MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO

La matriz del perfil competitivo identifica a los principales competidores de la empresa, así
como sus fuerzas y debilidades particulares, en relación con una muestra de la posición
estratégica de la empresa. Los pesos y los totales ponderados de una MPC o una EFE tienen
el mismo significado. Sin embargo, los factores de una MPC incluyen cuestiones internas y
externas; las calificaciones se refieren a las fuerzas y a las debilidades. Existen algunas
diferencias importantes entre una EFE y una MPC.

Esta matriz, incluye dentro de sus propósitos, la ubicación de variables que pueden afectar
a la organización, tal y como lo afirma Zabala (2005): “El propósito de esta matriz es ubicar
el lugar que ocupan las diferentes variables externas inmediatas en su afectación sobre el
sistema organizacional en análisis, […]” (p. 61). En efecto, para un correcto análisis en esta
matriz es necesario seleccionar las principales variables que afecta directamente en nuestra
organización.

La empresa BACKUS tiene como competidores directos a las empresas AMVEB PERÚ y AJE
GROUP. Para la siguiente evaluación como se podrá observar en el cuadro inferior, se ha
tomado en cuenta los principales factores de éxito para la empresa, así como también la
correcta asignación de peso relativo. En cuanto a calificaciones, primero se ha investigado
y evaluado en cuanto al mercado o la industria en la cual se manejan; para luego mediante
una fórmula matemática que conforma la matriz del perfil competitivo que mostrará una
representación matemática y en base a ello poder determinar valor total del diagnóstico.

CUADRO N° : MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO

“Cuadro por desarrollar xdd”

 BACKUS AMVEB PERÚ AJE GROUP

PESO Peso Peso Peso

FACTORES CLAVES RELATIVO Calificación ponderado Calificación ponderado Calificación ponderado
1 Participación en el mercado 0.15 4 0.60 1 0.15 2 0.30

2 Cimpetitividad de Precios 0.05 3 0.15 2 0.10 4 0.20

3 Posición financiera
4 Calidad del producto
5 Lealtad del cliente
6 Imagen de marca
7 Presentacion del embase
8 Innovación
9 Canales de Distribucion
10 Promociones
Resultado del diagnostico
0.15 4 0.60 2 0.30 1 0.15
0.10 4 0.40 3 0.30 2 0.20
0.10 3 0.30 1 0.10 2 0.20
0.10 4 0.40 2 0.20 3 0.30
0.08 4 0.32 2 0.16 3 0.24
0.10 4 0.40 2 0.20 2 0.20
0.10 4 0.40 3 0.30 4 0.40
0.07 2 0.14 4 0.28 4 0.28
1.00 3.71 2.09 2.47

MODELO DE LAS 5 FUERZAS DE PORTER

Según David (2003), menciona lo siguiente: “El modelo de las 5 fuerzas de competencia en
un método de análisis muy utilizado para formular estrategias en muchas industrias. La
intensidad de la competencia entre las empresas varía en gran medida en función de las
industrias. […]” (p. 98). Así, este modelo ayuda a las empresas a tener un enfoque claro de
su industria para poder sobrevivir en el mundo de los negocios y en cualquier tipo de giro
que esté realizando la empresa. Tal y como lo muestra la siguiente figura:

FIGURA 155ª:
Recuperado de: http://www.5fuerzasdeporter.com/

En consecuencia, utilizaremos este modelo que hasta el día de hoy mantiene una vigencia
competitiva; en nuestro estudio a la empresa Backus que actualmente cuenta con una gran
participación en el mercado, con el objetivo de analizar en el entorno competitivo en el
sector cervecero y hacer un seguimiento exhaustivo de las fuerzas que intervienen para
nuestro análisis.

5.3 LAS 5 FUERZAS COMPETITIVAS DE PORTER (BACKUS):

5.3.1 (F1) Poder de negociación de los compradores o clientes

 Número de clientes: La cerveza es un producto de consumo masivo, los canales de

distribución son diversos y en gran número (mayoristas, detallistas, minoristas,
bodegas), en donde cuenta con más de 195,000 clientes y aproximadamente de
ellos son bodegas, para satisfacer un número importante de clientes.

 Disponibilidad de Sustitutos: En cuanto a productos sustitutos que los

consumidores podrían ofertar, consideramos que existe una amplia gama de
bebidas alcohólicas con diferentes grados de alcohol y diversidad de precios, las
cuales constituyen sustitutos cercanos de la cerveza. Dentro de éstos sustitutos,
podemos mencionar: ron, vodka, tequila, wisky, pisco, vino, entre otros. Esto hace
una provoca una barrera que limita la expansión en ventas para Backus.

 Costos de Cambios de los Compradores: Dado el consumo masivo que esta oferta y
la gran variedad de marcas locales, que compiten directamente con nuestros
 productos, hace que los consumidores no encuentren mucha diferencia con
nuestras marcas en cuanto a costo por adquirir el mismo producto pero en distinta
marca. Esto provoca una barrera no atractiva para la empresa.

5.3.2 (F2) Poder de negociación de los proveedores

 Poder de negociación con los proveedores: Consideramos que el número de

proveedores es medio, ya que el nivel de productores o proveedores de insumos
para el sector cervecero no es de gran variedad, sin embargo, pese a esto el poder
de negociación lo maneja la empresa Backus, debido a que, para proveernos de
insumos, es requisito fundamental contar con una serie de factores claves para
negociar como por ejemplo en cuanto a costos, política ambiental manejada por
Backus, etc.

 Disponibilidad de sustitutos: Los componentes de la cerveza que especialmente

utiliza Backus para obtener un sabor especial y original que lo diferencia de sus
competidores están regidos por fórmulas desarrolladas, por lo que las materias
primas utilizadas son ingredientes críticos en la producción; por ello la utilización de
materias primas son de muy difícil sustitución. En base a lo dicho consideramos a
ésta, una barrera altamente no atractiva, debido que en estos aspectos el poder de
negociación lo tendría los proveedores.

 Contribución de los proveedores a la calidad o el servicio: Como ya se mencionó

anteriormente, la calidad de la cerveza y su diferenciación son producto de la calidad
de las materias primas, siendo nuestros proveedores parte esencial y estratégica
para seguir manteniendo nuestra marcada posición en el mercado peruano.

 Diferenciación o costos de cambio a los productos de los proveedores: como ya se

indicó anteriormente, nuestros proveedores de aquellos insumos críticos que
aportan a nuestra calidad, podría aumentar sus costos debido a diferentes factores,
los cuales nos afectarían directamente, debido a que ejercen un poder sobre la
industria cervecera. Es por ello que representaría un factor medianamente atractivo
para la industria.

5.3.3 (F3) Amenaza de nuevos entrantes

 Bebidas artesanales en potencia a futuro: Si bien es cierto, La compañía hoy
concentra una participación de 99% del mercado cervecero local, y deja solo 1% a la
fabricación artesanal, según el anuario Perú: The Top 10.000 Companies 2017. Ello
representa una amenaza pequeña en el mercado contemporáneo, pero su ingreso
no invasivo podría resultar una amenaza a largo plazo, ya que el mercado de la
cerveza artesanal aún se encuentra en expansión en nuestro país. Se vende
anualmente aproximadamente 1 millón y medio de litros, cuyos precios
oscilan entre 15 y 20 soles por litro según InfoPerú.

 Economías de Escala: Consideramos que la industria cervecera es medianamente

atractiva, dado que empresas competidoras a nivel latinoamericano pueden igualar
o incluso superar las economías de escala de la industria cervecera peruana, debido
a diversos factores como barreras legales, nivel socioeconómico, nivel de consumo,
etc.

 Diferenciación del Producto: La cerveza es una bebida alcohólica que de acuerdo a

los insumos utilizados logra una gran variedad. Así mismo hay una amplia variedad
de marcas las cuales ya se encuentran posicionadas en el mercado peruano.
Consideramos que es una barrera de entrada altamente atractiva, dado que para
nuevos competidores sería difícil incursionar en el mercado sin conocer el gusto de
los consumidores y brindar la variedad de cervezas, algo que Backus desarrolla de
manera efectiva mediante su desarrollo en investigación de mercado por segmentos
y niveles socioculturales.

 Acceso a los Canales de Distribución: Este medio de distribución está demasiado

posicionado en el mercado peruano de distribuidores, ya que la mayoría de las
distribuidoras son mayoristas y se les haría difícil optar por una marca o un producto
que recién se esté incorporando al mercado. Pero aun así consideramos esta como
barrera medianamente atractiva, ya que el acceso que tendrían las empresas
extranjeras, están ingresando a través de supermercados que poco va tomando
fuerza debido al gran acceso a consumidores que transitan por el supermercado.

 Barreras político-legales: Consideramos este factor importante para que de alguna

manera frenar el ingreso de nuevos competidores, ya que actualmente según el MEF
se aprobó una resolución que indica la subida del ISC, el cual si bien es cierto
representa una baja para la empresa Backus; implica un mercado no rentable para
los nuevos entrantes que verán en este mercado una opción no rentable que
frenaría su consumo.
  Identificación de la marca: La empresa Backus ha desarrollado eficientemente su
investigación de mercado, en donde ha sabido dirigir sus productos a diferentes
segmentos para que se sientan bien identificados con la marca, el cual ha rendido
sus frutos en el mercado peruano, ya que representa a la sociedad como enlace de
sociabilización e interacción entre las personas, pero no para toda su gama de
productos el cual necesita incrementar su publicidad. Esto provoca una retención a
los nuevos competidores.

 Acceso a Materia Prima: Los insumos para la producción de cervezas como el lúpulo,
cebada, malta, etc., se encuentran disponibles en el mercado, y están cotizados en
los mercados internacionales. Sin embargo, estos se encuentran condicionados por
factores climáticos pudiendo limitar su obtención. En ese sentido lo consideramos
medianamente atractivo para la industria.

5.3.4 (F4) Amenaza de productos sustitutos

 Costo de Cambio para los Consumidores: Dada la disponibilidad de sustitutos, el

costo de cambio de un producto a su sustituto no es relevante o de considerable
valor. Consideramos un factor altamente no atractivo para la industria.

 Disponibilidad de Sustitutos Cercanos: Existe una amplia gama de bebidas

alcohólicas con diversos niveles de alcohol y diversidad de precios, las cuales
constituyen sustitutos cercanos de la cerveza. Dentro de estos sustitutos, podemos
mencionar el ron, vodka, tequila, whisky, pisco, vino, entre otros. Consideramos un
factor altamente no atractivo.

 Precio / Valor de Sustitutos: Dado que los márgenes de precios de la cerveza y sus
productos sustitutos se encuentran establecidos, y las guerras de precios son
básicamente entre productores de cerveza, consideramos este punto como neutro.

5.3.5 (F5) Rivalidad entre los competidores

 Número de Competidores Similares: A nivel local cuenta con competidores
importantes como Ambev Perú, quien incursionó en el mercado nacional bajo la
marca Brahma (actualmente a su vez cuenta con la marca Zenda). Por otro lado,
tenemos a Aje, grupo nacional dedicado a la venta de bebidas no alcohólicas, quien
incursionó en el mercado cervecero bajo la marca Franca (actualmente también
comercializa la marca Club). Finalmente, como otro competidor importante,
podemos considerar al grupo peruano Torvisco quien actualmente comercializa la
marca Ampay. Si bien Backus cuenta con tales competidores, debe tenerse en
cuenta que, pese a ello, cuenta con posicionamiento a través de sus marcas.

 Crecimiento Relativo de la Industria: Consideramos que el consumo

latinoamericano de cerveza per-cápita (Perú 22 lt., Colombia 50 lt., Brasil 55 lt.,
Venezuela 85lt.) aún es bajo, el crecimiento del mismo está influenciado por factores
económicos (capacidad adquisitiva de la población). Creemos que sí hay potencial
pero el crecimiento será lento. Esto se refuerza cuando comparamos el consumo
con países europeos como España 70 lt., Inglaterra 99 lt. y Alemania 128 lt.
Fred, D. (2003). Conceptos de la administración estratégica. 9° Ed. México: PEARSON.

Zabala, H. (2005). Planeación estratégica aplicadas a cooperativas y demás formas

asociativas y solidarias. Colombia: Consejo Editorial Universitario.