente: 44. ALGODÓN AL 100% .Calibración de los instrumentos .Mejorar nuestros Software de cierre de puntera.Mejor control de la materia prima de los proveedores USO DE NYLON PARA REFUERZO Uso de Nylon importado. . 2 3 4 5 60 . La Voz de la Ingeniería Identificados los atributos. Promedio Calzater Menor 1.PUÑO ADAPTABLES .Mejorar el control de calidad de materia prima.Elásticos que cumplan con los estándares internacionales de calidad.9077 Figura 3.Enconado de los materiales del hilo.Intensificando el control del cierre de la puntera.11. . así como los recursos necesarios para cada requerimiento tal como se muestra desde el Cuadro 3. P = 0. y luego de entrevistar algunos técnicos y especialistas de diferentes empresas del sector. COSTURA DE CIERRE .9 LA VOZ DE LA INGENIERIA NIVEL SOCIOECONOMICO “A” OI 1 ATRIBUTOS CONTROL DE ESTIRAJE Como Mejorar (Voz del Ingeniero) .09.

Calibración de maquinas tejedoras. ALGODÓN AL 100% . algodón Tanguis.Intensificando el control de guías y bases.Control de estiraje del puño. . COSTURA DE CIERRE . ELASTICO . .Intensificando el control del cierre de la puntera. USO DE NYLON PARA REFUERZO Uso de Nylon importado. . el algodón mercerizado. .Intensificando el control del cierre de la puntera. .Calibración de los instrumentos.Control de estiraje del puño.Mejorar software de cierre de puntera. .Intensificar el control de estiraje .Intensificar el control de estiraje.CUADRO 3.Elásticos que cumplan con los estándares internacionales de calidad.El asesoramiento y reparación de las máquinas. 3 4 5 61 . .PUNTERA PLANA .El asesoramiento y reparación de las máquinas.Mejorar el control de calidad de materia prima.Intensificando el control de guías y bases. .Enconado de los materiales del hilo.11 LA VOZ DE LA INGENIERIA NIVEL SOCIOECONOMICO “C” OI 1 2 ATRIBUTOS USO DE NYLON PARA REFUERZO CONTROL DE ESTIRAJE Como Mejorar Uso de Nylon importado.PUÑO ADAPTABLES .PUNTERA PLANA .Calibración de maquinas tejedoras.Mejorar software de cierre de puntera.Calibración de los instrumentos . COSTURA DE CIERRE .Algodón de buen acabado tales como el algodón Pyma. . .Mejor control de la materia prima de los proveedores. . ELASTICO . . el algodón mercerizado. ALGODÓN AL 100% . .Mejor control de la materia prima de los proveedores.Enconado de los materiales del hilo. algodón Tanguis. .Elásticos que cumplan con los estándares internacionales de calidad. .10 LA VOZ DE LA INGENIERIA NIVEL SOCIOECONOMICO “B” OI 1 ATRIBUTOS CONTROL DE ESTIRAJE Como Mejorar (Voz del Ingeniero) . .Mejorar el control de calidad de materia prima. . 2 3 4 5 CUADRO 3.PUÑO ADAPTABLES .Algodón de buen acabado tales como el algodón Pyma.

Asimismo. 15 empleados y 128 operarios. También se observa la estructura organizacional de las diferentes áreas funcionales de la empresa como se ve en la Figura 3.7.9 FIGURA 3. ver Figura 3.4.7 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL GENERAL 62 . siendo 7 ejecutivos.8 y 3.4.2. además se observa que ellos también conforman los cargos ejecutivos de la empresa. Procesos Internos 2. el 100% de los accionistas son peruanos (aunque de ascendencia árabe).1 Estructura Organizacional La empresa cuenta con el siguiente personal: 150 trabajadores. Cabe mencionar que de acuerdo a la estacionalidad de la producción se contrata alrededor de 50 personas más bajo la modalidad de contratación por tiempo determinado (3 meses).

FIGURA 3.8 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE LA GERENCIA ADMINISTRATIVA

FIGURA 3.9 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE LA GERENCIA DE PRODUCCIÓN

3.4.2. Procesos en la Elaboración del Calcetín A continuación, se muestra un proceso general sobre la elaboración del calcetín en la empresa materia de estudio. Posteriormente, analizamos los procesos más importantes, a fin de determinar los recursos necesarios para cada uno y finalmente, calcular el costo de los mismos. Este análisis servirá posteriormente para proponer la reconfiguración de algunos procesos. 63

a.

Flujograma de Proceso de Producción de Confecciones Calzater

A continuación, presentamos un flujograma global que incluye todos los procesos de producción de Calzater, a manera de vista panorámica de los mismos.

ALMACEN HILADOS

SECCION TEJEDURIA
PEDIDO DE PEDIDO DE HILADO HILADO

CRUDO CALCETIN
TARJETA DE PROD.

PLANCHADO Y TINTORERIA

ACABADO CALCETIN

PRODUCTO TERMINADO

PEDIDO DE HILADO

GUIA TINTORERIA

GUIA ACABADO

GUIA PROD.TERMINADO

TEÑIR

NO

RECEPCION DE PEDIDO DATOS

DATOS

P

HERMANADO

SI

VERIFICA CANTIDAD

TICKET COSTURA CARGA EN MAQUINA

CALOGRAFIA

DATOS

DATOS
ETIQUETADO

FORMULA

PREPARA PEDIDO MAQUINAS TEJIDOS DE PUNTO CONTROL DE STOCKS ELABORA CALCETIN

MAQUINAS CERRADORA PUNTERA TINAS DE TEÑIDO

CODIGO DE BARRAS

COLGADOR INGRESO A PROD. TERM.

CERRADO DE PUNTERA

EMBOLSADO ALMACEN

REVISADO DE CALCETIN

LAVADO

TEÑIDO

SUAVIZADO

DATOS

P
ALMACEN LLENADO DE TARJETA DATOS
MAQUINA PLANCHADORA VAPORIZADOR PLANCHA TEÑIR

GUIA GUIA PROD.TERMINADO PROD.TERMINADO

ARCHIVO

ARCHIVO

ARCHIVO

GUIA GUIA AA TINTORERIA TINTORERIA

PLANCHADO

GUIA ACABADO

DATOS

FIGURA 3.10 FLUJOGRAMA DE PRODUCCION

b.

Diagrama de Redes - Calzater

Luego de ver el Flujograma de la empresa, a continuación tenemos el diagrama de redes en el que se aprecia la interacción de las principales áreas de la empresa y su interacción con clientes y a los proveedores, tal como se muestra en la Figura 3.11.

64

Pagos a Proveedores Condiciones de Compra

Orden de Salida Reclamos y/o Cambios

Reclamos y/o Cambios

Gerencia de Ventas

Consulta de Stock Stock Actual

Logística

Entrega Materiales Solicitud Materiales

Proveedores

Productos (Guia/ Factura o Boleta)

Solicitud de Materiales Orden de Pedido Interna Entrega de Materiales

Clientes

Orden de Pedido Externa

Condiciones de Venta

Pagos Canjes

Gerencia de Finanzas

Gerencia de Producción

Bancos

Depositos en Efectivo y Documentos Bancarios Información de Cuentas e Intereses

Información Financiera

Solicitud de Personal

Personal

Pago de Impuestos

Contabilidad

Informacion de Planillas

Recursos Humanos

Información del Personal

AFP

Pago de Seguros

SUNAT

Solicitud de Información

Seguros

Información del Personal

Pagos AFP

FIGURA 3.11 DIAGRAMA DE REDES 3.4.3 Principales Procesos de la Empresa A continuación, se presenta en la Figura 3.12 en forma global el proceso productivo, y en las Figuras 3.13 al 3.20, de manera más detallada los principales procesos de la empresa bajo estudio.

65

65

CONTROL DE ATRIBUTOS VARIABLES

VERIFICACIÓN DE CAMBIOS

PRUEBA DE COSTURA

CONTROL FÍSICO DEL REVISADO

ORDEN DE PRODUCCIÓN MATERIA PRIMA

TEJEDURÍA (TEJER CALCETINES) Nn 1

CALCETÍN CRUDO

CONTEO Y REGISTRO Nn 2

EMPAQUE

CIERRE DE PUNTERA Nn 3

CALCETINES CON PUNTERA CERRADA

INSPECCIÓN Y VOLTEADO No. 4

CALCETINES AL DERECHO

66
VERIFICACIÓN DEL COLOR Y PESO TALLA COLOR CANTIDAD INSPECCIÓN DE TONALIDADES PLANCHADO TICKET DE PRODUCCIÓN PROGRAMA DE TEÑIDO ARMADO DE LOTES Nn 5 LOTES PARA PLANCHADO TINTORERÍA TINTORERÍA Nn 6 CALCETINES TEÑIDOS PLANCHADO Nn 7 CALCETINES PLANCHADO S HERMANADO Y EMPAQUE No. 8 EMPAQUES DE N DOCENAS PARA ALMACEN DE P.T.

FIGURA 3.12 PROCESO DE PRODUCCIÓN DE CALCETINES

66

13 OPERACION DE TEJEDURIA 67 .N° 1 CONTROL DE ATRIBUTOS VARIABLES ESTÁNDARES DE CALIDAD (ESTIRAJE) CONTROL DE GUÍAS Y BASES HOJA DE ESPECIFICACIONES ORDEN DE PRODUCCIÓN PROVEEDORES MATERIA PRIMA REPUESTOS HOJA DE ESPECIFICACIONES TEJEDURÍA ( TEJER CALCETINES) Supervisor HOJA DE COSTO (CONSUMO DE MP Y TIEMPOS) MEMO DE CAMBIOS DE ARTÍCULOS REPORTE DE PRODUCCIÓN INFORME DE ESTADO DE EQUIPOS 67 CALCETÍN TEJIDO (CON PUNTERA ABIERTA) FIGURA 3.

14 OPERACION DE CONTEO Y REGISTRO 68 . DE ARTÍCULOS PROGRAMADOS MEMO DE CAMBIOS DEL DÍA 68 EMPAQUE CORTE DE HILO FIGURA 3.N° 2 PROGRAMAS DE PEDIDOS REPORTE DE PRODUCCIÓN CALCETÍN CRUDO CONTEO Y REGISTRO Jefe de Crudo MOV.

N°3

PRUEBA DE COSTURA

EMPAQUE

CIERRE DE PUNTERA Jefe de Crudo
REPORTE DE PRODUCCIÓN

69

CALCETÍNES CON PUNTERA CERRADA (PLANA)

FIGURA 3.15 OPERACION DE CIERRE DE PUNTERA

69

N° 4

CONTROL FÍSICO DEL REVISADO

CALCETÍN CON PUNTERA CERRADA

INSPECCIÓN Y VOLTEADO Jefe de Crudo

CONTROL REAL DE LA CANTIDAD DE CALCETINES REPORTE DE PRODUCCIÓN DESCARTE DE UNIDADES DEFECTUOSAS

70

CALCETÍN AL DERECHO

FIGURA 3.16 OPERACION DE INSPECCIÒN Y VOLTEADO

70

N° 5

PESO DE DOCENA PARA VERIFICACIÓN DE LOTE

TICKET DE PRODUCCIÓN

PROGRAMA DE TEÑIDOS CALCETINES AL DERECHO

ARMADO DE LOTES Jefe de Crudo

GENERACIÓN DE GUÍAS ( INFO)

71

LOTES PARA PLANCHADO Y/O TINTORERÍA

FIGURA 3.17 OPERACIÓN DE ARMADO DE LOTES

71

N° 6

VERIFICACIÓN DEL PESO Y COLOR

LOTES PARA TINTORERÍA GUÍA DE TEÑIDO Y FÓRMULA INSUMOS QUÍMICOS

TINTORERÍA Jefe de Tintorería y Plancha
GUÍA PARA SECADO/PLANCHADO

72

CALCETÍN TEÑIDO

FIGURA 3.18 OPERACION DE TINTORERIA

72

N° 7

CHEQUEO DE TALLA, COLOR, CANTIDAD

GUÍAS DE LOTES CALCETÍN TEÑIDO LOTES PARA PLANCHADO
ESPECIFICACIONES DE TEMPERATURA, PRESIÓN DE VAPOR

PLANCHADO Jefe de Tintorería y Plancha

GUÍA PARA ACABADOS

73

CALCETINES PLANCHADOS

FIGURA 3.19 OPERACIÓN DE PLANCHADO

73

CINTAS) GUÍA DE PLANCHADO CALCETINES PLANCHADOS HERMANADO Y EMPAQUE Jefe de Acabados GUÍA PARA ALMACÉN DE PRODUCTOS TERMINADOS 74 EMPAQUE DE DOCENAS PARA ALMACÉN DE PRODUCTOS TERMINADOS FIGURA 3.N° 8 INSPECCIÓN DE TONALIDADES. PLANCHADO ESPECIFICACIONES DE PRESENTACIÓN INSUMOS DE ACABADO (BOLSAS. GANCHOS.20 OPERACION DE HERMANADO Y EMPAQUE 74 .

66% 6656.12 COSTOS INDUSTRIALES DE LA LINEA CABALLEROS COSTOS INDUSTRIALES LOTE LINEA 400´S COSTOS EN NUEVOS SOLES COSTOS DIRECTOS 1.44% 0. GASTOS DE ADMINISTRACIÓN -SUELDOS PERSONAL -CARGA SOCIAL ADMINISTRATIVA -ASESORÍA CONTABLE -LUZ AGUA -COMUNICACIONES -MANTENIMIENTO VEHICULOS -COMBUSTIBLE VEHICULOS -MATERIALESD DE OFICINA -ALQUILERES -DEPRECIACIÓN DE EQUIPOS -IMPUESTOS Y ARBITRIOS -GASTOS DE VIGILANCIA -TOTAL DE GASTOS ADMINISTRATIVOS 5. tal como se muestra en el Cuadro 3.3.96% 8878.82 1853.20% 37. como es el calcetín de vestir para caballeros.20% 0.16% 17.4 Costos Industriales Se presenta los costos industriales de uno de los productos líderes.15 COSTOS INDIRECTOS 14501 4320 DOCENAS 12 MAQ 9.05% 8.20 300.24% 0. GASTOS DE VENTAS -SUELDOS PERSONAL 5.98 1125.18 250.23% 0.07 230 800 11419.28% 58538.65 75 .11% 0.15% 0.04% 55496.66 527.76% 0.59% 76.28 3042.75% 1.24% 2. MANO DE OBRA 3. COSTOS DE FABRICACIÓN -MATERIALES -MANO DE OBRA -DEPRECIACIÓN -ENERGIA -AGUA -MANTENIMIENTO -REPARACIÓN -OTROS TOTAL TOTAL COSTO DE PRODUCCIÓN 4.23 114554.9 4. No-de maquinas: 12 Tiempo: 26 días útiles (un mes) No de Turnos: 2 16hrs/día CUADRO 3.132 39.12.17% 0. Cabe resaltar los siguientes requerimientos iniciales: Pedido: 4320 doc.00 56016.46 26451. el método para determinar dichos costos se basó por el método de asignación en costos directos e indirectos.35% 0.06 345 230.23% 0.96 12165.38% 0.31 345.43 37.87% 13481.4.47 650 340 650 170.23% 0.50 292.MATERIA PRIMA Y MATERIALES 2.44% 0.47% 0.692 569.15% 0.54% 7.

quizás por eso que la empresa no es competitiva con sus precios. COSTO POR DOCENA: UTILIDAD PRECIO A LA VENTA 4320 149016. este precio hay que añadir IGV y un descuento para sus distribuidores.A. 76 .25 23042.6349 34. De igual forma puede reducir los costos administrativos y de ventas.46% 3100.-CARGA SOCIAL -PUBLICIDAD -ALMACENAMIENTO -TRANSPORTE Y FLETE -OTROS GASTOS TOTAL GASTOS DE VENTAS 2.74 Fuente: Elaboración Propia De acuerdo al cuadro de los costos industriales. El valor de la utilidad que le da la empresa es muy alto. en cuánto a la materia prima se han mejorado los precios con nuestros proveedores.85 TOTAL GENERAL 100.22% 15.52% 1.25 51. e incluso se está optando por hacer cambios en el calcetín de tal manera que se use menos material sin perjudicar la calidad. tiene como estrategia seguir bajando los costos indirectos.08% 2. al igual que los costos Indirectos.63 DOCENAS MONTO S/. para ello se tendrá que realizar una evaluación de puestos de trabajo.7 3000 3750 2490 1823. Calzater S.01% 2. a pesar que representan el 7% y 13% respectivamente. podemos observar que los costos Directos representan el 38% del costo total.00% 149016.67% 1. Dentro de estos costos en lo que respecta la materia prima es mayor el porcentaje en cuanto a la mano de obra. pero este tipo de canal parece que no es del todo eficiente. mientras que en los costos indirectos es alto la mano de obra.49 17. por lo tanto la suma de los dos representa el 76%. Para más detalles acerca de los costos ver el Anexo 10.

48 y 0.42 35.83% 6.25 1986880. es así que se obtienen en las relaciones Pasivo/Activo el indicador promedio es de 0. es así que se obtiene en las relaciones Activo/Patrimonio.5.578 829312.78 906063.47% 819138. b.94 1626730.13 INFORMACION FINANCIERA (Nuevos soles) Concepto Activo Pasivo Patrimonio Ventas Costo de Producción Gastos Administrativos Gastos de Ventas Gastos Financieros Utilidad antes de Impuestos Utilidad después de impuestos 1998 22037000 14196000 7841000 1999 21300000 13018000 8282000 2000 20920000 11314000 9606000 2001 23668000 13633000 10035000 Promedio 21981250 13040250 8941000 Desv.50% 10031065. En el caso de los Activos y Pasivos.74 902990.35% 1429991.275 2317217.57 237507.38 869727.07 112135.64 690416. Pasivo/Patrimonio y Pasivo/Activo indicadores promedio de 2. prácticamente se observa una estabilidad de sus valores (ver el Cuadro 3.59 y desviación estándar entre el promedio de 23%. 1.38 13726729.34 19.46 1294376.3. Activo/Patrimonio el indicador promedio es 2.09 15264326.48.0% respectivamente.05 99123.35 160193.88 1247336. c.21 1899844.48 nuevos soles.09 2608351.37 2211625.53% 9.Standar 1216358.62 1022283.1 Análisis de los Estados Financieros Balance General: El balance general de Calzater muestra un ligero crecimiento en los activos corrientes (ver Anexo 9). Situación Económica y Financiera de la Empresa a.59 lo aceptable para el apalancamiento financiero que tiene la empresa.54% Fuente: Calzater S.48 que significa por cada sol que aporta nuestro capital los activos responden con 2. 23% y 3.18 104.57% 11.91 1688735. 3.15 8819888 2125100.42 0 9573409 1919980.49 8348468 1567416.46 1046158.41 (b)/(a) 5.1875 406752 175804. La empresa estima que la información financiera es de carácter reservado.5.48 1442.13) CUADRO 3.32 608809. por ultimo en el indicador Pasivo/Patrimonio tenemos el valor de 1.84 1069948.70% 16.49 13137800.48 es muy alto en lo que 77 . Se observa una estabilidad en los importes del balance general. sin embargo se observa una estabilidad en los importes del balance general.64% 425200.13 531808.99 13529080.12 8577356 8829780.16 3345051.01 -1927804.A.02% 12.

invierte nuevamente en la adquisición de 12 máquinas circulares monocilíndricas a fines del año 2000.65% y 23.65% respectivamente. En general estamos bajos en lo disponible. Hubo ciertas dificultades de pago para cumplir con los proveedores en el año 2001. 6.22. la desviación estándar de 3. Pasivo Corriente: 7. pero por la adquisición de más máquinas tejedoras se incrementa esta cuenta. y nos dificulta cubrir nuestras obligaciones a corto plazo. En cuanto a depreciación. para poder cancelar una deuda a L. esto debido a la poca rotación de inventarios de productos terminados de años pasados. debido a que han tratado con nuevos clientes que cancelan en más 60 días y no como años anteriores que lo hacían hasta 150 días. cuando realizó una serie de expansiones. 2. esto debido al plan trazado por la empresa de reflotar sus equipos y estar al margen de la tecnología. que venía arrastrando adquirió un préstamo en el año 2000. En Cuentas por Cobrar no han ido mejorando. En otras cuentas por pagar. un incremento de S/. que la viene arrastrando desde 1995. Esto se observa en el pasivo corriente en la cuenta de préstamos bancarios. Activo No Corriente: 4. Activo Corriente: 1. ha estado disminuyendo hasta el año 1999. Se puede observar valores altos en existencias. 9. sobre todo en el año 2001. 8. AFP. pero normalmente eso no sucede. las utilidades resultaron negativas. porque hubo ciertos sobregiros.0 millones aproximadamente. Ver Figura 3. 10. Ver Figura 3.es endeudamiento. La empresa invirtió en Bonos de la construcción como forma de incentivo con el Estado.P. han existido retrasos con pagos de CTS. 5. 3. de igual forma materia prima. a través de la Cámara Peruana de la Construcción (CAPECO). 23. Calzater. 78 . Una alternativa para poder cumplir con nuestras obligaciones serian vender activos (lo inmovilizado).21.P. pero principalmente se debe a una disminución en las ventas.86%. además para pagar en cierta manera parte de una deuda a L. En el año 1998.6.

000 anuales. como el uniforme único escolar. este se ha ido incrementando en promedio de S/. la Rentabilidad sobre las Ventas nos muestran un promedio del 8% de ventas que han generado utilidad en los últimos años y en la Rentabilidad del inversionista (ROE) ha ido aumentando pero no es suficiente el aprovechamiento de los aportes de los inversionistas para generar utilidades. 12. Para el caso del patrimonio. Estados de Pérdidas y Ganancias: 13. Los indicadores económicos de Rentabilidad sobre los activos (ROA) se han mantenido en promedio de 0.8% en ese lapso de tiempo.Patrimonio: 11.05. valor bajo para la generación de utilidades.2 % el año 1999 y 28. Un fuerte incremento de los Gastos de Administración. debido a los cambios ocurridos en los hábitos de consumo. Crecimiento de productos de mayores márgenes de utilidad pero poco volumen y la disminución de productos de menores márgenes. 15. Además ha existido un continuo aporte de capital bastante aceptable. 16.2% por lo que se facturó la suma de S/. 14.23. 17. 18. teniéndose una caída el 2001 de 30. cabe señalar que hubo un periodo de crisis (1997. pasó a uniformes diseñados por cada colegio particular e incluso no era obligatorio en los colegios estatales el uso de uniforme. debido a la fusión. Sus resultados acumulados después de 1999. y los altos salarios de sus ejecutivos. sean recuperadas de los impuestos por pagar en los siguientes años. siendo sus máximos valores en los años 1997 y 1999.13.7 millones (Los porcentajes son con respecto al año anterior). Las Ventas se incrementaron desde el año 1998 hasta el 2000 en 52. incrementándose en 53.8% el 2000. El promedio de ventas ha sido de 14 millones de soles. No obstante la cierta estabilidad en las ventas. debido a la 79 . La economía de Calzater ha logrado un crecimiento que ha sido sostenido en el tiempo. no se han visto afectados debido a que existe una ley tributaria que por motivos de las utilidades negativas obtenidas en 1997 y 1998. 19.730. Las ventas han sufrido un decrecimiento. la utilidad después de impuestos a pesar de no ser altas. Ver Figura 3.1998). éstas se han incrementado paulatinamente desde el año 1996 hasta el 2001.

A. llegando hasta el valor de 6.65%. De lo anterior. a punto de quebrar. sin embargo el año 2001 tuvo una subida llegando hasta el valor de 3. El indicador de Rentabilidad Económica (Promedio = 1. se ha ido incrementando.fusión concretada con la hilandería del grupo que fue Manufacturas Industriales S.22% y Desviación Estándar = 2. 80 . tiene un comportamiento creciente en los últimos años. que estaba pasando por una situación crítica. podemos concluir que CALZATER es una empresa estable en el tiempo.6%).8%.21 EVOLUCIÓN DE PRINCIPALES RUBROS DE ESTADOS FINANCIEROS El indicador de Rentabilidad Ventas (Promedio = 2. siendo su máximo valor también en el año 2001.82% y Desviación Estándar = 1. tanto por sus estados financieros como en su creciente aunque no drástico incremento de utilidades.7%).8%). Estados Financieros 25000000 Nuevos Soles 20000000 15000000 10000000 5000000 0 1998 Activo Pasivo 1999 Años Patrimonio Ventas Utilidad después de impuestos 2000 2001 FIGURA 3. se ha mantenido también.9% y Desviación Estándar = 2. El indicador de Rentabilidad Financiera (Promedio = 3.

5 1 0.00% 4.5 Nuevos Soles 2 1.00% 2.00% 3.22 INDICES AL BALANCE GENERAL Indices de Rentabilidad 7.23 INDICES ECONOMICOS DE RENTABILIDAD 81 .00% 5.00% 0.5 0 1998 Activo/Patrimonio 1999 2000 2001 Pasivo/Activo Años Pasivo/Patrimonio FIGURA 3.Balance General 3 2.00% 1.00% 6.00% 1998 1999 Años Rentabilidad Ventas (UDI/Ventas) Rentabilidad Financiera (UDI/Pasivo) Rentabilida Económica (UDI/Activo) 2000 2001 Porcentaje (%) FIGURA 3.

81 .

720 25.358 20.967 Precio (S/.081 62.142 62. 4. CUADRO 4.92 54.771 24.693 11.355 31.901 30.08 54.729 Ventas Docenas 392.265 2.189 435.1.998 5 24.2) y se ha efectuado un gráfico de dispersión (ver Cuadro 4.80 29.080 13.034 32./Doc. CUADRO 4.566 15.388 46.560 35.189 42.956 35.808 44.4.079 35.780 26.726.914 Concretamente.569 34. VENTAS E INVERSIÓN PARA EL PERÍODO 2002-2004 4. y aplicando las funciones lineal.572 30.208 32.967 20.139 392.550 383 43.00 33.028 21.70 31.951 30.3).994 1 12.794 20.865 45.802 33.353 1.772 27.014 19.724 58.000 7 13.175 36.916 32.239 47. polinomial y exponencial (ver Figuras 4.074.1.093 63.302 60.568 28.597 36. resultando que la función que presenta un R2 (Coeficiente de Determinación) más próximo a 1 es la más recomendable.180 38.115 1.208 23.2. logarítmica.379 30.628 250.996 1.832 27.999 2.358 250.666 31.511 24.529. en este caso es la polinomial de 2º orden.723 52.479 17.832 49.00 31.3 y 4.097 42.276 19.001 Ventas (N.809.2 RESUMEN DATA DE VENTAS Año 1.460 1.452 13.481 31.995 2 23.062 18.711 57.999 56.524 361.997 1.530 2.955 29.936 40. se basó en la data histórica de ventas (ver Cuadro 4. para pronosticar la demanda para los próximos tres años (2002.000 2.919 7. 4.324 33.566 45.327 13.994 1.524 41.910 15.) 30.159 42.095 568.428 61.670 1.809 35.70 82 .787 64.408 43.264.690 361.294 15.995 1.464 38.996 3 35.940 21.087 33.931.998 1.168 33.730 26.617 9.4).581 497.945 8.617 29.491 48. Pronóstico de la demanda Se pronosticó la demanda sobre la base de la tendencia proyectada de la información obtenida por ventas (ver Cuadro 4.240 61.239 509.999 6 27.198 9.120 18.256 246.695 30.354 53.453 36.476 21.510 16.986 497.731 39.499 1.516 25.698 15.986 42.537 31.876.379 435.384 35.1) y cantidad (docenas) de años anteriores.023 68.423.198 509.065 15.208 46.034 568.130 36.02 35.588 11.331 47.001 8 11.169 34. 2003 y 2004).1.Soles) 12.461 47. como podemos apreciar. PRONOSTICO DE VENTAS Mes Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic Total Promedio 1.132 17.647 16.129 50.175 246.997 4 61.

7964 0.07x 2 – 69940x + 2*10 6 Polinomial y = 10 6 *e −0.7534 0. PRECIO 83 .CUADRO 4.1.3 CURVAS DE LA DEMANDA ESTIMADA Resultados Función Ecuación Lineal y = -9518.8x + 764906 y = -401897Ln(x) + 2*10 6 Logarítmica y = 703. AJUSTE LINEAL DEMANDA VS.7688 0.7377 Lineal FIGURA 4.0267 X Exponencial Mejor aproximación Polinomial Fuente: Elaboración Propia R2 0.

2 AJUSTE LOGARITMICO DEMANDA VS.Logarítmica FIGURA 4. PRECIO Polinomial FIGURA 4.3 AJUSTE POLINOMIAL DEMANDA VS. PRECIO 84 .

8 45.940 p + 2.5 –64.0 31.10.0 – 55. Rangos 1 2 3 CUADRO 4.2 55. podemos establecer tres rangos de precios para los próximos tres años.2 .000 De acuerdo a los costos unitarios de los cinco últimos años. ver Cuadro 4. y además considerando una tasa inflacionaria estable del 4% anual.4 DEMANDA PROYECTADA Función Demanda q= 703.2 .45.62.000.Exponencial FIGURA 4.0 57. sobre la base de la demanda proyectada(q) en función del precio(p).5 59.0 46.4 Año 2004 32. PRECIO Seguidamente.7 48. según el Cuadro 4. AJUSTE EXPONENCIAL DEMANDA VS.9 Estos rangos de precios a su vez de acuerdo a nuestros escenarios.46.07 p 2 - 69.7 – 59.8 –57.4.0 – 60. pasa a calcular los precios de los próximos tres años sobre la base de una simulación siguiendo los siguientes parámetros: CUADRO 4.4 –48. podemos obtener el Cuadro 4.4. ver Cuadro 4.6.5 RANGOS DE PRECIOS Año 2002 Año 2003 30. presentan un rango de probabilidades de ocurrencia de los precios para esos años.0 . 85 .5.

51 Moda 54.29 63.0% .76 0.159. consideramos una tasa inflacionaria estable de alrededor de 4% anual. y aproximadamente tengan un alto porcentaje de ocurrencia. 60.80 52.34 31. sobre al base de lo proyectado en nuestros escenarios.45 Desviación estándar 5.92 Coeficiente de asimetría -1. con valores de desviación estándar aceptable.10.0% 2 10.84 50. está dentro del rangode10% a 90%.100. 30 y S/.0% . se corrió una simulación de 200 precios aleatorios. < <= Probab. podemos observar la media de los precios.37 0. y una probabilidad de 5% que el precio oscile entre S/.33 Curtosis 2.10.69 Varianza de la muestra 27.77 Máximo 58.60 29. 86 .94 61.0% 10.0% 95.98 Mínimo 30. Con estos resultados podemos proyectar nuestros planes de inversión para los tres siguientes años.40 Mediana 49.75 Suma 9. < 10% 95% 100% Así.84 Error típico 0.0% 10.768.79 Fuente: Elaboración Propia Como resultado de la simulación.0% 95.81 32.0% .0% 0. Asimismo. 45 por docena.10.73 0.52 Rango 28. 55.0% .89 2.568.85 Cuenta 200 200 200 Nivel de confianza(95.95. 45 y S/. < <= Probab.100.0% .43 53.03 56. para determinar precios proyectados en el futuro.46 5. encontrando la siguiente estadística (ver Cuadro 4.7. 55 y S/. consideramos que existe una probabilidad de 10% que el precio oscile entre S/.0%) 0.51 -1.51 -1.95. RANGO DE PROBABILIDADES DE PRECIOS Rangos Año 2002 Año 2003 Año 2004 1 0. RESULTADOS DE SIMULACION Año 2002 2003 2004 Media 48.100.0% 3 95.0% En resumen tenemos lo siguiente: Precio ∈ Rango1 Precio ∈ Rango2 Precio ∈ Rango3 ==> ==> ==> 0% 10% 95% <= Probab.25 5.0% 0.7): CUADRO 4.45 51.0% . una probabilidad de 85% que el precio oscile entre S/.57 29.39 0.73 30.0% . con lo cual se procede a ajustar la correlación antes descrita. Con estos datos.56 32.0% .89 2.31 10.6.CUADRO 4.95.57 10.19 58.0% .

Objetivo: Adecuar la Estructura de la Empresa a las necesidades reales de los procesos. 2002 Enero 2003 Abril 2003 87 . Descripción del Impacto de las Actividades: ACT 1 2 3 4 5 OBS DESCRIPCIÓN DEL IMPACTO DE LA ACTIVIDAD Incremento del personal técnico: 3 Empleados y 3 Vendedores Incremento de personal Profesional 2 Incremento de personal asistente 1 Incremento de presupuesto de ambos departamentos Inversión en computadoras 5 (sólo el 1er año) En el ANEXO 1 se detalla la nueva Estructura Empresarial 4.. COSTO/AÑO S/.000 S/. previa evaluación de puestos de trabajo para poder optimizar los recursos humanos. de Marketing y Ventas 2.1 Plan Estratégico De Estructura Empresarial A. 40.2 Plan Estratégico De Mercados A.. 140. 13. Desarrollo de Planes y Estrategias para el Período 2002-2004 Sobre la base de lo establecido en la Voz del Ingeniero y de los requerimientos técnicos para la mejora de atributos de nuestros productos (acápite 3.000 S/.5 del presente trabajo) y la consecución de disminución de costos.2.500 FECHA Dic. 90.2 Inversión.3. Programación de Actividades: ACTIVIDADES 1.000 S/. 4. se ha considerado efectuar las inversiones que se describen a continuación.. B.Implementar nuevos dptos.000 S/. aprovechando las necesidades reales de los clientes y la coyuntura de compra en los grandes almacenes a nivel Lima y en provincias.Reestructuración Interna C. 3.2.4.Creación y Puesta en funcionamiento de los nuevos cargos en la Cía. 20. que desarrollan actualmente y que se iniciaran en el futuro. Objetivo: Diversificando los mercados de acción de la empresa.

.2..3 Plan Estratégico de Inversiones A. la empresa logrará adquirir operatividad propia.Adquirir software de producción * 4.Adquirir una computadora * 11. Programación de Actividades: INCREMENTO EN PORCENTAJE DE MERCADOS MERCADOS 2002 Centros Comerciales o Grandes Almacenes (Lima) 5% Centros Comerciales en Provincias 2% Productos dirigidos a Colegios 4% Productos dirigidos a niveles socioeconómicos C y D 4% Productos con Logotipo dirigidos a Empresas 3% OSB. año 88 ..Adquirir máquina de estiraje * 2. B.Contratación de personal de C. : En el ANEXO 11 se detalla Calcetines-Logotipos C..de C.Contratar asistente de finanzas 9.5 20 10 3. Programación de Actividades: AREA Producción ACTIVIDAD FECHA MONTO (Miles De S/. De localización de servicios de personal 13.Seleccionar ambiente de área de diseño * Finanzas 7.Adquirir software financiero (3) * 8.. reducirá los costos operativos y podrá reaccionar en este mercado globalizado.Asesor..Adquirir computadoras (2) * 3...B.. Objetivo: Mediante las inversiones proyectadas. reafirmando su solidez. fortaleza y crecimiento.Adquirir equipos de Nextel Sistemas 14. de Control d Calidad * 5..5 40 70 19.Asesoramiento de herramientas financieras Mantenimiento 10..Adquirir nuevo sistema de información TOTAL INVERSIONES * Sólo se efectúa en el 1er.. (4) 6.) 15 7 3..Construcción del lab. Impacto de las Actividades: Esto se mide con el volumen de ventas que se tendrá en el horizonte de planificación..Adquirir software de mantenimiento * Administración 12. VOLUMEN DE VENTAS ( En Miles De Docenas) 2002 2003 2004 TOTAL DE VENTAS 282 279 263 4.5 10.5 5 30 20 13 267 2003 6% 3% 5% 5% 5% 2004 7% 4% 6% 8% 7% 1.

4.123 263. en el horizonte 2002 al 2004: 89 .618 ACTIVOS FIJOS 141 154 177 Obs. rapidez y eficiencia en los procesos de la empresa. Solidez técnica y de gestión en la organización.) 490. no así las ventas A continuación se mostrará en el Cuadro 4.198 279. B.310. Descripción del Impacto de las Actividades: DESCRIPCIÓN DEL IMPACTO DE LAS ACTIVIDADES 2002 2003 2004 VENTAS (DOC) 282.4 Plan Estratégico Comercial A. Rapidez en la toma de decisiones. Utilización eficiente de herramientas financieras. en forma creciente y sostenida en los siguientes años.444 510.C. Teniendo en cuenta que nuestros márgenes de utilidades antes de impuesto sean alrededor del 10%. Programación de Actividades: Las actividades programadas se refieren a las ventas realizadas a cada uno de los mercados.(S/.970 910. como por ejemplo EEUU (APTDEA). e incluso se proyectan posibles ventas en el mercado externo.6.2.8 el resumen de los planes de inversión. con respecto al año 2001 en un 10%.12 13. ANTES DE IMPTO.2.189 UTI. Objetivo: Incrementar nuestras ventas.9 4.11 7. y tener un crecimiento de nuestros activos del 20% anual durante los próximos tres años. C. Los activos fijos incluyen la exportación a los EEUU.14 DESCRIPCIÓN DEL IMPACTO Operatividad. Descripción del Impacto de las Actividades: ACTIVIDAD 1.8.

CUADRO 4.000 70.000 10.500 457.000 7.000 70.500 5.000 20.500 40.000 20.000 20.000 50.000 70.500 576.) 2002 15.000 2003 2004 70.000 70.000 20.000 19.000 10. Jefe de Área Computadoras(3) Ventas Jefe de Área Personal de ventas (3) Computadoras (2) Asistente de ventas Presupuesto del departamento Mantenimiento Computadora Software Administración Asesoramiento de localización de servicios de personal Equipos Nextel Sistemas Nuevo Sistema de Información de la Empresa Total Inversión Fuente: Elaboración Propia (S/.000 70.000 7.000 3.000 40.000 3.500 3.000 20.000 50.000 30.000 40.000 30.000 20.500 10.000 20.000 70.000 20.000 10.) Producción Máquina de estiraje Computadoras(2) Software de producción Laboratorio de Control de Calidad Personal de Control de Calidad(4) Ambiente de Área de diseño Finanzas Software Financiero CtasxCobrar Control de cheques CtasxPagar Asistente Asesoramiento de herramientas financieras Marketing Personal de Marketing(3) Presupuesto del dpto.500 3.000 90 .000 20.500 440.500 17.000 50.000 20.000 70.000 17.000 20.000 20.000 70.000 30.000 40.500 3.000 20.000 17.000 20.8 RESUMEN DE LOS PLANES DE INVERSIÓN INVERSIÓN/ AÑOS (S/.

727 608. Este trabajo se efectuó con la aplicación de tablas dinámicas.92 5.36 Gastos Administrativos 4.283 2.468 1. Est. sobre al base de tales parámetros.14 0. y con el pronóstico de ventas estimadas.888 2.70 1.000 2.416 1. se proyectó los Estados de Ganancias y Pérdidas de la empresa para el período 2002-2004.125.80 34.10 y 4.63 7.577.729 8. A continuación.11 que nos servirán de data para generar las tablas para el cálculo del VPN y los resultados obtenidos.84 91 . Una vez considerada esta inversión para la reducción de costos.15 246.327 9. volumen de ventas.356 1. Asimismo.521.348.782 Impuestos Utilidad Después 0 Imp.190.998 1.332 2.998 1. precios y gastos.567. se consideró varios factores aleatorios: costos.967 13.980 1.416 1.693 10.3 Proyección de Estados Financieros y Cálculo de VPN para el Período 20022004.69 6.40 4.294.000 2.804 0 435.608.34 4.730 1.927.919.022. 4.26 Fuente: Elaboración Propia Desv.999 2.A.41 8.997 1.880 829.063.345.48 6. se muestra los Cuadros 4.30 2.524 15.94 Gastos de Ventas 1.409 1. CUADRO 4.100 690.001 250.06 7.44 2.193 112.529.9.175 15.351 -1. Para ello.46 2.948 3.069.18 27.423.83 2.80 3.4.9 INFORMACIÓN FINANCIERA II (NUEVOS SOLES) Concepto 1. con lo cual a su vez se pudo determinar la estadística y el retorno de la inversión efectuada.264.22 7.00 35.312 1.735 869.85 6.626.10 22. CUADRO 4. se proyectó 200 VPN posibles.001 Promedio Costo de Producción 21.819.031.080 8. 7.803.376 906.57 Gastos Financieros 3.379 10.74 Ventas (Docenas) Ventas Costo de Producción Gastos Administrativos Gastos de Ventas Gastos Financieros 497.999 2.065 8.997 1.986.135. Fuente: Calzater S.688.01 2.726.12 Utilidad Antes -668.358 13.579 715.051 160.809.744 1.573.068 361.10 COSTOS UNITARIOS (NUEVOS SOLES) Concepto 1.71 23.

< 15% 90% 100% Así.003 2. una probabilidad de 75% que la reducción oscile entre 2% y 8%. ver Cuadro 4.4.0 3 8.0 – 10.004 Precio 48.90% 3 90. se muestran los diferentes conceptos de costos o gastos financieros que se les a aplicado la metodología anterior: 92 .12 RANGOS DE PORCENTAJES DE REDUCCION DE COSTOS Rangos Porcentaje 1 0.0% En resumen tenemos lo siguiente: Esc. según el Cuadro 4.25 Fuente: Elaboración propia 50.13 RANGO DE PROBABILIDADES DE REDUCCION DE COSTOS Rangos Probabilidad 1 0.84 Desviación Estándar 5. < <= Probab. y una probabilidad del 10% que la reducción oscile entre 8% y 10%. Moderado ∈ Rango2 Esc.100.0 – 2.0 – 8. presentan un rango de probabilidades de ocurrencia. Pesimista ∈ Rango1 Esc.46 52.13 CUADRO 4. A continuación de acuerdo al Cuadro 4.14.0 2 2. sobre la base de una simulación siguiendo los siguientes parámetros: CUADRO 4. pasamos a calcular los rangos de probabilidad de reducción de costos de los próximos tres años (ver Cuadro 4.69 Seguidamente.11 INFORMACION FINANCIERA DEL PRECIO (NS) Concepto 2. < <= Probab. sobre la base de la demanda proyectada en función del precio.12).0% .0% .0% .CUADRO 4.0 Fuente: Elaboración Propia Estos rangos en porcentajes de reducción de costos a su vez de acuerdo a nuestros escenarios. consideramos que existe una probabilidad de 15% que podamos tener una reducción de costos que oscile entre 0% y 2%. Optimista ∈ Rango3 ==> ==> ==> 0% 15% 90% <= Probab.84 5.002 2.80 5.15% 2 15.

6% 8. Jefe de Área Computadoras(3) Ventas Jefe de Área Personal de Ventas (3) Computadoras (2) Asistente de área Presupuesto del Dpto.500 (S/.000 20./Docena) (Docenas) 2.) (S/.000 70.003 44.465 5.123 4.) (S/.8% 4.9619 7.000 10.114 810.5% 6.500 40.9% 8.61 279.444 2.000 7.000 20.0% 5.000 20.2145 9.000 50.500 17.000 93 .210.000 10.027 1.83 263.000 3.189 9.6736 9.8087 4.000 70.190 167.0% 35.000 20.123 165.7213 634.002 44.000 20.000 70. Mantenimiento Computadora (S/.CUADRO 4.8104 0.4% 5.371 13.000 50.500 20.528 118.500 3.0% 6.000 40.000 20.1153 487.473 218.137 38.000 19.000 70.) (S/.9513 900.000 70.004 47.4334 1.618 70.000 20.1759 13.970 2.3254 3.198 7.) 15.1% 32.5% 7.000 20.000 50.000 40.462 890.000 70.1733 0.000 10.9% 36.000 70.000 40.) (S/.000 70.000 20.000 3.000 20.748 78.) (S/.000 3.500 3.5% 6.393 85.20 282.500 10.14 PROYECCION DE LA EVALUACION FINANCIERA EVALUACION FINANCIERA Precio Demanda Total Reducción del Costo de Producción Unitario Reducción del Gasto Administrativo Unitario Reducción del Gasto de Venta Unitario Reducción del Gasto Financiero Unitario Costo de Producción Unitario Gasto Administrativo Unitario Gasto de Venta Unitario Gasto Financiero Unitario Reducción del Costo de Producción Reducción del Gastos Administrativos Reducción del Gastos de Ventas Reducción del Gastos Financieros Reducción de Costos INVERSIÓN Producción Máquina de estiraje Computadoras(2) Software de producción Laboratorio de Control de Calidad Personal de Control de Calidad(4) Ambiente de Área de diseño Finanzas Software Financiero CtasxCobrar Control de cheques CtasxPagar Asistente Asesoramiento de herramientas financieras Marketing Personal de Marketing(3) Presupuesto del dpto.000 7.

688 Mediana 404. el proyecto de inversión es positivo para esta corrida. en el Cuadro 4. en términos generales: CUADRO 4.364 30.618 539.569 Curtosis 0 Coeficiente de asimetría 0 Rango 1.347 247.15 ESTADISTICA VPN 2002-2004 Media 414.000 30.000 Como puede apreciarse.961 Moda Desviación estándar 250.000 20.0%) Fuente: Elaboración Propia 200 64.057 Suma 82.614 Cuenta Nivel de confianza(95.89 94 .500 457.0%(S/.000 17.483 Error típico 17.432 30.110 903.000 314.098.150. La siguiente estadística que refleja lo positivo del proyecto.000 20.Software Administración Asesoramiento de localización de servicios de personal Equipos Nextel Sistemas Nuevo Sisttema de Información de la Empresa Total Inversión Utilidad Antes de Imp.896.) 5.500 576.) 20. Como ya lo adelantamos.15.14. Valor Presente Neto Fuente: Elaboración Propia (S/. efectuamos 200 corridas de VPN.500 353.498 Máximo 1.) (S/.343 440. lo que nos arrojó los resultados mostrados en el Cuadro 4.555 Mínimo -52.) (S/.000 770.000 20.000 17.444 220.140 Varianza de la muestra 620. Utilidad Después de Imp.

Contrastación de Escenarios Sobre la base de la identificación de atributos. mercerizado) Mejor control de materia prima de proveedores 5. Algodón 100% De buen acabado (Pima. se pronuncia la ´´voz del ingeniero´´ con sus correspondientes recursos.4.16: CUADRO 4.) Incrementar personal en área de QC Tecnología Capacitación Capacitación Tercerización Material Importado Definir especificaciones técnicas Materia prima nacional Mayor presupuesto 2. manuales. Uso de Nylon Uso de nylon importado para Refuerzo Incrementar funciones de área de QC Presupuesto Tipo de cambio Aranceles Fuente: Investigación Propia 95 . Control Estiraje 3. se obtiene el siguiente Cuadro 4. De esta manera. Tangüis. moderado y optimista) se asigna que posibilidad la organización está en condiciones de poder cumplir con sus objetivos. Luego para cada escenario planteado para el presente estudio (pesimista.16 CONTRASTACION DE ESCENARIOS ATRIBUTO 1. Costura Cierre VOZ DEL INGENIERO Intensificar control de guías y bases RECURSOS Tecnología Mano de obra Capacitación POSIBILIDAD / ESCENARIOS Pesimista No Sí No Sí No No No Sí Sí Sí No No No No No No No No Sí No No Sí Sí Sí Sí Sí Sí No Moderado Sí Sí Sí Sí No Sí Sí Sí Sí Sí Sí No Sí Sí Sí Sí Sí Sí Sí No Sí Sí Sí Sí Sí Sí Sí No Optimista Sí Sí Sí Sí Sí Sí Sí Sí Sí Sí Sí Sí Sí Sí Sí Sí Sí Sí Sí Sí Sí Sí Sí Sí Sí Sí Sí Sí Puntera Plana Intensificar control de cierre de puntera Asesoramiento y reparación de máquinas Mejora de Software de cierre de puntera Intensificar control de estiraje Calibración de instrumentos Enconado de materiales del hilo Mejorar control de calidad de materia prima Mano de obra Tecnología Mano de obra calificada Desarrollo interno de programas Mano de obra Capacitación Presupuesto Mano de obra calificada Uso de “services” Presupuesto Mano de obra Información (asesoría. Elástico Puño Control de estiraje del puño Adaptables Calibración de maquinas tejedoras Elásticos c/ estándares internacionales de Calidad 4. etc.4.

aspectos como mejora de control de calidad y de implementación de publicidad y de fuerza de ventas se muestran como los más fértiles para futuras acciones. es importante considerar esas mermas para introducir mejoras en los procesos productivos. pero existen inversiones focalizadas que podrían considerarse. A pesar de ello. a su vez. Calzater continúa con su posición de líder en el mercado de calcetines para damas y caballeros. pero otros competidores que han surgido en los últimos años (principalmente en los 90s). Asimismo. Calzater muestra un buen posicionamiento como marca reconocida. En cuanto al conocimiento del sector. la empresa generará un mayor valor para el cliente. Calzater puede. Existe cierto “síndrome de líder” pero puede ser corregido y alargar la brecha. Con ello. Asimismo. En los estudios sobre atributos de calidad y de precio. Esto es importante para considerar futuras acciones a tomar con relación a la empresa. toda vez que suele ocurrir en nuestro medio que las empresas muestren recelo en facilitar tal información. han acortado la brecha. Si bien existe un rubro de “calidad de segunda”.1 Conclusiones • El entorno (aspecto macro y sector) no se muestran muy favorables. es claro que en los últimos años ésta no ha escapado de los golpes de la recesión. de calidad y a precio razonable. en lo cual Calzater puede marcar una diferencia y generar core competence. Concretamente. No obstante.5. los costos de producción y gastos diversos pueden administrarse de una manera más • • • • • • • 96 . incluso en un escenario optimista. es necesario integrar a proveedores y clientes en la cadena de valor. se ha podido salvar tal vacío con proyecciones y con información obtenida de manera confidencial por diversas fuentes. La información financiera revela una actual situación llevadera para la empresa. existen atributos que si bien actualmente no pesan mucho en la decisión de compra del consumidor. No obstante. es necesario considerar estrategias para cada segmento socioeconómico. aprovechar oportunidades de este panorama incierto. con relación a reducciones de costos y adecuada asignación de los mismos. No obstante. lo que es propio en un medio tan variable como el de los textiles. El actual control no permite un adecuado monitoreo de las mermas. se ha comprobado que existen aspectos de la cadena de valor que no son actualmente considerados por los demás competidores. sin embargo. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES DE LA AUDITORIA ESTRATEGICA 5. Calzater (al igual que muchas empresas del medio) está renovando alguna maquinaria. con el tiempo esta situación podría revertirse. han existido dificultades en el desarrollo del presente estudio. En cuanto a la data financiera tanto del sector como de la empresa.

Existe una ligera mejora en los indicadores económicos. se propone las siguientes medidas puntuales: GENERALES: Analizar cada persona con su respectivo puesto de trabajo. documentación. Concientizar al personal en la nueva tarea.A. a fin de eliminar toda aquella actividad que no da valor agregado al producto. debe pensarse además en variedad de diseños y prestigio de la marca. Uso de indicadores económicos para controlar y luego para mejorar. durabilidad y acabado. Uso de nuevos métodos para lograr dicho fin.eficiente. Existen espacios para consolidar la cultura organizacional en la empresa. además de lograr una mejora de la misma.5.C. En el área de Producción: Reducción de mermas A través de controles diarios en las diferentes secciones. dentro del objetivo trazado de reducción de costos. Esto eliminará transacciones innecesarias. contribuya a un mejor desarrollo de la cultura organizacional. (Supervisora de importaciones y Certificaciones comerciales). Se recomienda invertir en cursos de capacitación en entidades como Comisión para la Promoción de Exportaciones (Prompex). Más allá de incentivos pecuniarios. reduciendo así el número de trabajadores. teniendo la aprobación de auditoras como SGS del Perú S. duplicidad de funciones. • • - 97 . debe tenderse a la capacitación y al incentivo de la misma. pero eso puede incluso mejorarse. Para el NSE A.2 Recomendaciones Las recomendaciones formuladas se han considerado sobre la base de la inversión que proponemos en el acápite 12 del presente estudio. 3. para poder estar en condiciones de certificar más adelante. Control de calidad en los ingresos y salidas de los almacenes. Esto va aunado a una política de calidad: es posible crear círculos de calidad en la empresa que. Concretamente. por ejemplo). Es conveniente que Calzater negocie la obtención de licencias exclusivas de marcas reconocidas a nivel internacional para su introducción al mercado peruano (Pierre Cardin. • Las mejoras del producto deben ir dirigidas a comodidad. • Calzater debe introducir mejoras tecnológicas y de capacitación para el mejor control de calidad y manejo de mermas para reducir costos y ofrecer artículos con un mayor valor para el cliente.

de tal forma que no se paralice la sección. utilización de rampas. Bonos para producción trimestral. Concientizar al personal. aplicación del e_learning en todas las áreas. Obtener recursos y presupuesto para el proyecto de un plan de contingencia. pudiendo cubrir los costos fijos (con él supuesto que todo lo que se produce se vende). Implementación de un sistema de motivación e incentivos. En el área de Sistemas: Lograr un compromiso real y estratégico de la alta gerencia. También reduciremos gastos de contratación. estableciendo rangos de tolerancia. Control de desperdicios Control de pesos de desperdicios. por ejemplo. Control de inventarios. 98 - . por línea. Establecer un sistema de costos por actividades. Esto es para tener personal e inventarios adecuados en el momento adecuado. Costuramáquina Rosso. Incorporación de una red corporativa.máquinas planchadoras. horas/máquina por unidades producidas. Capacitación contante al personal usuario. Todos los puntos de control y jefatura deben contar con una PC o terminal. Implementar puntos de equilibrio en todas las áreas en función del número de máquinas. Plan agregado de la producción. entrenamiento y despidos. Tintorería-tinas. Aplicar ingeniería de métodos a fin de evitar tiempos muertos y poder ser más eficientes. pe: Tejeduría. Diferenciación de desperdicios por secciones.Indicadores económicos de producción horas/hombre. Evaluar una posible redistribución de planta a fin de evitar el manipuleo innecesario de los recursos y reducir los tiempos muertos.máquinas circulares. utilización de gravedad para el desplazamiento de materiales. Plancha. Estandarización de los trabajos que se realizan en las diferentes áreas.

leasing. forward. En materia de Control de Calidad: Capacitación para un sistema moderno de control de calidad (equipos. Implementar el uso de sistemas integrados de producción. a fin de no tener impacto ante los tipos de cambio volátiles. tener un trabajo eficiente y de calidad. dirigido a medianas y pequeñas empresas. producción. futuro. Gestión de almacén de repuestos. métodos). 99 . mediano y largo plazo de mantenimiento. opciones. Tejedores Mecánicos de costura. tales como búsquedas de descuentos tributarios. Lubricadores. tales como el Visual Jobshop. - En el área de Finanzas: Implementar módulos o paquetes de cuentas por pagar. control de cheques. contabilidad. logística.Tejeduría. Uso de herramientas financieras tales como cobertura. Programas a corto. Gestión de cobranza adecuada. Organización y entrenamiento de personal. Mecánica en General. depreciación acelerada de los activos. personas.Poder implementarse sistemas comerciales. En el área de Mantenimiento: Planeamiento preventivo y correctivo de la planta. Búsqueda de financiamiento extranjero con tasas preferenciales. cuentas por cobrar. Establecer puestos de control de calidad desde el inicio del primer proceso hasta su almacenamiento. Con esto se podrá reducir el personal. Uso de estrategias o tácticas tributarias. Enhebradores. para esto se usará un manual de capacitación para: Mecánicos .

se va a desarrollar una marca registrada a dicho segmento. insumos y/o repuestos. de los artículos de tal forma que sean menos costosos. Preparar planes estratégicos desde ya. subvaluados. se va a desarrollar una nueva marca. Establecer modos de financiamiento con el proveedor. de buena calidad y de bajo costo. tomando en cuenta aspectos mas técnicos. Desarrollo de productos con otros tipos de fibras. y poder exportar agresivamente en los EEUU. Aumentar la velocidad de las máquinas. En el mercado interno para paliar las mercaderías de contrabando. Búsqueda de nuevos proveedores. Establecer alianzas estratégicas con proveedores. con tal de exigir calidad.En el área de Marketing: Búsqueda de nuevos mercados nacionales e internacionales. equipos. Establecer estrategias de ventas. Búsqueda de opciones de pago. pe. Venta de aquellos repuestos. que son considerados como desperdicio. En materia de Investigación y Desarrollo: Evaluar posibles combinaciones de fibra de algodón y acrílico. 100 . para bajar costos sin perder la calidad. minimizando en lo posible las vinculaciones familiares o amicales. tres o cuatro alimentadores. para obtener beneficios del ATPA. aprovechando al máximo nuestra capacidad. eliminando costos. Mejoras en los programas (software). Así mismo para consumidores que estan dispuestos a pagar un poco más. ahorrando material. Reducción de ciertas partes del calcetín de acuerdo a las nuevas tendencias de la moda. hacer el calcetín a dos. En el área de Logística: Implementar técnica de lote económico para la compra de las diferentes materias primas.

grifos y desagües. sino también en los baños. Mantenimiento constante a los condensadores para evitar energía reactiva.11 p. debido a que consumen en el arranque alrededor de 300 watts de potencia. calor. aire comprimido. si bien debe tenderse a una organización sobre la base de una matriz Qué – Quién. Optimización de rutas de despacho. a fin que el sistema de calderería sea automático. . Tercerización de los despachos de mercadería.m. De otra parte. conforme a lo señalado en el punto 4. planchas. compresoras. un provisional organigrama es posible de ser configurado a partir de las medidas propuestas.m. Otros Redistribución de los equipos NEXTEL y adicionar lo que es estrictamente necesario a fin de reducir los tiempos muertos en la búsqueda de personas. agua. Cambio a la tarifa MT3 ( dos energías mas una potencia). El desarrollo de la matriz Qué – Quién se efectuaría luego de mayores estudios sobre la empresa y sobre su adaptabilidad a los cambios en la asignación de costos.3 del presente estudio. Calificación mensual a fin de utilizar el horario de fuera de punta ( 6 p. aire. pudiendo reducir costos altos por concepto de potencia variable. caldero. no solamente en las necesidades de los procesos. Control de vapor. vapor Control de desperdicio de agua. 101 . etc. Todas estas medidas se ejecutarán conforme a la asignación presupuestaria para cada año.En materia de Recursos Básicos: energía. Hacer campañas de ahorro de energía activa. Mantenimiento preventivo de las compresoras. Realizar programas coordinados de encendido de las máquinas tales como: turbinas. .). Localización de servicios a fin de disminuir costos laborales con respecto a personal volante.

101 .

los agricultores proponen que se incremente los aranceles al algodón importado de baja calidad que viene subsidiado de los Estados Unidos.1 PLAN DE NEGOCIOS: EXPORTANDO A LOS EEUU A TRAVÉS DEL ATPDEA.000). tributaciones. la idea del negocio es la siguiente: 102 . 96-97 (34. y al compromiso del Estado de apoyar a las empresas facilitando las exportaciones y haciendo que seamos más competitivos. el Perú se ubica en el puesto 51. Esta situación de alguna manera estancaría las inversiones para el país por parte de empresas americanas y afectaría las exportaciones que justo estamos despegando. De Ica. para el mercado de los Estados Unidos y/o el Europeo. incremento significativo de la inversión privada. que no veremos una verdadera aceleración de la economía hasta que se solucione el tema de Irak. con modernos centros de innovación tecnológica que facilita la esquila y selección de la fibra de alpaca. pero principalmente en la estabilidad macroeconómica. Existen empresas que desarrollan un competitivo hilo de alpaca. debido ya a representativos incrementos de las exportaciones. . En adelante esperamos a nivel nacional. Introducción e idea del Negocio Una vez obtenida la auditoría de la empresa. que exige a su vez una estabilidad política y jurídica que aun debemos consolidar. entre 1985-1986 se sembró 60. Trinidad y Tobago(36). En lo que respecta de la materia prima principal que es el algodón. Cabe señalar. Si Calzater es escogido por los Americanos en toda la región es debido a su gran trayectoria reconocida y a la calidad de su producto. Existe mucha competencia desleal. en el ámbito de las leyes y contratos. se están logrando buenos resultados con la renovación del ATPA.000) y 2001-2002 (39. Esperamos lograr este objetivo. podemos iniciar el camino para cumplir el segundo objetivo propuesto. esta se ve afectada a nivel país debido a las constantes reducciones de las áreas cultivadas. 1993-1994(43. para poder salir de la recesión para crear niveles adecuados de empleo. De acuerdo a ello. y lograr que Calzater sea considerada una empresa exportadora y enmarcados en una visión conjunta del desarrollo futuro del Perú. que es el de invertir en uno de los mercados más grandes del mundo que son los EEUU. que es el primer objetivo trazado en este trabajo dando como resultados favorables para la empresa. en los cinco valles del dpto. porque hoy si podemos hablar de estabilidad de base.900 hectáreas. México(43). reduciendo costos como por ejemplo costos portuarios. Otro recurso importante que puede ser un factor diferenciado es la exportación de confecciones basándose en fibra de Alpaca. Esto se debe a mejoras en el uso de la tecnología. y también se cuenta por ejemplo con comunidades campesinas de Puno. Chile(20). leyes laborales. Uruguay(40). Pero debemos estar tranquilos con estos resultados y no tener motivos de inquietud.000).6. De acuerdo a la Corporación Andina de Fomento CAF(2002). Entre otros. 6. estrategias de crecimiento. de acuerdo al análisis externo e interno de la empresa. por ejemplo.

a. tales como oficina. Esto permitirá una demanda sostenida a través de los años. así como guías que nos permita entender este sector económico y tener herramientas para poder aprovechar la promoción de las exportaciones a dicho mercado. condiciones de acceso. sobre todo aprovechando el convenio del ATPDEA. nosotros podemos ofrecer calcetines no sólo de algodón. clubes. mejor acabado. antialérgico. c. 7. por lo tanto podemos crear ventajas competitivas. también podríamos usar la Maquila como alternativa. Identificación del Negocio con el aprovechamiento del ATPDEA Aprovechando que nuestra región tiene un recurso potencialmente importante que es el algodón. fiestas. etc. calidad para toda la familia. constituye una investigación cuantitativa y cualitativa. o sea de mejor calidad. 103 . elegancia. Evaluación del Negocio Existe una demanda significativa. Beneficios: Comodidad. b. ofreciendo calcetines de algodón mercerizado. Definición del Negocio Conocemos el gusto de los americanos por el uso de calcetines de vestir. pero atractivo para un mercado donde los niveles socioeconómicos son altos en general. y sobre todo que a parte de cumplir con especificaciones técnicas. durabilidad. Comparaciones: En el Perú es el líder en calcetines. debido a que es un calcetín relativamente caro. presenta los siguientes factores: Atributos: Calcetines Calzater. utiliza el algodón. otros componentes que nos permitan iniciar estrategias de promoción y comercialización. antisudorante. elegantes para cualquier compromiso. Se pretende describir aspectos fundamentales del mercado tales como canales de distribución. Tenemos el recurso. sino también diferenciarnos de otros países. es un calcetín fresco. donde a su vez podemos competir en cuanto a precios contra los asiáticos. INVESTIGACIÓN DEL MERCADO POTENCIAL En este punto presentaremos información general del mercado de textiles y confecciones en Estados Unidos extraída de Ramirez y Valencia (2002). somos una organización capaz de continuar haciendo mejoras y reducciones de costos. y que la base de las confecciones en los EEUU. y muy competitivo como los asiáticos.

la mayor parte está destinada a los países del Caribe(CBI) con una participación del 57. las empresas se han visto en la obligación de globalizar de igual manera su cadena de valor. la herramienta más importante para los países de la cuenca del Caribe y México. las importaciones provenientes de este continente presentaron el mismo crecimiento que el total de importaciones de los estados Unidos.19%. Corea y el distrito de Hong Kong. luego México con un 40. Turquía. ha sido el programa 9802.01% y Perú con 0. (2) gran parte de las importaciones se han sustituido por aquellas provenientes de la Cuenca del Caribe (CBI) y México (NAFTA) tal como lo podemos ver en el Cuadro 7. 104 . esto nos ayuda a entender la situación de las importaciones del mercado americano. Cerca del 25% del aumento en SME(Square Meter Equivalent) en importaciones de prendas de vestir desde 1987 ha sido atribuido a México. Entre 1987 y 1998 las importaciones de los cuatro grandes del Asia disminuyeron de un 56% a un 22% del total. quien a combinado los beneficios del programa 807/807A con el acceso preferencial otorgado en el NAFTA. México y los países caribeños (CBI).1. en cuánto al origen de las importaciones: (1) Asia ha perdido participación y los países afectados son China. y la que le dará a una compañía ventajas competitivas en el mismo. como consecuencia de una economía globalizada y estrategias de mercadeo eficientes que han trazado las economías de ese país.89% del total.1 7.85%. tal como se puede apreciar en el Cuadro 7. Aunque durante 1998. En el sector de las confecciones se han dado dos cambios significativos. cuando analicemos los volúmenes de importación. Las importaciones continúan siendo una gran porción del mercado de prendas de vestir en Norteamérica. India y otros países asiáticos. como podemos ver en valores de US$ en el Cuadro 7. el cual es ampliamente conocido en el sector como 807 y 807ª. En el mismo lapso.7. donde uno de los elementos de mayor importancias es la manufactura de tela y prendas. Las consecuencias se ven y son más claras aún.3.1 Mercado Perfil General de la Industria La industria textil en los estados Unidos está actualmente en expansión. creciendo estas últimas un 14% en cuánto volumen se refiere. tal como se da en proporciones en el Cuadro 7. El mayor incremento con respecto al año anterior lo tiene México con un 18. así como de un aumento considerable de aquellas provenientes de Corea.1. esta etapa inicial es la que marca la diferencia en el mercado. La disminución de las importaciones asiáticas provenientes de China se vio compensada por un breve aumento en aquellas provenientes de Taiwán y Sri Lanka. En 1998 en el mercado de prendas de vestir el 48% correspondió a producción local y el 52% a importaciones. llegando a un 39% del total importado. De las exportaciones de insumos cortados para ser confeccionados en programas 807/807 A en 1998. aumentaron sus exportaciones a los Estados Unidos.4. cuando solo participaban con el 10% del total. Como respuesta a la creciente demanda. Es decir una pérdida de mercado aproximada del 30%. Hong Kong.2. Taiwán. dependiendo el tipo de proceso que se lleve a cabo.

6% Perú 0.8% Importaciones Bajo la modalidad 807/807ª (9802).1% China 8.4% Hong Kong 9.9% Total CBI 62.2% Jamaica 3.3% Otros 44. según país de origen Fuente: Ramirez y Valencia (2002) 105 .4% Otros CBI 0.2% México 34.2% Guatemela 4.9% Filipinas 3.CUADRO 7.7% Haití 2. DE ORIGEN .7% Filipinas 0.3% Los Demás 1.5% El Salvador 9.3% Corea 3.9% República Dominicana 4.4% Bangldesh 3. PAIS Participación Dentro De Las Importaciones México 13.6% Honduras 16.2 PARTICIPACIÓN EN LAS IMPORTACIONES DE SME POR PAÍS DE ORIGEN.6% Indonesia 3.8% Costa Rica 5.8% Taiwán 4.7% Total 100% Fuente: Ramirez y Valencia (2002) CUADRO 7. PAIS Participación en SME República Dominicana 17.1 PARTICIPACIÓN DE LAS IMPORTACIONES POR PAÍS.

PAIS Participación en las Importaciones según valor (USD) República Dominicana 16. PARTICIPACIÓN DE LOS SUB.CUADRO 7. A través de estos programas. según país de origen Fuente: Ramirez y Valencia (2002) De las importaciones. idioma y cultura han hecho que muchas empresas transfieran sus operaciones desde el Este.4. el precio se convierte en elemento fundamental para la contratación. 106 . mientras contratan otras funciones de producción (manufactura) en países cercanos donde los costos laborales son bajos. PROGRAMAS 807/807A. El mayor impacto del poder que goza el consumidor en la industria de las prendas de vestir se observa en los precios del mercado mayorista y minorista. Es así como el mercado de prendas de vestir de los Estados Unidos se convierte en un gran atractivo para la industria peruana.1% México 39. las compañías de EU pueden conservar funciones de producción en la industria domestica y usar insumos locales. bajo esta modalidad en 1998.6% Otros CBI 0.3% El Salvador 7. Debido a la competencia en este mercado. Altos estándares de calidad. Programa 807 807A Fuente: Ramirez y Valencia (2002) Participación 52. De esta forma los productores norteamericanos de prendas de vestir pueden reaccionar más rápido frente a los cambios que se presentan en la demanda del mercado asegurando calidad y compromiso por parte de los productores.9% Haití 1.9% Los Sub-programas 807/807A continúan siendo un elemento muy importante para la contratación en el mercado de prendas de vestir. Este tipo de operación ha significado la reducción de las prendas de vestir fabricadas totalmente en el exterior. La necesidad de estrategias de Respuesta Rápida (QR).8% Costa Rica 6.5% Jamaica 2.3. hacia el continente americano.4% Los Demás 4.8% Importaciones Bajo la modalidad 807/807ª (9802). el cual se valora en aproximadamente 350 mil millones de dólares.8% Honduras 12.8% Total CBI 54. PARTICIPACIÓN EN LAS IMPORTACIONES SEGÚN VALOR (USD) POR PAÍS DE ORIGEN. las participaciones fueron las siguientes: CUADRO 7.1% Guatemela 5.7% Filipinas 0.8% Perú 0.1% 47. y al desfase entre la oferta y demanda.

64/h Cst laboral/ Valor.5 PANORAMA LABORAL 1993 A 1997 Ítem 1993 1994 1995 No de Establecimientos 18.991 55.2 Empleo: Un gran elemento de reestructuración que se ha observado en la industria. La mayoría de estos trabajadores corresponden al área de producción.96/h 32.189 18.09/h $7. los mayores niveles de empleo se concentran en California. empleados y oficiales de derechos humanos llamado “ The Apparel Industry Partnership” que tenia como objeto imponer estándares laborales adecuados y mejorar las condiciones para el trabajador tanto en las plantas locales. El 1997 el sueldo promedio por hora para los trabajadores de la industria fue 8.739 54.una disminución de 56. En 1998 él número de trabajadores era de aproximadamente 770. El sudeste del país es la región más importante del país en cuanto a producción textil se refiere. A pesar de que estas cifras se sacan de 30 estados.agregado 35.000. Nueva York y California concentran gran número de empresas manufactureras del sector.1 Productiva (1992=100) Capacidad de Utilización 86% 85% 79% Salario promedio $7. El consumo de confecciones casi que se ha duplicado en los últimos 6 años.600 813 664 54.000 y la industria detallista o de distribución minorista empleo alrededor de 3. CUADRO 7. Los principales puntos del acuerdo radicaban en la fijación de unas garantías saláriales mínimas.1. Mientras que para 1994 era de aproximadamente 170 mil millones de USD.8% 107 .25/h 31.800 864 708 54.5% 1997 17.2% 33. para 1999 el mercado fue de 300 mil millones aproximadamente. como en aquellos confeccionistas con operaciones de ensamble en el exterior. Texas y Carolina del Norte.7 80% $7.5% Fuente: Ramirez y Valencia (2002) 1996 17. Mientras que la mayoría de la ropa que se fabrica en California es de precios moderados y de tipo informal o casual. representando solo el 63% del salario promedio para todo el sector de manufacturas en EU.316 millones de $US Índice de actividad 102. la industria textil cerca de 637.000. los precios han estado estancados gran parte de la década.3 107. A pesar de que el consumo en prendas de vestir aumentó considerablemente en la década de los 90’s. es el de la disminución en el número de trabajadores empleados..25 USD.7. El estado con mayor producción textilera es Carolina del Norte representando cerca del 30% de la producción total del sector.663 104.077 Empleados (1000) 989 974 936 Empleados en Producción (1000) 829 815 776 Valor de los despachos en 53. en Nueva York se destaca el segmento de la industria de precios mas altos y estilos más elegantes o formales.34/h $7.000 con respecto al año anterior. Debido las condiciones de trabajo en la industria en EU.990 102.000 personas en EU en 1996. el presidente Clinton anuncio en abril de 1997 un acuerdo entre industrias. Nueva York. según el Bureau of Labor Statistics aproximadamente 7 de cada 10 trabajadores de las industrias son mujeres.8% 34.281 18. las firmas de la industria generalmente pagan bajos salarios a sus empleados.4 106.200. Debido a que la producción de prendas de vestir no requiere un trabajo altamente calificado. La industria de la confección emplea alrededor de 850. un máximo de trabajo de 60 horas semanales y la prohibición para usar fuerza laboral infantil (menor de 15 años).8 80% $8. Los confeccionistas locales en algunos estados del país han tenido dificultades para reclutar mano de obra semicalificada debido a los mejores salarios y oportunidades que se presentan en otras industrias.

el consumo per capita de prendas de vestir importadas. acaparan alrededor del 50% en ventas minoristas aproximadamente. que es de 13. En ropa interior. Solo el 10 % de los establecimientos emplean mas de 100 personas.8 unidades. podemos ver el descenso de los indicadores entre estos años. El sector de confecciones en Estados Unidos se caracteriza por una concentración relativamente baja.8 unidades al año a 13. para estar mas cerca a los detallistas y a su vez al consumidor.3 Consumo: El consumo per capita al año de prendas de vestir también ha mostrado un aumento considerable.5. es decir con menos de 20 empleados. los empleos de la función de producción representan el 82% de los empleos totales que genera la industria de confección en el país. tienden a estar en áreas metropolitanas como Nueva York y Los Ángeles. La industria esta localizada a lo largo y ancho del país particularmente en comunidades rurales donde constituye una gran fuente de actividad económica. para la década de los 90’s el consumo llega a aproximadamente 28 unidades por año. superando inclusive el consumo per capita de prendas de vestir producidas localmente. tienen las 2/3 partes del mercado local en hombres. Sara Lee por si solo tiene el 50% del mercado de medias. la producción de la mayoría de prendas es aun intensiva en mano de obra principalmente por la dificultad de automatizar las funciones de coser. Rustler) y Levis Strauss & Co. Algunas grandes empresas locales han tenido un intensivo aumento en las ventas desde 1993 motivado por factores como el fuerte posicionamiento de marca.9 unidades. sistemas de manufactura y distribución de respuesta rápida y contratación de la producción en el exterior para la mayor parte de sus líneas de producto. Para 1997 la mano de obra representaba aproximadamente el 32% del costo de producción.1. Sara Lee Corp y Fruit of The Loom Inc. Mientras que en la década de los 60’s era de 14 unidades. La industria cuenta con aproximadamente 18. así. sin embargo hay segmentos de mercado que muestran una concentración significativa. y en mujeres su participación conjunta alcanza aproximadamente el 50%. 108 . Entre el mismo lapso de tiempo. lo único que aumentó es el salario promedio. En general los establecimientos pequeños hacen pocos estilos de prendas para nichos muy específicos de mercado. Lee. Las firmas mas enfocadas en moda o “fashion oriented” como se les conoce en el mercado local.De acuerdo al Cuadro 7. alianzas estratégicas con los principales minoristas. mientras que las grandes firmas tienden a producir una amplia variedad de productos para diferentes segmentos de mercado. pasó de 1. 7.000 establecimientos en su mayoría pequeños (60%). En el mercado de jeans por ejemplo VF Corporation(Wrangler.

Se establece un porcentaje máximo aplicable para las importaciones a los Estados Unidos de confecciones (SME) con insumos regionales del 2%.4 Comercio Exterior: Las condiciones de acceso al mercado difieren según país de origen.000 millones de USD a 40. iniciando el 1º de octubre de 2002.1. hay acceso rápido a equipos de producción y además una amplia oferta y disponibilidad de insumos. El intercambio de prendas de vestir en el mundo será mas libre dada la eliminación de cuotas en el marco del acuerdo de textiles y confecciones (ATC) de la Ronda de Uruguay (GATT).75% anual hasta llegar al 5% en el cuarto año. Estos productos no gozan de acceso preferencial bajo el ATPA(Andean Trade Preference Act). existen segmentos de mercado donde las barreras de entrada son altas dada la hegemonía desarrollada por algunos manufactureros por avances en nuevas tecnologías de manufactura y por las alianzas que crean con los minoristas para trabajar de la mano y tenerle al consumidor el producto que realmente esta buscando. y por lo tanto deben obtener la visa textil. Al ATC reemplazo el sistema de cuotas del Acuerdo Multifibras y exige la eliminación de cuotas a partir del 2005. Algunos países tienen condiciones de acceso preferencial en el marco de acuerdos de libre comercio como el NAFTA y de preferencias unilaterales otorgadas por los Estados Unidos. el cual hace ahora parte de la Organización Mundial del Comercio (OMC). Las exportaciones colombianas de textiles y confecciones a Estados Unidos se encuentran en el marco del Acuerdo Multifibras. que en el caso colombiano es otorgada por el INCOMEX. 109 . proximidad al mercado y condiciones de acceso preferenciales al mercado local. A pesar de lo anterior. Los confeccionistas locales han aumentado la contratación de operaciones de ensamble en México y los países del CBI debido a los favorables costos laborales. podemos observar el consumo de medias de mujer es el triple en valor que los calcetines en general. Las barreras de entrada al sector son relativamente bajas debido a que los requerimientos de capital son bajos. aun persisten barreras arancelarias y cuantitativas (cuotas).7.000 millones de USD entre 1993 y 1997. El déficit comercial de Estados Unidos en confecciones se ha ampliado pasando de 11. acuerdo de eliminación de aranceles unilateral de los Estados Unidos hacia los países andinos afectados por el flagelo del narcotráfico. Esta cuota aumentará proporcionalmente un 0. como es el caso de los países de la cuenca del Caribe(CBI).6 las importaciones de los Estados Unidos en lo que respecta a Medias y Calcetínes. A continuación se mostrará en Cuadro 7. En general. Dada la estructura del mercado minorista en Estados Unidos los nuevos y pequeños manufactureros que entren a la industria tienen la oportunidad competir en nichos específicos de mercado.

179. KNIT 1999 CIF (US$) 6.00 611599 Posición 6115991410 6115991420 6115991810 6115991820 6115994000 6115998000 TOTAL 611519 LOS DEMAS ARTICULOS DE CALCETERIA.GT=23% WL/FAH 884.802. DE LAS DEMAS MATERIAS TEXTILES CIF CIF (US$) (US$) SCKS.792 PANTY HOSE & TIGHT CON GT=70% SLK/SLK WASTE.072 3.266.1. FTWR W/OUT SOLE CON LT 70% SILK KT 250.649 2.65 25.40 100. 2001 (%) 0.01 0.799 14.802 2001 CIF (US$) 21.672.730. KNIT 5.397 562.091 25.404. DE TITULO INFERIOR A 67 DECITEX POR HILO SENCILLO IMPORTACIONES TOTALES Descripción WOMEN'S HOSE MEAS LT 67 DCTX/YRN CONT 70% SLK.73 0.936 2000 CIF (US$) 38. KNIT WOMEN'S HOSE MEAS LT 67 DCTX/YN CON LT 70% SLK KNT 1999 CIF (US$) 39.03 0.209 8.967 SOCKS OT HOSRY.731 19.484. 2001 (%) 11.OT HSRY.01 0. DE VESTIR.156 41.409 PARTICIP.934.35 0.698 LAS DEMAS PRENDAS DE VESTIR.944 PANTY HOSE & TIGHT CON LT 70% SLK/SLK WASTE.10 0.993 1.108 2.579 1.02 4.00 PARTICIP.940 SCK.461 1.187.431 2001 CIF (US$) 94.766.751.716 367.508 18.423 177. DE PUNTO.623 820.588.549 1.706 21.005 4.029 12.6 61150 PRENDAS Y COMPLEMENTOS (ACCESORIOS).929 28.229 2000 CIF (US$) 1.875 93.065 8.238.044 Fuente: World Trade Atlas (2001).00 PARTICIP.515 134. KNIT JUMPERS OF OTHER TEXTILE MATERIALS.221 SOCKS.32 3.FTWR W/O SOLES ARTFIB KNT.98 100.419 PANTY HOSE AND TIGHTS OF WOOL OR FAH.034 24.863 17. FTWR W/OUT SOLES OT ART FIB.287 850. KNIT SUNSUITS & SIMIL APPL LT 70% SILK/SILK WASTE. KNIT 17.01 0. NOTA: Los totales de importación de esta tabla corresponden a la sumatoria de todas las partidas arancelarias de las bases de datos suministradas por las fuentes señaladas.KNIT 634.427.635 517. 2001 (%) 0.721 6.KNIT WOMEN'S HOSE MEAS LT 67 DCTX/YARN OF MMF.740 160. GT=23% WL/FAH 103.418 SOCKS OT HOSRY.529 61.727 546.784.628 10.KNIT OTHER GARMENTS CONT GT=70% SILK/SLK WST.345 18. KNIT 121.925 25. DE PUNTO.331 11.193 1.108 118.088 27.698 377.958 6.58 6. DE LAS DEMAS MATERIAS TEXTILES CIF CIF (US$) (US$) PANTY HOSE & TIGHTS SURG HOSE W/COMP FOR ORT TREAT 98. KNIT OTHER GARMENTS SUBJECT TO WOOL RESTRAINTS.294 31. KNIT OTHER GARMENTS CON LT 70% SILK OR SILK WASTE.617 6. OTH TEX MAT.425 63.560.379.216 CALZAS "PANTY MEDIA" Y LEOTARDOS: DE PUNTO.035.462 524.040.658 14.557.02 2.820.886 1.HSRY.205. KNIT 5.290 2.977 5.CUADRO 7.305 2.392 7.09 0.980 996.847 2001 CIF (US$) 1.605 SOCKS.00 Posición 6115192000 6115194000 6115198010 6115198020 6115198040 TOTAL 611490 Descripción 1999 2000 Posición 611490100 611490100 611490100 611490100 611490100 611490100 611490900 611490900 611490900 611490900 611490905 611490900 611490905 611490900 TOTAL Descripción OTH GRMT M/B KT TOPS.14 78.862.706 4. 2001 (%) 0.358 483.069 3.330 4.204.655 11.57 100.108 11.02 0. INCLUSO PARA VARICES.48 69.OT HOSRY.728 19.KNIT COVERALL & SMLR APPL GT=70% BY WT SLK/SLK WST.189 150.767. KNIT OTHER GARMENTS SUBJECT TO MMF RESTRAINTS.006 72. KNIT 787.391 22.491.231 7.117.KNT. Estas cifras pueden diferir de los datos de Comercio. CON GT=70% SILK OTH GRMTS W/G TOPS KT OTH TEX MATL CON GT=70% SILK JUMPERS CONT GT=70% SILK OE SLK WASTE.862. KNIT SUNSUIT & SMLR APPL OT TEX MATL 70% SILK MORE. 7.349 15.411 14.FTWR W/OUT SL ARTFIB CONT LACE.876 PANTY HOSE AND TIGHTS OF COTTON. DE LAS DEMAS MATERIAS TEXTILES Descripción 1999 2000 2001 CIF (US$) 43.FTWR W/O ARTFIB LACE.31 0. KNIT 632.509 845.08 99.328 144.37 4.58 58.FTWR W/OUT SL CONT 70% MORE SILK. DE PUNTO. KNIT OTHER GARMENTS SUBJECT TO COTTON RESTRAINTS.45 0. ( POSICIÓN Y DESCRIPCIÓN DE ESTADOS UNIDOS) MEDIAS DE MUJER.5 Rentabilidad de la Industria: 110 .220 639.23 100. KNIT TOPS CON LT 70% BY WEIGHT SILK OR SILK WASTE.HSRY.006.987.754.344 Posición 611520100 611520900 611520900 TOTAL PARTICIP.232 5.793 509.842 12.311.47 1.667 5.072 11.524.485 0 104.932 13.58 25.KNIT COVERALLS & SIML APPL LT 70% WGT SLK/SLK WST.325 276.40 6.

8% 7.La industria de la confección gano rentabilidad.8% 7.6% 1997 6.5% 20.6% 11. el retorno sobre activos.6% 14% 10.6% 8. Estos patrones de compra en el consumidor. 7.4% 9.4% 8% 35.1% 1996 4.3% 21. mercadeo. distribución y sistemas para responder efectivamente a las necesidades de los minoristas.0% 8. allí han confluido una gran serie de factores.4% 8.7% 11.7% Manufacturas Fuente: Ramirez y Valencia (2002) 7. han venido cambiando a través de la década de los 90. productividad y tamaño durante el periodo 19931997. para los procesos de fabricación.2% 10.6 Estrategias Competitivas: El mercado de prendas de vestir en Estados Unidos.7% 1995 4.7 ÍNDICES DE RENTABILIDAD DE LA INDUSTRIA DE CONFECCIONES VS MANUFACTURA EN GENERAL 1993-1997 Item Retorno en Ventas Retorno sobre Activos Retorno sobre Patrimonio Retorno sobre Capital Invertido Confecciones Manufacturas Confecciones Manufacturas Confecciones Manufacturas Confecciones 1993 5% 6% 9.7 Reestructurando la Industria: 111 . sin embargo este incremento se vio opacado por la disminución de la mano de obra absorbida por la industria.9% 8.7 de índices de rentabilidad de la industria. (3) adoptado el modelo “Quick Response” o Respuesta rápida.5% 12.4% 18.4% 8% 23.1. los fabricantes americanos han: (1) Reestructurado sus operaciones. reflejado lo anterior. en una población en su mayoría joven.7% 14.9% 25. CUADRO 7.3% 20% 21. debido a las inversiones realizadas en nuevas tecnologías. y la creciente demanda de tiempo y dinero por parte de los hogares americanos. tales como el aumento de importaciones. por almacenes de descuento. (2) expandido la contratación a nivel global. sistemas de fabricación más flexibles y un aumento por parte de las industrias locales en contratar operaciones de ensamble en México y los países de la cuenca del Caribe.3% 1994 5% 7. con cambios en los estilos de vida.6% 12.6% 10.1. Los consumidores americanos cambiando almacenes especializados y de departamento. Para contrarrestar este panorama poco alentador.3% 25.8% 20. reflejando así los menores niveles relativos de capital que requiere la industria de la confección en comparación con otros sectores productivos del país. crecimiento del poder de compra de minoristas.7% 6.6% 7. Como se observa en el Cuadro 7. retorno sobre el capital invertido y retorno sobre el patrimonio fueron en general superiores al promedio para manufacturas.7% 7. y sobre todo el cambio en los patrones de compra de los consumidores. el retorno sobre las ventas para la industria de la confección fue menor al de el sector manufacturero en general. se a convertido en uno de los mas competidos del mundo.5% 17. sin embargo.

5% del total de la inversión extranjera americana en manufactura. es decir hacia operaciones de retail. los sistemas EDI (Electronic Data Interchange) han permitido a manufactureros compartir información con toda la cadena de valor. pues mientras empresas como Levis Strauss y Oshkosh B’Gosh han emprendido procesos para abrir sus propias tiendas. Estas inversiones son esencialmente en operaciones de producción compartida (9802) y los principales destinos de inversión son países del Caribe. sino además desarrollo de producto.9 Respuesta Rápida: Los cambios en la moda y en los requerimientos de los minoristas. no hay una tendencia marcada.8 Globalización: La inversión extranjera de Estados Unidos en el sector de confecciones en el exterior. Las firmas locales se han estructurado además para cambiar su enfoque de manufactura a un enfoque de mercadeo. Mientras que las plantas del Caribe y México se caracterizan por tener una confección básica. cuales no y estado de inventarios del minorista. Mejorando la administración de inventarios y el control de despachos. compra de insumos. implican tiempos de retornos más largos. así con el uso de códigos de barra los manufactureros o administradores de marca locales saben en todo momento cuales son las líneas de mayor movimiento. han creado presiones a los manufactureros. Lo anterior con el propósito de reducir costos. 7. mayores riesgos de mercado y algunas incertidumbres en la cadena logística. en la reducción del tiempo para traer un producto al mercado. enfocada en producción compartida. En cuanto a la integración hacia adelante. adoptando métodos de producción que les permitan reducir costos mejorando su capacidad de respuesta a las exigencias del mercado. usando los servicios de “Outsourcing” de terceras empresas. esto a motivado a las empresas a invertir en nuevos sistemas de manufactura e información. Estas nuevas tecnologías han intensificado el uso de los computadores para agilizar el flujo de bienes. la mayoría de las importaciones de prendas de vestir son de manufactura extranjera.Un gran numero de productores estadounidenses. Asia y México. Sin embargo y a pesar de estas. fusiones y adquisiciones. hay empresas como Hartmarx y Phillip-Van Heusen que han eliminado sus operaciones de distribución minorista trabajando de la mano con los diferentes almacenes especializados y de departamento.2 Canales de Distribución 112 . quienes les confeccionan de acuerdo a sus especificaciones. Empresas como Sara Lee. Levi’s Strauss y Russel Corp. corte de telas. pues no solamente pueden desarrollar trabajos más complejos. eliminación de líneas no adecuadas para el negocio. incremento de US$971 millones a aproximadamente US$1300 millones en el 97. ganar participación de mercado y ampliar los canales de distribución. las planta en Asia tiene una mayor capacidad de ofrecer paquete completo a los confeccionistas americanos.1. 7. A pesar de las ventajas mencionadas anteriormente las importaciones del Asia. 7. a través de la consolidación de la producción. han emprendido actividades de reestructuración. han iniciado procesos de “desverticalizacion” para deshacerse de activos fijos no deseados y concentrarse en desarrollo de producto y administración de marca. control de calidad entre otros. servicio e información entre los diferentes participantes de la cadena de distribución.1. representando alrededor del 0.

es decir los confeccionistas a menos que tengan almacenes no son considerados minoristas. y esta dividido en los diferentes actores. intermediarios que compran por regla general saldos o defectos y los venden a almacenes especializados en ellos. su función radica en la comercialización y posicionamiento de sus prendas y marca. se encuentran características y parámetros que reevalúan la teoría tradicional de los canales de distribución. desde la producción de las prendas.1 podemos observar lo siguiente: · Importaciones bajo la modalidad 9802 (807/807 A): $17.menos Exportaciones de 807/807A FIGURA 7. hay que recordar que un canal normal funciona de la siguiente manera: Fabricante > Mayorista >Minorista >Consumidor final. y que carecen de puntos de venta y plantas de producción administradas por ellos. Otro actor lo constituyen los agentes. por regla general contratan su producción.79% del total. como ejemplo están las empresas GAP. hasta la comercialización en puntos de venta propios. y las cifras son las ventas de estos. con una participación del 16. y sus almacenes son tenidos en cuenta como almacenes especializados. En el mercado de prendas de vestir las unidades “Fabricante” (en este caso confeccionista) y “Mayorista” se fusionan convirtiéndose en una “Confeccionista/Dueño de Marca” en muchas ocasiones las empresas cubren la totalidad de la cadena. De acuerdo a la Figura 7. con una participación del 47. con una participación del 36. · Importaciones menos 807/807 A: $50. Dentro del Funcionamiento de los canales de distribución en el mercado americano.000 Millones de USD. que en realidad cumplen el papel de Dueños o Administradores de Marca.1 COMPOSICIÓN DEL MERCADO MAYORISTA DE PRENDAS DE VESTIR Fuente: Ramirez y Valencia (2002) La anterior clasificación permite tener un mejor entendimiento de los patrones de contratación 113 . también a aquellos confeccionistas que poseen almacenes propios. Los minoristas entonces están compuestos por los almacenes que venden al publico final.04% del total.1 Distribución Mayorista (Wholesale): El mercado mayorista (wholesale) de Prendas de vestir durante 1998 totalizo $106. delimitados de forma confusa algunas veces entre Mayorista. a través de la venta a almacenes de departamento y de descuento esto los convierte en mayoristas pues venden directamente al minorista de esta forma y para efectos didácticos consideramos a los confeccionistas que venden directamente a los almacenes como mayoristas. · Producción domestica menos exportaciones de prendas de vestir terminadas e insumos cortados para programas 807/807 A: $39.2. Las siguientes paginas contiene cifras de mercado a 1998. Liz Claiborne. 7. Mercado Mayorista (Wholesale) de Prendas de Vestir 37% 47% 16% Imortaciones menos 807/807A 807/807A Producc.000 Millones de USD. Limited y otras.Los canales de distribución en la industria de la confección y los textiles son poco tradicionales.17% del total. que en realidad son la gran mayoría. e Intermediarios.000 millones de $US. Minoristas.000 Millones de USD. Existen también empresas como Sara Lee.

importaciones y agentes intermediarios. Aunque la producción domestica sigue siendo importante en este mercado se vera seriamente golpeada por los distintos tratados firmados por este país. NAFTA. para ello debemos tener en cuenta el tamaño de mercado que ascendió a 106. dentro de los mas importantes están. y el negocio se radique en la venta de un concepto o forma de vida (MARCA). totalmente en el exterior y parte en EU y parte en el exterior. la aprobación de la Iniciativa de la Cuenca del Caribe.2 Distribución Minorista (Retail): El mercado minorista (retail) de prendas de vestir durante 1998 totalizo: $189. el cual da preferencia arancelarias importante a la industria caribeña. Como punto importante para el entendimiento del mercado mayorista. esta modalidad prosperara en la medida en que los costos laborales en los Estados Unidos continúen aumentando. y que la falta de competitividad se ve reflejada en la participación pues cuenta con menos del 40%. con una participación del 15.2. de este modo nos podemos dar cuenta de los cambios que se están llevando a cabo en este mercado.000 millones de USD Uniformes: $12. con una participación del 6.000 millones de USD. en orden de entender el mercado minorista analizamos entonces la importaciones bajo el programa 9802 (807/807A). y la reciente entrada de China a la WTO.87% del total.(sourcing) y además de distinguir entre lo que se produce totalmente en EU. primero: que la producción domestica esta siendo sustituida por las importaciones.17% y la producción domestica participo con el 39. Prendas de vestir para mujer: $93. con una participación del 28. Prendas de vestir para niños: $30. y que le da a la empresa local la oportunidad de enfocarse en actividades generadoras de valor. siendo los últimos una pequeña porción del mercado. Como segundo hecho importante. El mercado mayorista esta compuesto por confeccionistas locales. Estas cifras por si solas no son un indicador.35% del total. 114 . las importaciones menos el programa 9802 representaron el 47.21% del total. Prendas de vestir para hombre: $ 54.79%. tales como la promoción y posicionamiento de marca.000 millones de dólares.000 millones de USD.000 millones de USD.04% del total del mercado mayorista. importaciones menos 9802 y producción domestica. con una participación del 49.000 millones de USD. observamos la consolidación de una nueva tendencia. y en especial por la aprobación del CBI.57% del total. por ultimo el programa 9802 se vera fortalecido por los tratados anteriormente mencionados. Para 1998 encontramos que las importaciones bajo 9802 representaron el 16. se debe tener en cuenta a los confeccionistas y “dueños de marca” como los actores principales y los que venden en gran mayoría a los almacenes o retailers. 7. la cual es confeccionar paquete completo.

Según el Cuadro 7. Grandes cadenas: Dos o mas almacenes que pertenecen a una misma corporación y son controlados por la misma.2 COMPOSICIÓN DEL MERCADO DE PRENDAS DE VESTIR Fuente: Ramirez y Valencia (2002) 7. Almacenes especializados: Almacenes que manejan una línea de producto muy angosta pero con un surtido muy variado dentro de esa línea de producto. Un ejemplo de esto son las ventas por catalogo. Correo Directo: modalidad de distribución minorista que usa diversos medios de publicidad para interactuar directamente con el consumidor final. Cada línea es manejada como un departamento separado y administrada por un comprador especializado. Otros Minoristas: Otros tipos de almacenes como Warehouses.3 Definición De Las Modalidades De distribución Minorista: Almacenes de departamento: Aquellos almacenes que cargan una amplia variedad de líneas de producto.8 podemos ver las diferentes empresas de reconocidas marcas de acuerdo a la modalidad de distribución definida: 115 . Tienen políticas centralizadas de compra y manejan similares líneas de productos.2. Almacenes deportivos como Foot Locker y Sports Authority. Droguerías. Almacenes de descuento: Aquellos que venden mercancía estándar a precios mas bajos debido a que aceptan menor margen de rentabilidad para vender por volumen. Almacenes “Off-Price”: distribuidores minoristas que compran mercancías de los mayoristas a un precio menor de lo común debido a pequeños defectos de calidad.Com posición del Mercado de Prendas de Vestir 6% 49% 29% Uniformes Prendas de vestir Hombres Prendas de vestir Niños Prendas de vestir Mujeres 16% FIGURA 7. entre otros. Manufacturers Outlets. almacenes de regalos y souveniers. pero que se puede vender al consumidor final a precios inferiores a las demás modalidades minoristas.

Athlete’s Foot Sporting Goods Stores Oshman's. ALMACENES ESPECIALIZADOS The Limited Victoria's Secret * Barney's The Gap Old Navy Gymboree Brooks Brothers Children's Place Little Folks Casual Corner Laura Ashley Banana Republic Bob's Stores Mark.L. Fuente: Ramirez y Valencia (2002) 116 ALMACENES DE DESCUENTO Kmart Pamida Meijer Wall Mart Ames ShopKo Target Bradlees Más 180 almacenes similares identificados por nombre. Más 425 almacenes similares identificados por nombre OFF-PRICE STORES Burlington Coat Factory Marshall's T. Price/Costco Food & Drug Stores Shoe/Athletic Footwear Stores Foot Locker. VENTAS DE FABRICA Carter Outlets Van Heusen Direct VF Outlets Hanes Mill Outlet Rolane Levi's Outlet Más 25 almacenes similares identificados por nombre OTROS MINORISTAS Warehouse Clubs Sam's Club. Bean Newport News One Hanes Place Spiegel Patagonia Blair. Lands' End Huntington Clothiers Más 55 almacenes similares identificados por nombre.J. Max Men's Warehouse Loehmann's Kid’s R Us Más 90 almacenes similares identificados . Fore & Strike Eddie Bauer * * Incluyendo ventas de retail y de catálogo.8 PARTICIPANTES DENTRO DE CADA MODALIDAD DE DISTRIBUCIÓN MINORISTA. GRANDES CADENAS Sears Mervyns’s JC Penny Kohl's CORREO DIRECTO L. ALMACENES DE DEPARTAMENTO Dillard’s Marshall Field Hecht's Lord & Taylor Foley's Robinson May Macy's Carson's Filenes Dayton's Rich's Nordstrom Bloomingdale’s Younkers Burdines Belks Hudson's Gayfer's Más 475 almacenes similares identificados por nombre. Souvenir Stands & T-Shirt Shops .CUADRO 7. Sports Authority Gift Shops.

El crecimiento en el consumo de prendas de vestir.2.8% % de las ventas que es importado: 59. Pantalones para niñas: 45% 2. ingresos crecientes de la población. la tasa real (Ajustada por inflación) promedio de crecimiento del consumo fue de 5. 1997: +15.2. Suéteres de hombre: 13% 6. Camisas de tejido de punto casuales para mujer: 10% 10 Categorías De Mayor Decrecimiento: 1999-1 vs 1998-1(Enero-Junio) Porcentaje De Decrecimiento en USD (Ventas Minoristas) 1.4 Consumo Minorista: El consumo Norteamericano en prendas de vestir.6% Canales de distribución: • Almacenes de departamento: 18. Sudaderas y Suéteres de niños: 14% 5. comparada con una tasa de crecimiento real del 2. Porcentaje De Crecimiento en USD ( Ventas Minoristas) 1. así.5% 117 . Faldas para niña: 14% 4. Chaquetas y “Outercoats” de niño: 11% 7.8% para el consumo en general. Suéteres de mujer: 23% 3.3% • Almacenes especializados: 17. Penetración de Importaciones y Canales de Distribución Minorista por Tipo de Producto 1) Total De Prendas De Vestir Para Hombre: Valor en Millones de USD: 54. Shorts de niña: 12% 8. Ropa femenina para el día: 16% 3. “Leggings” para mujer: 30% 2. Medias Veladas de Mujer: 8% 9. Calzoncillos niño: 15% 5. disminución en la tasa de desempleo y baja inflación. Chaquetas y Outercoats para Mujer: 6% 7. se puede explicar básicamente por una economía en crecimiento. Camisas / blusas de niña Tejido plano: 18% 4.5% durante el periodo 1993-97. Ropa sastre masculina: 10% 8.5 Tamaño de Mercado.263 % de cambio vs 1997: 6. Pantalones de niño: 13% 7. 10 Categorías De Mayor Crecimiento: 1999-1 vs. 1998-1 (Enero-Junio) Las categorías de mujeres y niñas mostraron un fuerte aumento entre enero y junio de 1999. Calzones para niña: 10% 10. Camisas de niño Tejido de Punto: 7% 10. Sudaderas y Suéteres de niñas: 12% 6.7. a crecido mas rápido que el total del consumo en los últimos años.1% % de cambio en el volumen importado vs. Vestidos de mujer: 11% 9.1% de los gastos de un norteamericano es en prendas de vestir. en promedio el 5.8% • Grandes Cadenas:18.

580 % de cambio vs 1997: +3.4% Canales de distribución: • Almacenes de departamento:10.) Total Prendas De Vestir Para Mujer Valor en Millones de USD: 92.4% • Correo Directo:1.5% % de cambio en el volumen importado vs 1997:+18.7% % de las ventas que es importado: 56.7% • Grandes Cadenas:20.4% • Otros:5.569 % de cambio vs 1997: +2.2% • Almacenes de descuento y off-price(oulets):49. 1997:+16. 1997: +5.7% • Correo Directo: 6% • Otros: 9.0% • Almacenes especializados:15.9% % de cambio en el volumen importado vs.6% • Almacenes especializados:16.6% % de las ventas que es importado: 54.8% • Grandes Cadenas:19.125 % de cambio vs 1997:+2.3% 3) Total Prendas De Vestir Para Niños Valor en Millones de USD: 13.3% • Almacenes especializados:25.7% • Grandes Cadenas:17.8% • Almacenes de descuento y off-price(oulets):43.9% • Almacenes especializados:18.4% 118 .5% • Grandes Cadenas:14.6% 2.5% % de las ventas que es importado: 55.5% • Correo Directo:1.9% • Otros:10.5% • Almacenes de descuento y off-price(oulets):25.7% % de cambio en el volumen importado vs.7% • Otros:5.• Almacenes de descuento y off-price(oulets): 29.9% • Almacenes de descuento y off-price(oulets):41.4% Canales de distribución: • Almacenes de departamento:10.3% 5) Total Prendas De Vestir Para Bebes: Valor en Millones de USD: 7.454 % de cambio vs. 1997:+12.9% Canales de distribución: • Almacenes de departamento:10.0% Canales de distribución: • Almacenes de departamento:21.1% 4) Total De Prendas De Vestir Para Niñas Valor en Millones de USD: 9.1% • Correo Directo:8.1% % de cambio en el volumen importado vs 1997:+10.2% % de las ventas que es importado: 58.

· Retailer: Minoristas. algunos sintéticos. transforman las hilazas en telas. el broker. spandex. vendedor al por mayor de telas. y personas en general. no posee inventarios. diseñadores. Neoprenos. que pone de acuerdo compradores y vendedores. acrílicos. con ellas arman un portafolio que a su vez es vendido a los confeccionistas. Metálicos. generalmente compran excesos de fabricas textiles. ya que los textiles hacen parte de gran cantidad de productos. · Agent: Agente o representante. estampadas. vinilos. Los canales de distribución para esta industria. otros intermediarios. · Importer: Importadores. en ocasiones también le da los acabados a la tela. este individuo representa compañías textileras y cumple las funciones de vendedor. · Jobber: o intermediario. · Brokers: en un individuo o compañía.6 Canales de Distribución Textiles • • Debido a que los textiles y demás insumos para confección son bienes de uso industrial. los siguientes son los términos utilizados para el Canal de Distribución: · Mill Manufacturer: estas fabricas. nylon. aparece un listado mas detallado de penetración de importaciones. hasta los transbordadores y satélites espaciales. por ser una industria tan grande y variada los intermediarios son numerosos. · Converter: o Convertidor. poliéster.2. minoristas. Dentro de los canales de distribución de textiles en los Estados Unidos. estos telares son el inicio de la cadena de distribución.3% Otros:4. varían según el tipo de telas y la finalidad de las mismas. · Wholesaler: Mayorita. · Print Resource: Estampador. para su comercialización y/o venta directa a los confeccionistas.Correo Directo:1. canales de distribución y tamaño de mercado por según categoría de producto. impermeables). el sector textil dirigido al segmento confecciones se puede dividir según el tipo de tela.9% · En la sección de anexos. y trabaja solamente por una comisión. elásticos. acabadas). en estas empresas se hace el estampado y/o teñido de algunas telas. estos almacenes venden por regla general a pequeños talleres de diseño. 7. de telas en rebaja. vende a pequeños confeccionistas y talleres de diseño. se encargan de distribuir y vender las telas directamente a mayoristas y minoristas. aquellas compañías que compran telas de fabricantes foráneos y luego las entran a territorio Estadounidense. para su posterior reventa a un confeccionista de ropa. pasando por carreteras. los canales de distribución se estructuran de manera diferente ya que se deben incorporar a unos procesos productivos con el fin de sacar producto terminado al consumidor final del bien. o diseñadores. es importante hacer énfasis en la cadena de abastecimiento de la industria de las confecciones. que es 119 . desde los discos para computadoras. WOVEN: Tejidos planos KNIT: Tejidos de Punto SILK: Sedas SYNTHETICS: Sintéticos (acetatos. el convertidor es una compañía que se encarga de comprar “telas crudas” o con semi-acabado. para ello hemos agrupado los textiles en 6 grupos. podemos diferenciar varios actores. es un individuo o una compañía que compra telas en el mercado secundario (una vez teñidas. rayón. etc) WOOL: lanas SPECIALTY: Tejidos Especiales (Non-Woven. que luego tiñe y estampa. · Distributors: Distribuidores. Para efectos prácticos.

haciendo un resumen de las importaciones totales de los EEUU. Vice-Presidente de la firma consultora de Internet “IXL.Crew. Se estima que para 1999 las ventas de prendas de vestir a través del Internet llegaran a $804 millones de dólares. En 1999 aproximadamente 29 millones de personas hicieron alguna compra a través de la red. De igual manera como el comercio electrónico ha revolucionado las ventas al por menor y la ultima etapa de los canales de distribución. Según un estudio realizado por el NPD Group. la industria textil esta abriendo sus puertas a los llamados B2B o I2I.6. por mes obtenemos: Promedio mensual: 64 Mll US$ Promedio anual: 768 Mll US$ Respecto al total de las importaciones de los EEUU.8). argumenta que las ventas On-Line. que en cuanto a calidad y tiempo espera el consumidor. es necesario desarrollar el concepto de servicio al cliente a través de toda la operación. ofrece a los manufactureros de prendas de vestir. hecho que podría ayudar a mantener estables los precios debido a que los consumidores cada vez mas están buscado buenas oportunidades de compra a través del Internet. muestra la partida arancelaria de la prenda de vestir calcetín y medias (61-15). el proceso se debe cerrar cuando la prenda llega al sitio deseado cumpliendo con las expectativas. Tom Lesika.2. no poder ver las prendas y las políticas de devolución de mercancía. pues la disponibilidad del capital y de los insumos será casi inmediata.cobrada una vez el negocio se culmine. representa un volumen de 350. estos dos modelos de comercio tendrán serias implicaciones en la forma de hacer negocios. 7. 7. El aumento del comercio electrónico ha sido considerable en los últimos años. Independiente de la calidad del portal electrónico en el cual el consumidor haga la compra. tal como lo realiza dicha firma. en una era en la cual el ingreso del consumidor norteamericano sigue aumentando.000 Mll de US$.3 Determinación del Grupo Objetivo Nuestro producto esta dirigido a las grandes casas de moda o prestigiosas marcas (ver Cuadro 7. aunque a la fecha son pocas las empresas que se atreven a comprar sus insumos. Inc”. la reducción en los costos será inminente. los principales inconvenientes que tienen los consumidores para comprar prendas de vestir en la red son el no poderse medir la ropa. en la medida en que se cree la confianza necesaria el volumen transado será mayor. El Cuadro 7. Debido a la reservada información de las tiendas de prestigio en lo que respecta a sus volúmenes de ventas y lo que le corresponde a importaciones. coordinar la logística de distribución con las expectativas del cliente. y estos modelos reinaran dentro de la industria. de la misma forma en que lo hace en el almacén (Store Retailer). en textiles y confecciones. radica en asegurar que la compañía haga las inversiones y planes necesarios para satisfacer al consumidor. Tener un excelente diseño no asegura el éxito de la pagina. el reto para vender con éxito en el Internet.700 millones de dólares. siendo esto una participación del 0.43% dentro del total de ventas retail.7 Comercio Electrónico-Nuevo Canal De Distribución El comercio electrónico. según expertos consultados por la AAMA. Para el 2003 se estima que esta cifra será de aproximadamente $6. según Lara Hudgson. Funcionario de sistemas de información para la importante firma J. se asumirá lo siguiente: 120 . deben ser complementarias con las ventas en los almacenes. debe servir para generar mas alternativas al consumidor y maximizar el servicio. inmensas oportunidades de venta. La transparencia entre las diferentes cadenas de distribución.

000 doc. cachemires).8% del volumen meta. donde nos detallan indicadores económicos.887 Cambio % Pob. .4 Mll US$. tiendas exclusivas que son aproximadamente del 45%.6. por mes. algodón mercerizado e incluso en centro América. A continuación determinaremos el mercado del consumidor final y de esta forma aseguramos las ventas futuras de nuestros clientes.9% 1.000) = 0.65 * 807 = 524.2% Poblacion 2000 33. a continuación presentaré los siguientes cuadros 7.4 US$ x M 2 ).648 281. Abr2000 a Jul2001 1. nos da un valor de 807 Mll US$. representa el 65%.1% 121 .4.Comparando este valor con lo importado en calcetines sólo en esta partida representa del total importado: (768 / 350. Y es lógico pensar optimista debido a que en la región somos por decir únicos en prendas finas de alpaca. Además.6% 13. Además del Cuadro 8. Este tipo de producto se ofrece en casas de moda.7 = 157.871. alpaca. anualmente obtenemos un valor de 1´948. por lo tanto nuestro valor se reduce al: 0. vemos que tan caro es el valor en US$ por metro cuadrado para el ATPA. el porcentaje de consumo es aproximadamente de 30%.1 % en consumo de prendas de vestir. está dirigido a hombres. Los EEUU. comparándose contra datos del país: CUADRO 7.21 %. entonces nuestro nuevo valor será: 0. 0. que es el mercado donde apuntamos: Entonces.9 al 18.8 Mll US$ De acuerdo al Cuadro 8. al 2003.8%. Nueva York y Florida.3 * 524.7 Mll US$. El tipo de fibra de preferencia entre algodón y otras fibras naturales (lana.6. Al final nuestro supuesto volumen será: 65Mll US$. Nuestro producto esta dirigido a los consumidores de sexo masculino.4= 70. podemos descartar algunos competidores. tales como la fina ropa de Europa (12. por otro lado la competencia del Asia.3 (precio acápite 10. El producto esta enfocado principalmente a consumidores entre 18 a 65 años. y de acuerdo a la distribución mayorista y minorista en los EEUU. presentan productos parecidos a los nuestros pero de menor calidad.501. a un precio CIF de $ 20. esto nos representa 91. de los proveedores de confecciones de los EEUU.421. Canadá.2% del total de las importaciones de la partida 6115.800 US$. de un poder adquisitivo normal o superior. ósea queremos captar un mercado del 2.130 284. Además nuestra venta representa 0.906 Poblacion en % cambio. Africa.796. esto lo aplicamos a nuestro volumen de 768 Mll US$.6).5. 1990-2000 13. Asumiremos una venta promedio de 8.9 DATOS RÁPIDOS DEL ESTADO DE CALIFORNIA People QuickFacts California USA Poblacion estimada 2001 34. demográficos de cada estado. por estadística presenta un crecimiento del 5. que podemos arrebatar mercado o ganar también de acuerdo al crecimiento del consumo en los EEUU. principalmente enfocado en los Estados tales como: California. en mezclas de algodón con seda.45 * 157.

618 385.705.999 $75.089 648.326.3% 27. 2000 (mll 2) Personas mll 2.356. 1999 Area.9% 75.6% 0.10 DATOS ECONÓMICOS DEL ESTADO DE CALIFORNIA Concepto Valor Porcentaje Estado Laboral Población > 16 años 25. Pob.4 5.0% 10.020 967.2% 59.0 8.999 $150.661 3.4% $21.5% 6.3 100.1 11.6 No trabajan 9.246 1.610 7.829.363 155.3% 0. Pob.999 $15.438 79. Asiaticos.4% 50. Pob.6 11.5 11.1% 12.195.000 a $74.673.000 a $34.192.959 217.144 100.000 a $14.000 a $24.202. 2000 Estudios Superiores>25años Per cápita ($) Personas pobres(%) 1999 Empleados.999 Más de $200.) Personas <5años (%) 2000 Personas <18 años (%)2000 Personas >65 años (%)2000 Porc. Negra.000 a $99. 2000 7.110.265 37. (continuación.Cuadro 7.551 47.596. Laboral civil 7.512.7% 12.998. Blanca..2% 12.000 a $149.085 1.977.9% 0.578 11. 2000 Porc.8 Empleados 14.873 1.000 a $199. Pob.274 4.4% 110.248 409.3 3. 2000 Porc.618.6% 50.212.961 2.711 14.2 19.999 $35.537.2 6. 2000 Porc.4 51. Pob.5 10. Pob.0 (x) Fuerzas Armadas 148. Femenina.6 Mujeres > 16 años Fuerza Laboral Fza. 2000 Porc..569 1.990 6.4 Fuerza laboral civil 15. Laboral civil Empleada Ingresos en 1999 Menor a $10.677 0.8% 25.718. Hawaiian.8% $22.1% 80.587 12.780 1.3 % de Fza.6 (x) 122 .202 61.000 a $49.315.3% 10.9% 3.0 55.745.999 $100.000 $10.999 $25.7% 1.493 100.318.6 CUADRO 7.5 55.3% 76. Indian.5 Desempleados 1.928 57.4 15. 2000 Porc.9.4 3.879 62.000 Ingreso medio (dollars) Fuente: Census (2000) 12.0 Fuerza laboral 15.999 $50.409 7.

2000 1.2% 281.5 100.11 DATOS RÁPIDOS DEL ESTADO DE FLORIDA People QuickFacts Florida Poblacion estimada 2001 16. Asiaticos.438 79.000 a $49.4 18.5 14. Pob.3% Porc. Laboral civil Empleada Ingresos en 1999 Menor a $10.519 No trabajan 5.482.6% Porc. Indian.066 3.000 a $24. Pob. 2000 78.705. 1999 5. Pob.775 6.4% 50.982 Area.2 (x) 0.421.9% Per cápita ($) $21.587 12.6 Porcentaje 100.6% 0.7 14. Pob.454 1.554 1.999 $75.5% Personas <5años (%) 2000 5.999 $15. 2000 14.1% 12.4% $21.491.2% Porc.1% 12.0 9.6% Poblacion 2000 15.000 a $74.7% Porc. 2000 0. Negra. Blanca. Abr2000 a Jul2001 2.411 % de Fza.9 3.2 17.1% Porc.5 8.8 52.275.0 52.999 $25.7 .224 3.050 918.000 a $34.455 901.1 54.000 a $99.12 DATOS ECONÓMICOS DEL ESTADO DE FLORIDA Concepto Valor Estado Laboral Población > 16 años 12744825 Fuerza laboral 7471977 Fuerza laboral civil 7407458 Empleados 6995047 Desempleados 412.052 3. 2000 296.982.6 58.8% 25.537.7% 12.557 Personas pobres(%) 1999 12.569 552.615. 2000 (mll 2) 53.378 Poblacion en % cambio.0% Porc.999 $35.661 3. Pob.5 41.954.927 Personas mll 2. 2000 51.000 $10. Latino.103.9% Personas <18 años (%)2000 22.4 100.887 1.796. Pob.995 427.CUADRO 7.272. Pob.170. 2000 16.341.906 13.9% 3.4 CUADRO 7.9% 75.000 a $14.4% 110. 1990-2000 23.3% 0. Laboral civil 5.848 Mujeres > 16 años Fuerza Laboral Fza.5% 80.121 606.6 6.379 123 USA 284.1% 6.6 49.999 $50.5% Empleados.0 58.999 6.515 Cambio % Pob. 2000 0. Hawaiian.8% Personas >65 años (%)2000 17.6% Porc.8% Estudios Superiores>25años 79.396. Femenina.6 Fuerzas Armadas 64.

303.457 281.023.988 56.5% 13.000 a $199. Abr2000 a Jul2001 0.1% 12.7% 25.709 0.9% 12.999 Más de $200.096 60.819 6.107 38.3 1.805.759.382.1% 80.5% Estudios Superiores>25años 79.9% Porc.7% Personas >65 años (%)2000 12.389 $21.421..1 Fuerza laboral civil 9. Indian.976.2 124 . 2000 15. 1990-2000 5.4% Per cápita ($) $23.135. Pob.805 61.4% Empleados.662 100.887 Cambio % Pob. Hawaiian.9 Empleados 8.4% 0.1 (x) Fuerzas Armadas 23.8% 50.436 4. Pob.999 $150.6% Porc.3 (x) CUADRO 7.13 DATOS RÁPIDOS DEL ESTADO DE NUEVA YORK People QuickFacts Nueva York USA Poblacion estimada 2001 19. Pob.860 114. Latino.9% Porc.108 4.1% Porc.906 Poblacion en % cambio. Laboral civil 7.011.1 55. Blanca.3% Porc. 1999 7.0 55.705.1% Porc. Laboral civil Empleada 7.6 Fuente: Census (2000) CUADRO 7.432 147.378 284.1 51.9 79.577 4.2% Poblacion 2000 18.796. 2000 67.6% 12.437 4.Cuadro 7.9% 12. 2000 0.12. Negra. Pob. 2000 15.) $100. Pob. Pob.3 % de Fza.8% Personas <18 años (%)2000 24. Asiaticos.2 No trabajan 5.960 110.9 Mujeres > 16 años Fuerza Laboral Fza.5% 3.373 38.912 100.537.9% 75.0 Fuerza laboral 9.214 3.810. 2000 (mll 2) 47.306.438 Personas mll 2.046.6 Desempleados 640. 2000 (z) 0.5% 6.000 Ingreso medio (dollars) 398. 2000 5. 2000 51.000 a $149. Pob..661 Area. (continuación.1% Personas <5años (%) 2000 6.14 DATOS ECONÓMICOS DEL ESTADO DE NUEVA YORK Concepto Valor Porcentaje Estado Laboral Población > 16 años 14.000.2% 1.8 2. 2000 401. Femenina.587 Personas pobres(%) 1999 14.4% Porc.

999 822.15 al 7.9 4.9 17.976 0.2 37.9 18.2 % creci 1.6 2004 9.2 1. New York % California % Florida % Hombres creci Hombres creci Hombres creci 48.9 5.9% 85.6 $100.011 0.000 a $49.2 1.8% 48.999 746.171 2.648 89.17.000 a $34.384 10.2 36.707 0.2 18.2 1.999 807.712 18.669 USA 61.000 a $24.4 $75.9 al 7.9 16.Cuadro 7.: Cuadro 7.2 10.000 a $149.9 5.4% 62.6 Fuente: Elaboración propia CUADRO 7.519 1.672 295.2 10.2 17.9 8.871 1.595 100.146 0.930 146.6 Fuente: Elaboración Propia CUADRO 7.648 2.393 (x) Fuente: Census (2000) A partir de los anteriores Cuadros 7.674 1.532 86.17 POBLACIÓN ESTIMADA ENTRE 18 Y 65 AÑOS Pob.764 0.999 639.769 2.6 2002 9.710 2. podemos simplificar y hacer cuadros comparativos tal como se observa en los Cuadros del 7.2 1.000 a $74.000 a $14.9 8. New York % California % Florida % creci creci creci 2000 18.507 11.9 16.178 139.2 .4 $35.852 3.238 0.164 0.8 $50.16 POBLACIÓN ESTIMADA DE HOMBRES POR ESTADO Pob.) Ingresos en 1999 7.047.6 2003 9.999 1.712 90.6 2003 5.423 2.6 2004 5.6 2004 19.7 $25.982 2.000 a $199.2 1.6 2003 19.9 5.0 Menor a $10.210 2.2 35.999 453..642 2.789 % creci 1.741 0.9 7.2 1.2 1.151 2.714 USA 49.14. (continuación.9 8.083 1.838 1.6 Fuente: Elaboración Propia 125 USA 281.597 88.172 298.718 0.261 2.201 0.823 2.999 202.213 291.3 Ingreso medio (dollars) 43.868 1.2 10.799 2.867 2.000 234.212 144.6 2002 19.14.475 1.2 16.2 35.6 2001 9.164 0.2 1.2 1.320 6.6 2002 5.9 Más de $200.893 2.836 141.1% 59.125 0.2 1.2 1.2 1.9 8.15 Población total estimada por Estado (miles) Pob.877 1.509 1.9 8.1% 138.515 1.170 1.002 2.848 1.9 15.2 34.514 143.2 1.397 2.8% 2000 9.2% 49.087 0.2 11.2 18..1 $150.2 17.043 11.000 809.4 $15.9 4.2 11.640 2.060.532 1.2 11.213 1.2 1.6% 2000 5.753 0.285 2.9 4.2 33.2 17.001 14.6 2005 9.049 0.188 1.2 1.000 a $99.999 1.514 1.5 $10.421 284.6 2005 19.6 2005 5.558 87.6 2001 5.729 0.2 % creci 1.020 2.525 9.297.9 17. New York % California % Florida % Hombres creci Hombres creci Hombres creci 62.6 2001 19.611 11.219 0.187 1.183 0.294 1.796 288.

000 a $99.También se definen categorías de niveles socioeconómicos.999 D $15.000 a $14.3% 2. sino que el confeccionista extranjero debe proporcionar estos insumos y en algunos caso diseños y estilos. según el Cuadro 7.18. La Respuesta Rápida como Estrategia de Supervivencia en el Mercado. luego se hará un estimado del posible cliente potencial (consumidor final).999 E Menos a $10. El mercado de confecciones esta mostrando una fuerte tendencia hacia la modalidad de paquete completo. de acuerdo a los niveles de ingreso.000 a $199. Para esto se requiere identificar los confeccionistas locales. tal como se ve el Cuadro 7.19 ESTIMADO DE POTENCIAL CLIENTE. como se ve el Cuadro 7.000 a $74.999 C $50. La Respuesta Rápida y los sistemas de comunicación entre proveedores y distribuidores minoristas. superan la producción local.000 a $49. constituyen factores críticos de éxito en esta industria. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES Penetración de Importaciones. Dado el encarecimiento y la escasez de mano de obra en el mercado local se esperan que la penetración de importaciones aumente sustancialmente en los próximos años.999 C $35. que estan pasando su manufactura al exterior para ofrecerles a Estados Unidos como una excelente alternativa en las Americas.18: CUADRO 7.217 Total 10. donde los fabricantes locales ya no proporcionan los insumos para someterlos a ensamble en el exterior.000 F Fuente: Elaboración Propia Sólo consideraremos los niveles B y C. SEGÚN FUERZA LABORAL Estado Fza. Tendencia hacia Paquete Completo. Es por lo tanto necesario para los confeccionistas peruanos involucrarse cada vez más en operaciones de compra de insumos.718 Fuente: Elaboración Propia 7.238.811 California 69% 5.999 D $25. diseño y además estar al tanto de los cambios en la moda y las tendencias en el mercado obejtivo de sus productos.000 A $150.000 a $34.000 a $149.234.999 D $10.19: CUADRO 7.892. Perú debe aprovechar esta situación para aumentar su participación dentro de las importaciones de prendas de vestir en este mercado. Los confeccionistas deben desarrollar una estructura financiera de manejo de capital de trabajo que les permita ser competitivos. Los minoristas cada vez deben procurar reducir sus inventarios y agilizar los tiempos de respuesta frente a los cambios que se presentan 126 . A partir de 1998 las importaciones de prendas de vestir en Estados Unidos.4.18 CATEGORÍAS DE NIVEL ADQUISITIVO POR NIVEL DE INGRESOS: Ingreso anual Nivel potencial de cliente Más de $200.000 a $24.Laboral (% hombres) Número de personas Nueva York 67% 2.690 Florida 68.999 B $100.999 B $75.103.

sino también para tener capacidad de respuesta ante las amenazas que surgieran. costos y documentos para llevar la carga de origen a destino corran por cuenta del exportador. Para esto hay que analizar las diferentes alternativas y prestatarios de servicios logísticos tanto en orígen como en tránsito y destino. Esto significa que quiere recibir la mercancía en sus instalaciones con derechos pagados y además de esto que los riesgos. no solamente para aprovechar las ventajas que le pueda traer. Es de gran importancia para un confeccionista peruano saber cotizar en estos términos en el momento de negociar con el cliente local. Este simple hecho continúa revolucionando todas las etapas de la cadena de distribución de la industria. Los clientes locales requieren cada vez más proveedores que ofrezcan flexibilidad en la manufactura de prendas de vestir. El Mercado Común Centro Americano-MCCA. Esto ha marcado una tendencia de los fabricantes a pasar su producción al hemisferio occidental donde los tiempos de respuesta-lead times.son más cortos. Se debe explotar mucho más esta destreza y ventaja competitiva de nuestros confeccionistas en el momento de buscar negocios con clientes locales. que hacen dinámico y en constante cambio el comportamiento de la industria de la confección en el continente. Guerra de Precios-Mercado sobre ofertado.en los gustos del consumidor final. Fuente: Elaboración Propia y recopilación del trabajo de PROEXPORT MIAMI . El poder de negociación del cliente local le permite desentenderse de actividades de comercio exterior. además de eliminaciones de aranceles entre países o grupos de países. Es por esto que el confeccionista peruano debe emprender un análisis detallado de la cadena de distribución física internacional para que haya coordinación entre los distintos eslabones y se pueda poner el producto indicado.Pasantes 127 . El confeccionista peruano no puede ser ajeno a estos procesos de integración y a sus desafios. Perú es reconocido mundialmente por la calidad de su confección y en consecuencia esto representa una ventaja de entrada al mercado. entre otros. desde producción hasta distribución minorista. El manufacturero peruano debe atacar nichos de mercado donde pese más la calidad de las prendas que los bajos precios. El cliente local quiere las prendas cotizadas bajo el Incoterm DDP. Lo anterior hace que para la industria peruana sea inevitable explorar alternativas de reducción de costos e incremento de productividad y eficiencia. compensando diversas amenazas externas que existen. Es indiscutible que el mercado local es exigente y requiere productos de buena calidad.El confeccionista peruano debe aprovechar su ventaja comparativa de localización geográfica para ofrecer al cliente local tiempos de retorno compatibles con su estrategia de comercialización hacia el consumidor final de las prendas. como por ejemplo la iniciativa de la cuenca del Caribe. Integración Regional. En el continente americano se vienen presentando procesos de integración regional como el NAFTA. en el momento indicado y a un precio competitivo. El mercado local requiere flexibilidad. El consumidor de hoy requiere un nivel determinado de calidad a un precio específico. El ALCA Area de Libre Comercio de las Americas.se presenta como una alternativa de libre comercio a mediano plazo la cual implica el libre flujo de bienes entre 34 paises de America. Perù se conoce en el mercado de Estados Unidos como alto en precios y se observa constantemente como este elemento constituye el principal obstáculo para concretar los negocios. en el lugar indicado. En este aspecto Perú presenta ventaja frente a países como México donde los confeccionistas se especializan en operaciones simples de ensamble. el G-3. Cotización en Incoterm DDP-Delivered Duty Paid. El mercado local requiere calidad. el CARICOM.

8. Fiesta Nacional 4° de Julio (día nacional) Gentilicio Estadounidense Hora oficial: GMT Zona Este hasta Indiana.Universidad EAFIT. representan el 24. musulmanes. 21. asiáticos.1. por la partida arancelaria 6115.0 (1995) 128 Analfabetismo (%) Religión (%) . 200 (zona económica exclusiva) División Política: 50 estados y el Distrito de Columbia Capital: Washington. OTAN. California y Florida.0.1 ANÁLISIS DEL ENTORNO Características Generales A continuación se presentan en el Cuadro 8. -5(verano).TLC. 1. -8(verano). Alaska –9(normal). OECD. 6. De acuerdo al volumen de importaciones de los EEUU. (no oficiales) Inglés (predominante). 8.1.924 Límites Marítimos (millas náuticas) 12 ( mar territorial). algunas comunidades de origen extranjero hablan idiomas europeos. Zona Montaña – 7(verano). OEA. Zona Central – 6(normal). por mes.363.1 DATOS OFICIALES DE LOS ESTADOS UNIDOS Nombre oficial : Estados Unidos de América Area (Km²): 9. podemos concluir que podemos colocar un aproximado de 8.5 (1995) Protestantes.2 Factor Cultural Factor Cultural 4.5% de la población total Americana.9. 2. (f.000 y menor a $200. 1791. católicos. 57. datos oficiales de los Estados Unidos.000 al año. Lucas Ramirez – Raul Valencia. 1 dólar de EU = 100 centavos Idiomas: (oficial) Ninguno. -4(verano). El producto está dirigido para personas del sexo masculino y entre 18 a 65 años y esto representa el 61% entre los tres estados.C.364 Costas (Km) 19. D. APEC.4. capital.7. no religiosos. judíos. G-8. CUADRO 8.000 doc. y varias lenguas indoamericanas. Miembro de: ONU. 1800) Unidad monetaria: Dólar de EU (US$).9. 2. otros cristianos. -5 horas(normal). Conclusiones del cálculo de Clientes Potenciales Entre los Estados de Nueva York. 8 8. OSCE. También se seleccionó sólo las personas que tienen un ingreso mayor a $50. español. otros.

1 (incluye vehículos de motor y repuestos.000 (2000) Desempleo (%) 4. cemento. uvas.5 3. sal. 129 .61 Perfil Demográfico Población (hab. limones.000.7). Principales productos de exportación (%) Maquinaria y equipo de transporte. instrumentos de medicina. 8. Divorcios/mil hab. 7. cerdos. 4.631. arroz.754 8. computadoras y equipo para oficina.3 3. equipos científicos y de precisión. algodón. carne.7 7.1. aparatos domésticos. animales vivos y alimentos. azúcar. pimientos. % pob. vehículos espaciales.067. ba4rcos. peras. aeronaves. cohetes. maquinaria.338. urbana Bienestar Social Esperanza de vida al nacer(años)Hombres Esperanza de vida al nacer(años)Mujeres Calorías/cápita ortalidad/mil hab.) (2001) Densidad de población (hab/km2)(2001) Crecimiento poblacional(hab/2020) Fertilidad(hijos/mujer) Natalidad/ mil hab.0 14.881 30.686. ovejas.000 2. productos químicos y derivados. barro. juguetes. Casamientos/mil hab. muebles. 1US$ = euro 0. caballos. US$ por libras. Ganadería Vacunos.1 Enfermedades cardiacas 1/365 0. cigarros.4 Factor Económico Perfil Económico Moneda (tasa de cambio. Agricultura Maíz. tabaco. vehículos motorizados.8.5 334. 47.5 (1999). frijoles. naves.6 (2001) Deuda pública externa US$) 5. equipo fotográfico.040 (2000) Tasa de inflación (%) 3. Mortalidad infantil/mil hab. 1 US$ = £0.3 8.3 Factor Demográfico 286.1 77. 5.3.927 (marzo 2003) US$ por euros): PIB per cápita (US$): 33. papas. cobre. soja. componentes electrónicos.2 71. harina de trigo. fresas. Mayor causa de muerte en el pais Médicos/hab. manzanas. % adultos/ con SIDA (1999) 8.548. almendras. gallinas.0 77.2 (2000) Industria Acero.

Méx. el Erie.206. 10. 1. 331.7. más de tres por el distrito de Columbia (538 en total) y estos electores votan por el Presidente. El resto del país continental presenta veranos húmedos e inviernos nevados.2. y el sur de Florida es subtropical. el Colorado.000km.9. 276.5 Factor Político Constitución vigente: 17 septiembre 1787 (con 27 enmiendas. entre los primeros. el Ohio (cuenca. Fra. Ecología: contaminación del aire.000 km. Méx. las cinco últimas entre 1961 y 1992).000 km2). RU. 3.0. Jap. uranio.0. reelegible una sola vez. falta de agua potable en el O.1 Sin. 12. 5. pasturas permanentes.3. 26. Chn. 2. tornados en el medio oeste.1 (1999). 3. Los estados se 130 . 1. 2. 2. elegidos por el pueblo para seis años. el Ontario (estos últimos compartidos con Canadá). y éstos están obligados a votar por el candidato previamente escogido: Senado (dos senadores por cada estado. para un período de dos años. la elección del Presidente es de segundo grado: el pueblo de cada estado vota por un colegio electoral compuesto de tantos electores como senadores y representantes del estado en el Congreso Federal.370. 1.4. 8.000 km2). níquel.8. alimentos y animales vivos. desértico en partes. 1. Ale.Destino de las exportaciones(%) Can. escarcha permanente en el norte de Alaska.5. 532. el Columbia y el Yukon. madera.4.000 km2). 2.9. Bra. Twn. 1.0. 41. la tercera parte es renovada cada dos años): Cámara de Representantes de 435 miembros elegidos en proporción a la población. 3.000 (1994) Peligros naturales: terremoto y actividad volcánica alrededor de la cuenca del Pacífico. 25. Clima: la costa NO es lluviosa y de temperatura moderada.3. el Hurón. En la práctica. zinc. El de California es seco. Ale. 23. emisiones de dióxido de carbón.6. 5. 1.2.8. químicos. Chn. 3. 6. se destacan el Michigan. Hawaii es tropical.8.2. 0. Fil. fosfatos. el partido que obtiene la mayoría en cada estado gana todos los electores respectivos. 2. 3. plata. numerosas cortes de Distrito.0. oro. el Superior. Uso de la tierra (%): tierra cultivable. el Missisipi (cuenca. mercurio. la Corte de Reclamaciones y otras. Sin.8. Corte Suprema (nueve magistrados vitalicios nombrados por el Presidente con aprobación del senado). 12. gas natural. petróleo. Bra.3. 1.9. bosques y selvas. desertificación en SO.9 (1999) Principales productos de importación(%) Maquinaria.3. con Presidente. Entre la impresionante cantidad de lagos. 6. elegido junto con el Vicepresidente cada cuatro años y. Cor. inundaciones.0. El Presidente es asesorado por un gabinete de 12 ministros llamados secretarios. 8. 2.8. diez cortes de circuito de apelación. petróleo. otros. Twn.7. Recursos naturales: carbón. ropa. deslaves de lodo en California. cosechas permanentes. tungsteno.1. desde 1951. Fra.0.4. 2. Ita. Fuente: Televisa (2003) Recursos Naturales: Hidrografía: cuenta con varios sistemas fluviales y lacustres notables.3. lluvia ácida. 8. plomo. Tai. El S de Alaska tiene clima moderado.8. el N es gélido. RU. cobre. 30. contaminación del agua por pesticidas y fertilizantes. Cor. hierro. 19. el Sacramento. incendios de bosques en el oeste. el Missouri (cuenca. Oleoductos: productos del petróleo. 6.4. PB. 19. gas natural. Tierras de riesgo(km2): 207. bauxita. Forma de Gobierno: República Federal. Técnicamente. 3. Jap. Mal.0. huracanes a lo largo de la costa del Atlántico. 3.4 (1999) Fuente de las importaciones(%) Can.

3% del tercer trimestre del 2002.1%. los medios y las comunicaciones. lo comentó dicho director frente a la Asociación de Banqueros del Estado de Nueva York (21/03/2003)(fuente: El Comercio). pilar del crecimiento económico mundial. ahora parecen oponerse menos al gigantismo empresarial. los jueces y los reguladores de EEUU. Mayor Optimismo del Consumidor. 8. superando el 1.8%. probablemente en estos tiempos. Las recompensas por aumentar de tamaño son cada vez mayores.4% de la revisión previa y a la caída de 1. Estas declaraciones aumentan la posibilidad de que sea necesario un nuevo recorte de las tasas de interés e incluso si es que EEUU ganara esta guerra.0%. un Congreso y un sistema judicial propios. Sus pueblos respectivos gozan de todos los poderes que la ley constitucional no otorga explícitamente al Gobierno federal. 131 . están deprimiendo el ánimo de los consumidores de los EEUU. los Gastos de Gobierno avanzaron 11. las Exportaciones cayeron 10. los Gastos de Consumo Personal crecieron 6. Williams Mc Donough. Las Inversiones de Empresas retrocedieron 13. Su tasa objetivo a corto plazo se encuentra ya en 1. superior al 1. Por su parte. especialmente en el mundo de la tecnología. alguno de los contrapesos que insistían contra esta tendencia en los 90’s se esta debilitando.6 Entorno Económico Este acápite ha sido elaborado sobre una recopilación de informaciones periodísticas publicadas en el diario ”El Comercio” durante losdaños2002 a 2003 Por todas partes. Mientras las fuerzas económicas llevan a la industria hacia el oligopolio. Cada estado tiene un Gobernador (elegido por el pueblo para servir un período de dos o cuatro años.5%). ofreciendo nuevos indicios de que el gasto de los hogares estadounidenses.7 Ambito Externo La inquietud con la guerra contra Irak no es el único factor que frena la recuperación económica estadounidense. sino por la cautela de los inversionistas y los prestamistas. no solo por la incertidumbre geopolítica y la necesidad de una mayor reestructuración en algunos sectores clave. hay fuerzas poderosas que conducen a las industrias de Estados Unidos a integrarse en oligopolios. superando la caída de 8. En el sector externo. La caída de los precios en las acciones.25%.dividen en condados (`parroquias` en Lousiana) y éstos en distritos y municipios. La recuperación en el sector empresarial continua siendo moderada. Al interior de la cifra.9% ante la debilidad de la economía global.5%. 8.7%. donde los costos fijos son considerables y el costo de obtener cada nuevo cliente es menor. el deterioro de las perspectivas en el mercado laboral y la amenaza de guerra contra Irak. La revisión final del PNB mostró un avance de 1. según el estado). Las autoridades antimonopolio. mientras que las Importaciones cayeron en un menor ritmo (7.4% ante los mayores gastos ejecutados luego del atentado terrorista del 11/09/2001. y los obstáculos son cada vez menos importantes. se esta debilitando y dando a la Reserva Federal de EEUU más motivos para volver a recortar las tasas de interés. su menor nivel en décadas. dijo el Director General de la Reserva de Nueva York. La ligera mejora en el sector corporativo reflejado en los últimos meses del 2002 y la estabilización del mercado laboral habrían permitido incrementar la confianza de los consumidores norteamericanos.

los precios de alimentos fueron los que registraron el mayor crecimiento. Argentina y Venezuela.7 (marzo/03). Dijo que sus utilidades para el 2003 se verán perjudicadas en parte por la depreciación de las monedas de Brasil.9% en febrero. se observó una mejora en la confianza de los pequeños empresarios de Japón. continuará afectando sus resultados este año.2% en términos anualizados. La tasa de desempleo se ubicó en 5. Finalmente. lo que significó una contracción de precios de 1. si bien la producción de vehículos se redujo 0. Dijo (12/02/2003)(fuente: El Comercio). cifra superior al 5. se observó un incremento de las exportaciones de autos de 10.9 (febrero/03) a 42.P. Al interior de la cifra.2% en marzo respecto a febrero. Bank of American Cor. Cabe recalcar que muchas empresas estadounidenses están reduciendo sus oportunidades de invertir en Latinoamérica. 132 . Por otro lado. Por ejemplo.Las conversaciones entre los EEUU y el Perú en cuanto a un acuerdo bilateral. ambos países continuaran trabajando en los temas bilaterales vinculadas con el ALCA. Japón En línea con el mayor optimismo de EEUU y de la Eurozona. Kraft Fodds Inc. Otra cifra publicada fue el Índice de Precios al Consumidor en Tokio. Así. el mercado laboral se mantuvo estable.8% de enero. Otras han advertido que la debilidad económica en Latinoamérica. Las principales economías del mundo están revirtiendo su tendencia negativa en una manera muy lenta. que creció 0. serán tema de revisión en los siguientes meses para poder lograr tratados bilaterales de inversiones de libre comercio. que planea vender sus operaciones brasileñas de gestión de fondos al local del Banco Bradesco. igual que en enero e inferior al 5. Dijo también recientemente que se esta retirando de las operaciones del mercado de Capital en Argentina y Brasil. lo cual podría afectar en forma negativa la demanda por nuestros productos textiles y de confecciones. mermando su exposición en la región.1% en términos anualizados. J. esto debido a que los inversionistas estadounidenses han congelado sus inversiones por lo tanto. Éstas disponen el incremento de la tasa impositiva para el sector agrícola exportador el cual se ha visto beneficiado por la reciente devaluación. el avance más grande en 14 años. OMC y con los empresarios del sector privado para sentar las bases de un TLC.4% esperado. preocupa al gobierno peruano sobre cuanto podría afectar las exportaciones peruanas a los EEUU a través del APDEA. no estarían comprando nada. el Índice de Confianza de Pequeños Empresarios creció de 38. El presidente Duhalde anunció que lo recaudado por esta medida será destinado a un subsidio a 1 Millón de familias a razón de 150 pesos mensuales a partir de mayo. mientras que el Índice Manufacturero Tankan se mantuvo en –38. Morgan Chase & Co.3%. América Latina Argentina El mercado se encuentra a la espera de las nuevas medidas tributarias que promulgaría el gobierno en estos días. No obstante la crisis de las sombras de guerra.

No obstante. países Asiáticos. Estados Unidos continúa presionando a aquellos países del Medio Oriente. experimentando una significativa mejora con respecto al déficit registrado en el año anterior (US$ -281.1%. Tal como lo han comunicado Arabia Saudita y otros productores de petróleo. EEUU culpó a Osama Bin Laden. han decidido reducir de manera temporal horarios de vuelos. Chile La tasa de desempleo se incrementó a 8. sin embargo en términos de porcentajes.2% y a la Zona Europea en 21. dicho incremento resulta insuficiente para generar una perspectiva de recuperación agresiva en el corto plazo. las exportaciones retrocedieron por cuarto mes consecutivo (-17. La esperanza de una guerra breve podría arrastrar los precios del petróleo. Debido a que este escenario geopolítico que enfrenta los EEUU la voz de la ONU no es tomada en cuenta efectivamente. y continúan enviando grandes cantidades de petróleo. Mediante este superávit se espera que se mantenga la reducción de las exportaciones a Argentina que representaban en marzo del 2001. De todas maneras. mayor a la esperada por el mercado de 8. con su política de desarme nuclear y la no tenencia de armas químicas. 133 . De otro lado. debido a los posibles recortes de suministro de petróleo y/o variaciones en sus precios. un superávit de US$ 594. de que mantendrán los mercados abastecidos de crudo. un saudí exiliado en Afganistán de planear los ataques terroristas del 11 de Setiembre del 2001. dicho resultado se explicó por menores importaciones (-32.0 MM). esta perdida ni siquiera figura entre las 10 peores de la historia. 8. Asimismo. debido a que el gobierno considera a Irak como parte de los países que integran un supuesto eje del mal contra occidente.3%.5%. esto también afecto las actividades de la Bolsa de los EEUU. por esto en estos días EEUU quiere derrocar al régimen de Sadam Hussein.8 Entorno Político . uno de los participantes de este círculo político internacional que es la ONU. la producción industrial se recuperó ligeramente en febrero 2002 (+0.7%) asociadas a la débil situación económica interna.Legal Después de los hechos del 11 de Setiembre del 2001. en caso que se presenten problemas de suministro. Exigiendo al gobierno talibán en el poder en Afganistán a entregarlo o enfrentar una guerra. 10. podría sufrir una pérdida de importancia notable como ente internacional.0 MM.6%) afectadas por la difícil coyuntura internacional. en nuestros tiempos los resultados del Dow Jones todavía no se recuperan de tremendas pérdidas que sufrieron.0%.9%) respecto al mismo mes del año anterior. las aerolíneas estadounidenses están tomando medidas de austeridad. fuera del Golfo Pérsico.3% del total exportaciones ahora son sólo 3. Sin embargo. el enfriamiento global ha generado el retroceso de exportaciones a Estados Unidos en 12. Ante una eminente guerra contra Irak. Pero no aclara el fuerte precio de la reconstrucción y del daño colateral a las víctimas que sufren o caen en el proceso de las intervenciones. Asimismo. pero el gobierno de Bush y los gobiernos de otros grandes países consumidores han dejado en claro que planean liberar reservas estratégicas.Brasil La Balanza Comercial mostró en marzo del 2002. La política de los EEUU reúne un apoyo internacional para crear una coalición contra el terrorismo. debido a la debilidad en la demanda.

0 Bellsouth Estados Unidos 17886.0 139.4 (3959. US$) 2209. etc. US$) Nippon Tel.3 INDUSTRIAS AUTOMOVILÍSTICAS Compañía Pais Ingresos (mllns. filmadoras.6 Ford Motor Estados Unidos 137137.0 Toyota Motor Japón 111052.5 428.2 AT / T Estados Unidos 79609.8. Japón 81937.3 Utilidades (mllns.2.1 Chrysler Estados Unidos 53195. La informática avanza de manera asombrosa: el transporte vuela.0 MCI Communications Estados Unidos 15265. sobretodo en EEUU presentan adelantos que podrían cambiar la ciencia para siempre y recientes estudios nutricionales nos hacen ver la importancia que puede tener un cuerpo saludable.0 2025. Cuadro 8. tal como se observa el Cuadro 8. y las nuevas tecnologías ayudan a ampliar la vida humana.2 BT Gran Bretaña 22612. celulares. como hablar con personas de cualquier región del orbe por Internet. US$) General Motors Estados Unidos 168828.7 Sprint Estados Unidos 13599. los avances médicos brindan esperanzas para todos.8 1842. / Tel.7 4139.2 COMPAÑÍAS DE TELECOMUNICACIONES Compañía Pais Ingresos (mllns.6 (2144.7 France Télecom Francia 30060.7 134 .7 3108.0 GTE Estados Unidos 19957.6 Honda motor Japón 44055.0 733.9 Entorno Tecnológico Hace 20 años nadie hubiera imaginado la increíble evolución de las computadoras.4 y 8.6 Renault Francia 36894.3) (916.1) 247.5.0 Daimler-Benz Alemania 72256.7 Fuente: Navarrete (1997) Utilidades (mllns. En EEUU cada vez se va perfeccionando nuevos software y hardware para facilitar la vida de las personas ver el Cuadro 8.0 Fiat Italia 46467. actualmente es posible encontrar información sobre infinidad de temas.0 Deutsche Telekom Alemania 46148.0 1068. creando nuevas tecnologías aplicadas en cámaras.3.1 Nissan motor Japón 62568. Veamos a continuación el puesto que representa los Estados unidos en todo tipo de industria: CUADRO 8.0 1318.5 Volkswagen Alemania 61489. En cuanto a la medicina y a la genética. los robots aparecen con características humanas y los sistemas de seguridad se perfeccionan.0) (1232) 548. como se observa la tecnología química.4 395. US$) 6880.0 2662.0 3678.5 Fuente: Navarrete (1997) CUADRO 8.0 Telefónica de españa España 13959.

1 3325.2 2686.9 Bayer Alemania 31107.10 Entorno Ecológico Actualmente cada vez hay mas tendencia del público hacia la responsabilidad ético social. US$) Johnson & Johnson Estados Unidos 18842.2 665.4 844.0 Hoechst Alemania 36408. US$) e. actividades orientadas a la protección del medio ambiente.4 COMPAÑÍAS FARMACÉUTICAS: COMPAÑÍAS FARMACÉUTICAS Compañía Pais Ingresos Utilidades (mllns.0 American Home Prods.0 3293. esto origina: 135 .0 2078.1 1740.2 1688. además todas las empresas e inversiones sean estas nacionales o extranjeras.9 1192.5 COMPAÑÍAS DE PRODUCTOS QUÍMICOS COMPAÑÍAS DE PRODUCTOS QUÍMICOS Compañía Pais Ingresos Utilidades (mllns.7 Fuente: Navarrete (1997) CUADRO 8.0 Merck Estados Unidos 16681.0 Ciba-Geigy Suiza 17509.CUADRO 8.0 2403.2 818. US$) (mllns.6 1530.2 Bristol-Myers Squibb Estados Unidos 13767. Du Pont de Nemours Estados Unidos 37607.1 Smithkline Beecham Gran Bretaña 11064.5 Dow Chemical Estados Unidos 20957. Gran Bretaña 16026.1 Imperial Chemical Inds.5 1723.8 Mitsubishi Chemical Japón 17074. estatales o particulares deben incluir en sus planes.8 Pfizer Estados Unidos 10021.0 1812. Cada vez hay más proyectos vinculados al medio ambiente que reciben el apoyo nacional e internacional para su ejecución.8 1670.4 Rhöne-Poulenc Francia 16996.5 Basf Alemania 32258. Estados Unidos 13376.4 Glaxo Wellcome Gran Bretaña 12054.9 Abbot Laboratories Estados Unidos 10012.4 Fuente: Navarrete (1997) 8.5 1823.3 Akzo Nobel Paises Bajos 13383.i.5 2852. US$) (mllns.4 Sandoz Suiza 12895. Tal es el caso de Perú que está reglamentada por el decreto legislativo 613 así como por otras regulaciones de acuerdo a cada sector económico y a las regulaciones municipales de cada distrito.9 Roche Holding Suiza 12453.4 1572.4 233.1 1680.

Actualmente hay muchos fabricantes de países asiáticos que utilizan muchos componentes químicos para la fabricación de prendas de algodón y esto iría en contra de la ecología. donde participan productores del algodón. MITINCI.Servicio innovador en el negocio debido a que tenemos la tecnología de punta y conocemos bien el producto. Experiencia de 15 años de desarrollo en exportaciones con lo que las empresas peruanas han adquirido un nivel de “Know-how” en comercialización y producción. hilanderas hasta confeccionistas. . producción y. Análisis Ford - - - - Debilidades No se conoce bien el mercado de los Estados unidos concerniente a confecciones y textiles.Ser los primeros en la región en brindar una nueva concepción del servicio de outsourcing a los grandes almacenes.Además contamos con servicios complementarios y proveedores de alta calidad con el fin de cumplir con las expectativas de los clientes. que les permite competir apropiadamente en el mercado internacional. Se ha conformado el Instituto Peruano del Algodón (IPA). A diferencia de otros países productores. 136 . es decir toda la cadena productiva. El uso de fibras naturales o confecciones ecológicas. en el Perú hay un conjunto importante de empresas integradas verticalmente que pueden ofrecer a los clientes ventajas en cuanto a “quick response” en desarrollo. competitivas internacionalmente en productividad y calidad de fibra. Personal capacitado y comprometido con la empresa. mejor calidad.11 Fortalezas . alto índice de absorción y alto grado de rigidez. con el propósito de desarrollar activamente variedades de semilla de algodón. cadenas de tiendas de los EEUU. somos intensivos en mano de obra. 8. sin embargo. hay poca información por parte de PROMPEX. sería de éxito para nuestro proyecto debido a que se utilizaría algodones de alta calidad. con esto se garantiza los niveles apropiados de calidad y eficiencia en menor tiempo que en otros países. tiendas de marca. desmotadoras. ADEX. gas licuado de petróleo. La idea es que la contaminación del ambiente sea reducida. a su vez este tipo de prenda se deberá usar detergentes biodegradables. . adicionalmente. y además porque somos líderes en el Perú. entre otros.La aparición de nuevas alternativas de combustible ecológicos que no contaminan el medio ambiente. Baja inversión por puesto de trabajo. como la gasolina sin plomo. además contiene componentes químicos. recién se han dado algunas conferencias sobre retos y oportunidades del ATPA.

por lo que se importa de otros países de una calidad menor que la nuestra.(Brasil es un ejemplo a seguir). a diferencia de nuestros competidores. corte y costura. - 137 . No obstante el crecimiento del sector de prendas de vestir. hay carencia de escuelas técnicas para formar personal en tejeduría. mercerizado. en Siria 25. Desde el año 1968. en fibra. no cubre la demanda actual. Esto sería crítico si queremos exportar a los EEUU. Además.3 qq/ha.1 qq/has de algodón de Tangüis. se tienen márgenes muy bajo para el agricultor que cultiva Tangüis. no se dan las leyes que nos permitan competir y además conocer mejor todo lo concerniente a la distribución física internacional como un servicio adicional. La informalidad tan extendida en el país impide reducir la carga impositiva a las empresas formales. La pérdida del micronare de la fibra de Alpaca debido a la falta de investigación y desarrollo genético. El tipo de Calcetín que ofreceríamos.6 qq/ha. a la vez que constituye competencia desleal en la contratación de mano de obra. principalmente en el Tangüis: consecuentemente.5 qq/ha en el mundo. mientras que en Israel se obtienen 38. Carecemos de infraestructura adecuada para exportar a un mercado tan grande. en Turquía 24 qq/ha y en promedio 12. Como resultado de esta situación.- Falta de experiencia en comercio exterior en este mercado Norteamericano. El Perú produce. el resto de países productores nos han sobrepasado en productividad. Los cultivos de algodón en nuestro país es muy bajo comparado a otros años. fibras de animales como la alpaca. en Australia 33. generan altos costos en las empresas productivas derivados de saldos indeseados en toda la cadena de producción. Carencia de sistemas de planeamiento y programación eficientes. a la vez que precios muy altos para el adquiriente. porque el volumen de ventas de nuestra empresa en exportaciones representa sólo el 4% del total. está dirigido a mercados más selectos. no se ha hecho un esfuerzo técnico y sistemático en cuanto a desarrollo genético del algodón peruano.9 qq/ha. Solo dos o tres empresas del sector han obtenido certificación de calidad internacional ISO 9000. tintorería y acabado de telas. - - - - - - - - - - Oportunidades Contamos con las mejores fibras de algodón pima. porque eleva nuestros costos y no nos aseguran una buena provisión. Dificultad de acceso al financiamiento pre y post embarque. 12. lana. por lo tanto nuestros clientes nos tendrían en cuenta debido a la calidad de nuestro producto. la calidad de este algodón se ha ido deteriorando a través del tiempo.

Si bien es cierto el PBI en estos momentos esta en crecimiento. podría congelar las exportaciones a los EEUU.6%) debido a los problemas políticos existentes. tales como otras prendas de vestir a base de algodón y/o de fibras de animales. Posibles formaciones de alianzas estratégicas con proveedores de hilado. - - - - Riesgos Incorporación a un mercado de bastante competencia . La ubicación geográfica del país es estratégica para abastecer a los EUA. Ofreciendo variedad de diseños. comparada con los países asiáticos. de centroamérica. Posibilidad de liberar de aranceles por tiempo indefinido a las exportaciones peruanas de prendas de vestir que se realicen al mercado europeo (actualmente gozamos de liberación por periodos de 4 años). también podría aparecer un ambiente de austeridad por parte del consumidor Americano. Dificultad en exportar a Europa por fortalecimiento del dólar respecto al Euro. 138 - - - - - - . Ingreso de la China a la OMC. no permite asegurar ni estimar inversiones en el mediano plazo. entre países asiáticos. afectando las ventas. diferentes grados de calidad. y la oportunidad de conocer de cerca de nuestros clientes. de servicios complementarios. para ser nuestro satélite de pedidos de venta.- Hay la posibilidad de ofrecer otros alternativas de negocio. Se concluye esto debido a que el año anterior el PBI estuvo poco más del 0. y sobretodo cumplir con grandes volúmenes de producción. del mismo país y de nuestra región. árabes. se debe a una reacción económica natural y no a una constancia con proyección al futuro. para poder ser competitivos al reducir los costos y riesgos. entre 1994 – 1998 la exportación de prendas mexicanas creció 45% por año.5% y el crecimiento actual no es estable (3. El efecto de la posible Guerra de EEUU contra IRAK. Mayor crecimiento de México en las exportaciones a los EUA (bajo el régimen de NAFTA. Previsible crecimiento explosivo del Sudeste Asiático a partir del año 2005 en que se suprimen las cuotas de exportaciones a los EUA y Europa. precios bajos. La inestabilidad política del país. y con entidades gubernamentales. tiempos de entrega. Hay la posibilidad de colocar una oficina en los EEUU. Tendencia mundial al consumo de fibras artificiales cuyos precios internacionales son menores a los del algodón.

El sector dinámico Textil/Confecciones. Según el Cuadro 8.7% 1.7. dados por EEUU.8.5% 100% De acuerdo a Ramirez y Valencia (2002) .8% 1.2% 14. son elementos que caracterizan actualmente la industria de 139 .4 4. Nafta ) y mecanismos preferenciales ( CBI.12 Análisis de los Competidores Acuerdos comerciales ( China. afectan la competitividad de la industria peruana de exportación.3 3. la Unión Europea tiene el mayor valor debido a que ofrece básicamente prenda Italiana (Lancet. se ha elaborado lo siguiente: El auge de las importaciones. las exportaciones crecieron 88% entre 19932001.7% 3.6 VALOR DE EXPORTACIONES (US$) X METRO CUADRADO Competencia CBI EU ATPA MEXICO CHINA Fuente: Canal 6 (2002) US$ x M2 2.7 PROVEEDORES DE CONFECCIONES A USA PROVEEDORES DE CONFECCIONES A USA (US$) CBI ASIA HONG KONG/TAIN MEXICO CHINA UNION EUROPEA INDIA CANADA AFRICA PAKISTAN ATPA OTROS Fuente: Canal 6 (2002) 8. AGOA ).6 12.3 CUADRO 8. generando empleo a bajo costo.8% 8.3% 17.5% 13. con el 21% de arancel.6 podemos observar el valor de US$ por M2 . la reducción de la producción local y un gran avance tecnológico del negocio. podemos ver los proveedores de confecciones a nivel mundial y de acuerdo al Cuadro 8. Bennetton): CUADRO 8. Nuestra exportaciones ingresaban antes del ATPA.2% 3.0% 2.1 Comercio Exterior: 17% 15.4 5.3% 1.12. ahora es 0%.

1. mientras que los del oriente participan con cerca del 30%. Algunos países asiáticos como China. Taiwán.confecciones y textiles en los Estados Unidos. mientras que los proveedores europeos. Hong Kong. Republica Dominicana y Honduras. con una participación de mas del 80%. India y Pakistán. Las principales fuentes de abastecimiento.1 PENETRACIÓN DE LAS IMPORTACIONES DE CONFECCIONES EN EL MERCADO AMERICANO Fuente: Ramirez y Valencia (2002) En la Figura 8. Los proveedores de oriente se caracterizan por ofrecer grandes volúmenes a precios muy bajos. Para 1999 las importaciones según tipo de fibra estuvieron lideradas por el algodón con una participación del 55% del total. de Canadá y algunos de Latinoamérica buscan segmentos donde pese mas la calidad que el precio. Lo anterior medido en SME( Square Meter Equivalent). Canadá. Ahora el dominio lo tienen México y los países del CBI con una participación de mas del 40%. Colombia tiene cuota en 2 productos que son: telas para estampar de la categoría 315 (cotton printcloth) y vestidos de hombre y niño 100% de lana de la categoría 443 (wool mens and boys suits). los principales proveedores han sido México. tradicionalmente han sido México. PENETRACION DE LAS IMPORTACIONES DE CONFECCIONES (Im portación com o un porcentaje del consum o dom éstico) Porcentaje 100% 50% 0% 47% 48% 49% 58% 44% 1994 1995 1996 Años 1997 1998 FIGURA 8. 140 . China. Hong Kong. que han aumentado considerablemente en la ultima década. Los países del lejano oriente tenían dominado el mercado en la década de los 80’s. tienen cumplidas sus cuotas y por lo tanto tienen acceso restringido e algunos productos. y además a los costos de la mano de obra domestica. es en general para el mercado total de prendas de vestir. Las importaciones de Textiles y Confecciones han crecido a una tasa promedio anual de 8% en los últimos 20 años. Estados Unidos es el mayor comprador mundial de estos productos ya que adquiere aproximadamente el 21% de las importaciones mundiales del sector textiles y confecciones debido principalmente al tamaño del mercado. En Confección particularmente. China. seguidas por fibras hechas a mano con una participación del 40% y el restante 5% estuvo compuesto por fibras de lana y seda.

que dura el ATPDEA. EL ATPA PARA LA CADENA PRENDAS DE VESTIR Con materias primas de USA Terminadas en USA. Con materias primas regionales Terminadas en los países ATPA SIN CUOTA CON CUOTA MAQUILA FULL PACKAGE FIGURA 8.2 Análisis efectuado al nivel de Cadena de Valor: El ATPA presenta oportunidades para la Cadena de Valor. OPORTUNIDADES A TRAVÉS DEL ATPA Fuente: Elaboración Propia El trabajo realizado por Prompex. Textiles y Confecciones. sobre Proyecciones de nuestras exportaciones hasta el 2006.2. Manutención de la actual situación macroeconomía. así como planes integrales por sector que buscan crear las condiciones para cumplir el objetivo de duplicar las exportaciones sobre la base de estas medidas se realizó la siguiente simulación bajo los siguientes supuestos: 1. en Fibras. 141 .2. indica que el Plan de desarrollo de las exportaciones contempla la aplicación de proyectos y programas para todo el sector exportador.8. que se muestran en la figura 8.12.

9. Aplicación de propuestas. En la simulación se han considerado dos escenarios. podemos observar en el Cuadro 8.1 4.3 2.China Bangladesh India El Salvador Guatemala Pakistán Costa Rica Colombia Perú Fuente: Prompex (2002) 7908 7735 4552 2485 2403 2382 2244 2191 1797 1778 1361 1280 876 847 385 319 13. Permanencia de las principales tendencias de las variables en el ámbito internacional de acuerdo a la proyección de las principales instituciones financieras internacionales.5 VARIACION % ANUAL ‘99 15 4 -3 -2 0 12 15 -5 5 1 14 8 8 1 3 38 CUADRO 8. Rep. INDICADORES PARTICIPACION % EN LAS EXPORTACIONES PERU – MUNDO 0.4 0.9 PARTICIPACIÓN DE LAS EXPORTACIONES PERUANAS DE PRENDAS DE VESTIR EN EL MUNDO.2 1. 3.5 13. AÑO 1999. proyectos y programas del Plan Nacional de Desarrollo al 2006. en el Cuadro 8.8 3. se ve una representativa participación de Perú y por último en el Cuadro 8.7 3. Proveedores: En lo que respecta a la logística de entrada de acuerdo a Porter.7 0.8 PRINCIPALES PROVEEDORES DE PRENDAS DE VESTIR DE EEUU PRINCIPALES PROVEEDORES DE VESTIR DE EEUU PROVEEDORES Año 1999 MILLONES DE US$ PART. DE LOS EEUU México China Hong Kong U. 4. Moderado y optimista en base de variables de contingencia como la aparición de fenómenos naturales o coyunturales financieras no esperadas.10.E. la fuerte participación de México y de China.8. De Corea Honduras Taipei .2. CUADRO 8.2% Fuente: Prompex (2002) 142 .2 7.5 1.2 4.1 3.% DE LAS IMPORT.2% PERU – AMERICA LATINA 2. Dominicana Rep. una fuerte participación en exportación de prendas de vestir.1 3.0 2.7 4.

(Mill.8 Hilados 88. Exportación de los Productos Textiles por Subsectores Años 1994 – 2000.4 58.0% 8. y nuevas ofertas por producir.1% -33. % Contr.10 EXPORTACIÓN DE LOS PRODUCTOS TEXTILES POR SUBSECTORES AÑOS 1994 – 2000. Para ello también se deberá hacer inversiones necesarias para poder lograr los objetivos trazados.7 53.7% 100. Varios (+ joyería) TOTAL 6. el potencial del ATPA para la Cadena de Valor.443 Manufacturas 688 1. Textil y Confecciones: (3) Con ATPA (4) Con ATPA.% Contr.(ver Figura 8.1% 95.3% 71.010 10. aumentar la capacidad disponible. con hilado americano Fuente: Prompex (2002) Que significa el Reto del ATPA para la Cadena de Valor? Significa aumentar Ventas nuevas para el 2003. 2000/94 2000 %2000 Prendas de vestir 188.5 30. de dólares) Sector 1994 2000 Var.550 1. CUADRO 8.7% 8.0% 143 .840 (3) 1.11 PROYECCIONES DE LAS EXPORTACIONES AL 2006.1 61.Abs.543 6. Pieles.7% 58. Proyecciones de las Exportaciones al 2006: Escenarios Optimista y Moderado Millones de US$ Sector 2000 2006 2006 Conservador Optimista Minería y Petróleo 3.4% 2.2 Otros 29.185 (4) Agropecuario 642 967 865 Pesquero 1.0% 79. Simulación: A continuación veremos en el Cuadro 8.526 Minería Optimista: (1) Incluye las exportaciones acumuladas + Inversiones Comprometidas + Nuevos Proyectos.3 Total 396.4% 7.2 Tejidos 52. Acum.7% 3.2 Fibras 38.7% 88.CUADRO 8.266 Otros: Artesanía. en adelante.11.1% 77.141 1.6 Fuente: Prompex (2002).550 1.6% 4.9 164.3) 498.0% 71.2 701.794 13.949 (1) 5.647 (2) Textil y Confecciones 700 1. 79 154 120 Cueros. Moderado: (2) Incluye las exportaciones acumuladas al 2000+ Inversiones Comprometidas + un proyecto Nuevo.

3 EXPORTACIONES PERUANAS: ESCENARIOS Fuente:Prompex (2002) P ROYECCION ES DE LAS EX P ORTACIONES DEL S ECTOR TEX TIL (m illone s de US $) 2000 1800 1600 1400 1200 1000 800 600 400 200 0 1840 1185 700 2000 2006 Con A TPA 2006 Sin A TPA FIGURA 8.E R XPO TACIO E PE U AS: E N IO N S R AN SCE AR S (millones de U S$) 15000 10000 5000 0 2000 2006 0ptim ista 2006 conservador 6794 13010 10526 FIGURA 8. El mercado del ATPA es de : Grandes Comercializadores.4 PROYECCIONES DE LAS EXPORTACIONES DEL SECTOR TEXTIL. Fuente : Prompex (2002) Tenemos que preguntarnos si estas oportunidades. y nuestras instalaciones tendrán la suficiente capacidad para producir y poder tener resultados como podemos ver en la Figura 8. como la materia prima es suficiente. Alta exigencia. Capacidad de respuesta rápida. Altos volúmenes/Nueva fuente de suministro. Bajos precios. la mano de obra esta capacitada.4. - 144 .

2005 4. 34.5.4% 10 Corp. 2006 5. ver Cuadro 8.4% 3 Confecciones Textimax S.3% 13.21 6.4% 34.2% 45.2% 6 Cía. Abs. 31. 22. 44.5% 4 Diseño y Color S.A. 42.0% 38.90 Fuente: Prompex (2002) 145 .Cuotas ( Tope ): Oct.65 3.% Contrib. 24. 2003 2.25% Oct.43 3.4 51.0% TOTAL 701.A.96 7.2% 9 Topy Top S.5 0.93 4. Ropa Interior) Capacidad de crecimiento Buena base industrial Mejora en la Productividad Trabajo 360 días/año 50% 2% Empresas Peruanas Exportadoras A continuación se presentan las principales empresas exportadoras del sector textil.A.50% Oct.A.A.A.5% 100.63 6.A. 27. 2004 3.7% 8 Textil del Valle S.8% 25.12 PRINCIPALES EMPRESAS EXPORTADORAS DEL SECTOR TEXTIL Principales Empresas Exportadoras del Sector Textil Año 2000 (Millones de dólares) N0 Empresa 2000 Contrib.20 4.1% 19.3% 5 Mitchell y Cia S. Ind. 49.4% 97 Confecciones Calzater S.12: CUADRO 8. 2000 Acum. 21.07% 48.5% 42. Textil Credisa.0% En lo que respecta a Maquila de Confecciones en EEUU (%): COLOMBIA PERU Ventajas Competitivas: ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ Cercanía al mercado (Tiempos de entrega) Disponibilidad de materias primas Experiencia de la industria (Más de 30 años exportando) Diversidad de productos (Punto.A.06 5. 41.9% 30.31 4.Trutex S.A.% 2000 1 Textil San Cristóbal S. 2002 2% Oct.1% 7.A.75% A continuación las cuotas para el Perú Oct.A. Fabril de Confecciones S. 0. Plano.47% Otras Empresas 362.11 3.1% 2 Industrias Nettalco S.0% 48.7% 7 Sudamericana de Fibras S.

Camisetas Interiores Suéteres (Jerseys) de Algodón “T-Shirt” de Algodón Niños Los demás T-Shirts de Algodón.8% 56. Otras Partidas TOTAL Fuente: Prompex (2002) FOB 2000 117.0% 4.% 2000 16.2% 2.4% 1. para mujeres de algodón Demás suéteres y arts. de las principales partidas de exportación de los productos textiles: CUADRO 8.largo y shorts de pto. Similares.% 2000 16.2% 0.42 17.1% 2.Exportaciones Actuales A continuación se muestra el Cuadro 8.6% 40.123 PRINCIPALES PARTIDAS DE EXPORTACIÓN DE LOS PRODUCTOS TEXTILES (AÑO 2000). Calcetines de Algodón.8% 59.5% 1. Cardado o Peinado Camisas de Punto Albert.3% 57.13. Del.0% 146 .1% 54.9% 100.51 14.90 Contrib.42 9.2% 1.8% 23.0% 63. de pto.8% 1.2% 35.57 9.62 19.54 29.8% 6.68 701.56 14.28 11.2% 64.5% 1. para Niños Camisas de pto.7% 62.8% 2. tejido de pto.0% 1. De Tejido Teñido de un solo color Cables Acrílicos o Modacrílicos Camisas de pto.46 10.3% 1.37 30.3% 51. de Alpaca u otros Demás “T-Shirts” de algodón Camisas de pto. C/cuello para hombres.59 14. hombres T-shirt de algodón de tejido Pant.7% 1.84 43.4% Contrib.3% 60.4% 42. Dist.2% 47. Parc.5% 1.18 1.77 42.2% 2.4% 37.38 12.21 8.86 10.4% 65. Principales Partidas de Exportación de los Productos Textiles (año 2000) Millones de dólares N0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 Descripción Arancelaria “T – Shirt” De Algodón Tejido Pelo Fino.81 15. Abs.93 10.1% 2. Color Demás camisas de punto algodón con cuello Suéteres con cuello de cisne de algodón Prendas de vestir de pto para bebes Hilados de pelo fino peinado Pantalón de algodón “Denim”.1% 33. Acu.5 248.39 8.3% 53.4% 4.9% 45.5% 2.2% 6.0% 29.2% 49.

9% 3 España 24.5% 6 Venezuela 19.9% 10 Reino Unido 14.98 2.4% 77.5% 66.% 2000 2000 1 Estados Unidos 406. Acu.5.1 57.Lugares de Destino: A continuación se muestra en el Cuadro 8.14. el destino de nuestras exportaciones de productos textiles y confecciones.14 PRINCIPALES MERCADOS DE DESTINO DE LAS EXPORTACIONES Principales mercados de Destino de las Exportaciones del Sector textil Año 2000 (Millones de US$) N0 Mercado 2000 Contrib.0% 72.0% 701.2% 79.0% 62.18 2.22 2.90 Fuente: Prompex (2002) Medios de Salida: A continuación se muestra en la Figura 8.36 3.9% 57.4% 4 China 21.9% 2 Chile 35.13 2.% Contrib. Abs.7% 75.2% 81. los medios de salida para nuestras exportaciones a nivel nacional: EXPORTACION POR ADUANAS DE SALIDAS (2000) Otras Paita 15% 7% Ilo 11% Aérea del Callao 24% Marítima del Callao 43% FIGURA 8.78 3.6% 8 Bolivia 15.32 3.8% 9 Ecuador 15.1% 84.1% 69. CUADRO 8.72 2.2% 7 Colombia 16.5.1% Otros Mercados 111.5% 5 Italia 21.31 5.1% 100. EXPORTACION POR ADUANAS (SALIDAS) Fuente: Prompex (2002) 147 .81 15.

Los Empresarios. MITINCI Sector Privado: IPA. Empleo en la cadena 130.000 toneladas de algodón.A.000 directos. Construir un nuevo mercado crediticio (USD 210 MM) Las ventas adicionales (USD 600 MM) podrían representar 40. La Industria. SIN. CTAR.Oportunidades para la Cadena : Atender un mercado nuevo que en el primer año significaría: 29% PIB de la cadena. Atractiva oportunidad para el mercado de capitales peruano y/o inversión extranjera. •Construir una oferta “Made in Perú” •Diseñar mecanismos financieros de deuda y capital para financiar el crecimiento (Activos Fijos y Capital de Trabajo) •Estructurar una oferta de confección basada en plantas satélites con alta productividad y flexibilidad •Promover alianzas estratégicas entre las empresas del sector para consolidar oferta y tener estructuras de negocio rentable •Establecimiento de mecanismos fuertes para evitar poner en peligro el ATPA (Trasbordos) •Bajar costos de transporte terrestre •Desarrollar comunicaciones y sistemas de logística. según: Sector Público: Ministerio de Relaciones Exteriores.. 148 .I. para poder lograr los objetivos trazados. Mejorar la rentabilidad de la industria. EXPOAMERICA. tales como El Gobierno. A. La Banca. ADEX. Mejorar el riesgo de los créditos colocados en la cadena. COMEX. Preparación de la cadena para el ALCA que entra en vigencia en el 2006. Acciones de Todos los Actores: Interviene todas las Fuerzas Activas.

Japón). 3. 9. Estrategia2:Adecuar y reorientar y . 9. comercio exterior. 149 . a través de una organización ligera. Generar buenas condiciones de trabajo para nuestro personal y mantener una continua capacitación logrando de esta manera una cultura organizacional que resalte la calidad del trabajo en equipo.1 PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO Visión y Misión del Negocio 9.1. Estrategia3:Plan estratégico de .2 Estructura del Plan Estratégico El Plan Estratégico cuenta con cuatro objetivos. La excelencia de nuestros productos empieza con el empleo de los mejores materiales y de una continua investigación y desarrollo de nuevos diseños. – Divulgación y promoción de las ferias. Estrategia1:Desarrollar un agresivo plan . moderna tecnología y continuo control en su elaboración.1.Establecer una oficina en los EEUU. – Participar de sistemas de registro de empresas exportadoras. de manera que nuestra marca signifique calidad Calzater”.1: CUADRO 9. mundial y la oferta interna. 2. comprometida con elevar la satisfacción y expectativa de nuestros clientes dándoles un valor agregado a los productos y servicios.1 ESTRUCTURA DEL PLAN ESTRATÉGICO PLAN ESTRATEGICO OBJETIVO 1: Aumentar y diversificar la oferta Exportable de Prendas de Vestir en función de la demanda mundial (los Estados Unidos.2 Misión “Somos una empresa que produce y comercializa calcetines y medias a base de fibras naturales y sintéticas para el mercado nacional e internacional. de procesos eficientes.3 Políticas de Calidad 1.9 9. Europa. negociaciones internacionales. y estos a su vez estan conformados por estrategias a desarrollar. Incentivar el uso del comercio exterior. 9.1 Visión “Estamos comprometidos a mantener el liderazgo como una marca peruana de mayor preferencia por el consumidor y brindar el mejor servicio y calidad de confección a marcas internacionales”. Mantener en forma sostenida nuestra productividad.Análisis del entorno internacional de los instrumentos promocionar los esfuerzos para el de exportación. como se muestra en el Cuadro 9.1.Implementar sistemas de información de inteligencia comercial en función de la demanda de mercados.

Estrategia1: Definir la cultura exportadora y . Estrategia2:Diseñar nuevos instrumentos de . comercio exterior en la empresa. promoviendo la conectividad.Construcción e implementación de indicadores sus indicadores de gestión.Coordinación con el estado para ver la manera calidad de los trámites de comercio exterior de modernizar la legislación aduanera. – Apoyar en la realización de eventos puntuales de capacitación. Estrategia4:Cuantificación y seguimiento a . de gestión. la adecuación e innovación tecnológica. – Diseño. Estrategia2: Establecer un sistema de . – Certificación de empresa con normas internacionales de calidad. 150 .Análisis y seguimiento a los indicadores de los indicadores de competitividad. Estrategia1:Asesorar en la identificación de .Asesoría para la identificación de Clusters. Estrategia4:Articular las políticas sectoriales con políticas de comercio exterior. Estrategia2: Diseñar y hacer seguimiento al . – Modernización de líneas y servicios. – Buscar apoyo y coordinación con el Estado para la simplificación de vistos buenos y permisos de importación y exportación de bienes. agilizar y asegurar la . Estrategia1:Suprimir.Participar en conferencias de Negocios plan general de formación y capacitación para Internacionales.Elaboración conjunta. – Participar en publicaciones especializadas de comercio exterior. de otras empresas.Implementar una red comercial de financiación acceso a recursos financieros para la (Alianzas estratégicas). – Estudio de sobrecostos. OBJETIVO 3: Regionalizar la actividad Exportadora. Estrategia3:Comprometer a los trabajadores . celebración y ejecución de convenios de competitividad exportadora de cadena de prendas de vestir. promover la buena gestión empresarial – Apoyar en la capacitación del personal del competitiva con vocación exportadora. comercio exterior. Estrategia5:Apoyar la calidad.Sostenimiento y actualización de campañas permanentemente sobre temas relacionados publicitarias en medios masivos. exportación..Articulación y adecuación de la política tecnológica para el desarrollo como empresa exportadora. desarrollo y actualización de la comunicación a través de medios electrónicos (pag. OBJETIVO 4: Desarrollar cultura exportadora. en el país. Web). ventajas competitivas regionales y su potencialización.Concertación. Estrategia3: Estar informado . competitividad. . a través de propuestas en la política de productividad y para el mejoramiento de la productividad laboral competitividad. OBJETIVO 2: Aumentar la productividad empresarial y hacer competitiva la actividad exportadora.Acompañamiento y seguimiento en la promoción estructuración de proyectos y promoción de la comercial de los proyectos de prendas de vestir oferta exportable regional. con negocios internacionales y comercio – Participar en actividades y acontecimientos de exterior.

En la ultima década las exportaciones de EEUU a la región andina aumentaron el 65%. Confecciones Calzater S. diferenciación y el de enfoque.4. Fuente: Elaboración Propia. El ATPA ha estado vigente por 10 años. ATPA ha empezado a mostrar éxito en diversificación de exportaciones de beneficiarios 151 9. pero expiró el 4 de diciembre pasado (2001). 9.A. Estimular el empleo y diversificar la oferta exportable de la región andina a través del aumento del comercio con los Estados Unidos. Las economías andinas continúan luchando contra el azote de las drogas ilícitas.2 . adoptará la estrategia de enfoque de diferenciación.Estrategia4: Reconocer la excelencia y .Generación de estímulos a los gestores de la esfuerzo en la actividad exportadora. incurriendo en altos costos económicos y sociales. El ATPA está basado en el principio de responsabilidad compartida: cooperación debe ser proporcional a los esfuerzos de los países andinos. Beneficios para los países andinos: Aumento en comercio bilateral. – Generación de estímulos a la actividad de formación y capacitación de comercio exterior. 9.4 9. los cuales son una amenaza para la estabilidad democrática.1 ATPA: Breve Historia Objetivos ATPA: Apoyar los esfuerzos de los países andinos en la lucha contra la producción y tráfico de drogas.4. El comercio es más apto que la ayuda económica para ayudar al crecimiento económico. Expansión de oportunidades de exportaciones y empleo en EEUU y la región Andina Cifras podrían ser mayores si cobertura fuera ampliada a sectores importantes hoy excluidos. que es diametralmente opuesta a la de liderazgo en costos. Fortalecer la economía legítima. la cual ha sido negativamente afectada por el comercio de drogas. La ventaja competitiva por diferenciación se logra al ofrecer un producto o servicio que es percibido por el consumidor como exclusivo o superior al promedio. Exclusión y expiración han limitado el potencial para aumentar comercio y atraer inversión extranjera. empresa por la vocación exportadora. El tráfico de drogas afecta la seguridad nacional peruana: financia los grupos ilegales. Crear alternativas de empleo lícito para el cultivo ilegal y tráfico de drogas.3 Estrategia Genérica: Cuando se habla de estrategias genéricas. se hace referencia a las tres estrategias competitivas descritas por Michael Porter: liderazgo en costos.

y Africa por AGOA. Este proyecto fue aprobado el 5 de octubre en el comité de Medios y Arbitrios y fue aprobado por mayoria en la plenaria. 525. Necesidad de ampliar preferencias a calzado y manufacturas de cuero. entre otros productos. algunos azúcares.4. el 16 de Noviembre por unanimidad. Andean Trade Preference Expansion Act -ATPEAel cual provee beneficios similares al CBTPA.9. 9.3 Importancia de la prorroga y expansión del Atpa:: ATPA deberá renovarse lo antes posible con duración hasta entrada en vigencia del ALCA. Desventaja competitiva ante Centroamérica y el Caribe por beneficios del CBI. Sen. textiles y confecciones. Phil Crane (R-IL) y Bill Thomas (R-CA) presentaron el 3 de octubre un proyecto de ley más amplio para textiles y confecciones. 152 .4 Proyectos de ley en el congreso de los EEUU. petróleo y sus derivados. Bob Graham (D-FL) introdujo el 13 de marzo de 2001 el proyecto de ley S. Se está tramitando su aprobación en plenaria del Senado.4. atún enlatado. Reps. Este proyecto fue aprobado el 29 de Noviembre en el Comite de Finanzas del Senado bajo el Numero HR 3009 y el 26 de abril se presentó a la Plenaria. Renovación incentivará a empresas de EEUU para hacer negocios en la región andina y crear nuevos empleos legitimos.

Captar el 3. Nivel de Adquisición: Categoría B y C (en EEUU).10.2 Objetivos a mediano y largo plazo Captar el 3. o captar el 2.A. con el 100% de capital de Confecciones Calzater S. 10.1 Objetivos a corto plazo Captar el 0. 153 . Se contará luego en los Estados Unidos con un pequeño almacén alquilado para mantener un reducido stock de productos que servirá para atender a los clientes pequeños y exhibir muestras en general.000 docenas.1 Posicionamiento La imagen que se desea conseguir en la mente de nuestros clientes externos. Incorporar una oficina en los Estados Unidos en el primer año sólo por 6 meses.8% del Mercado objetivo que representan 8000 docenas mensuales. es el siguiente: Marca líder de calcetines de vestir por calidad y precio. equivalente a 109. Participación intensiva de ferias y shows internacionales del mismo rubro textil y similares. 10. Edad : Entre 18 y 65 años. sino también todo tipo de confección de polos y similares. Nueva York y Florida.4% del mercado objetivo en el cuarto año (2006) del proyecto.2 Mercado Objetivo y Perfil del Consumidor Mercado Objetivo: Prestigiosas Marcas de vestir Americanas Perfil del Consumidor: Sexo : Masculino.000 docenas.1.000 docenas. ya sean directos (Mercado Objetivo) o intermediarios.1.1 PLAN DE MERCADOTECNIA Objetivos de Mercadotecnia 10.000 docenas. 10.2% del mercado objetivo en el tercer año (2005) del proyecto. equivalente a 115.0% del mercado objetivo en el segundo año (2004) del proyecto.3. N0 Clientes Potenciales : 14. Se ofrecerán no sólo calcetines. Captar el 3. equivalente a 102. Ubicación Geográfica: Los Estados de California.234 (año 2000). 10.3 Mezcla de Mercadotecnia 10.6% del consumidor final en el primer año (2003) (estamos considerando la adquisición de una docena y media de pares al año) equivalente a 96.131.

es la responsable de su elaboración a través del área de Desarrollo de Nuevos Productos.4 ) y son los siguientes: CUADRO 10. el nuevo producto a ofrecer necesariamente debe cumplir con las nueve características con su respectivo peso o importancia relativa (Rango del 1 al 10). • De acuerdo a la definición anterior el calcetín de vestir que pretende cubrir la necesidad de vestido. uso. 432 154 . • Asimismo.6 7. acápite 3. la cual será la encargada de los diseños y coordinará con las otras áreas involucradas.1 CARACTERÍSTICAS DEL CALCETÍN DE VESTIR (NSE ‘A’) Característica 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Cómodas Buen Acabado Indeformables Colores Firmes Durabilidad Marca Reconocida Variedad de Colores Reforzadas Variedad de Diseños Puntaje 8.2 Rango: (1): Ninguna importancia / (10): Muy importante Fuente: Elaboración Propia • En consecuencia.25 7.3.10. si consideramos sus años de permanencia en la producción y venta de calcetines.Philip Kotler .4 5. • Es bueno resaltar.1 6.3 8.Pág. • Cabe señalar que la empresa cuenta con una gran experiencia en este tema.2 8. adquisición. el departamento de ventas o la propuesta de Gerencia de Marketing.1996 .3. debido a que sus rasgos son casi similares. o consumo. 1 Dirección de Mercadotecnia .4 5. tales como Producción y Logística.68 6. y de las características obtenidas mediante encuestas ( capítulo 3. porque se eligió el NSE ‘A’. y estos a su vez tienden a ser parecidos a la categoría ‘B’ de los Estados Unidos. también podríamos considerar el NSE ‘B’.2 Producto • "Un producto es cualquier cosa que se ofrezca en un mercado para su atención. y que pudiera satisfacer una necesidad y deseo" 1. a fin de cumplir con las características del producto a un costo concordante con su precio.8ª Edición .

Venta Personal: mediante la fuerza de nuestro broker de acuerdo a los lugares de compra y a la ubicación geográfica de los clientes potenciales.7% 6. grandes centros comerciales y tiendas especializadas. • Debido a la incorporación de una oficina en el estado de la Florida (Miami). confecciones de artículos para el invierno de alpaca y otros artículos que en el curso de las operaciones de la nueva compañía pueda realizar algún tipo de negocios relacionado o diferente a estos.8% 18. Nueva York y Florida. independientes de la oficina de Miami. ganará comisiones de acuerdo a sus ventas. 155 .2.3% 17.2 LUGAR DE COMPRA DE LOS ESTADOUNIDENSES Lugar de Compra Porcentaje 18. • El producto es orientado a un tipo de cadena selectiva. A su vez estos intermediarios deberá colocar u ofrecer a marcas reconocidas donde el tipo de distribución son las Tiendas de departamentos.0% 9. luego el agente vendedor se volverá autónomo ósea un broker. se ofrecerá a intermediarios en las zonas establecidas. en donde se coordina los pedidos de los clientes personalmente o vía fax.10. la compañía una vez incorporada va funcionar como un agente vendedor de confecciones de calcetines. 10. el arrendatario de la oficina y el almacén será Confecciones Calzater S.5% 29. • Durante los 6 primeros meses se le suministrará capital de trabajo. polos y similares.6% 100. De acuerdo a lo anterior se concluye lo siguiente: . en ese sentido. • Del estudio de mercado de acuerdo al Cuadro 10.4 Plaza o Distribución • La empresa efectúa sus ventas mediante una oficina en la misma planta.0% Tiendas de Departamentos Almacenes Especializados Grandes Cadenas Almacenes de Descuento Correo Directo Otros Total Fuente: Elaboración Propia • Ubicación Geográfica de los Clientes Potenciales: Los Estados de California.También será posible tomar pedidos desde la sede principal.A. del Perú.5 Promoción • La promoción se realizará del siguiente modo: . se obtuvo la siguiente información: CUADRO 10.

Relaciones Públicas: eventos y/o presentaciones y boletines de revistas. en que se reparten todos los costos nacionales e internacionales en el producto. tales como ofrecer descuentos según el cliente. Habiendo determinado el posicionamiento. a pesar de su alto costo para el producto: . Cabe resaltar que el Perú ya tiene un precio competitivo que es el no pago de 21% de arancel de acuerdo al ATPDEA. Ronkainen. 10. Según el Cuadro 10.2 La Estrategia La Estrategia general a seguir será. pueden ser otros del país. a veces el precio final es tan alto que perjudica la competitividad de la empresa.3. La intención es maximizar las utilidades en el largo plazo y sobre la producción total. 10. me refiero específicamente que nuestros verdaderos clientes son las grandes marcas internacionales. • 156 . el tamaño del pedido o la intensidad de la competencia. . radios y revistas de moda. se diferencian los precios nacionales y de exportación y hay dos métodos de fijación del precio: El método de costo plus: es el costo real. entonces se tomarán los costos directos de fabricación y los costos de exportación. Michael R.6. además en el anexo 10 se muestra esta información al detalle. . El método del costo marginal: se tomará en cuenta debido a que nuestro precio final no sea competitivo. la de doble fijación del precio. se muestra la estructura de costos del producto a exportar. se ha elaborado lo siguiente: 10. Esto asegura márgenes.Promoción de Ventas: se aplican en ferias comerciales. que lleva a fijar el precio de modo tal que se alcance un determinado rendimiento sobre la inversión o sobre las ventas.Publicidad: comunicación masiva que se realiza mediante periódicos. De acuerdo a Marketing Internacional. Czincota. principalmente por ser estrategia clave. el producto y la distribución. donde estas a su vez colocaran sus productos no solamente en los estados mencionados. investigación y desarrollo ni los costos del marketing nacional. Se considerará las que a continuación se detallan. ya se cuenta con todas las fuentes de información y consideraciones de costos para poder diseñar el precio adecuado para el producto.6 Precio La siguiente variable de la mezcla de mercadotecnia es el precio. Ilkka A. Esta situación nos obliga a considerar una estrategia de costo plus flexible. No se tomaran en cuenta los costos fijos nacionales de planta.6. exhibiciones de productos.1 El Objetivo El objetivo a seguir será la orientación a las utilidades.- Propaganda: mediante avisos en los periódicos de las ciudades de nuestros clientes potenciales. show internacionales.

97 T.692 569.063% 0.246.93% 0.251.16% 0.71% 11.802.5 44.13% 0.6 690.15% 0.5 1.13 60.06 345 230.) 2.13 S/. COSTO POR DOCENA: UTILIDAD (50%) PRECIO A LA VENTA(DOC) 9000 398.9 2.25 33542.7 3000 3750 2490 10500 1823.5 $ 18.5 Fuente: Elaboración Propia 157 .304. COSTOS DE FABRICACIÓN -MATERIALES -MANO DE OBRA -DEPRECIACIÓN -ENERGIA -AGUA -MANTENIMIENTO -REPARACIÓN -OTROS TOTAL TOTAL COSTO DE PRODUCCIÓN 4.04% 0.18 250.443.66 527.058% 0.87% 6656.78% 0.42% 100.22% 239.3 ESTRUCTURA DE COSTOS DEL CALCETÍN COSTOS INDUSTRIALES ALGODÓN PIMA MERCERIZADO LINEA 50/2 Y LYCRA 20/70 500´S 9000 DOCENAS 42 MAQ COSTOS DIRECTOS (S/.63% 2.7 2.49% 88.75% 0. GASTOS DE VENTAS -SUELDOS PERSONAL -CARGA SOCIAL -PUBLICIDAD -ALMACENAMIENTO -TRANSPORTE Y FLETE -OFICINA Y SUELDO EN MIAMI -OTROS GASTOS TOTAL GASTOS DE VENTAS TOTAL GENERAL DOCENAS MONTO S/.9 3.09% 0.=3.C.92% 0.38 2.0 584.14% 0.00% 8878.0 113.67% 0.20% 2.208.6 353.MATERIA PRIMA Y MATERIALES 2.331.47 650 340 650 170.208.CUADRO 10.16% 0.25 22.15% 28.58% 237. GASTOS DE ADMINISTRACIÓN -SUELDOS PERSONAL -CARGA SOCIAL ADMINISTRATIVA -ASESORÍA CONTABLE -LUZ AGUA -COMUNICACIONES -MANTENIMIENTO VEHICULOS -COMBUSTIBLE VEHICULOS -MATERIALES DE OFICINA -ALQUILERES -DEPRECIACIÓN DE EQUIPOS -IMPUESTOS Y ARBITRIOS -GASTOS DE VIGILANCIA -TOTAL DE GASTOS ADMINISTRATIVOS 5.326.46% 8.66.07 230 800 11419.) 1.9 3100.51 14.57% 0.707.85 398.951.64% 0.087% 0.9 59.23% 0.498.31 79.75% 19.94% 0.06% 0.17% 0.85% 3.4 600. MANO DE OBRA 3.64% 0.2 30 días de trabajo (26 días netos) COSTOS EN NUEVOS SOLES COSTOS INDIRECTOS (S/.

63 kg. -Flete de Transporte Marítimo Callao. A continuación se muestra en el Cuadro 10.10. investigación del mercado.1 kg. b) Los costos incurridos para entrar a los mercados de otros países: Estos costos son los aranceles e impuestos.097 kg.Miami .4 y 10. CUADRO 10. los riesgos asociados con el comprador de otro mercado (principalmente riesgos comerciales y riesgos políticos).4 GASTOS DE EXPORTACIÓN Carga y Estiba US$ 190.Caja grande (45 cajas de 1 doc.7 kg. A continuación según los Cuadros 10.8% del precio FOB. costos adicionales de transportación y seguro.Caja chica (1 doc.3% del precio FOB.3.00 por embarque Gastos Financieros 1.5.6 ESTRUCTURA DE IMPORTACIÓN Y DISTRIBUCIÓN EN MIAMI (EEUU). .otros (suncho) El peso por caja grande es 0.00 por contenedor Otros US$ 250. Costos Relacionados con la Exportación: a) Los costos operativos del proceso de exportación: Son costos de personal. Arancel 0% Import.7% del precio FOB.3 por cada kilo bruto 0. . costos de comunicaciones con los clientes de otros países y costos de promoción en otros países.Turnover Tax 8%(CIF + AD Valorem) IVA (Impuesto al Valor Agregado) 10% Gastos de Importación 5% del valor CIF Transporte del puerto al almacén del US$ 250 por contenedor importador. y los riesgos de hacer negocios en las monedas de otros países (tipo de cambio).Una docena de calcetines El peso vestida es 0.6 la estructura de Importación: CUADRO 10.6.) El peso de c/caja es 1. Fuente: Sunat (2002). Comisión del Agente 1.Seguro de transporte marítimo: Fuente: Sunat (2002) US$ 0.5 GASTOS DE FLETE AL ESTADO DE MIAMI (EEUU) Embalaje: . . se muestran los gastos de exportación y flete respectivamente: CUADRO 10.) El peso de c/caja es 0. Margen del Importador 20% de utilidad Margen del Mayorista 20% sobre sus costos Margen del Minorista 40% de utilidad Fuente: Cámara de comercio de EEUU – Miami 158 .

para hallar los precios FOB y CIF. Incoterms (obligación del exportador de CIF (Cost.0483 kg (vestida 0. el mayorista. confirmada y a la vista. como exportador del ‘punto de los precios’ o del nivel de la estructura en ellos en el que quiere o desea cotizar su precio de venta. cuales son las obligaciones de cada una de las partes y como ha de cumplirse. ♦ Comparando este precio final con el precio del mercado. debe asegurarse de que el comprador (importador) y el vendedor (exportador) entienden claramente lo que el precio significa. y sujeto a la obtención del vapor y espacio disponible. Peso del par de calcetín 0. para determinar nuestros nuevos precios CIF y FOB y por supuesto nuestros márgenes de utilidad.7: CUADRO 10. d) Determinación del precio FOB. según el Cuadro 10. Medio de transporte Marítimo Moneda de cotización Dólares Americanos Fecha de embarque 30 días después de haber recibido la confirmación de la carta de crédito. Todos los costos en lo que se haya incurrido hasta ese punto corren por cuenta del exportador y. ♦ El segundo paso es determinar los precios del importador. Metodología: ♦ Usando nuestros costos nacionales e internacionales emplearé el método directo. ♦ El segundo aspecto es una cuestión de derecho y prácticas mercantiles. a la ciudad de Miami (EEUU). el minorista y el usuario. caso contrario.A.7 CONDICIONES DE VENTA Condiciones de pago Carta de crédito irrevocable. Insurance and Freight) contratar el seguro marítimo) Puerto de Embarque Callao – Perú Puerto de Llegada Miami – Estados Unidos Validez de Oferta 30 días calendario. han de quedar cubiertos en el precio que cotice antes de conseguir un beneficio. 159 . por lo tanto.c) Cotizaciones y Condiciones de Venta : Aspectos: ♦ La elección que haga Confecciones Calzater S. utilizaremos el método del Retroceso.052 kg) Caja de docena Contiene una docena de calcetines Caja grande Contiene 45 cajas de docena Fuente: Elaboración propia. el precio CIF y el precio para el usuario. si es igual o menor estamos satisfechos. A continuación se desarrollará un caso de exportación.

75 28. Otros.0.874 31.393.045FOB FOB = 179.3 Seg.9+0. trabajaremos en este caso con un precio que considere sólo los costos variables.393. Embalaje.02 0.7+0.213.5 2. Tax Gastos de Importación 5%CIF Transporte (250/9000) Costo de M Total Mg (20% VV) VV = IVA 10% VV PV = 160 US $ 20.435.015FOB 179.899. debido a que nuestros costos fijos nacionales los cubrirá el mercado interno o nacional. = $20.99 5. G/Exportación: Carga/Estiva.9+0.9 1. Método Directo: Estructura de costos y precios 1 Embarque (1 contenedor ) 9.000 docenas.8%FOB CIF = 182.1))*0.63 1.5(114213.03FOB) FOB=171320.9 59.2 182.74 2.93 FOB US$ Flete=((0. Concepto C.9 190 250 114.♦ De no ser satisfactorio nuestro margen de utilidad o no nuestro precio no es competitivo.32 0 1.5 .773. Producción.028 22.3% FOB Costo Total Utilidad 50% CT FOB FOB = CT + U CT=Sub Total+G/F+C/AG CT=114213.797.63)9000+200(1.32 Precios de la cadena de distribución: Importador Concepto CIF = Arancel Import.03FOB U=0.013FOB U=57106.9+0.= $19.5 CIF unit.8 179.8+0.61 Totales US$ 113.393.070. Tur. Adm y Ventas.7%FOB C/Ag = 1.9+0.5 CT=114213.899. Sub Total G/F = 1.097+0.017FOB+0.5 FOB unit.

27 – 4.09 (-)Mg 20%VV= _________________ CT = 15.75 63.Mayorista Concepto CT = Mg = 20% CT VV= IVA 10% VV PV = Minorista Concepto CT= Mg 40% VV VV = IVA 10% VV PV = PV (un par)= US $ 34.27 US $ 28.75 34.74 5.0) Minorista: PV = US$ 42.20 = US$ 1.5 (una docena será US$ 42.07 Estrategia: Reduciremos US$ 0.45 37.91 Mayorista: VV = US$ 22.2)= 19.09 Importador: VV = US$ 19.48 5. por lo tanto usaremos el método del retroceso si estamos en capacidad de afrontarlo: Método del Retroceso Nuestro Precio no sería competitivo.18 (-)Mg = 40%VV= 15.0 (-)IVA 10% VV ______________ VV = 38.91 (-)Mg = 20%CT ________________ CT = (VV/1. entonces nuestro nuevo precio será US$ 3.2.27 161 .49 22.49 3. somos más caros en: US$ 5.27 _____________________ CT = 22.99 57.94 El precio del mercado esta en US $ 4.70 respecto al de competencia.23 5.

498. 29.304.142.Mano de obra 1. = US$ 13.049. entonces U = US$ 38.86 6.9 190 250 76.6 Esto representa un 47.309.49 Precio FOB: CIF = seguro+flete+FOB =0.5% Este porcentaje de utilidad es positivo pero no satisfactorio para la empresa.93 100. Gastos de Venta Oficina y sueldo en Miami-EEUU 10.8%FOB + (2.5 (US$ 76.15 FOB = US$ 118.03FOB) 1+X% = 1.267.9 1.213.7 2.538.2 .Energía 3.Precio CIF: CT = 0 + 8%CIF + 5%CIF + 0.350 PORCENTAJE (%) 88.350 Cálculo de la utilidad teniendo en cuenta todos los costos (fijos y variables): FOB = CT + U = CT + X%CT = (1+X%)CT = FOB = (1+X%)(114.309.9 .011.51 . Mano de Obra 2.749.781.Otros 600.084.27 CIF = US$ 13.707.4% del costo total 162 Totales US$ 76.49 FOB unit.9 + 0.4 118.9/9000)+FOB =13.300.028+ CIF = 15.500 Total General S/.3% FOB Costo Total Utilidad 50% CT FOB FOB = CT + U Fuente: Elaboración propia FOB = CT + U.331. Materia prima y Materiales 237. 1.9 0. procedo a calcular la utilidad: Concepto C.0 .0 16.7%FOB C/Ag = 1.28 3.68 Determinado el costo General.6 4.070. Producción y Embalaje G/Exportación Carga/Estiva Otros Sub Total G/F = 1.2 3. Cálculo de la utilidad teniendo en cuenta sólo los costos variables: En la estructura de costos sólo se consideraran lo siguiente: CONCEPTO S/.Materiales 11. Costos de Fabricación .9) Costo por Docena: S/.0049 X% = 0.9 2.5 80.

♦ Lo anterior implica que los procesos de la organización se orientan hacia una estrategia de calidad. de las características de los bienes o los servicios por producir. que es diametralmente opuesta a la de liderazgo en costos. adoptará la estrategia de diferenciación. la organización adopta dichos cambios. Se requiere de un constante monitoreo de los requerimientos de éstos para prevenir que cambios en sus actitudes o deseos generen desviaciones entre sus demandas y la oferta de la organización. pero sí se harán cambios en la gestión. se ha elaborado lo siguiente: ♦ Confecciones Calzater S. ♦ Cabe señalar que el nuevo producto de calcetín se integrará a la producción de una empresa en marcha. entre 100. por lo que no será necesario la adquisición de nueva maquinaria. ♦ Esta estrategia de tiempo de entrega. y esto se logra también con apoyo de la tecnología. 163 . por lo que heredará calidad. ósea se orienta hacia el control. aprovecha la necesidad de aprovisionarse de insumos o materia prima con periodos de espera cortos.11. esto es posible debido a que la capacidad de la empresa bordea 600. ♦ En consecuencia las operaciones se dirigen a no lograr una alta productividad.000 de docenas anuales. el nuevo producto de calcetín será parte de su producción.1 PLAN DE OPERACIONES Estrategia de Operaciones De acuerdo a Concha (2001). instalaciones. para no asumir costos de almacenamiento e inventarios altos.000 docenas anuales. toda vez que los materiales serán adquiridos a los mismos proveedores. administración y en los procesos productivos debido a las estrategias anteriormente mencionadas. además de economías de escalas. serán mejor utilizados al incrementarse la producción. 11. La idea de esta estrategia es brindar un producto o servicio a tiempo. pero es posible adoptar simultáneamente otra estrategia llamada tiempo de entrega. Dichas características deberán estar claramente definidas y deberá haber todo un sistema de estándares establecidos para controlarlas. asimismo. procesos administrativos y otros. tanto preventivo como correctivo. Con el nuevo proyecto esperamos vender en un estado moderado pesimista.A. la mano de obra. La ventaja competitiva por diferenciación se logra al ofrecer un producto o servicio que es percibido por el consumidor como exclusivo o superior al promedio. ♦ Debido a que Calzater es una empresa que se encuentra en pleno funcionamiento y orientada a ofrecer productos de alta calidad.000 y 150.

costos y mantenimiento. acápite 3.11. y los pedidos otorgados son bastante grandes. Cabe reiterar lo ya mencionado.2 Diseño del Sistema de Conversión 11. que Calzater posee tecnologías adecuadas a nuestra realidad. lana. además de sus procesos de teñido de la fibra. Cabe señalar que Confecciones Calzater S.2.000 2004 102. los modelos serán elaborados por el Departamento de desarrollo Nuevos Productos.000 2005 109. a continuación se muestra un resumen de la Cadena de Valor. Dicha planta es bastante grande e incluso poder instalar la actual planta de confecciones de calcetines y todavía sobraría espacio. • • 164 . efectuando una adecuada distribución de planta. capítulo 3. se desarrollo el proceso productivo del calcetín. cuenta con una segunda Planta. flexibilidad. la empresa está en capacidad de poder adquirir más equipos o máquinas y poder adaptarnos nuevamente como organización.000 2006 115. En caso de estar en un estado muy optimista.000 Fuente: Elaboración Propia 11.2.A. la misma que incluye el diseño del nuevo producto y el proceso productivo. un objetivo a mediano plazo.2 Decisiones sobre Diseño de Productos y Procesos Se tendrán los siguientes puntos: • • • En lo que respecta al nuevo producto de exportación.4 Procesos Internos.1 PRONÓSTICOS Y PREDICCIONES Año Ventas (Docenas) 2003 96.1 Pronósticos y Predicciones • De acuerdo al plan de mercadotecnia se estima lo siguiente: CUADRO 11. algodón. es reconvertir esta planta para poder trabajar fibras de alpaca.. En la segunda parte del proyecto. no será variado. Lo concerniente al proceso productivo. las mismas que cuentan con una combinación apropiada entre productividad. dado que será el mismo que el de los productos que produce actualmente. donde se desarrolla operaciones de hilandería de acrílico.

Productos Químicos y Material Administrativo e Impreso.3 La Cadena de Valor 11. • Sin embargo. para tal efecto los materiales son almacenados de tal forma para lograr este fin. (b) Almacenamiento • Los artículos son almacenados en estantes. • Se utiliza el sistema PP (Promedio Ponderado). primeras salidas). etc. • Cuando los productos son importados llegan en contenedores (containers). bolsas. nylon. material impreso. tintas de impresora. hojas. No se utiliza el sistema PEPS (primeras entradas.2. elástico.1 Actividades Primarias A. verificando que el stock de los insumos más importantes que cuenta el sistema informático concuerden con el de almacén. etc. • Materias Primas: algodón. licra. • Se registran los ingresos y salidas de materiales al sistema informático de la empresa mediante una computadora. sal. etiquetas. • Material Administrativo e Impreso: papelería en general.11. acrílico.3. alpaca. Logística Interna (a) Recepción • Generalmente los proveedores se encargan de llevar sus productos hasta la planta. no está autorizado por el estado. sin embargo. (d) Control de Inventarios • Se efectúa mensualmente. reactivos. • El ingreso a la planta se realiza manualmente. Lana. • Productos Químicos: carbonato de sodio. colorantes. 165 . (c) Manejo de Materiales • Todos los materiales son codificados y rotulados. • Se distinguen tres tipos: Materia Prima. lapiceros. también la empresa realiza el transporte con sus propios camiones. a fin de año éste se realiza de modo muy estricto y con todos los materiales.2. no se cuenta con maquinaria especial para la manipulación ("patos").

Operaciones La producción se realiza mediante cinco (5) procesos básicos. y envía un camión a fin de realizar el transporte correspondiente. que la empresa posee buenas relaciones técnico comerciales con sus proveedores y son muy raras las ocasiones que se ha procedido con la devolución de material. • Luego de constatar el proveedor el inconveniente. éste efectúa la reposición. si el caso lo amerita. almacén o producción. (f) Retorno a Proveedores • Se realiza al momento de detectar que algún material no cumple con los requerimientos exigidos por la empresa. • El Jefe del Almacén cuando cuenta con ordenes de compra pendientes de entrega. lo cual puede presentarse en la recepción. B.(e) Programación de Vehículos • La empresa posee tres camiones de marca Hyundai de 10 TM de capacidad cada uno. la misma que se detalla en el gráfico siguiente: 166 . • Se solicita la presencia de un representante del proveedor. coordina con el proveedor. • Cabe resaltar.

1 PROCESO DE PRODUCCIÓN 167 .Almacén de Materia Prima Proceso de Tejeduría Proceso de Cerrado de Puntera Proceso de Tintorería Proceso de Planchado Proceso de Acabado y Empaque Almacén de Producto Terminado FIGURA 11.

y éste queda con la puntera abierta. licra. • Equipos: . lana.0 (docenas / turno 12 horas) calcetines de algodón (III) Proceso de Cerrado de Puntera • En este proceso se realiza el cierre de la puntera del calcetín.M. • Lo anterior en concordancia a cantidades. 168 . (II) Proceso de Tejeduría • En este proceso se realiza el tejido completo del calcetín. Doble Cilíndrica 8. – medias de mujer) . alpaca. por lo que éste queda en su forma final.Máquina Circular Doble Cilíndrica 63 unidades • Productividad: . C. Monocilíndrica 10.Productividad 100 kg/hora o 280 docenas / hora o 3.Equipos 2 Tinas de 25 kg 3 Tinas de 60 kg 3 Tinas de 120 kg . tipos y colores requeridos para la producción.Máquina Remalladora 6 unidades • Productividad: . acrílico. C.M.Máquina Remalladora 450 (docenas / turno 10 horas) (IV) Proceso de Tintorería • Las prendas que no requieren teñido pasan directamente al proceso de planchado.Máquina Circular Monocilíndrica 43 unidades (se excluyen las 35 maqs. • Lavado .0 (docenas / turno 12 horas) calcetines de felpa .Productividad Tina de 25 kg 70 (docenas / turno 12 horas) calcetines de algodón Tinas de 60 kg 170 (docenas / turno 12 horas) calcetines de algodón. nylon.Equipo 2 Lavadoras Centrífugas de 20 kg . Tinas de 120 kg 340 (docenas / turno 12 horas) calcetines de algodón. • Equipos: .360 docena/ turno 12 horas • Teñido .0 (docenas / turno 12 horas) calcetines de algodón 17. elástico.(I) Almacén de Materia Prima o Hilados • Se disponen principalmente de los siguientes hilados: algodón.

• Posteriormente se coloca un gancho y se embolsa. se muestra las productividades por proceso: Producto Calcetín Turno 12 horas 169 . se realiza el "hermanado".Productividad 3 Secadoras (Horno) de 25 kg 100 kg/hora o 280 docenas / hora o 3. Luego se etiquetan con los códigos de barra correspondientes. • La productividad depende del número de operarios. • Finalmente.360 docena/ turno 12 horas (V) Proceso de Planchado • Se realiza mediante una línea continua con dos estaciones de vaporizado. las prendas se empacan por grupos que generalmente son de veinte (20) docenas.200 docenas / turno de 12 horas. antes de pasar al siguiente proceso.• Secado . • Los operarios colocan los calcetines en los moldes que son transportados en la línea continua. sin embargo se posee por estadística que se realiza a razón de 1.1. (VII) Almacén de Producto Terminado • • • Sólo ingresan a este almacén las prendas ya empacadas y mediante guías.Equipo . • Equipo Plancha Industrial • Productividad 500 (docenas / turno 12 horas) calcetines de Algodón. en la cual son planchados en dos oportunidades en las estaciones de vaporizado. • Luego se procede a etiquetar cada prenda. (VI) Proceso de Acabado y Empaque • Debido a que existen pequeñas diferencias en las medidas de las prendas. Se verifica las prendas ingresadas y luego se actualiza el sistema informático de la empresa. (VIII) Productividad de Planta • En el Cuadro 11. • Dos brazos mecánicos retiran automáticamente los calcetines de los moldes y los almacenan temporalmente a razón de treinta (30) docenas en un pequeño contenedor. que consiste en escoger dos piezas con dimensiones similares.

• • • De acuerdo al Cuadro 11. para tal efecto los materiales son almacenados de tal forma para lograr este fin.020 10. con una productividad de 938 docenas / turno de 12 horas.200 Fuente: Confecciones Calzater S. (2) Manejo de Materiales • • Se utiliza el sistema FIFO (First In First Out). se aprecia que el Cuello de Botella es el proceso de tejeduría. que la empresa trabaja 20 días / mes y 12 meses / año. Asumiendo.1. Cabe mencionar que la producción de la empresa de los últimos años ha sido del orden de 250. Posteriormente se efectúa el retiro de las prendas.500 Planchado Acabado y Empaque Plancha Industrial Manual 1.000 1.360 70 170 340 3.720 140 340 1.360 500 2.1 PRODUCTIVIDAD DE PLANTA POR PROCESO Proceso Equipo Número Productividad por Tipo de Equipo (Docenas/Turno) 10 8 Producción por Tipo de Equipo (Docenas) 450 488 Producción del Proceso (Docenas) Tejeduría Máquina Circular Monocilíndrica Máquina Circular Doble Cilíndrica Máquina Remalladora Lavadora Centrífuga Tina de 25 kg Tina de 60 kg Tina de 120 kg Secadora 45 61 938 Cerrado de Puntera Tintorería 6 2 2 2 3 3 1 450 3.700 6. La manipulación de los productos terminados se realiza manualmente mediante el uso de pequeños contenedores para su salida.080 500 2.120 docenas / año con un turno de 12 horas.A. Mediante los códigos de barras se actualiza el stock en el sistema informático.CUADRO 11. Pero para fines de costeo se usa el sistema de promedio ponderado (PP). Logística Externa (1) Almacén de Producto Terminado • • • Se requiere una orden de despacho.000 docenas. 170 . se obtiene una producción de 225.700 1. C.

los cuales manejan sus propias marcas. Durante el mes de octubre se elabora el presupuesto para el año siguiente. pero si con una oficina en la misma planta para dicho fin. contándose en la actualidad con veinte (20) en toda la ciudad de Lima. (4) Procesamiento y Programación de Pedidos • • • • • Se inicia con la orden de compra del cliente. se emite una orden de fabricación por el faltante o por el lote mínimo. La finalidad es la de obtener descuentos por grandes pedidos. No se cuenta con fuerza de ventas. en la cual todas las áreas de la empresa intervienen para su elaboración. Ripley. También la empresa brinda el servicio de maquila para algunos clientes. se acerca a las oficina de ventas para coordinar sus pedidos y/o vía fax. Metro. 11. Una vez completado el pedido se emite la orden de despacho correspondiente. (5) Mercadotecnia y Ventas • • • • • La publicidad se realiza a través de paneles. Cada pedido sale con su correspondiente guía de remisión y factura.(3) Operación de Vehículos de Entrega • • Se tiende a que el camión se retire de la empresa con la mayor carga posible. En caso no se disponga en almacén con la totalidad del pedido. las mismas que se entregan al cliente. En dicho presupuesto se consideran todas las compras posibles. se realizan entregas parciales. Se verifica si la empresa cuenta con los artículos solicitados en stock.3.2.2 Actividades de Apoyo (A) Abastecimiento • • • • Las compras se realizan a través de Logística. etc. El cliente que usualmente es un distribuidor. aunque también se disponen de cajas chicas para compras menores. Por cada uno de ellos se paga una mensualidad promedio de US$200. 171 . También. tales como SAGA. desde los artículos de oficina hasta los de producción. Jockey Plaza.

Cuando se presenta un software o maquinaria nueva. (2) Operarios. • (C) Administración de Recursos Humanos (C1) Búsqueda y Contratación de Personal • • • Existen dos tipos: (1) Profesional y Empleados. El personal profesional es capacitado mediante cursos que se dicten en instituciones de prestigio. por las pérdidas que puede incurrir la empresa por una producción defectuosa. Los candidatos son evaluados por un profesional especializado en el reclutamiento de personal. Es necesario destacar en lo que respecta a las maquinarias del proceso productivo. flexibilidad. Operarios Se solicita a los operarios de la misma empresa que presenten candidatos conocidos por ellos que cumplan con el perfil para el puesto. Profesional y Empleados Por lo general para el caso de los profesionales se solicita directamente a universidades de prestigio. Uso de nuevos insumos para disminuir los costos del producto sin descuidar la calidad o mejorarla. cabe mencionar. costos y mantenimiento. éste debe ser verificado en pequeñas corridas. que usualmente lo solicita el interesado lo cual es evaluado para su financiamiento. Se evalúan los currículos y se efectúa la entrevista correspondiente para la elección. toda vez. la empresa siempre ha buscado y posee tecnologías adecuadas a nuestra realidad.(B) Desarrollo de Tecnología • • La realiza el Departamento de Nuevos Productos y se relaciona básicamente con lo siguiente: Diseño y rediseño de productos. Pruebas para cumplimiento de nuevas características solicitadas por los clientes. de los cuales se elige al mejor. No existe un plan específico en este tema. el cual es exógeno a la empresa. tanto para personal profesional. hay que resaltar que la empresa ha financiado en varias oportunidades cursos en el SENATI. las mismas que cuentan con una combinación apropiada entre productividad. pasan a la entrevista final una terna de candidatos en la misma empresa. Finalmente. empleados y operarios. que antes que se realice la producción del algún nuevo artículo en particular. ésta lo efectúa directamente el proveedor del bien o servicio. Sin embargo. adicionalmente. 172 . mientras que para los empleados a través de avisos en el diario de mayor circulación. (C2) Entrenamiento • • • • • Todo el personal es entrenado en el trabajo mismo. Los temas antes mencionados son de gran importancia para Calzater.

el cual es incrementado por lo general anualmente. • 22. Todo el personal recibe gratificaciones de Fiestas Patrias y Fin de Año. Actualmente se ve la posibilidad de implementar un nuevo modelo matemático para determinar la hora hombre. dicho valor es muy cercano a sus ventas que ascienden a 250. dicho distrito ha desarrollado con el transcurso de los años una cadena de suministro en concordancia a la industria nacional.4 Capacidad de las Operaciones • La empresa cuenta con una capacidad de operaciones que cubre ampliamente sus necesidades actuales de producción. el personal contratado estable goza con un mes de vacaciones pagadas y con una bonificación en el mes de abril por el ejercicio del año anterior. En consecuencia. que con un turno de 12 horas trabajando 20 días / mes y 12 meses / año. Los anteriores se relacionan con el trabajo que realizan y el sueldo correspondiente. Cabe señalar que se está usando el método tradicional para la estimación de costos para el proyecto.(C3) Desarrollo • • • La empresa brinda una línea de carrera para sus trabajadores en general. y por consecuencia se presenta para los propios operarios. maquinista y maestro. 173 • • . no se propondrá la construcción de una nueva planta o ampliación de la actual. Lo anterior se realiza de manera individual y no colectiva. Por lo anterior. se obtiene una producción de 225. Para el caso de los operarios se puede destacar los siguientes: aprendiz. Asimismo.2. las mismas que la empresa considera adecuadas. por ser innecesario. la empresa cuenta con capacidad para producir los actuales productos que el mercado le viene demandando. 11. se mantendrá la ubicación actual de las instalaciones. toda vez. manual. una sensación de diferenciación y status.2. Los operarios poseen un sistema mixto. (C4) Compensaciones • • • • • • El personal Profesional y Empleado poseen un sueldo fijo.000 docenas / año. Asimismo. así como el nuevo producto de exportación.120 docenas / año. el cual es foco de la industria textil.5 Ubicación de las Instalaciones • La planta y oficinas administrativas están ubicadas en el Distrito de la Victoria. una parte del salario es fijo y otra al destajo. de acuerdo a las horas trabajadas por día y semana.

será necesario realizar la pequeña inversión sugerida en el capítulo 4 del proyecto.6 Planeación de la Distribución de Planta • • • La distribución de planta consiste en el diseño de los departamentos.2. puesto que posee un gran número de máquinas e instalaciones paralelas en todo el proceso productivo. Confecciones Calzater S. Normas de Producción y Operaciones y Medición del desempeño. porque esto nos nivelará. y el aspecto concerniente a la distribución de la planta ha sido mejorado a través de los años. la distribución de la planta está orientada al producto. también se puede indicar que son continuas.Diseño de los Puestos de Trabajo . en tal forma que podamos seguir respondiendo con el mercado interno de forma más eficiente y sobre todo afrontar el mercado externo. que le permiten producir en pequeños lotes productos con diferentes características. • 174 . En consecuencia. dado que pueden producir grandes volúmenes al trabajar el mismo producto un mayor número de máquinas paralelas. las operaciones pueden ser intermitentes y continuas.A. dado que se puede indicar que son intermitentes. estaciones de trabajos y equipos que conforman el proceso de producción. que Calzater tiene definido tanto los Puestos de Trabajo. Asimismo. Además. Para los procesos de manufactura. toda vez que los calcetines poseen características altamente estandarizadas y los centros de trabajo han sido organizados de manera secuencial para maximizar la eficiencia operativa. Cabe señalar.Normas de producción y Operaciones . siendo su última redistribución de planta importante en el año 1996 con la adquisición de nueva maquinaria. cuenta con una planta altamente flexible. que Calzater está operativa desde el año 1954. será producido del mismo modo que los actuales productos de la empresa.3 Organización del Sistema de Conversión • Los puntos fundamentales a considerar son los siguientes: .11. además. • • • • 11. se mantendrá invariable para este proyecto la distribución de la planta.Medición del Desempeño En virtud a que el nuevo producto de exportación o el servicio de outsourcing.

contratación temporal. la gerencia debe hacer de la estructura existente una organización que tome la siguiente prioridad. y esta a su vez podrá variar cuando sea necesario. tendrá una organización de carácter funcional. sistema salarial. ASPECTOS ADMINISTRATIVOS. conforme la empresa vaya creciendo y cambien los requerimientos de la misma. el proceso de trabajo se hace más eficiente. creencias y valores que sus miembros comparten.1 Diseño Organizacional Después de formular la estrategia de la compañía. Implica la adquisición y transmisión de estos en el transcurso del tiempo. ♦ Aplicar y controlar de manera adecuada las diversas prestaciones económicas que determine la empresa a favor de los trabajadores. poniendo énfasis en el ahorro del costo laboral. Como resultado.” Las características más importantes de la cultura organizacional son: ♦ Transmitir la idea dentro de la organización que todo el personal se encuentra comprometido con los objetivos y metas de la empresa.A. puedan aprender entre si y hacerse mas especializadas y productiva en lo que realizan. con arreglo a las disposiciones legales. El organigrama de la empresa se propone de acuerdo al Anexo 1. 2 Nuestro lema seria el siguiente: “Marca líder de calcetines de vestir por calidad y precio. ORGANIZATIVOS Y LEGALES 12. asimismo las estructuras funcionales proporcionan a los gerentes mayor control a las actividades organizacionales.1 Cultura Organizacional En cuanto a lo que respecta a las organizaciones.2. lo que significa que la cultura de una organización es sumamente estable y no cambia rápidamente. reclutamiento y selección de personal. luego pueden hacer monitoreo entre si y asegurarse que todos se encuentren desempeñando sus tareas en forma efectiva y no estén evadiendo sus responsabilidades. 175 .12. 12. De acuerdo a Koontz y Weihrich (1998) los lemas de muchas empresas suelen dar una idea general de aquello en lo que cree una empresa en particular. la cultura es el patrón general de conducta. reduciendo los costos e incrementando la flexibilidad operacional. categorización de trabajadores y capacitación. ♦ Lograr optimizar las políticas de recursos humanos. ya que este tipo de estructura permite que las personas que desempeñan tareas similares estén agrupadas. Confecciones Calzater S.

lo más importante será nuestro personal. que exista una situación que demuestre el ambiente familiar y grado de inmediación que existe entre los niveles jerárquicos de la empresa. tendrá una estructura funcional plana (horizontal) y multifuncional dentro de la organización. Para nosotros. ya que si este se encuentra satisfecho en el lugar donde trabajan esto sé vera reflejado en la calidad de servicio que brinden a nuestros socios. ♦ Mantener en buenas condiciones los bienes de la empresa como sus áreas de trabajo y áreas comunes. compartiendo con los trabajadores sus necesidades de trabajo y secuencia de resultados. tratando de inculcarles desde el primer momento en que formen parte de nuestra organización nuestros valores establecidos inicialmente. siendo común las visitas diarias y control in situ que hace el gerente general a las diferentes secciones .1 Deberes del trabajador En cuanto a los deberes del trabajador tenemos las siguientes: ♦ Cumplir con los horarios de trabajo impuestos por la empresa. hasta el gerente general . Es muy importante lograr que nuestros clientes se sientan identificados con nuestro negocio y con lo que estamos brindándoles. ♦ Cumplir con los deberes y funciones impuestos por la empresa. se vela por la calidad de los empleados. predicar con el ejemplo. ♦ Trabajar en grupo de una manera coordinada 176 . la honestidad con el cliente y con sus compañeros de trabajo. por el entusiasmo y satisfacción que tengan en sus trabajos. para esto debemos prestar mucha atención en los cambios constantes de sus requerimientos 12.2. Los valores de aplicación deben ser las disciplinas en el trabajo. que les permita alcanzar los objetivos y metas que el esfuerzo individual no podría obtener. Confecciones Calzater S. y ese es nuestro principal objetivo: mantener a mis clientes totalmente satisfechos con nuestro servicio.Como lo más importante es el factor humano. se considera que son decisivos en todos y cada uno de los elementos que componen la organización. agrupando a las personas en base a su pericia y experiencia comunes y que permita que todo el personal.A. Una organización existe solo cuando hay personas capaces de comunicarse y que están dispuestas a actuar conjuntamente para obtener un objetivo común. 12. ♦ Buen trato y disposición hacia los compañeros y clientes. es un sistema de actividades conscientemente coordinadas por dos o más personas.2 Políticas administrativas Organización. en consecuencia. ♦ Conocer muy bien las labores del cargo que están desempeñando.

177 . además gozaran de un descanso semanal y anual remunerado. inasistencia y justificaciones En cuanto a las tardanzas por parte de los empleadores. sin realizar actividades distintas a los de la empresa. se deberá de pagar una compensación extra recientemente modificada por el actual congreso. volantes en diferentes áreas de apoyo y mantenimiento.2 Jornada laboral En cuanto a la jornada laboral. ♦ Abandono de trabajo. En estos casos no solo se descontara del sueldo percibido. pasando este tiempo. ♦ Nivel operativo: comprende a los mecánicos instructores y otros. Los horarios de trabajo para los distintos puestos serán los siguientes: ♦ Nivel administrativo: comprende al gerente general. ♦ Respetar a sus jefes inmediatos y a todo el personal.2. 12. se considera como inasistencia injustificada. ♦ Nivel de apoyo: comprende a los encargados de la limpieza. También otra alternativa de trabajo a sólo un turno sería de 7:00am a 7:00pm de lunes a jueves o de martes a viernes. ♦ No marcar la tarjeta de control de asistencia diaria. A continuación se detallan las causales de inasistencia por parte de los trabajadores que ameritan una sanción disciplinaria: Inasistencia sin justificación ♦ Tardanza después de 10 minutos de la hora establecida. su horario será de 7:00pm a 5:00pm de lunes a viernes.♦ Realizar únicamente las tareas encomendadas.3 Tardanzas. ♦ Los jefes de área. su horario será de 8:00am a 6:00pm. trabajaran de 8:00am a 6:00pm. la jornada ordinaria de trabajo. 12. empleados administrativos. se puede decir que estas serán consideradas hasta de diez minutos de tolerancia de la hora de entrada establecida. pasado ese tiempo. sino que también será considerado como una medida disciplinaria. es de ocho horas diarias o cuarenta y ocho horas semanales. de lunes a viernes.2. trabajaran de lunes a viernes de 7:00am a 7:00pm. según muestra la legislación vigente en el Perú. tanto de entrada o salida. este quedará al criterio del jefe de administración. salvo que el trabajador justifique su tardanza con un motivo de fuerza mayor.

salvo lo concerniente al área de Marketing. destacando la necesidad de personalizar los servicios de acuerdo a la demanda individual del cliente. En tal sentido.Adicionalmente. tiene como política administrativa laboral sancionar como faltas graves las siguientes: ♦ El reiterado incumplimiento de las órdenes impartidas por sus jefes inmediatos superiores. A fin de lograr la aceptación por parte del cliente.2. se establecerán reconocimientos que los motiven a realizar una mejor labor. Debemos hacer hincapié en que de acuerdo al desempeño y rendimiento de los trabajadores. ♦ Cometer daños de manera individual o colectiva contra bienes de la empresa.4 Atención y capacidad de satisfacción al cliente. se le debe proporcionar exactamente lo que desea en el momento que lo requiera. maquinarias. ♦ Utilizar bienes de Confecciones Calzater S. 178 . Confecciones Calzater S. en el lapso de la prestación del servicio. que tendrá como subordinado al Broker de los Estados Unidos para el nuevo producto.A. 12. documentos o de aquellos que se encuentren bajo su custodia. ♦ Realizar actos contra la moral. ♦ Ejecutar sus obligaciones y deberes de trabajo evidenciando negligencia en su resultado. lograr una superior capacidad de corresponder al cliente implica. En consecuencia. ♦ Realizar actos de violencia en agravio de sus compañeros de trabajo y/o jefes inmediatos superiores. buenas costumbres y disciplina que impera en el centro de trabajo. proporcionarle el valor de lo que pagó. sin autorización alguna y para su beneficio personal. ♦ Asistir a laborar bajo influencia de drogas o en evidente estado de embriaguez. Otro aspecto importante de la capacidad de corresponder al cliente es que este ha originado una especial atención en el tiempo de respuesta al cliente. ♦ Hacer mal uso del puesto con el propósito de beneficiarse ilícitamente. la empresa debe de hacer todo lo posible para identificar y satisfacerlas. equipos. ya que como se indicó anteriormente su labor es el reflejo de un servicio eficiente y de alta calidad. La empresa mantendrá su estructura organizacional en todos los aspectos. ♦ Facilitar o inducir a terceros la marcación de su control de asistencia sin haber laborado efectivamente.A. Estos reconocimientos se harán de forma personal y pública para hacer de esto un incentivo para los demás trabajadores.

1 Proyecciones de la Inversión Inicial La Inversión Inicial ascenderá al importe de S/. Sin embargo se hará una pequeña inversión en la oficina de Miami. Incluyen desembolsos que se originan durante las etapas de planeación y organización de la empresa.000 Archivos US$ 500 Teléfono y telefax US$ 400 Otros US$ 1000 b) Intangibles Son los derechos de propiedad industrial. etc. registro ante cámaras y asociaciones.000 .300. lo anterior conlleva a que la inversión para el proyecto vaya a ser mínima. adicionando que la capacidad de la planta cubre ampliamente las ventas proyectadas. 13. 179 .1.). acápite 4. no hay inversión en activos fijos. cabe resaltar que se hará una inversión por recomendación de la Auditoría Estratégica (primera parte del proyecto). La inversión inicial ascenderá al importe de S/. es una empresa en marcha. 13.A. c.13.50 (S/. marcas y patentes.150. .24. Para el presente proyecto no hay ningún registro de marca. siendo el Tipo de Cambio de 3. además que el el nuevo producto de calcetín posee el mismo proceso productivo de los otros productos de la compañía.Equipos de Oficina Muebles de Oficina US$ 1. para solicitud de préstamos.2 y la evaluación de la misma con resultados satisfactorios (acápite 4. No se considerará inversión en gastos preliminares.3). como se puede ver en el capítulo 4.000.000 Cómputo US$ 2.Remodelación de Oficinas US$ 2. a) Inversión en Activos Fijos Para esta parte del proyecto.1 ANALISIS Y EVALUACION FINANCIERA DEL PROYECTO Desarrollo del Plan Financiero del Proyecto Confecciones Calzater S./US$). el cual será desagregado de acuerdo a los rubros correspondientes que se detallarán a continuación. c) Gastos Preoperativos Son aquellos que se incurren antes de iniciar la producción comercial.1 Gastos Preliminares Son todos aquellos gastos para el registro y formación de la empresa (Pagos legales de minuta y escritura pública.

etc. Otros Gastos de Planeación: no se estima inversión en este tipo de gastos. 4 viajes en dos meses a $300 por viaje. en total S/ 392. d) Capital de Trabajo • • Comprende los medios financieros requeridos para operar el proyecto de acuerdo al programa de producción.458.000 por mes) Gastos de viajes.c..000. a partir del año 2003.200 Costos de promoción del producto y creación de los canales de distribución: Se participó en dos ferias en los Estados Unidos a un costo promedio de $5.300. Intereses sobre préstamos en el periodo preoperativo. - Para los gastos de preoperación. beneficios sociales e impuestos correspondientes de los trabajadores que se contraten para este periodo: • Salario de la diseñadora (2 meses) : S/ 1800 • Salario del Vendedor en Miami : $ 2. y se relacionan con los siguientes: Salarios.50 nuevos soles por dólar. materiales de construcción.24.000 y la Inversión en Activos Fijos es de S/. ósea hace un total de $ 10. Honorarios de Consultores que apoyen los anteriores: no se requerirá Consultores.000 Costos de entrenamiento. así mismo el alquiler de la oficina amueblada se considerará en gastos administrativos. 180 . gastos de investigación de S/.48.150. los sueldos de la diseñadora y del vendedor se consideraran en los costos de fabricación y gastos de venta respectivamente.0 nuevos soles. c.2 nuevos soles por docena.3 Gastos de Preoperación Son los gastos que se realizan en el periodo preoperativo asciende el importe de S/. No se considerará inversión en gastos de preoperación.4 Gastos de Producción de Prueba y Arranque • • Incluyen los honorarios por supervisión del arranque de operaciones.000 ($1.000 por feria.000. - c. el importe para Capital de Trabajo será a S/. incluyendo honorarios por capacitación. Se han producido 10 docenas de muestras con un costo de producción de S/ 39. El tipo cambio a considerar es de S/ 3. sueldos y salarios del personal de esta etapa.227.48. Debido a que el importe de la Inversión Inicial asciende a S/. hace un total de $1.2 Gastos por Investigación Iniciales Pueden ser de tres tipos: Gastos por Prototipo y Procesos de Manufactura: los primeros estarán a cargo de la Gerencia de Ventas por parte de Desarrollo de Nuevos Productos y son considerados por la empresa como Gastos de Operación.392 y gastos preoperativos de S/.

33% 8. el proyecto tendrá ingresos provenientes de las ventas de todos los meses del año.33% 8.50 (S/.583 568.520 7.PROYECCIÓN DE VENTAS MENSUALES Porcentaje Ventas Docenas Ventas Soles Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 8.420 712.33% 8.496 8.33% 8.273 • • El precio es incrementado anualmente a una tasa de 1.000 8.33% 8.960 613.583 568.000 102.960 613.• De acuerdo con la experiencia del personal de la empresa.083 9.000 74.35 8.496 8. Proyecciones de Ventas 13.500 9./US$) En la Cuadro 13.420 712.500 9.000 8.583 568.583 568.420 712.583 568. se proyecta las ventas de acuerdo a lo indicado en la Cuadro 13.530 665.083 9.083 9.960 613.496 8.530 665.000 8.33% 8. el número de docenas de calcetines de vestir para cada mes.960 613.500 9.500 9.500 9.1 PROYECCIÓN DE VENTAS ANUALES Año 3 Concepto Año 1 Año 2 Ventas Docenas 96.960 613.083 9.000 115.496 8.420 712.583 568.33% 8.960 613. y el importe (S/.000 102.420 712.530 665.000 8.583 568.26 Ventas Nuevos Soles 6.33% 8.496 8.1: CUADRO 13.00% 96.530 665.960 613.530 665.33% 8.420 712.420 712.496 8.000 8.083 9.551.1).083 9.960 613.2.500 9.420 712.496 100.12 72.500 9.530 665.960 613.496 8.583 568.363.5% equivalente a la inflación esperada.000 109.583 568.000 Precio CIF (S/.500 9.000 8.33% 8.083 9.33% 8.4 se muestra el porcentaje de venta mensual.530 665.000 6827520 7362360 7985040 8549950 Fuente: Elaboración propia Mes 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 • En consecuencia y para efectos de cálculo posterior.18 73.000 8.083 9.083 9.420 712.960 613.583 568.000 8.960 613.827.496 8.985.530 665.530 665.4 .420 712.530 665./Docena) 71.583 568. dicha suma de dinero es adecuada para la puesta en marcha del proyecto.083 9.583 568.530 665.500 9.1) y a Pronósticos y Predicciones (11.500 9.083 9.2 • De acuerdo a los Objetivos de Mercadotecnia (10. Se está considerando el tipo de cambio de 3.33% 8.000 8.634 Fuente: Elaboración Propia Año 4 115.083 9. 181 .496 8.054 7.420 712.000 8.496 8.530 665.500 9.496 8.000 8.960 613.) correspondiente: CUADRO 13.000 109.000 8.500 9.420 712.

54 (US$/docena) . comisiones de agente. gastos de flete.07 (US$/docena) .Materia Prima y Materiales 7. incluye el combustible del camión (Propiedad de Confecciones Calzater) y el sueldo del chofer. Cabe mencionar.1 • Costos de Manufactura Se considerará los siguientes: .5 98.Mano de Obra Directa 0. Para el Transporte y Fletes.3 • • Proyecciones de Costos Operativos Confecciones Calzater opera en base a costos estandarizados para todos sus productos.0% Transporte y fletes 711 Publicidad 857 Oficina y sueldo en Miami 3000 Gastos de Exportación 1.2 Gastos de Ventas (US$/mes) (US$/mes) (US$/mes) (US$/mes) (US$/mes) (US$/docena) (US$/mes). para este caso particular se aprovechará las salidas del camión para la entrega a clientes de los otros productos de la empresa. Lo anterior es el resultado de la experiencia adquirida a lo largo de los años de permanencia en el mercado. que las comisiones se harán efectivas luego de efectuada la cobranza. • 13. seguros y otros.Costos de Fabricación 3. Los gastos de exportación incluye gastos de estiva.7 162.3.60 (US$/docena) Total 11.3 Gastos Administrativos • Se considerará los siguientes: Sueldos del personal Gastos Administrativos contables Alquileres Servicios Básicos (Luz y Agua) Comunicaciones (Teléfono y Telefax) Materiales de Oficina 182 2052 71.2 (US$/docena) 13.3.036 Otros Gastos 521 • • • Los sueldos del personal incluye carga social y es el personal de Lima – Perú. • - Se considerará los siguientes: Sueldos de personal 3422 Almacenamiento 1071 Comisión Ventas 2.6 185.5 97 (US$/mes) (US$/mes) (US$/mes) (US$/mes) (US$/mes) (US$/mes) .3. 13.13.

Debe hacerse efectivo la carta de crédito irrevocable en el momento que se deja la mercadería en cualquier puerto de los EEUU. Asimismo.I. confirmada y a la vista.5 • Constará de tres enfoques: el Análisis del Valor Presente Neto.4 • • 13.5% mensual. La Tasa de Rentabilidad Mínima de la empresa es 3.4 a. Inventarios • • El proyecto mantendrá un mínimo de inventario en los almacenes.5% mensual en moneda nacional. Para todo el tiempo de vida del proyecto (4 años).R.) correspondiente. 13. Evaluación Financiera del Proyecto 13. dado que este aspecto es básico para las ventas.5. a excepción de productos terminados. repuestos de maquinaria. Estructura del Financiamiento El financiamiento es de corto plazo y lo realizará la propia empresa a una tasa de 1. 183 .3. el proyecto se mantendrá exógeno a la gestión de inventarios en todos sus aspectos (Materiales de producción. • • • Otros Gastos Políticas Cuentas por Cobrar 594.1 Análisis del Valor Presente Neto (VPN) • • Se utilizará el análisis del Valor Presente Neto (VPN). los visados o las facturas consulares. b. se considerará como Caja Mínima el importe de S/. El importador se encargará de pagar los derechos correspondientes a los certificados de origen. hallando también la Tasa Interna de Retorno (T.000. toda vez que la producción se realizará en base a las ventas o lote mínimo. Análisis del Punto de Equilibrio y Análisis de Sensibilidad.5. productos en proceso).13.4 (US$/mes) Carta de crédito irrevocable.

• Se considerará dos escenarios: Esperado y Equilibrio. En el cálculo se ha considerado las premisas correspondientes al Tipo de Cambio.6 Mensual Cuadro 13. al impuesto por el ejercicio del año que se indica en el Estado de Ganancias y Pérdidas.5% mensual. el segundo. el primero se relaciona con el pronóstico de ventas indicado en el presente capítulo. Los cálculos correspondientes a la evaluación de los escenarios se encuentran en: Cuadro 13. La evaluación se realiza en moneda nacional.R. Asimismo. y el saldo se cancelará en el mes de abril (4 meses después del cierre del año).Detalle • • I II III IV V VI VII VIII IX X XI XII • • • • • Se desea destacar que los Cuadros 13.I.Detalle Evaluación Financiera del Proyecto .5 y 13. se hallará las ventas mínimas para un T. se le descontará los pagos mensuales del 2% de las Ventas efectuadas durante el año. • 184 .6 y 13.Detalle Evaluación Financiera del Proyecto . para determinar si el proyecto es viable.8 Mensual Evaluación Financiera del Proyecto .7 respectivamente.7 muestran el resumen anual de: Ventas Inversión Costos de Manufactura Gastos de Venta Gastos Administrativos Impuestos Flujo de Caja Gastos Financieros Otros Ingresos Depreciación Estado de Ganancias y Pérdidas Evaluación de la Rentabilidad Financiera del Proyecto Los Cuadros 13.8 muestran el detalle mensual de los Cuadros 13.Escenario Equilibrio .Escenario Esperado .5 y 13.Escenario Equilibrio . por lo que el mes 1 le corresponde al mes de enero.Escenario Esperado .7 Anual Cuadro 13.5 Anual Cuadro 13. se considerará que se efectúa el mismo mes y no al siguiente. El Pago de Impuestos mensual a la Superintendencia Nacional Tributaria (SUNAT) ascendente al 2% de las Ventas. igual al 1. El proyecto se inicia en el primer mes del año. a excepción del Estado de Ganancias y Pérdidas por ser innecesario.Detalle Evaluación Financiera del Proyecto . Inflación y Tasa Impositiva.

6 y 13.Valor Presente Neto .Flujo de Efectivo Equilibrio.8 se consideran cincuenta y dos (52) meses.8. Cabe destacar que el Valor Presente Neto (VPN) ha sido calculado en los Cuadros 13. en los Cuadros 13.2 .Valor Presente Neto . Un resumen visual del VPN se muestra en la Figura 13. los cuatro años del proyecto más los cuatro meses para el último pago de impuestos. las mismas que consideran el Flujo Efectivo Mensual del Proyecto y por consecuencia una mayor exactitud del mismo.1 .• • Por lo anterior.6 y 13. • 185 .Flujo de Efectivo Esperado y en la Figura 13.

Cuadro 13.5 - Evaluación Financiera del Proyecto - Escenario Esperado Detalle Anual
Tipo de Cambio (S/./US$) Inflación Tasa Impositiva Año 1 3,50 1,5% 30,0% Año 2 3,55 1,5% 30,0% Año 3 3,60 1,5% 30,0% Año 4 3,65 1,5% 30,0%

I VENTAS (S/.)
Ventas Docenas Precio (S/./Docena)

6.827.520
96.000 71,12

7.364.400 7.989.700
102.000 72,20 109.000 73,30

8.556.000
115.000 74,40

II INVERSION (S/.)
Activos Fijos Remodelación Oficina Equipos de Oficina - Muebles de Oficina - Cómputo - Archivos - Teléfono y Telefax - Otros Gastos Preoperativos Gastos de Investigación Capital de Trabajo US$ US$ US$ US$ US$ US$ S/. S/. 2.000 1.000 2.000 500 400 1.000 392 1.127.458

1.200.000
7.000 0 3.500 7.000 1.750 1.400 3.500 0 392 1.127.458

0
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

0
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

0
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

III COSTOS DE MANUFACTURA (S/.)
Producción (Docenas) Materia Prima y Materiales Mano de Obra Directa Costos de Fabricación 7,54 (US$/docena) 0,07 (US$/docena) 3,60 (US$/docena)

3.766.409
95.996 2.533.339 23.519 1.209.552

4.058.979 4.398.628
101.996 2.730.125 25.346 1.303.508 108.996 2.958.578 27.467 1.412.583

4.705.209
114.995 3.164.788 29.381 1.511.040

IV GASTOS DE VENTAS (S/.)
Sueldos del personal () Publicidad () Almacenamiento Comisión Ventas Oficina y sueldo en Miami Transporte y Flete Gastos de Exportación Otros Gastos 3.422 857 1.071 2,0% 3.000 711 1,036 521 (US$/mes) (US$/mes) (US$/mes) (US$/mes) (US$/mes) (US$/docena) (US$/mes)

883.323
143.724 35.994 41.234 136.545 126.000 29.862 348.082 21.882

930.596
145.777 36.508 45.625 147.282 127.800 30.289 375.121 22.195

980.240
147.830 37.022 46.267 159.788 129.600 30.715 406.510 22.507

1.025.648
149.884 37.537 46.910 171.113 131.400 31.142 434.844 22.820

V GASTOS ADMINISTRATIVOS (S/.)
Gastos Administrativos Contables Alquileres Servicios Básicos (Luz y Agua) Comunicaciones (Teléf. y Telefax) Materiales de Oficina Sueldos del personal Otros Gastos 71,6 186 163 99 97 2.052 594 (US$/mes) (US$/mes) (US$/mes) (US$/mes) (US$/mes) (US$/mes) (US$/mes)

136.991
3.007 7.799 6.825 4.137 4.074 86.184 24.965

138.948
3.050 7.911 6.923 4.196 4.132 87.415 25.321

140.905
3.093 8.022 7.020 4.255 4.190 88.646 25.678

142.862
3.136 8.134 7.118 4.314 4.249 89.878 26.035

VI IMPUESTOS (S/.)
Adelanto Mensual Pago Saldo (Abril) 2,0% de las Ventas

754.504
136.545 617.959 Año 1 1.200.000 72.542 1.903.979 3.031.437 5.000 0 0 0 0 0 0 3.031.437

1.442.205 2.202.404
147.282 1.294.923 Año 2 3.031.437 0 1.470.341 4.501.778 5.000 0 0 0 0 0 0 4.501.778 159.788 2.042.617 Año 3 4.501.778 0 1.014.897 5.516.674 5.000 0 0 0 0 0 0 5.516.674

171.113
171.113 0 Año 4 5.516.674 0 468.208 5.984.882 5.000 0 0 0 0 0 0 5.984.882

VII FLUJO DE CAJA (S/.)
(a) Caja Inicial (b) Inversión - (Capital de Trabajo) (c) Ventas - (Inversión+C.Manuf.+G.Ventas+G.Adm.+Imp.) (a)-(b)+(c) Caja Mínima 5.000 (S/./mes) Deuda Inicial Préstamo Corriente Intereses 1,5% (Tasa Mensual) Deuda Acumulada Amortización Deuda Deuda Final Caja Final

VIII GASTOS FINANCIEROS (S/.)

0

0

0

0

- 186 -

IX OTROS INGRESOS (S/.)
Saldo a favor por IGV

481.334
481.334

518.724
518.724

562.130
562.130

601.310
601.310

X DEPRECIACION
Remodelación Oficina Equipos de Oficina 5,0 años 3,0 años

7.117
1.400 5.717

7.117
1.400 5.717

7.117
1.400 5.717

1.400
1.400 0

XI ESTADO DE GANANCIAS Y PERDIDAS (S/.)
Año 1 Año 2 Año 3 Año 4

Ventas
Costos de Manufactura

6.827.520
3.766.409

7.364.400 7.989.700
4.058.979 4.398.628

8.556.000
4.705.209

Utilidad Bruta
Gastos de Ventas Gastos Administrativos Depreciación

3.061.111
883.323 136.991 7.117

3.305.421 3.591.072
930.596 138.948 7.117 980.240 140.905 7.117

3.850.791
1.025.648 142.862 1.400

Utilidad de Operación
Gastos Financieros Otros Ingresos

2.033.680
0 -481.334

2.228.760 2.462.810
0 -518.724 0 -562.130

2.680.880
0 -601.310

Utilidad Antes de Impuestos
Impuestos

2.515.014
754.504

2.747.484 3.024.939
824.245 907.482

3.282.190
984.657

Utilidad Después de Impuestos

1.760.510

1.923.239 2.117.458

2.297.533

XII EVALUACION DE RENTABILIDAD FINANCIERA DEL PROYECTO
(Importes en S/.) Año 1 Año 2 Año 3 Año 4

Inversión
Activos Fijos Gastos de Investigación Gastos Preoperativos Capital de Trabajo

1.200.000
24.150 392 48.000 1.127.458

0
0 0 0 0

0
0 0 0 0

0
0 0 0 0

Ingresos
Ventas Otros ingresos

7.308.581
6.827.247 481.334

7.882.829 8.551.510
7.364.105 518.724 7.989.380 562.130

9.156.968
8.555.658 601.310

Egresos
Costos de Manufactura Gastos de Ventas Gastos Administrativos Gastos Financieros Impuestos

4.923.268
3.766.409 883.323 136.991 0 136.545

5.893.764 6.974.484
4.058.979 930.596 138.948 0 765.241 4.398.628 980.240 140.905 0 1.454.710

8.087.450
4.705.209 1.025.648 142.862 0 2.213.730

- Inversión + Ingresos - Egresos Valor Presente Neto del Flujo de Efectivo Esperado

1.185.313

1.989.065 1.577.026

1.069.518

Interés Mensual 0,00% 3,45% 6,90% 10,35%

Interés Anual 0,0% 50,2% 122,7% 226,1%

VPN (S/.) 3.657.424 1.592.576 723.123 271.592

T.I.R.

13,80%
17,25%

371,8%
575,2%

0
-180.302

- 187 -

188 - 188 -

189 - 189 -

190 - 190 -

191 .191 - .

192 - ..

000 1.Cuadro 13.940 147.799 6.) Activos Fijos Remodelación Oficina Equipos de Oficina .334 IV GASTOS DE VENTAS (S/.0% de las Ventas 262.236 73.000 7.198.192 - .678 1.000 0 0 0 0 0 0 2.991 3.40 II INVERSION (S/.637 701.902 560.323 47.308 10.142 201. y Telefax) Materiales de Oficina Sueldos del personal Otros Gastos 71.195 674.724 35.127.0% 3.Ventas+G.271 423.600 30.646 25.000 72.182 53.403 2.884 22.000 711 1.50 1.65 1.539.267 73.0% Año 4 3.036 521 (US$/mes) (US$/mes) (US$/mes) (US$/mes) (US$/mes) (US$/docena) (US$/mes) 623.061 0 341.560 12.07 (US$/docena) 3.000 1.828 22./US$) Inflación Tasa Impositiva Año 1 3.971.884 37.876 53.) Adelanto Mensual Pago Saldo (Abril) 2.5% 30.354 22.000 (S/.000 0 0 0 0 0 0 1.537 46.174.54 (US$/docena) 0.000 0 0 0 0 0 0 2.007 7.061 751.5% 30.271 127.722.527 11.387 63.Muebles de Oficina .420 131.137 4.164.506 2.800 30.940 149.074 86.55 1.351 21.403 Año 3 2.498 1.(Inversión+C.000 29.60 1.738 2.750 1.0% Año 3 3.420 0 Año 4 2.5% (Tasa Mensual) Deuda Acumulada Amortización Deuda Deuda Final Caja Final .881.265.862 161.799 79.745.500 0 392 1.Escenario Equilibrio Detalle Anual Tipo de Cambio (S/.136 8.) (a) Caja Inicial (b) Inversión .340 143.+Imp.) Ventas Docenas Precio (S/.020 4.625 68.000 500 400 1.420 79. ####### III COSTOS DE MANUFACTURA (S/.279 1.948 3.644 677.715 187.911 6.035 VI IMPUESTOS (S/.022 46.521 2.198.12 3.022 7.) Producción (Docenas) Materia Prima y Materiales Mano de Obra Directa Costos de Fabricación 7.658 0 475.047 73.658 5.320 VII FLUJO DE CAJA (S/.118 4.500 7.Otros Gastos Preoperativos Gastos de Investigación Capital de Trabajo US$ US$ US$ US$ US$ US$ 2.965 138.0% I VENTAS (S/./mes) Deuda Inicial Préstamo Corriente Intereses 1.289 173.840 44.374 1.706 3.726.400 3.(Capital de Trabajo) (c) Ventas .862 3.134 7.5% 30.910 79.905 3.249 89.198.0% Año 2 3.234 1.200.Manuf.458 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 S/.5% 30.027.682.000 1.349 145.281 72.183.050 7.994 41.888 44.923 4.507 700.Adm.061 5.830 37.Evaluación Financiera del Proyecto .093 8.Teléfono y Telefax .799 0 186.722.Archivos .000 0 3.500 71.726.542 595.) Gastos Administrativos Contables Alquileres Servicios Básicos (Luz y Agua) Comunicaciones (Teléf.200.052 594 (US$/mes) (US$/mes) (US$/mes) (US$/mes) (US$/mes) (US$/mes) (US$/mes) 136.196 4.539.400 31.200 1.363.820 V GASTOS ADMINISTRATIVOS (S/.132 87.878 26.964 68.321 140.468.678 142. 392 S/.749 604.413.825 4.071 2.037 2.882 650.6 186 163 99 97 2.+G.508 45.658 491.234 63.000 0 0 0 0 0 0 2.230 50.000 2.255 4.) Sueldos del personal () Publicidad () Almacenamiento Comisión Ventas Oficina y sueldo en Miami Transporte y Flete Gastos de Exportación Otros Gastos 3.60 (US$/docena) 1.376 74.539.Cómputo .777 36.722.) (a)-(b)+(c) Caja Mínima 5.659 651.184 24.20 50.092 Año 1 1.415 25.294 199.294 126.7 .190 88.314 4.799 5./Docena) 3.30 3.256 47.692 Año 2 1.422 857 1.644 129.320 5.905 13.

076 4.027.840 1.250.413.7% 0 -74.862 280.991 7.862 0 756.835 T.655.237 1.117 1.201 1.8% VPN (S/.Egresos Valor Presente Neto del Flujo de Efectivo Esperado -381.862 1.682.948 7.905 7.458 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Ingresos Ventas Otros ingresos 3.400 5.876 Utilidad Bruta Gastos de Ventas Gastos Administrativos Depreciación 1.787 0 -240.) IX OTROS INGRESOS (S/.091.092 X DEPRECIACION Remodelación Oficina Equipos de Oficina 5.871 327.881.105 0 -259.294 2.323 1.541 175.119 223.076 259.221.532.881.349 138.787.) Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Inversión Activos Fijos Gastos de Investigación Gastos Preoperativos Capital de Trabajo 1.613 Interés Mensual 0.0 años 3.103 0 -279.Inversión + Ingresos .354 1.359 Utilidad Después de Impuestos 612.400 1.991 0 63.020 3.832 3.256 3.023 279.940 142.853 600.437 1.340 136.940 142.092 Utilidad Antes de Impuestos Impuestos 874.502 2.815 465.745.076 942.119 3.119 735.823 .971.504 0 -223.93% 20.VIII GASTOS FINANCIEROS (S/.183.150 392 48.) 398.888 3.940 140.000 24.176 259.948 0 267.076 0 279.827 854.971.952 623.938.092 279.092 Egresos Costos de Manufactura Gastos de Ventas Gastos Administrativos Gastos Financieros Impuestos 2.400 5.182 2.340 136.236 683.117 1.506 650.167 3.418.336 3.941.117 1.000 1.54% 1.387 976.) Saldo a favor por IGV 0 223.2% 25.0% 4.682.940 140.) Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Ventas Costos de Manufactura 3.181 292.784.717 1.00% 0.033 193 .876 700.366 763.717 7.7% 14.117 1. 1.821 82.450 0 259.888 623.117 674.837 XII EVALUACION DE RENTABILIDAD FINANCIERA DEL PROYECTO (Importes en S/.400 5.119 0 240.745.413.306 700.0 años 7.717 7.77% 1.164.127.16% Interés Anual 0.706 3.400 Utilidad de Operación Gastos Financieros Otros Ingresos 651.256 674.506 2.569.340.514 1.195 366.364 2.570 240.349 138.450 240.7% 9.164.200.450 832.905 0 497.183.622 262.713 223.400 0 XI ESTADO DE GANANCIAS Y PERDIDAS (S/.I.39% 0.387.R.450 3.067 650.115 3.117 1.027.654.682 715.252 3.

193 .

194 .

195 .

196 .

197 .

VALOR PRESENTE NETO .80% mensual superior a la tasa mínima de la empresa de 3.4000000 3500000 3000000 2500000 Nuevos Soles 2000000 1500000 1000000 500000 0 0.25% FIGURA 13. dado que se ha obtenido un T.1 . . La empresa incurre desde el primer año del proyecto.45% 6.R.90% 10.5%. en ganancias positivas y en los subsiguientes años en forma creciente. de 13.35% 13.00% -500000 Interés Mensual 3.198 - .FLUJO DE EFECTIVO ESPERADO • • El proyecto es viable.80% 17.I.

1 6 % 1 .54% mensual.236 y 53.0 0 % 0 . de 1.I.R.I.3%. 47.7 7 % 1 .3 9 % 0 . de 1.R.FLUJO DE EFECTIVO EQUILIBRIO • El número docenas de calcetines de vestir que se deben vender para obtener un T. • Debido a que se obtiene un T. la empresa no incurre en pérdida el primer año del proyecto.281.9 3 % -100000 In t e r é s M e n s u a l FIGURA 13.VALOR PRESENTE NETO . 51.500000 400000 300000 Nuevos Soles 200000 100000 0 0 .500.5 4 % 1 . 199 . lo que equivale una disminución de la demanda en 54.54% es de 44.2 .376 para los años del 1 al 4.

196 docenas.226. • • • Adicionalmente. Para tal efecto se ha realizado el cálculo del Punto de Equilibrio para cada uno de los cuatro años de vida del proyecto. 200 . obteniéndose 20. 20.252 y 19. 20.315.988 docenas de calcetines de vestir respectivamente para dichos años. obteniéndose 20.9 se muestra el detalle del cálculo.2 • • Análisis del Punto de Equilibrio Este análisis pretende orientar a los ejecutivos en lo relacionado al nivel mínimo de ventas en la que debe operar la empresa. En la Figura 13.5.3 se ha muestra este análisis considerando los valores promedios antes mencionados. a fin de no incurrir en pérdida. En la Cuadro 13.13. se ha considerado el promedio de los cuatro años del proyecto.

46 Q equilibrio (docenas) = CF / (P .118 4.249 89.07 (US$/docena) 3.25 12.022 7.5% Año 2 3.482 19.487.000 29.469.507 3.52 0.195 3.820 3.49 45.825 4.Punto de Equilibrio Tipo de Cambio (S/.267 129.508 45.022 46.55 27.862 21.55 1.44 45.314 4.994 41.804 143.315 1.351 3.54 (US$/docena) 0.400 31.226 1.) Sueldos de Personal ventas Publicidad Almacenamiento Oficina y sueldo en Miami Transporte y Flete Otros gastos de ventas Gastos administrativos contab Alquileres Servicios Básicos Comunicaciones Materiales de Oficina Sueldos de personal administr Otros Gastos Administ.39 0.117 72.25 12.161 88.466.68 1.76 555.799 6.289 22.78 3.117 74.96 3.967 6.) = Qequilibrio x P 20.60 1. Depreciación 3.14 3.26 13.321 7.184 24.196 4.77 0.502 22.5% Año 3 3./Docena) CF = COSTOS FIJOS (S/.031 25.117 73.777 36.071 (US$/mes) 3.438.252 1.9 .50 1.700 30.715 22.923 4.000 (US$/mes) 711 (US$/mes) 521 (US$/mes) 72 (US$/mes) 186 (US$/mes) 163 (US$/mes) 99 (US$/mes) 97 (US$/mes) 2.884 37.Cuadro 13.988 20.70 1.65 1./docena) Materia Prima y Materiales Mano de Obra Directa Costos de Fabricación Gastos de Exportación Comisión Ventas 7.500 5.19 27.007 7.190 88.770 20.63 1.678 7.136 8.12 542.60 3.093 8.765 45.25 12.415 25.87 3.400 72.40 563.052 (US$/mes) 594 (US$/mes) 71.050 7.135 1.911 6.04 (US$/docena) 2.73 1.134 7.28 26.020 4.422 (US$/panel) 857 (US$/mes) 1.196 1.142 22.255 4.490 20.5% Año 4 3.23 26.258 145.965 147.5% P = PRECIO (S/.42 44.800 30./US$) Inflación Año 1 3.60 (US$/docena) 1.804 36.30 561.0% de las Ventas 44.484.CV) Venta equilibrio (S/.20 554.600 30.910 131.132 87.537 46.035 1.830 37.965 7.878 26.074 86.58 1.226 4.14 0.625 127.92 26.219 201 .072 7.745 146.954 149.009 128.882 3.5% Promedio 3.234 126.47 46.78 1.96 0.137 4.646 25.25 12.971 4.688 CV = COSTOS VARIABLES (S/.724 35.

000 500 0 0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24 Q (Miles de docenas) FIGURA 13.3 PUNTO DE EQUILIBRIO Costo Total Ventas 202 .500 3. 2.000 2.500 MS/.000 1.3.500 1.

80%.29 64.10.3 7. 5.01 8.90 71.99 9.54 66.I. CUADRO 13.4.94 67. manteniendo constante las demás" 1 .30 8.3 Análisis de Sensibilidad • "El Análisis de Sensibilidad es una técnica que indica la magnitud en la que cambiará el Valor Presente Neto como respuesta a un cambio dado de una variable de insumo.64 8.99 71.89 59.74 8.35 8.I.89 63.29 68.54% IR T =5.66 9. asimismo. /D C (U O ) (S/.94 71.R.8% IR M ateriaPrim a Precio M ateriaPrim P a recio M ateriaP a Precio M rim ateriaPrim Precio a (U O ) (S/.R.20 10.24 60.33 8. se muestra los valores obtenidos de las variables Materia Prima y Precio para diferentes T. /D C (U O ) (S/.45 7.59 62.26 7. (mensual).69 70. /D C S$/D C O) S$/D C O) S$/D C O) S$/D C O) 7.24 64.01 7. ilustrándose la misma en la Figura 13. /D C (U O ) (S/. se determinará la combinación de valores de dichas variables para valores T.34 68. • En el Cuadro 13.66 8.5% IR T =13.66 9.08 Fuente: Elaboración Propia 1 Weston (1996 : 705) -203 .5% IR T =9.59 70.53 9.78 7.64 69.54%.73 9.1 7.24 69.89 67.94 63.54 71.35 10.03 8.5. 9.59 65. • Se considerarán las variables Precio y Materia Prima debido a su importancia en el proyecto. iguales a 1.5%.54 57.99 67.10 ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD T =1.54 62.15 9..92 10.99 8.64 66.5% y 13.13.

54 hasta 10. 7.66 hasta 57.54 (US$/docena) y 62.4 ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD • Del Cuadro 13. aproximado.5% TIR =13. 7. igual a 1.80.80% obtenido del Escenario Esperado.R mencionado.54% TIR =5. 99 10 .80% Materia Prima (US$/DOC) FIGURA 13./Docena). Cabe indicar que la Figura 13.I. Para un T.54 (US$/docena) y 66. los valores de Materia Prima y Precio son de 7.00 40. igual a 13.35 (S/. igual a 5.99 (US$/docena) y 71.94 (US$/docena) y 71.54% los valores de Materia Prima y Precio pueden variar desde 7. Para un T./Docena) y la Materia Prima desde 7. 8.50% los valores de Materia Prima y Precio pueden variar desde 7.I.R./Docena) hasta 8.4 puede ser una herramienta de ayuda gráfica para cualquier combinación de valores en la obtención del T.I.00 Precio (S/.R.54 (US$/docena) y 71./Docena)./Docena) respectivamente.08 (S/.50% los valores de Materia Prima y Precio pueden variar desde 7.45 (S/. 9.R. Para el rango de valores T.00 70./Docena) hasta 9.90 (US$/docena).6 9 10 .00 10.R.(mensual).I./Docena) hasta 10.5% TIR =9.00 30. 8. Para un T.78 (S/.I. es variado desde el valor de 13.9 0 54 89 24 59 94 29 9. • • • Como se puede apreciar el T. 8.80% obtenido del Escenario Esperado hasta 1./Docena).90 (US$/docena) y 71.R.R. 64 -204 . 9.10 (S/.00 50.3 4 10 .00 60.54 (US$/docena) y 57.00 20.78 (S/. igual a 9. /DOC) TIR =1.10 y la Figura 13.4 se concluye lo siguiente: Para un T.I.54%.66 (S/.01 (S/. el Precio puede variar desde 71.I.00 0.

se hace necesario e imperativo ingresar a nuevos mercados internacionales como Europa.14. con la finalidad de generar mayores ventas. dirigido a un grupo objetivo de niveles socioeconómicos altos. • Las importaciones de textiles chinos han crecido en 300% desde los últimos tres años en el ámbito local. • Si bien los Estados Unidos han impuesto cuotas textiles a la República Popular de China. 205 . Calzater SA si bien apunta hacia el mercado americano. allí donde radica el éxito futuro de nuestras ventas. con el fin de dar un respiro temporal a algunos países latinoamericanos. cifra que afecta negativamente la producción nacional. con los Estados Unidos y no sólo conformarse con el ATPDEA. esto se logra a partir del 2003. lo que conlleva a una mejor utilización de la capacidad instalada de planta. Japón y los Estados Unidos. así como un mejor uso de sus recursos al obtener economías de escala al tener una mayor producción. los países han optado en concretar tratados internacionales que puedan resultar muy beneficiosos para sus crecimientos. 14. la única solución que tiene el Perú es que se vuelva más competitivo y deje el mercado local y se amplíe a estos mercados externos.1 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES DEL PLAN DE NEGOCIOS Conclusiones • Debido a la gran competencia que existe para el mercado de calcetines. La respuesta a la desaceleración de los procesos de integración hemisférica ha sido justamente un mayor interés en los procesos subregionales y los acuerdos bilaterales. el Perú de igual forma esta concretando un acuerdo Bilateral. perjudicando la reactivación y el crecimiento sostenido del sector textil y de confecciones en nuestro país. • Aunque la situación económica de Latinoamérica continúe siendo complicada para las economías de la región. especialmente con los Estados Unidos. lo hace con productos de origen de la región. que es el Tratado de Libre Comercio (TLC).

con un T. lana. debido a que los costos fijos son absorbidos por el mercado interno. • El Plan de Negocios constituye el punto de inicio para la atención de nuevos segmentos o en la búsqueda de nuevos clientes en el mercado internacional. esto asegura a la empresa producir todo el año sin detenerse. Algo que se está comentando en la industria de la calcetería. alpaca.54% mensual. • Calzater SA puede competir con los países asiáticos. a parte de los pedidos internos que cuenta con la suficiente capacidad. pimamercerizado. con los cuales toda producción es controlada desde un inicio con el propósito de procurar y obtener un buen performance. la cual asciende al 13. de reconocidas marcas internacionales de prendas de vestir. como una empresa casi al 100% 206 . por último Calzater S. de doble cilindro.I. en fibras de algodón pima.A.I. no sólo aprovechando el arancel cero. sino también debido a la buena perfomance.8% mensual contra el 1. a pesar que dan buen acabado y sobre todo se hacen medias de diseños muy exclusivos. se analizó el Escenario Equilibrio obteniéndose que la demanda disminuye en 54% para un T. es una potencial alternativa para brindar servicio de outsourcing en confecciones de calcetines para la región. mensual igual al 1. Por eso que es inevitable invertir en este tipo de proyecto debido a su alta rentabilidad. que está pasando y gracias al aporte de la primera parte de la tesis que es la auditoría.A.R. porque presenta precios muy competitivos. donde se considere a Calzater S. es que existen pocas empresas que están comprando máquinas de tejido de punto. • En el Análisis Financiero se obtienen resultados positivos. toda vez que se trabaja en función a costos estándares y presupuestos. superior a la Tasa de Rentabilidad Mínima de la empresa. sin descuidar la calidad. se le puede considerar como muy apropiada. pima-seda. puede competir con precios que sólo consideran costos variables.• La metodología vigente de trabajo. • Calzater SA.54%. • Asimismo.R.

/Docena) y la Materia Prima desde 7. • Adicionalmente.(mensual). 14.54%.196 docenas al año al precio de S/. desde 13.80% hasta 1. esta estrategia es fortalecida debido a que es la misma que la empresa utiliza para sus actuales productos de niveles socioeconómicos ‘’A’’ y ’’B’’. toda vez que el nuevo producto se dirige a un segmento limitado y de nivel socioeconómico alto. hasta captar 3.1.435. buscar atender los segmentos de mercado para los cuales están dirigidos sus actuales productos.2 • Recomendaciones La empresa debe orientar todos sus esfuerzos a la exportación.000 docenas en el cuarto año.936 para un punto de equilibrio igual a 20. flexibilidad y tiempos de entrega. es la de Enfoque de Diferenciación. • Por lo anterior se concluye que el plan de negocios es viable tanto en el aspecto financiero como operativo.4% del grupo objetivo o su equivalente a 115. se realizó el Análisis de Sensibilidad considerando las variables Precio y Materia Prima para un rango de valores T.78 (S/. 207 .exportadora con el propósito de asegurar la rentabilidad de la empresa lo que conlleva a su permanencia en el tiempo y mercado.000 docenas o su equivalente del 2.71. basado en la calidad.R. se determinó en promedio para los cuatro años del proyecto un nivel de ventas de S/.54 hasta 10.2 hasta 57.10 por docena.I. • El Plan de Mercadotecnia se ha elaborado sobre la base de la Investigación de Mercado.90 (US$/docena). • La Estrategia Competitiva Genérica elegida en el futuro. • En el Análisis del Punto de Equilibrio. proponiéndose la duración del proyecto en cuatro años y la captación de los Clientes Potenciales de manera progresiva desde 96. determinándose que el Precio puede variar desde 71. asimismo.8% del grupo objetivo el primer año.

y desde ya se deben definir trabajos en conjunto porque el éxito de Calzater dependerá del suministro oportuno y de los productos que cumplan con los estándares definidos por la empresa. • Si bien es cierto que el personal realiza sus labores de manera adecuada y eficiente. siempre es necesario la capacitación permanente. debido a la importancia que pone en juego su imagen como empresa exportadora y en caso de no cumplir prácticamente perderá al cliente internacional. lo cual ayudará a incrementar la productividad de toda la empresa con sus consecuentes beneficios tangibles e intangibles. es muy importante que Calzater mantenga un capital de trabajo considerable y alto. • En lo que respecta a la cadena de valor. • Debido a que Calzater S. debido a que se cuenta con stock que puedan cubrir imprevistos y el resto del año tener producción programada para mantener los niveles de puntos de repedidos de los grandes almacenes. la Gerencia de Producción y la Gerencia de Administración y Finanzas. sin embargo.• El mercado interno es cubierto sin dificultad.A. es una empresa en pleno funcionamiento. internacionales • La gestión por parte de la empresa nivel de ventas es aumentar sus participaciones en ferias internacionales en los EEUU. tanto en el aspecto técnico como de negocios. a fin de llevar de manera efectiva todas las operaciones en concordancia a las ventas pronosticadas. el aspecto proveedores es fundamental. presentando modelos desarrollados e incluso por la propia empresa. 208 . que indudablemente es de mayor valor en el largo plazo. y se cuenta con resultados propuestos por la auditoría estratégica. es muy poca la inversión que debe realizar la empresa para exportar a los EEUU. • La implementación del Plan de Negocios deberá considerar en el aspecto operativo una eficiente comunicación entre las áreas funcionales de producción.

• El Plan de Negocios fundamentado de una Auditoría Estratégica. y tomar las medidas y acciones que ofrece para poder así aplicar mejoras continuas o efectuar cambios estructurales. es responsable. aprovechando las fortalezas que esta presenta. es el desarrollo de nuevos productos en el mercado interno. lo cual puede ser mejorado propiciando la camaradería entre todos sus integrantes. en la cual parte de ellas podemos aplicar en el desarrollo de un Plan de Negocios. costos y mantenimiento. dado su nivel de precio y calidad. se observa cierto individualismo. siendo su mercado objetivo los niveles socioeconómicos altos. tesis de Valera (2002). se identifica con la empresa. • La Auditoría Estratégica establece medidas y acciones importantes. sin embargo. • La empresa actualmente posee una marca reconocida en el mercado local. los cuales harán que las operaciones se realicen de forma más eficiente. Calzater lo ha optimizado a lo largo de sus años de permanencia en el mercado. éste se encuentra capacitado para las labores encomendadas. Otro importante en las medidas de la auditoría que no se está abarcando. proactivo ante las dificultades. 209 . tal como fue propuesto en el Plan de Negocios de un nuevo producto de calcetines deportivos.15. • Respecto al proceso productivo y de acuerdo a la inversión que se recomienda en la auditoría estratégica. debe preceder antes de cualquier cambio. cabe precisar que posee una combinación apropiada entre productividad. puede tener un mayor impacto sobre la empresa. CONCLUSIONES FINALES • La auditoría estratégica. • En lo relacionado al personal de Calzater. flexibilidad.

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ANEXOS 212 .

M. Producción C. Sub Gerenc. Marketing Alm. Diseño Mantenim.II. Ventas Costura Plancha y Tintorería Investigación y desarrollo Contabilidad Sistemas Costos Acabados Alm. Insumos Repuestos Import y Export. Logística Comercialización Alm. de C.ANEXO 1 ORGANIGRAMA PROPUESTO GERENCIA GENERAL AUDITORÍA ASESORAMIENTO LEGAL 213 G. C. Tejeduría G. y Adm. G. Fin. RR. Temporales .P.C.

ANEXO 2 PARTICIPACIÓN DE MERCADO: MEDIAS Y CALCETINES (PERU) Análisis de la Oferta y demanda 5% 7% 214 6% 3% 3% 9% 11% 56% Lancaster S.A. Koral SRL Acuario SRL Reprint SRL Omnipol SA Importados Hitepima Otros .

ANEXO 3 INDICADORES ECONÓMICOS INDUSTRIA – MANUFACTURA – TEXTILES (PERU) 215 .

216 .

217 .

218 .

ANEXO 4 PROCESO DE PRODUCCIÓN DEL CALCETÍN TINTORERÍA TEJEDURÍA CIERRE DE PUNTERA PLANCHA ACABADOS ALMACENAMIENTO TEMPORAL 219 .

20 18.78 7.29 5.68 10.52 0.52 1.25 5.63 6.6% 4.45 23.87 7.2% 2.8% 3.80 1.24 7.9% 3.2% 2.98 6.75 0.53 7.05 Coeficiente Intervalo de Confianza Variación al 95% (b/a) Inferior Superior 17.38 6.1% 4.35 7.37 19.24 0.23 5.1% 2.70 18.2% 3.31 5.78 7.1% 3.17 0.44 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Cómodas buen acabado Indeformables colores firmes (no destiñen) Durabilidad marca reconocida variedad de colores Reforzadas variedad de diseños 6.98 1.17 4.0% 3.33 6.67 5.6% 2.40 7.14 Coeficiente Intervalo de Confianza Variación al 95% (b/a) Inferior Superior 11.11 1.27 13.95 0.72 9.76 7.33 7.85 5.ANEXO 5 RESULTADOS DE LA PRIMERA ENCUESTA REALIZADA (DETERMINACIÓN DE ATRIBUTOS) Nivel Socio Económico Nº Atributos (a) Media A (b) Desviación Estándar 0.58 5.73 0.75 5.2% 4.6% 5.2% 5.57 22.69 5.15 220 .6% 3.99 0.41 7.7% 4.6% 2.30 5.50 Nivel Socio Económico Nº Atributos (a) Media B (b) Desviación Estándar 0.69 11.31 4.16 1.83 4.60 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Cómodas buen acabado indeformables colores firmes (no destiñen) durabilidad marca reconocida variedad de colores Reforzadas variedad de diseños 5.83 7.25 20.78 7.08 7.48 0.15 6.23 6.5% 3.40 22.69 0.34 11.93 7.35 7.70 17.65 0.81 22.50 15.33 5.85 1.

84 0.50 14.1% 3.13 6.59 6.00 4.55 0.41 24.47 11.0% 3.20 4.50 14.81 7.60 Ranking de Atributos por NSE Ranking Primero Segundo Tercero Cuarto Quinto Sexto Sétimo Octavo Noveno Siendo: 1: 2: 3: 4: 5: 6: 7: 8: 9: Atributo A 1 2 4 9 3 5 6 7 8 Atributo B 2 4 1 3 5 7 6 9 8 Atributo C 1 3 2 4 7 5 8 6 9 Cómodas Buen Acabado Indeformables Colores Firmes (no destiñen) Durabilidad Marca reconocida Variedad de colores Reforzadas Variedad de Diseños 221 .6% 5.4% 4.14 Coeficiente Intervalo de Confianza Variación al 95% (b/a) Inferior Superior 8.60 5.30 7.84 0.59 7.88 1 2 3 4 5 6 7 8 9 cómodas buen acabado indeformables colores firmes (no destiñen) durabilidad marca reconocida variedad de colores reforzadas variedad de diseños 6.Nivel Socio Económico Nº Atributos (a) Media C (b) Desviación Estándar 0.40 5.84 0.80 6.41 16.13 7.39 16.4% 3.8% 2.47 10.8% 4.80 5.00 5.71 0.40 5.71 1.87 17.89 0.1% 4.53 6.30 6.1% 3.32 6.55 0.

¿qué es lo más importante para usted? (marque el grado de importancia: 1 equivale a ninguna importancia y 7 que es muy importante Medias Cómodas Buen acabado Indeformables Colores Firmes Durabilidad Marca Reconocida Variedad de Colores Reforzadas Variedad de Diseños 1 2 3 4 5 6 7 2. ¿qué importancia le da? Gracias por su colaboración. Cuando compra medias o calcetines.ANEXO 6 MODELO DE ENCUESTA PARA LA DETERMINACION DE ATRIBUTOS Encuesta de Investigación de Mercado: Medias y calcetines Fecha: _______________ Encuestador: __________ Sexo: _________________________________ Edad: _________________________________ Distrito: _______________________________ Ocupación: _____________________________ Nivel de Ingreso: ________________________ 1. 222 . ¿Hay alguna otra característica que busca en medias o calcetines?.

señale qué calificación le pondría a cada una (de 1 a 10) por cada característica que se indica. De las marcas de calcetines que se indican. 1 equivale a pésima calificación y 10 que tiene una excelente calificación. 1 equivale a pésima calificación y 10 que tiene una excelente calificación. señale qué calificación le pondría a cada una (de 1 a 10) por cada característica que se indica. Otro (indicar) Otro (indicar) Medias Cómodas Buen acabado Indeformables Colores Firmes Durabilidad Marca Reconocida Variedad de Colores Reforzadas Variedad de Diseños Praycy Lancaster Morelli Acuario John Holden 2. Medias Forma de Pago Descuento por volumen Promociones Precio Praycy John Otro Otro Lancaster Morelli Acuario Holden (indicar) (indicar) Gracias por su colaboración 223 .ANEXO 7 MODELO DE ENCUESTA PARA DETERMINAR LA PERCEPCION DEL CLIENTE HACIA CALZATER RESPECTO A PRECIO Y CALIDAD Encuesta de Investigación de Mercado: Medias y calcetines Fecha: _______________ Encuestador: __________ Sexo: _________________________________ Edad: _________________________________ Distrito: _______________________________ Ocupación: _____________________________ Nivel de Ingreso: ________________________ 1. De las marcas de calcetines que se indican.

97 1 022 283.18 3 221.22 0 159 605.53 2 729 482.20 952 773.63 588892. INGRESOS Ventas Netas EGRESOS Costo de Ventas UTILIDAD BRUTA GASTOS DE OPERACIÓN Gastos de Ventas Gastos de Administración 13 657 101.49 78 927.02 31.56 63.70 10 671.33 0.ANEXO 8 INFORMACIÓN DE LOS ESTADOS DE PÉRDIDAS Y GANANCIAS Cuadro de los Resultados de los últimos 6 años 1996 S/.21 1 645 315.87 1 500 442.56 72.41 29 192.73 206 714.19 1 521 068.29 38.84 2 918 215.22 10.43 6.12 1.51 7.23 79.99 2000 S/.49 % 100 % 100 % 100 % 100 % 100 % 100 9 360 942.95 6.68 1 688 735.48 1 626 730.98 7 301 582.93 0 0.32 608809.11 2.5 1 068 509.58 19.33 1.92 0.71 8 629 798.35 1 063 528.33 363 069. 15 264 326.67 1997 S/.04 9.07 1998 S/.07 4.48 5 908 144.02 2.19 0.23 841 275.01 -1927804.30 4 296 159.39 4 461 509.46 1 294 376.12 22 921.85 9. 10 031 065.21 9 356 182.01 12.45 26 -19.53 12.63 1.10 67.38 0 45 622.71 15.79 27.05 0.08 172 494.74 1.39 1 069 948.31 -668782.95 -4.82 10.52 4.04 147 069.15 1.62 139 782.91 2 125 100.04 14.47 11.25 7.99 224 UTILIDAD DE OPERACIÓN 1 846 800. 13 726 729.94 1 986 880.09 1999 S/.79 6.35 160 193.01 5.19 15.6 Fuente : Calzater SA .16 4.07 112135.14 3.31 6 839 .43 92 927. 13 529 080. 15 283 900.75 713 047.94 5.68 241 590.43 4.48 6.5 32.66 585 264.1 15.54 12 076 936.38 2001 S/.33 2 123.46 3 206 963.21 9 265 220.85 10.38 869 727.13 0.70 0.55 1 380 849.05 1.98 1.91 1.69 4.84 20.68 14.12 690 416.82 638 513.4 829 312.51 61.76 2 190 579.11 13.42 0 0.57 OTROS INGRESOS Ingresos Diversos Ingresos Excepcionales Ingresos Financieros OTROS EGRESOS Cargas Excepcionales Gastos Financieros UTILIDAD NETA UTILIDAD DESPUÉS DE IMPUESTOS 108 122.73 0.78 2 608 351.78 906063.44 11.5 198 292.01 300 640.37 68.02 0.13 3 345 051.64 2 083 764.16 1 919 980.28 0.52 715 744.72 408 431.98 7.15 2.79 36.38 334 124.05 21.99 6.09 1 567 416.82 4 899 281.

Total pasivo corriente Deudas a largo plazo Impuesto a la Renta y participaciones diferido TOTAL PASIVO PATRIMONIO NETO Capital Social Acciones de Inversión Capital adicional Reservas Resultados acumulados Total Patrimonio Neto TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO NETO 1999 2000 2001 62 1643 846 6608 578 9737 0% 7% 4% 30% 3% 44% 994 1791 629 6520 45 9979 5% 8% 3% 31% 0% 47% 82 2756 603 6859 6 10306 0% 13% 3% 33% 0% 49% 2534 3593 398 6304 72 12901 11% 15% 2% 27% 0% 55% 76 12206 18 12300 22037 0% 55% 0% 56% 100% 76 11231 14 11321 21300 0% 53% 0% 53% 100% 79 10525 10 10614 0% 50% 0% 51% 77 10668 22 10767 0% 45% 0% 45% #### 20920 100% 23668 3184 1399 195 6098 10876 3320 14% 6% 1% 28% 49% 15% 3880 587 221 4940 9628 3390 18% 3% 1% 23% 45% 16% 9942 638 734 11314 48% 3% 4% 0% 54% 9950 2102 979 13031 42% 9% 4% 0% 55% 602 14196 64% 13018 61% 11314 54% 13633 3% 58% 5747 2420 6 78 -410 7841 26% 11% 0% 0% -2% 36% 5747 2420 6 77 32 8282 27% 11% 0% 0% 0% 39% 5965 2512 86 1043 9606 29% 12% 0% 0% 5% 46% 5834 2457 183 1561 10035 25% 10% 0% 1% 7% 42% #### 22037 100% 21300 100% Fuente: Confecciones Calzater SA 20920 100% 23668 225 . BALANCE GENERAL (Expresado en Miles de Nuevos Soles) 1998 ACTIVO ACTIVO CORRIENTE Caja y Bancos Cuentas por cobrar comerciales Otras cuentas por cobrar Existencias Gastos pagados por anticipado Total activo corriente ACTIVO NO CORRIENTE Inversiones en valores Inmueble.P.ANEXO 9 Confecciones Calzater S. Maquinaria y Equipo neto de Depreciacion Otros Activos Total activo no corriente TOTAL ACTIVO PASIVO Y PATRIMONIO NETO PASIVO CORRIENTE Sobregiros y préstamos bancarios Cuentas por pagar comerciales Otras cuentas por pagar Vencimiento constante de deudas a L.A.

67 26.66 21 166.27 228.57 357.13 136.2 CRUDO CALCETIN DIGITADOR CONTADOR CORTE HILO REMALLADOR REVISOR 0 1 1 13.13 2910.ANEXO 10 COSTOS INDUSTRIALES (ART.67 100% 100% 75 68. JEFE DE PROD. MANO DE OBRA 30 dias de trabajo DIRECTOS 2.17 114.5 0% 70% 60% 0 62.GENER AL SECRET.51 90.66 39.66 26.2 12 13. SUPERV.77 NoPers INDIRECTOS PRECIO Asig(%)/7 VALOR 226 SUPER.67 17. 1 1 15 13.2 939 2 1 1 2 1 1 1 1 1 1 TOTAL 2.26 94.9 17.66 36.67 15. 400’S) 2.66 50 166.65 Asig(%) 100% 100% VALOR 820.76 417. DE PROD. C.32 1073.DE CALIDAD SUPERVISOR MECÁNICO TÉCNICO MEC.33 100% 100% 60% 100% 100% 80% 60% 50% 80% 60% 117.65 52.41 128.1 TEJEDURÍA REVISOR TEJEDOR CONTROL CALIDAD DISEÑADOR No Pers 2 2 PRECIO 13.DE PROD. GTE.00 571.35 .5 4 1759.

67 1320 100% 40% 100% 100% 60% 68.8 15.04 2500 58.35 68.35 68.66 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 78 83 68.VOLTEADO ZURCIDORAS MECÁNICO DIG.67 16.3 75 150 520 0 1 15.5 0% 60% 0 333 1 1 1 1 1 13.67 13.66 15 30 100% 100% 100% 100% 68.35 68.65 18.58 3960 6750.67 26.67 500 13. GUIAS JEFE DE SECCIÓN TOTAL 2.15 1 1 1 1 13.67 13.6 16.98 227 LAVANDERA DIGITADOR MECÁNICO JEFE DE SECCIÓN TOTAL 333 2.3 704.3 TINTORERÍA PLANCHA TINTORERO PLANCHADOR REPARTIDOR 115.35 164.35 83.67 13.67 13.6 100% 93 1 1 1 1 1 1 1 1 1 834.35 133.67 13.35 68.4 .6 13.67 13.35 68.4 SECCIÓN ACABADO HERMANADO MARCADO ETIQUETADO GANCHO CINTILLO EMBOLSADO ENDOCENADO ENCAJADO EMBALAJE JEFE DE SECCIÓN TOTAL 1 18.

43 357.59 58.5 15207.6 .14 121.69 1 1 1 1 1 43.84 40.67 28.90 171.33 83.15 12165.00 36.43 157.14 995.71 139.33 100% 100% 100% 100% 100% 187.67 100% 58.97 225.6 MANTENIMIENTO JEFE DE MANTENIMIENTO MECÁNICO ELECTRICISTA REBOBINADOR ELECTRÓNICO TOTAL 0 0 0 0 1 2 20 16.7 LIMPIEZA MANTENIMIEN TO TOTAL 0 1 13.2.59 TOTAL GENERAL 3042.04 228 2.5 ALMACENES JEFE ASISTENTE TOTAL 2.33 100% 100% 85.

32 KG 24.00 353.3 TINTORERÍA .12 UND PRECIO VALOR CANTIDAD INDIRECTO S UND PRECIO 20 EMPAQUE VALOR 229 0 0 400 TOTAL GL 2.33 24.71 208 490 TOTAL LTS UND 9.962 177.25 3642.5 105.1 TEJEDURÍA ALGODÓN PIMA ELÁSTICO NYLON COLOR ALGODÓN BASE ACEITE Y GRASA (LTS) REPUESTOS Y ACCESO TOTAL 1.3 920 920 . MATERIA PRIMA 1.5 6 31153.515 0.COSTOS INDUSTRIALES LOTE LINEA 4320 DOCENAS 12 MAQ 30 DIAS DIRECTOS CANTIDAD 1.84 TOTAL 4.8 105.4 ACABADO BOLSA INDIVIDUAL BOLSA DE 20 DOC 0 0 51.44 872.432 MILL 7.59 611.64 95.84 MILL 216 UND 3.7 3.84 0.2 CRUDO CALCETIN NYLON DE REMALLE BOLSAS DE EMBALAJE REPUESTOS Y ACCESO TOTAL 1.5 1979.33 55390.12 245 2224.42 0.95 KG KG KG KG 35.04 815.33 350.3 207.PLANCHA REPUESTOS Y ACCESO ACEITE Y GRASA PETRÓLEO GL TOTAL 1.62 101.7 38.88 19982.

2.2.1 3.32 MILL 0 51.5 TEJEDURÍA CRUDO CALCETIN PLANCHADO COMPRESORAS EDIFICIO MAQUINAS 12 2 2 1 1 COSTO UNIT.82 3.84 MILL 51.63 11819.0 1723.9 2.84 MILL 51.07 4.1098 0.98 .53 35458.81 118195.3 63.16 1853.CAJAS DOCENA CALOGRAFÍA ETIQUETA PUÑO CINTILLO GANCHITOS 32 STICKER CODIGO STICKER PIMA (MILL) (MILL) TOTAL TOTAL GENERAL 0 0 0 0 0 0 0 0 TOTAL 55496.84 MILL 695.28 4.4 3.00 3660.1098 0.45 0 33.4 3.2 ENERGÍA 3.1098 Valor/7 926.67 875.5 TEJEDURÍA CRUDO CALCETIN PLANCHADO ACABADO ALMACENES 59097.2.15 26451.1.0 230 3.72 4727.3 762.99 185.2 3.6 107.84 MILL 51.19 111.84 MILL 51.1.1098 0.24 74.3 0.0 9984.3 3.9 3004.3 3.1098 0.1.5 3312.00 666.1 DEPRECIACIÓN 3. 210000 15000 40000 105000 1537264 MES 21000.1 3. COSTOS INDIRECTOS DE FABRICACIÓN 3.2.25 13.2.00 250.58 7091.7 689.1.2 3.26 0.40 556.5 13482.1.

4 TEJEDURÍA CRUDO CALCETIN PLANCHADO ACABADO 0 0 345.55 984.55 1125.2 646.34 121.5.3 3.55 984.2 231 3.55 17.05 292.4.43 329.4 REPARACIÓN 3.35 47.5 AGUA 3.4 TEJEDURÍA CRUDO CALCETIN PLANCHADO ACABADO 1 1 1 1 123.1 3.46 31.5.5.2 3.4.3 3.1 3.23 220. .3.1 3.3.2 3.1 61.4.59 61.3.81 61.Kw-h 3.4.50 3.4 TEJEDURÍA CRUDO CALCETIN PLANCHADO ACABADO 1 1 1 1 850.31 3.81 61.3 MANTENIMIENTO 3.5.3.6 OTROS INDIRECTOS 300 300 Fuente: Elaboración Propia.2 0 345.46 92.3 3.2 3.

ALGUNA VEZ COMPRARON MEDIAS CON LOGO? 232 NO = 19% SI = 81% .ALGUNA VEZ HA COMPRADO MEDIAS CON LOGO? SI 187 NO 44 TOTAL 231 Fuente: CALZATER S.A.ANEXO 11 MEDIAS CON LOGO 1..

DE VESTIR 4% TODAS 2% NADA 2% DEPOR.DE VESTIR DEPOR..SECTOR MASCULINO GLOBAL DEPOR.GLOBAL DEPOR.QUE TIPO DE MEDIAS CON LOGOTIPO COMPRO? TIPO DE MEDIAS CON LOGOTIPO QUE COMPRA .CASUAL 3% 2% CASUAL 8% DE VESTIR 2% TODAS 2% NADA 0% DE VESTIR 2% DEPORTIVAS 87% DEPORTIVAS 83% 233 TIPO DE MEDIAS CON LOGOTIPO QUE COMPRA .SECTOR FEMENINO .2.GLOBAL TIPOS DE MEDIAS CON LOGOTIPO QUE COMPRAN .DE VESTIR 4% 2% CASUAL 3% DE VESTIR 2% TODAS 2% NADA 1% DEPORTIVAS 86% .CASUAL 2% CASUAL 1% DEPOR.CASUAL DEPOR.

DE VESTIR 0% NADA 1% TODAS 0% NADA 20% DEPOR.CASUAL 0% DE VESTIR 1% CASUAL 0% DE VESTIR 0% DEPORTIVAS 88% DEPORTIVAS 80% 234 TIPO DE MEDIAS CON LOGOTIPO QUE COMPRAN ..QUE TIPO DE MEDIAS COMPRO: TIPOS DE MEDIAS CON LOGOTIPO QUE COMPRAN .DE VESTIR 2% 4% CASUAL 3% TODAS 1% DEPOR.CASUAL 6% CASUAL 6% NADA 0% NADA 0% DEPOR.CLUBES TIPOS DE MEDIAS CON LOGOTIPO QUE COMPRAN .CASUAL 0% DE VESTIR 6% DEPORTIVAS 70% DEPORTIVAS 100% .DE VESTIR 0% DEPOR.SECTOR EDUCACION DEPOR.3.SEGMENTO EMPRESAS TODAS 12% TIPOS DE MEDIAS CON LOGOTIPO QUE COMPRAN .CASUALDEPOR.SEGMENTO HOTELES DE VESTIR 0% TODAS 0% CASUAL 0% DEPOR.DE VESTIR 0% DEPOR.

235 .