Gestion de La Calidad

Tema: GESTIÓN DE CALIDAD
TOTAL
Docente: Mg. SUGEY QUEA
Escuela Profesional Período académico: 2021-1

Ingeniería Industrial Semestre: X
Unidad: II
Unidad II
LOS GURÚS DE LA CALIDAD
Sesión 08
Kauro Ishikawa
KAORU ISHIKAWA
• Nació en 1915 en la ciudad de Tokio, Japón de profesión ingeniero

químico industrial, administrador de empresas y experto en el control
de calidad.
• Fue profesor universitario e influyente innovador en gestión de la
calidad.
• Conocido por el análisis científico de las causas y efectos (Diagrama de
Ishikawa o espina de pescado) utilizado en el análisis de los procesos
industriales y cuyos gráficos agrupan por categorías todas las causas.
• Su teoría es la reducción de costo de manufactura.
• Su filosofía es que la calidad debe ser una revolución de la gerencia.
• En 1960 fue el presidente de la delegación del Japón que formó parte
en la ISO (Internacional Standard Organization).
• El japonés Ishikawa es conocido por su simplificación de los métodos
para controlar la calidad usando las estadísticas.
Definición de Calidad de Ishikawa
• Define la calidad como desarrollar, rediseñar, manufacturar

y mantener un producto de calidad que sea el más
económico, útil y siempre satisfactorio para el consumidor.
• La calidad es equivalente a la satisfacción del cliente.
• Practicar el control de calidad es desarrollar, diseñar,
manufacturar y mantener un producto de calidad que sea
el más económico, el más útil, y siempre satisfactorio para
el consumidor.
Filosofía de Ishikawa
• Para resumir su Controlar la calidad es hacer lo que se

filosofía se pueden tiene que hacer.
destacar tres puntos:
El control de calidad empieza y termina

con la capacitación a todos los niveles.
Siempre se deben tomar las acciones

correctivas apropiadas.
Sus aportes más conocidos
Diagrama Espina de Pescado ó Causa-Efecto.
Círculos de Calidad
Uso de las 7 herramientas de la calidad
Principios de la calidad
Círculos de la calidad
Son pequeños grupos entrenados de empleados que realizan un trabajo igual o similar en un área en
común y se reúnen voluntariamente cada cierto tiempo para identificar, analizar, seleccionar y analizar
problemas y posibilidades de mejora relacionados con su trabajo y finalmente dar soluciones.
Metas de los Círculos de Calidad
Buscar soluciones, desarrollo y mejora
Contribuir a la satisfacción de los trabajadores.
Descubrir las capacidades de sus empleados para

mejorar su potencial.
Diagrama de Ishikawa
Es la representación de varios elementos (causas) de un sistema que puede contribuir a

un problema (efecto).
CATEGORIA DE CATEGORIA DE CATEGORIA DE
CAUSA “A” CAUSA “C” CAUSA “E”
PROBLEMA
A SER
RESUELTO
CATEGORIA DE CATEGORIA DE CATEGORIA DE

CAUSA “B” CAUSA “D” CAUSA “F”
CAUSA EFECTO
CATEGORÍA ASPECTOS
Entrenamiento, calificación, formación, experiencia, motivación, atención,

Mano de obra
disciplina, dedicación, relaciones con los demás..
Equipos, dispositivos, herramientas, presión, precisión, lubricación,

Máquina
mantenimiento, ajuste, instrumentación, velocidad, limpieza.
Dimensión, composición, propiedades mecánicas, almacenamiento, embalaje,

Material
transporte.
Método Especificaciones, procedimientos, instrucciones, diseño, esquemas
Medio Ambiente Espacio, temperatura, iluminación, vibración, humedad, polvo..

Existen
Existen dos tipos de causas
En productos En servicios
Mano de obra Personal
Máquina Suministros
Material Puestos de trabajo
Método Procedimientos
Medio Ambiente Clientes

Las 7 herramientas básicas para la administración
Gráficas de flujo del proceso Histogramas Análisis de Pareto Diagramas de dispersión
-
Tabla de Pareto Diagrama de Pareto
-
INICIO
..
- .--
... ... Momero
...........
Po,centa)e
N......, de errores acumulado 2
PuarMP o Oo
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-[----- RN TOTAL 141 100'll. Tipo de error

Orden de Inflado de loa globos
Hojas de Control Causa y efecto Gráficas de control

HOJA DE CONTROL DE TIEMPO • SEMANAL CAUSA EFECTO Gráfico de Control
74.0S
SEMANA
IIOWBRt
DEL
Au411•r I
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-'··'·· HOMBRE MÁQUINA ENTORNO
74.04
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R,vu,do Por
MATERIAL MÉTODO MEDIDA N' de Muestra
Principios de la calidad
El control de
El estado ideal
La calidad calidad es
El primer paso de control de
empieza con la Eliminar la responsabilidad No confundir
es cumplir las calidad ocurre
educación y causa raíz y no de todos los los medios con
necesidades de cuando ya no
termina con la los síntomas. trabajadores. Y los objetivos.
los clientes.. hace necesaria
educación. en todas las
la inspección.
áreas.
El 95% de los
La gerencia no
problemas se Aquelllos datos
La debe mostrar
pueden resolver que no tengan
mercadotecnia enfado cuando
Ponga la calidad con simples información
es la entrada y sus
en primer lugar. herramientas de dispersa
salida de la subordinados
análisis y de (variabilidad)
calidad. les presenten
solución de son falsos.
hechos.
problemas.
GRACIAS
TOTAL

Unidad: III
Unidad III
LAS 7 HERRAMIENTAS DE LA CALIDAD,
LAS 5 S
Sesión 09
Introducción
HERRAMIENTAS ADMINISTRATIVAS DE LA
CALIDAD
• Conocidas como las 7 nuevas herramientas de la calidad.

• Son herramientas de segunda generación.
Inserte contenido Inserte contenido Inserte contenido
• Anteriormente se habían desarrollado las denominadas siete herramientas
básicas de la calidad, diseñadas para hacer más fácil el trabajo de los círculos de
calidad, compuestos en gran medida por operarios de primera línea sin el
suficiente conocimiento de las técnicas y métodos estadísticos.
• Las 7 nuevas herramientas para administrar la calidad fueron diseñadas para cubrir
necesidades de complejidad considerable permitiendo un alto nivel de detalle en
el análisis de tipo cualitativo.
HERRAMIENTAS ADMINISTRATIVAS DE LA
CALIDAD
Ayuda a la resolución de problemas y gestión de ideas innovadoras.
Apoyo a la estrategia de Calidad Total.

La eficiencia de su metodología ya ha sido probada para abordar la fase de
planificación del ciclo Deming.
Promueven la creatividad.
Son susceptibles de adaptarse a las distintas problemáticas.
Estimulan la capacidad de los usuarios.
Mejora la cultura organizacional.

Historia
• 1972: Un comité de investigación del JUSE (Union of Japanese Scientists and

Engineers) comenzó a trabajó en el desarrollo de las nuevas herramientas para ser
Inserte ´por
utilizadas contenido Inserte contenido
directivos y especialistas. Inserte contenido
• 1977: El comité anunció la selección de las siete herramientas.

• 1978: Primeros seminarios.
• 1979: Primer libro.
• 1979 en adelante: Las nuevas herramientas se popularizaron en Japón.
• A mediados de los 80, se añade de forma sistemática en la aplicación del despliegue
de la función Calidad (QFD) conocido como Casa de la Calidad
Objetivos
Estas herramientas debían ser capaces de ayudar a los directivos a:
• Se comprometieran
Inserte contenido Inserte contenido
con el programa de calidad total. Inserte contenido
• Ayudar en el programa de calidad total.

• Identificar oportunidades de mejora en sus
organizaciones.
• Implantar programas de mejora.
• Resolver problemas poco importantes (para los
muchos y triviales se utilizan las siete herramientas
clásicas).
NUEVAS HERRAMIENTAS DE CALIDAD
1 • Diagrama de afinidad
2 • Diagrama de relaciones
3 • Diagrama de árbol
4 • Matrices de priorización
5 • Diagramas matriciales
6 • Diagrama del proceso de decisión
7 • Diagrama de flechas
Siete Nuevas Herramientas de Calidad
ETAPA OBJETIVO HERRAMIENTAS

¿Cuál es el problema? Identificar problemas Diagrama de Afinidad
¿Cuáles son las causas del Identificar causas raíz del
Diagrama de Relaciones
problema? problema
Identificar todas las
¿De qué forma se resuelve
posibles soluciones del Diagrama de Árbol
el problema?
problema
Seleccionar la mejor Matrices de Priorización
¿Qué opción tomar?
solución Diagrama Matricial
Diagrama de flechas
Planificar la puesta en práctica Diagrama de Procesos de
¿Cuándo y cómo actuar?
de la mejor solución. Decisión.
GRACIAS
TOTAL

Unidad: III
Unidad III
LAS 5 S
Sesión 08
Diagrama de afinidad, relaciones y
árbol
DIAGRAMA DE AFINIDAD
• Creador por Kawakita Jiro, por eso se le denomina el “Método KJ”.

• Es una forma de organizar la información reunida en las sesiones de lluvia de
ideas.
• Está diseñado para reunir hechos, opiniones e ideas sobre áreas que se
encuentran en un estado de desorganización.
• Ayuda a agrupar aquellos elementos que están relacionados de forma natural.
• Produce un consenso por medio de la clasificación que hace el equipo en lugar
de una discusión.
Su objetivo es generar, organizar y consolidar una extensa y desorganizada cantidad de información

verbal (hechos, opiniones, intuición y experiencias) referente a un problema (producto o proceso).
¿Cuándo se utiliza?
Es complejo o difícil de
entender.
Se debe utilizar un
diagrama de afinidad
cuando el problema:
Requiere de toda la
Parece estar
participación y el soporte
desorganizado.
de todo el equipo.
Ventajas
Promueve la creatividad de todos los integrantes

del equipo.
Derriba barreras de comunicación y promueve

conexiones no tradicionales entre ideas y asuntos.
Promueve
Promueve la apropiación de los resultados,

porque el equipo crea tanto la introducción
como los resultados generales.
Construcción del diagrama de afinidad
1. Formar el equipo correcto.
2. Seleccionar un miembro del equipo que sea líder.
3. Describir el problema y elInserte contenido

objetivo.
4. Realizar un proceso de tormenta de ideas respecto al tema en cuestión.
5. Registrar las ideas en tarjetas.
6. Agrupar las tarjetas (ideas por afinidad).
7. Crear tarjetas cabeceras (información que resuma el grupo de ideas).
8. Dibujar el diagrama.
Construcción del diagrama de afinidad

DIAGRAMA DE RELACIÓN
Nos permitirá analizar los vínculos de las causas y efectos de una situación problemática cuando se
presentan de forma compleja. Básicamente lo que hacemos es organizar (sin estructura aparente a raíz
de la complejidad en las relaciones) una serie de elementos (opiniones, hallazgos, percepciones, ideas,
etc) a través de la conexión causal que tienen entre sí.
Puede ser usada como complemento al diagrama de afinidad una vez que hemos organizado y
consolidado las ideas o elementos de un tema central.
Mejorar la calidad de diferentes procesos y para lograr establecer planes que reduzcan los
reclamos de los clientes, lo que significa que se puede utilizar para el análisis de problemas cuando
las supuestas causas sean múltiples y tengan relación entre sí.
Características
Analizar las causas de un problema complejo, comprendiendo

cómo están conectados sus distintos aspectos.
Identificar el área de mayor impacto para la mejora.
Caracterizar los elementos críticos en la consecución de un

objetivo.
Ventajas
Te ofrece una representación visual de Da más facilidad para representar

las causas y efectos. complejas estructuras de conexión.
Es complementaria a otras herramientas

Permite analizar las interrelaciones
de calidad y de mejora continua como el
entre elementos, ideas, percepciones,
diagrama de afinidad, diagrama de
temas u opiniones
espina de pescado o de árbol.
Ayuda a explorar dónde se han de

Proporciona consenso al equipo sobre
centrar las acciones de mejora o la
las causas clave que deben ser
resolución de un problema, permitiendo
investigadas.
fijar prioridades.
Construcción del diagrama de relaciones
2. Realizar una descripción clara del tema a analizar.

Inserte contenido
3. Recolectar las ideas
4. Organizar los temas claves.
5. Establecer las relaciones causales.
6. Analizar el Diagrama de Relación.

Construcción del diagrama de relación
Paso 4. Organizar los temas clave.
A. ORGANIZACIÓN CONVERGENTE EN EL CENTRO

• Se tiene un asunto principal.
• Número de tarjetas menor o igual a 15.
B. ORGANIZACIÓN DIRECCIONAL
• Número de tarjetas mayor a 15.
• Mayoría de las interrelaciones muestran una
secuencia temporal o.
• Lógica hacia el efecto principal.
Paso 4. Organizar los temas clave.
C. ORGANIZACIÓN ESTÁNDAR
• Se tiene más de un asunto principal.
D. ORGANIZACIÓN ESTRUCTURADA
• Criterios:
• Secuencias temporales.
• Áreas de responsabilidad.
• Departamentos.
• Fases de un proceso.
Paso 5. Establecer las relaciones causales

Diagrama de relación
DIAGRAMA DE ÁRBOL
• Es un técnica que permite alcanzar una meta.

• Se logra mediante una organización sistemática de metas y los medios para
alcanzarla.
• Es muy útil para presentar el conjunto organizado de medidas con las que se
pretende lograr un determinado objetivo o propósito.
• El diagrama se presenta mediante una tronco o meta general y se continua con los
niveles de acción “las ramas”.
Ventajas
• Permite visualizar la relación entre una generalidad y sus detalles.

1
• Se logra encontrar la causa raíz del problema .

2
• Se detecta elementos faltantes (ramas) al tener una visión en conjunto del elemento
3 central.
• Para analizar procesos de forma detallada.

4
• Es comunicativa y visual al mostrar la relación entre conceptos de forma gráfica.

5
• Se apoya en otras herramientas como tormenta de ideas, diagrama de afinidad y

6 diagrama de relaciones.
Construcción del diagrama de relaciones
2. Identificar el objetivo Inserte

principal/problema
contenido
3. Identificar los objetivos/problemas secundarios
4. Identificar los niveles de acción y actuar en estos para avanzar

escalonadamente hasta llegar a la meta.
5. Representar el diagrama de árbol.

Ejemplos
El problema principal puede ser desencadenada por otros factores terciarios, que a su vez generan los factores secundarios y por consecuente la falla.
GRACIAS
TOTAL

Unidad: III
Unidad III
LAS 5 S
Sesión 09
Otros diagramas
MATRICES DE PRIORIZACIÓN
• La matriz de priorización es una tabla o figura en la que una serie de criterios se relacionan y se
confrontan entre sí. La idea es obtener información sobre el valor de dichos criterios para definir
cuáles son las tareas que revisten mayor importancia y qué decisiones se pueden tomar al respecto.
• Permite priorizar actividades, temas, características de productos, servicios, etc.; en base a criterios
de ponderación conocidos.
• Esta herramienta reemplazó al Análisis Matricial de Datos o Análisis Factorial en el conjunto de las 7
Nuevas Herramientas de Calidad.
Características
Determinar alternativas y los criterios a considerar para adoptar una

decisión.
Priorizar y clarificar problemas, oportunidades de mejora y

proyectos.
Establecer prioridades entre un conjunto de elementos para facilitar

la toma de decisiones.
Ventajas
1 • Facilita el consenso en el equipo de trabajo.
2 • Proporciona un método estructurado de toma de decisiones.
• Reduce el efecto de las “agendas ocultas” permitiendo que los

3 criterios de decisión surjan como parte del proceso.
Construcción de matrices de priorización
1. Construir una matriz en L, combinando las opciones y los criterios a aplicar.
2. Asignar prioridad (peso) a los criterios.
3. Definir la escala a utilizar.
4. Asignar puntajes a cada opción según cada uno de los criterios.
5. Calcular la puntuación total ponderada para cada opción.
6. Analizar los resultados y tomar decisiones.

Construcción de matrices de priorización
5 2 2 5
0.6 0.6 1.5 4.2
1.5
4 4 3 3
1.2 1.2 0.9 0.9 4.2
2 5 2 2
0.6 1.5 0.6 0.6 3.9
4 4 4 5
1.2 1.2 1.2 1.5 5.1
2 3 2 2
0.9 0.6 0.6 2.7
0.6
NOTA: Cada opción puede obtener una puntuación de 1 a 5 por cada criterio, siendo 1 lo más bajo y 5 lo más alto.
DIAGRAMAS MATRICIALES
• Un diagrama de matriz es una

herramienta gráfica que muestra la
conexión o relación entre ideas,
problemas, causas y procesos, métodos
y objetivos y, en general, entre
conjuntos de datos, en la forma de una
tabla (matriz). La relación se indica en
cada intersección de filas y columnas.
Características
Identificar la relación entre conjuntos de elementos, mostrando la relación ellos.
Organizar un elevado número de datos.
Detectar áreas de mejora y establecer dónde se concentran los problemas.
Analizar combinaciones específicas de datos o factores, determinando cuáles son esenciales

y mejorando el desarrollo de una estrategia efectiva para la resolución de problemas.
Ventajas
1
Permite analizar y clasificar sistemáticamente la intensidad de
las relaciones.
2
Ayuda en la priorización de los recursos y procesos.
3
Facilita al equipo alcanzar consensos, mejorando el apoyo a
una decisión final.
4
Mejora el método de trabajo con la observación de un
elevado número de factores de decisión.
Construir el diagrama
1. Esclarecer la meta de la elaboración del Diagrama Matricial.
2. Especificar el Diagrama de Matricial que vamos a emplear (tipos).
3. Detallar los aspectos idóneos para cada uno de los modelos.
4. Dibujar el diagrama matricial.
5. Establecer y señalar las conexiones a través de los aspectos de las muestras.
6. Publicar el diagrama y adicionar la indagación notable que hayamos encontrado

como equipo de trabajo.
Tipos
Diagrama
matricial en
L
Diagrama Diagrama
matricial en matricial en
C A
TIPOS DE
DIAGRAMAS
MATRICIALES
Diagrama Diagrama
matricial el matricial en
X T
Diagrama
matricial en
Y
Tipos
Diagrama Matricial “A”: Diagrama Matricial “L”:
Este diagrama lo ocupamos para simbolizar las posibles Aunque este diagrama es el más utilizado para que nosotros
correlaciones que existen entre los elementos que integran podamos presentar las conexiones que hay entre dos muestras
una cierta muestra en forma de A diferentes que pueden ser (a, b) a través de distribución en hilera y
fila.
Ejemplo: Relaciones entre efectos y causas, relaciones entre
necesidades del cliente y características de un producto o servicio,
etc.
Tipos
Diagrama Matricial “Y” Diagrama Matricial “T”
Es la fusión de tres diagramas matriciales “L”. Se emplea para Es la fusión de dos esquemas matriciales en forma “L. Permite
establecer la representación entre las tres muestras diferentes (a, determinar las relaciones a través de las tres muestras de aspectos
b, c) tratando de asociarlo o unirlo en la siguiente manera: diferentes (a, b, c) asociándolos de la siguiente manera:
1.Relaciones entre el tipo a y el tipo b. 1. Relaciones entre el tipo a y el tipo b.
2. Relaciones entre el tipo b y el tipo c. 2. Relaciones entre el tipo a y el tipo c.
3. Relaciones entre el tipo c y el tipo a. Ejemplo: Relaciones entre necesidades de los clientes y
Ejemplo: Relaciones entre: distintos defectos y sus causas, estas características del servicio y entre necesidades de los clientes y
causas y los procesos de producción, y por último los procesos y características del servicio de la competencia.
los defectos encontrados.
Tipos
Diagrama Matricial “C” Diagrama Matricial “X”
Se emplea para establecer las conexiones a través de Es la unión de cuatros diagramas “L”, permite determinar las conexiones
muestras diferentes (a, b, c), siempre teniendo en cuenta que a través de cuatro distintas muestras (a, b, c, d) de la siguiente manera:
los tres muestras de manera sincronizada. Es uno de los más 1. Relaciones entre el tipo a y el tipo b.
complicados porque requieren del análisis de manera gráfica. 2. Relaciones entre el tipo b y el tipo c.
Ejemplo: Relaciones entre necesidades de los clientes, 3. Relaciones entre el tipo c y el tipo d.
características del producto y mensajes publicitarios. 4. Relaciones entre el tipo d y el tipo a.
Ejemplo: El análisis de relaciones, en los sistemas electrónicos de proceso
de datos, entre las funciones de gestión, acciones de gestión, datos de
entrada y datos de salida.
DIAGRAMAS DEL PROCESO DE DECISIONES
• Tiene como objetivo identificar y representar todos los acontecimientos y contingencias posibles que
pueden suceder cuando, en el proceso de resolución de problemas, nos dirigimos desde la etapa de
planteamiento del mismo hasta la puesta en marcha de su posible solución.
• Permite:
• Describir posibilidades y probabilidades de falla.
• Analizar el camino viable para el logro de objetivos.
• Identificar los obstáculos que puedan presentarse.
• Anticiparse a las desviaciones previniendo que ocurran.
• Desarrollar controles y contramedidas cuyo objetivo sea disponer de medidas reparadoras en caso
ocurra una desviación.
Ventajas
Facilita a los miembros del equipo una visión global de las fases a desarrollar.
Anticipa que pueda suceder en cada etapa.
Impulsa a los integrantes del equipo a idear soluciones.
Incrementa el compromiso de los integrantes don el objetivo.

Construir el diagrama
1. Crear el equipo.
2. Formular el objetivo.
3. Plantear las diferentes opciones de acción para alcanzar el objetivo.
Determinar para cada opción la secuencia de pasos de implantación.
4. Identificar problemas potenciales.
5. Proponer contra medidas por si se presentaran los problemas planteados.
6. Clasificar, seleccionar contra medidas.
Las contramedidas se seleccionan según el siguiente criterio:

X: Contramedida inadecuada o difícil de aplicar.
O: Contramedida seleccionada.
Diagrama del proceso de decisiones
DIAGRAMA DE FLECHAS
• Permite planificar y controlar de la forma más adecuada y eficaz el desarrollo de cualquier

actividad, siempre que sea perfectamente conocida.
• Este método es una técnica de red de proyectos, se basa en actividades representadas por medio
de flechas.
• Está fundamentada en la aplicación de la metodología del camino crítico. Supone una
simplificación de la herramienta de planificación PERT (Program Evaluation and Review
Technique)
• También es conocido como: actividad diagrama de red, diagrama de red, red de
actividades, diagrama de nodo, o método de la ruta crítica (CPM – critical method path).
DIAGRAMA DE FLECHAS
• Ha tenido amplia difusión en áreas tales como:

• Desarrollo de nuevos productos
• Proyectos de construcción
• Negociaciones complejas
El diagrama de flechas proporciona la «ruta crítica» del proyecto, que es el flujo de las
actividades decisivas, donde los retrasos afectarán al calendario de la totalidad del
proyecto. También evidencia qué actividades pueden acelerar el proyecto.
Su objetivo: Facilitar la planificación y programación de proyectos de gran

complejidad y magnitud. El diagrama de flechas constituye una simplificación del
método PERT.
Ventajas
1. Es muy sencilla, no necesita actividades ficticias.
2. Da la posibilidad a su reajuste.
Su uso ha permitido que gran
parte de los sistemas de
3. Permite la introducción de demoras.
computación utilicen esta
representación, por lo tanto,
3. Tiene la capacidad de demostrar el recorrido de un proyecto.
es un desarrollo favorable que
ha ido en aumento hoy en día.
4. Tiene una secuencia y una duración conocida.
Entre sus ventajas se
encuentran:
5. Facilita el control del proyecto
6. Al planificar actividades relacionadas entre sí logra alcanzar el objetivo.

imagen general de todo el
proyecto, 7. Identifica las prioridades del proyecto.
8. Vincula con la realidad para que el proyecto sea eficiente .

¿Cómo se utiliza?
• Identificar las actividades.

1
• Determinar la primera actividad.

2
• Iniciar el orden de las actividades.

3
• Continuar el orden de las actividades.

4
• Conectar, numerar todas las actividades y asignarles tiempo.

5
• Especificar la trayectoria fundamental.

6
Diagrama de flechas
ACT.
ACT. ACTIVIDAD DURACIÓN
PRECED
A Planificar encuesta 1
B Contratar personal A 1
C Diseñar cuestionario A 3
D Editar cuestionario C 2
E Formar personal B, C 1
F Seleccionar muestra C 3
G Realizar encuesta D, E, F 1
H Análisis resultados G 2
ACTIVIDAD ACT. PRECED DURACIÓN
A - 8
B A 5
C A 6
D A 5
E B, 6
F C 7
G D 9
H E, F 3
GRACIAS
TOTAL

Unidad: III
Unidad III
LAS 5 S
Sesión 12
Las 5 S
METODOLOGÍA
Introducción
 El principio de orden y limpieza al que haremos

referencia se denomina método de las 5´s y es de origen
japonés.
 Surgió a partir de la segunda guerra mundial, sugerida

por la Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros como
parte de un movimiento de mejora de la calidad y sus
objetivos principales eran eliminar obstáculos que
impidan una producción eficiente, lo que trajo también
aparejado una mejor sustantiva de la higiene y seguridad
durante los procesos productivos.
¿ Q U É S O N L A S 5S ?
Se llama estrategia de las 5S porque representan acciones que son principios expresados con cinco
palabras japonesas que comienza por S. Cada palabra tiene un significado importante para la creación de
un lugar digno y seguro donde trabajar. Estas cinco palabras son:
5ta S ? DISCIPLINA (SHITSUKE)

4ta S ? ESTANDARIZACIÓN (SEIKETSU)
3ra S ? LIMPIEZA (SEISO)
2da S ? ORDEN (SEITON)
1ra S ? CLASIFICAR (SEIRI)
El objetivo principal de las 5S es crear un ambiente de trabajo agradable, seguro y saludable y asociado a ello es
crear buenos hábitos en todos los miembros de la organización.
Objetivos
OBJETIVOS
Desarrollar un Fomentar la
Mejorar la
pensamientos de participación de los
infraestructura de las
Mejora Continua y colaboradores
áreas de trabajo.
Excelencia. (grupos de trabajo).
Requisitos indispensables para el éxito
Repetir el ciclo
con un estándar
Involucrar a mas alto.
todo el personal
Comenzar las 5 S
con educación y
Compromiso de entrenamiento.
la gerencia.
¿Cómo aplicamos?
1 Revisando y entendiendo cada una de las 5S.
2 Aplicando en cada una de nuestras actividades.
3 Manteniendo esta sistemática en el tiempo.

Principales beneficios
• Menos accidentes. • Desarrollar el liderazgo.
• Optimizar tiempos. • Motivar al personal.
• Aprovechar los espacios físicos. • Reducir el riesgo de accidentes.
• Promover y estimular la participación. • Aumentar la productividad.
• Trabajar en equipo.
Seiri
Clasificar DESECHAR LO QUE NO SE NECESITA
NEGATIVO: Si buscamos tener alrededor elementos pensando que nos

harán falta para nuestro próximo trabajo. Con este pensamiento
creamos verdaderos stocks en proceso que molestan, quitan espacio y
estorban. Estos elementos perjudican el control visual del trabajo,
impiden la circulación por las áreas de trabajo, induce a cometer errores
en el manejo de materias primas y en numerosas oportunidades pueden
generar accidentes en el trabajo.
PROPÓSITO: Retirar de los puestos de trabajo todos los elementos que

no son necesarios para las operaciones de producción o de oficina
cotidianas.
Contar con un área de trabajo
Los elementos necesarios se deben mantener cerca de la "acción", donde únicamente estén los
mientras que los innecesarios se deben retirar del sitio o eliminar. artículos y herramientas necesarias.
Seiri
COMO IMPLANTAR
• Diferenciar lo innecesario de lo útil y eliminar lo innecesario
• Clasificar los objetos necesarios según su frecuencia de empleo.
• Desplazar del lugar de trabajo todo aquello que no es de uso diario, sea semanal,
mensual, etc.
• Aquello que se usa ocasionalmente, enviarlo a un depósito.
• Eliminar los objetos innecesarios (vender, destruir, etc.)
HERRAMIENTAS
Elemento innecesario, su ubicación, cantidad encontrada,
1. Lista de elementos innecesarios. posible causa y acción sugerida para su eliminación.
2. Tarjetas de color (roja).

Seiri
SEITON
ORDENAR: UN LUGAR PARA CADA COSA Y CADA COSA EN SU LUGAR
Seiton consiste en organizar los elementos que hemos clasificado como

necesarios de modo que se puedan encontrar con facilidad.
◦ En el caso de maquinaria, facilitar la identificación visual de los
elementos de los equipos, sistemas de seguridad, alarmas, controles,
sentidos de giro, etc.
◦ Identificar y marcar todos los sistemas auxiliares del proceso como
tuberías, aire comprimido, combustibles.
PROPÓSITO : Facilitar los archivos y la búsqueda de documentos,

mejorar el control visual de las carpetas y la eliminación de la pérdida de
Que exista un lugar para cada
tiempo de acceso a la información.
artículo, adecuado a las rutinas de
La falta de identificación de lugares inseguros o zonas del equipo de alto trabajo, listo para utilizarse y con
riesgo puede conducir a accidentes y pérdida de moral en el trabajo. su debida señalización.
SEITON
COMO IMPLANTAR
• Asignar lugares fijos a cada objeto de trabajo, para su fácil localización cuando sea necesario.
• Ubicar a mano aquello de uso frecuente y desplazar al resto.
• Determinar la cantidad exacta que debe haber de cada artículo.
• Definir la forma de conservarlos, sea estanterías, cajas, paneles.
• Definir las áreas de trabajo y de circulación.
• Aislar las zonas de peligro y dedicadas a elementos de seguridad.
• Señalizar con letreros la ubicación de elementos críticos, de manera de facilitar su control a simple vista.
HERRAMIENTAS
1. Controles visuales. Se usan dibujos o plantillas de contornos para indicar la colocación
de herramientas, partes de una máquina, elementos de aseo y
2. Codificación de Colores. limpieza, bolígrafos, grapadora, calculadora y otros elementos de
oficina. En cajones de armarios se puede construir plantillas en
espuma con la forma de los elementos que se guardan.
3. Señalización e identificar los contornos.
SEITON
SEITON
SEISO – LIMPIAR
LIMPIAR EL SITIO DE TRABAJO Y LOS EQUIPOS Y PREVENIR LA SUCIEDAD Y EL DESORDEN
La limpieza se relaciona estrechamente con el buen

funcionamiento de los equipos y la habilidad para producir
artículos de calidad. La limpieza implica no únicamente
mantener los equipos dentro de una estética agradable
permanentemente.
PROPOSITO: Asumir la limpieza como una actividad de

mantenimiento autónomo: "la limpieza es inspección.
Implementar las actividades de

limpieza como rutina.
SEISO – LIMPIAR
COMO IMPLANTAR
• Establecer una rutina de limpieza (campaña o jornada de limpieza).
• Delimitar las fuentes de basura.
• Preparar el manual de limpieza, donde se establezca prioridades, frecuencia y responsables
de la limpieza de los distintos sectores.
• Comenzar por una limpieza a fondo del área de trabajo asignada a un grupo.
• Proveer los medios para limpiar desde una escoba hasta una aspiradora, según convenga.
HERRAMIENTAS
1. Métodos de prevención que evite que se ensucie el área.
SEISO – LIMPIAR
SEIKETSU-ESTANDARIZACION
PRESERVAR ALTOS NIVELES DE ESTANDARIZACION , ORDEN Y LIMPIEZA ( CONTROL VISUAL )
Seiketsu, esta cuarta metodología está fuertemente

relacionada con la creación de los hábitos para
conservar el lugar de trabajo en perfectas condiciones.
PROPÓSITO: Conservar lo que se ha logrado aplicando

estándares a la práctica de las tres primeras "S".
"Nosotros" debemos preparar estándares para

nosotros".
COMO IMPLANTAR
• Conservar los resultados obtenidos en las 3 primeras fases.
• Confirmar los tipos de colores, marcación de zonas y carteles.
• Confirmar los tipos de vestimenta del personal y las reglas básicas de higiene.
• Establecer las reglas a cumplir para mantener y mejorar el orden y la limpieza.
• Asignar trabajos y responsabilidades.
• Establecer esquemas de implantación del sector y fotografías del estado deseado de las
condiciones ambientales y de seguridad.
• Integrar las acciones Seiri, Seiton y Seiso en los trabajos de rutina.
HERRAMIENTAS
Elaborar estándares de limpieza y de inspección para realizar acciones de autocontrol permanente.

SHITSUKE - DISCIPLINA
Shitsuke o Disciplina significa convertir en hábito el empleo y

utilización de los métodos establecidos y estandarizados para
la limpieza en el lugar de trabajo.
Existe en la mente y en la voluntad de las personas y solo la

conducta demuestra la presencia, sin embargo, se pueden
crear condiciones que estimulen la práctica de la disciplina.
PROPÓSITO: La práctica del Shitsuke pretende logra el hábito

de respetar y utilizar correctamente los procedimientos,
estándares y controles previamente desarrollados.
Implica un desarrollo de la cultura del
autocontrol dentro de la empresa.
SHITSUKE - DISCIPLINA
COMO IMPLANTAR
• Proveer la formación y los documentos de guía para lograr el respeto de las reglas 5”S” establecidas.
Establecer un método de medición del desempeño 5”S”.
• Incorporar como habito el respeto de las reglas del programa.
• Mantener el estándar de orden y limpieza establecido.
• Trabajar en equipo, respetando los roles asignados a cada miembro.
• Respetar los horarios y las reglas de comportamiento.
• Establecer auditorias 5”S”.
HERRAMIENTAS
Capacitación, para estimular la disciplina.
Métodos de evaluación.
GRACIAS
TOTAL

Unidad: IV
Unidad IV
SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD
Sesión 13
Sistema de gestión de calidad ISO
9000:2015
INTRODUCCIÓN
Un sistema de gestión se implanta con el objeto de realizar de manera eficiente las

actividades de la organización, cumpliendo los requisitos contractuales de los
clientes, medioambientales y de seguridad de los trabajadores, entre otros además
debe cumplir con los requisitos legales/reglamentario.
Definición de Sistemas de Gestión
Un sistema de gestión es una estructura probada para la

gestión y mejora continua de las políticas, los
procedimientos y procesos de la organización.
Planificar
P
El sistema de gestión compone normas de ámbito mundial Mejora

como Iso 9001, 14001, y 45001.
A continua
Los sistemas de Gestión son auditados y certificados por

compañías de certificación acreditadas. El reconocimiento C
es internacional.
Métodos que deben intervenir en la gestión.
Optimización de los
procesos (SIG)
Enfoque centrado en la y el pensamiento

gestión (PE) disciplinado (HR)
¿Porqué implementar un sistema de gestión?
Para mejorar la imagen de Para desarrollar la sinergia Para mejorar la eficiencia Para ahorrar tiempo y dinero
la empresa
1. Reduciendo los trabajos 1. Utilizar mejor los recursos.

1. Participación activa de 1. Utilizando el mismo
todo el personal de la marco organizativo. administrativos. 2. Evitar duplicidad de
empresa. 2. Tener una visión global de la esfuerzos.
2. Identificando
2. Racionalización del objetivos comunes. organización. 3. Mejorar el acceso a la
proceso de auditorías. 3. Reformar la implementación información.
3. Evitando repeticiones
3. Refuerza la cultura de en formación y de Calidad Total. 4. Enfrentar las diferentes
la Calidad Total. comunicación. 4. Reducir el tiempo de auditorías.
respuesta. 5. Optimizar los costos de
implementación.
6. Prevenir incidencias de un
campo e otro.
Implementación de SIG
Sistema de Gestión • Es un sistema de calidad que regula la gestión de las

de la calidad organizaciones relacionando lo con la calidad de los
productos y servicios suministrados.
ISO 9001
SISTEMA INTEGRADO DE Sistema de Gestión

GESTIÓN de Seguridad y Salud • Es un sistema de gestión que establece un modelo para
(Unifica y optimiza recursos) la gestión de la prevención de los riesgos laborales.
ISO 45001
Sistema de Gestión • Es un sistema de gestión que asegure la responsabilidad

Ambiental ambiental de la empresa previniendo la contaminación
considerando las necesidades socioeconómicas de la
ISO 14001 compañía.
IS0 9001:2015
ISO 9001 es un estándar internacional de ISO (la Organización Internacional de Normalización)

para las organizaciones que desean mejorar el rendimiento general e implementar un sistema
de gestión de calidad para demostrar los requisitos de calidad para sus actividades.
Beneficios
Capacidad para proporcionar

regularmente productos y
Facilitar oportunidades de
servicios que satisfagan los
aumentar la satisfacción del
requisitos del cliente y los
cliente.
legales y reglamentarios
aplicables.
La capacidad de demostrar la
Abordar los riesgos y
conformidad con requisitos
oportunidades asociadas con
del sistema de gestión de la
su contexto y objetivos.
calidad especificados.
Principios de la Gestión de la Calidad
1
• Enfoque al cliente
2
• Liderazgo
3
• Compromiso de las personas
4
• Enfoque a procesos
5
• Mejora
6
• Toma de decisiones basada en la evidencia
7
• Gestión de relaciones
Iso 9001:2015
Esta norma emplea:
El enfoque a procesos, que

incorpora el ciclo Planificar-Hacer- El pensamiento basado en riesgos.
Verificar-Actuar (PHVA)
“debe” indica
• El cumplimiento permanente de los requisitos y la consideración constante de las necesidades y un requisito.
expectativas futuras, representa un desafío para las organizaciones en un entorno cada vez más
dinámico y complejo. “debería” indica una
• Para lograr los objetivos, la organización podría considerar necesario adoptar diversas formas de recomendación.
mejora además de la corrección y la mejora continua, tales como el cambio abrupto, la innovación y la
“puede” indica un permiso, una
reorganización. posibilidad o una capacidad.
Enfoque basado en procesos
El enfoque a procesos permite a

una organización planificar sus
procesos yInserte contenido
sus interacciones. Inserte contenido Inserte contenido
Permite:
• La comprensión y la coherencia en
el cumplimiento de los requisitos.
• La consideración de los procesos
en términos de valor agregado.
• El logro del desempeño eficaz.
• La mejora de los procesos.
Elementos de un proceso
Proporciona una representación esquemática de cualquier proceso y muestra la interacción de sus elementos. Los puntos de control del seguimiento
y la medición que son necesarios para el control, son específicos para cada proceso y variarán dependiendo de los riesgos relacionados.
El ciclo PHVA
El ciclo PHVA permite a una organización asegurarse de que sus procesos cuenten con recursos y se gestionen
adecuadamente, y que las oportunidades de mejora se determinen y se actúe en consecuencia.
Tomar acciones para mejorar el ¿Qué? – ¿Quién?- Cómo- Cuándo- Porqué- para qué
desempeño, cuando sea necesario. Establecer los objetivos del sistema y sus
procesos, y los recursos para generar y
proporcionar resultados de acuerdo con
los requisitos del cliente y las políticas
ACTUAR PLANEAR e identificar y abordar los riesgos
oportunidades.
Realizar el seguimiento y la
medición de los procesos, los VERIFICAR HACER
Productos y servicios resultantes
respecto a las políticas, los objetivos Implementar lo planificado para
objetivos, los requisitos y las actividades logro de resultados esperados.
Planificadas e informar sobre los resultados.
El ciclo PHVA puede aplicarse a todos los procesos y al sistema de gestión de la calidad como un todo.
El sistema de gestión de calidad y el ciclo PHVA
NOTA: Los números entre paréntesis hacen referencia a los capítulos.

Pensamiento basado en riesgos
Riesgo: En la terminología de la gestión de riesgos, la palabra "riesgo" se utiliza para referirse a

la posibilidad de que algo ocurra y se caracteriza a menudo por referencia a los eventos
potenciales y consecuencias, o un combinación de estos.
• Para cumplir con la norma, se

• El concepto ha estado implícito en
necesita planificar e implementar
ediciones anteriores (acciones
acciones para abordar los riesgos y
preventivas para eliminar no
las oportunidades (base para
conformidades potenciales).
aumentar la eficacia).
• Permite a una organización determinar
los factores que podrían causar que sus • Una desviación positiva que surge de
procesos y su sistema de gestión de la un riesgo puede proporcionar una
calidad se desvíen de los resultados oportunidad, pero no todos los
planificados, para realizar controles efectos positivos del riesgo tienen
preventivos y minimizar los efectos como resultado oportunidades.
negativos y maximizar el uso de las
oportunidades.
El pensamiento basado en riesgos es esencial para lograr

un SGC eficaz.
Pensamiento basado en riesgos
Todas las actividades de una organización implican riesgo. Las organizaciones gestionan el riesgo
mediante su identificación y análisis.
Puntos considerados en la ISO 9001:2015
1. Alcance
2. Referencias normativas
Inserte3.contenido
Términos y definiciones
4. Contexto de la organización
5. Liderazgo
6. Planificación
7. Soporte
8. Operaciones
9. Evaluación del desempeño
10. Mejora
Puntos considerados en la ISO 9001:2015
PLANIFICAR HACER VERIFICAR ACTUAR

4. CONTEXTO DE LA 5. LIDERAZGO 6. PLANIFICACIÓN 9 EVALUACIÓN 10. MEJORA
7. SOPORTE 8. OPERACIÓN
ORGANIZACIÓN DESEMPEÑO
4.1 Comprensión de la 5.1 Liderazgo y 6.1 Acciones para 7.1 Recursos. 8.1 Planificación y 9.1 Seguimiento, 10.1 Generalidades.
organización y su compromiso. abordar los riesgos y control operacional. medición, análisis y
contexto. las oportunidades. 7.2 Competencia. evaluación. 10.2 No
5.2 Política. 8.2 Requisitos para los conformidades y
4.2 Comprensión de 6.2 Objetivos de productos y servicios. 9.2 Auditorías acciones correctivas.
7.3 Concienciación.
las necesidades y 5.3 Roles, calidad y planificación. Internas.
expectativas de las responsabilidad y 8.3 Diseño y desarrollo 10.3 Mejora
7.4 Comunicación. de los productos y
partes interesadas. autoridad. 6.3 Planificación y 9.3 Revisión por la continua.
control de cambios. servicios. dirección.
4.3 Comprensión del 7.5 Información
alcance del Sistema de documentada. 8.4 Control de los
Gestión de Calidad. procesos, productos y
servicios suministrados
4.4 Sistema de Gestión externamente.
de Calidad y sus
procesos. 8.5 Producción y
provisión del servicio.
8.6 Liberación de los

productos y servicios.
8.7 Control de las

salidas no conformes.
GRACIAS
TOTAL

Unidad: IV
Unidad IV
SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD
Sesión 14
Sistema de gestión de la Calidad
Malcom Baldrige
MODELO DE CALIDAD TOTAL
Los modelos de calidad total de excelencia son cuatro:
DEMING 1951 JUSE (Japón).

MALCOM BALDRIGE 1987 Fundación para el Premio de Calidad.
Malcom
Baldrige (EE.UU)
E.F.Q.M. 1988 European Foundation (Europa).
IBEROAMERICANO 1999 FUNDIBEQ: Fundación Iberoamericana
Para Gestión de la Calidad.
Malcom Baldrige y el modelo de excelencia
El Modelo Baldrige fue creada por el Presidente Reagan el 20

de agosto de 1987 y el premio recibió el nombre de Malcom
Baldrige en memoria del que fuese Secretario de Comercio de
EEUU hasta 1987
Inserte y quien fue el principal impulsor de la
contenido
creación del Instituto Nacional de Normas y Tecnología (INNT).
Principalmente se ocupaba del reconocimiento de los logros

en la mejora de calidad, organización de directrices para la
organización, autoevaluación y compartir sus experiencias.
El premio fue creado en virtud de su excelencia directiva y su

contribución a la mejora a largo plazo en la eficacia y la
eficiencia del gobierno.
Premios
OBJETIVOS DE LOS PREMIOS

• Reconocer logros.
• Establecer criterios.
• Fomentar la implementación.
Inserte contenido
• Eliminar amenazas.
• Crear conciencia.
CATEGORÍAS:
• Manufactura
• Servicio
• Cuidado medico
• Pequeña empresa
• Educación
Propósitos del Modelo de Excelencia
Mejorar sus prácticas

de gestión,
Inserte contenido capacidades y
Facilitar la comunicación y resultados.
el intercambio de Servir de herramienta de
información sobre mejores trabajo para comprender y
prácticas entre gestionar el desempeño la
organizaciones de todo planificación y las
tipo. Autoevaluaciones oportunidades de
organizacionales para aprendizaje.
fortalecer la competitividad.
Objetivos
• Proporcionar permanentemente mayor valor a los

clientes y grupos de interés, contribuyendo
Inserte contenido a la Inserte contenido
sostenibilidad de la organización.
• La mejora de la eficacia y de las capacidades de
toda la organización.
• Aprendizaje, tanto organizacional como personal.
Valores y Conceptos Centrales del Modelo de Excelencia-Criterios
1. Liderazgo.
2. Planeamiento Estratégico.
Inserte contenido
3. Orientación hacia el Cliente y el Mercado.
4. Medición, Análisis y Gestión del

Conocimiento.
5. Orientación hacia las Personas.
6. Gestión de Procesos.
El gráfico que figura a continuación ofrece el marco que conecta e integra los Criterios.
7. Resultados.
Características claves del modelo de excelencia
3. El Modelo apoya una perspectiva

1. El Modelo está orientado a de sistemas para mantener el
resultados. alineamiento de objetivos en toda la
organización.
2. El Modelo es no prescriptivo 4. El Modelo propugna el

pero adaptable. diagnóstico basado en objetivos.
El Modelo está orientado a resultados
El Modelo se enfoca en las áreas claves del desempeño organizacional que se mencionan a continuación.
Inserte contenido
Eficacia
Orientación Liderazgo y
Productos y Orientación Financieros y Organizacional,
hacia las (indicadores de Responsabilida
Servicios. hacia el Cliente. de Mercado.
Personas. desempeño operativo d Social.
interno claves).
El Modelo es no prescriptivo pero adaptable
El Modelo es no prescriptivo porque:

1. Está orientado hacia resultados, no hacia
procedimientos, herramientas o estructura
organizacional y fomentar mejoras (innovación).
2. La selección de herramientas, técnicas, sistemas y
estructura organizacional usualmente depende de Los factores difieren entre las
muchos factores tales como el tipo y tamaño del organizaciones y es probable que
cambien en la medida en que las
negocio entre otros. necesidades y estrategias
3. Orientarse hacia requerimientos comunes en lugar evolucionan.
de hacia procedimientos comunes incentiva una
mejor comprensión, comunicación, difusión,
alineamiento e integración, así mismo apoya la
innovación y la diversidad de enfoques.
El Modelo apoya una perspectiva de sistemas para mantener el
alineamiento de objetivos en toda la organización
Para lograr el alineamiento, la perspectiva de sistemas está enmarcada en la estructura integrada de Valores y
Conceptos Centrales del Modelo, en el Perfil Organizacional, en los Criterios y en las vinculaciones causa efecto
orientadas a resultados existentes entre los Subcriterios.
Una perspectiva de sistemas que se propone el alineamiento cuando la estrategia y las metas cambian,
requiere vinculaciones dinámicas entre los Subcriterios.
Los ciclos de aprendizaje (orientado hacia la acción a través de la retroalimentación) tienen cuatro etapas
claramente definidas:
1. El planeamiento. (diseño de procesos).
2. La ejecución de planes.
3. La evaluación de avances (resultados internos y externos).
4. La revisión de planes (nuevas oportunidades).
El Modelo propugna el diagnóstico basado en objetivos
• El Modelo y la Guía de Puntuación forman un sistema de diagnóstico (evaluación).

• El Modelo es un conjunto de 19 requerimientos de desempeño.
• La Guía de Puntuación explica las dimensiones de evaluación: Procesos y Resultados, así como, los
factores claves utilizados para evaluar cada dimensión.
• Una evaluación proporciona un perfil de fortalezas y áreas de mejora, así como, el nivel de madurez de
procesos y desempeño.
• La evaluación conduce a acciones para mejorar el desempeño en todas las áreas.
• Este diagnóstico es una útil herramienta de gestión aplicable a una amplia gama de estrategias, sistemas
de administración y tipos de organización.
Modelo de Excelencia en la Gestión
P. Perfil Organizacional
P.1 Descripción de la Organización
P.2 Desafíos de la Organización
Criterios /subcriterios
1. Liderazgo 120
1.1 Liderazgo de la Alta Dirección 70
1.2 Buen Gobierno y Responsabilidad Social 50
2. Planeamiento Estratégico 85
2.1 Desarrollo de Estrategias 40
2.2 Despliegue de Estrategias 45
Modelo de 3. Orientación hacia el Cliente y el Mercado 85
Excelencia en la 3.1 Conocimiento del Cliente y del Mercado 40
gestión 3.2 Relaciones con el Cliente y Satisfacción 45

4. Medición, Análisis y Gestión del Conocimiento 90
4.1 Medición, Análisis y Evaluación del Desempeño Organizacional 45
4.2 Gestión de la Información y del Conocimiento 45
5. Orientación hacia las Personas 85
5.1 Sistemas de Trabajo 35
5.2 Aprendizaje y Motivación de las Personas 25
5.3 Bienestar y Satisfacción de las Personas 25
6. Gestión de Procesos 85
6.1 Procesos de Creación de Valor 45
6.2 Procesos de Soporte y Planeamiento Operativo 40
7. Resultados 450
7.1 Resultados de Productos y Servicios 100
7.2 Resultados de Orientación hacia el Cliente 70
7.3 Resultados Financieros y de Mercado 70
7.4 Resultados de la Orientación hacia las Personas 70
7.5 Resultados de la Eficacia Organizacional 70
7.6 Resultados de Liderazgo y Responsabilidad Social 70
TOTAL DE PUNTOS 1000
GRACIAS
TOTAL

Unidad: IV
Unidad IV
SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD
Sesión 15
Sistema Europeo de gestión de la
calidad EFQM
¿Qué es el modelo EFQM?
El modelo EFQM, como modelo de calidad total, es un modelo de excelencia, que todo tipo de organizaciones
pueden utilizar y aplicar, tanto sanitarias como no sanitarias. Lo creó en 1988 la European Foundation for Quality
Management (de ahí las siglas con las que coloquialmente se denomina al modelo: EFQM). La EFQM es una
organización sin ánimo de lucro creada en 1988 por 14 empresas europeas, con la misión de desarrollar un modelo
de excelencia europeo. Esta organización se basa en la orientación a resultados, y está enfocada en el cliente. La
gestión de este modelo se realiza por procesos y se apoya en la participación de todos los miembros de la
organización, teniendo en cuenta aspectos éticos y sociales.
En abril de 1999, el modelo se actualizó y rebautizó con el nombre de Modelo de Excelencia 2000, de ahí que en
muchas ocasiones se aluda al modelo EFQM como Modelo de excelencia 2000 o como modelo EFQM de excelencia.
El modelo EFQM es un modelo de calidad total que, para implantarlo, requiere del compromiso y liderazgo de la
dirección del centro donde se vaya a implantar y la participación e implicación de todos los miembros de la
organización.
El modelo EFQM es un modelo basado en la autoevaluación.

¿Qué consigue una organización al aplicar el modelo?
La aplicación del modelo EFQM permite a cualquier tipo de

organización realizar un análisis objetivo, riguroso y
estructurado de la actividad y los resultados de una
organización, y establecer un diagnóstico de su situación.
Además, este modelo es en sí mismo una herramienta de
mejora porque, después de aplicarlo, la organización puede
establecer líneas de mejora continua que pueden
integrarse en el plan de calidad del centro. Es muy
recomendable integrar la autoevaluación y los planes de
mejora de ella derivados en el proceso de planificación del
centro, elaborando un único plan de gestión que incorpore
ambos aspectos. Los planes de mejora deberán tener
asignados objetivos, indicadores, responsables y plazos.
¿Qué consigue una organización al aplicar el modelo?
La aplicación del modelo EFQM permite a cualquier tipo de organización realizar un

análisis objetivo, riguroso y estructurado de la actividad y los resultados que está
obteniendo dicha organización, y así permite elaborar un diagnóstico de su
situación.
La implantación de un modelo de calidad total en una organización requiere, en

primer lugar, el compromiso y el liderazgo de su dirección, pero también es
fundamental la participación de todos los miembros de la organización, cada uno
desde su nivel de responsabilidad (empowerment).
Modelo de calidad total EFQM
• El modelo proporciona a las organizaciones una herramienta de

mejora de su sistema de gestión. La herramienta no es normativa ni
prescriptiva, respetando así las características de cada organización
y la experiencia de sus miembros.
• Se emplea para la evaluación de las organizaciones.
• El sistema europeo EFQM permite enfocar la transformación
cultural de la organización en la búsqueda por la excelencia.
Supone una mejora y una innovación continua.
• Se aplica a toda la organización, es un modelo de gestión global y
esta es su principal diferencia con la normativa ISO 9001.
• Para la preparación a los premios primero la entidad realiza una

autoevaluación , se realiza un Plan de Mejora que conduzca a todos a
la mejora continua (medir periódicamente).
• A los tres años de implementar las medidas y lograr buenos
resultados, la organización puede plantearse la presentación a los
Premios.
Modelo de calidad total EFQM
El Gobierno Vasco reconoce con los distintivos siguientes:
• El modelo EFQM no se certifica. • Q de plata : Organizaciones que superan los 400 puntos.
• Se trata de un análisis global y • Q de oro: Organizaciones que superan los 500 puntos.
sistemático de la gestión de una
organización, realizado por expertos
independientes y ajenos a ella, que
ofrece una visión objetiva y sirve de También existen varios reconocimientos por parte de la
contraste a la propia autoevaluación. Unión Europea:
• Finalista Europeo
• Premio europeo (600 puntos).
• Ganador de Premio europeo.
Objetivos
El Modelo Europeo debe introducirse cuando los objetivos que se persiguen alcanzar tienen que ver con:
OBJETIVO: MEJORA PERMANENTE (innovación)
La
Mediano y La búsqueda de
transformación
largo plazo la excelencia
de la cultura
Visión y la Misión
El Modelo no atiende sólo a unos requerimientos predeterminados

(Norma ISO) sino a todas las actividades de la organización.
Elementos básicos
AGENTES FACILITADORES (50%) RESULTADOS (50%)
Personas Resultados en las

9% personas 9%
Liderazgo Política y Procesos Resultados en los Resultado clave

10% estrategia 8% 14% clientes 20% 15%
Alianzas y Resultados en los

recursos 9% sociedad 6%
INNOVACIÓN Y APRENDIZAJE
ENFOQUE A LA CALIDAD TOTAL

Puntaje: 1000
Elementos básicos
Resumen:
5 criterios: Agentes facilitadores.
4 criterios: Resultados.
RESULTADOS:
AGENTES FACILITADORES:
Miden los logros alcanzados, en
Serían aquellos elementos que
términos de eficacia y eficiencia y
hacen posible la obtención, de
como consecuencia de la actuación
unos determinados resultados.
de los agentes facilitadores.
GRACIAS
TOTAL

Unidad: IV
Unidad IV
SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD
Sesión 16
Sistema Europeo de gestión de la
calidad EFQM- Parte II
Niveles del EFQM de excelencia
•Compromiso con la excelencia (inicio del viaje, dispone de alguna experiencia). Dos etapas:
Nivel • La autoevaluación global de la organización (nueve criterios del modelo EFQM), encontrando
las áreas de mejora relevantes.
1 • Implantación y despliegue de un plan de mejora basada en la autoevaluación. Se certifica
este nivel por un o una validadora oficial.
Nivel • Reconocimiento a la excelencia: la organización está bien gestionada y avanza hacia un nivel alto
de excelencia. Se basa en el modelo completo EFQM (32 subcriterios). Elaboran memoria que es
2 auditada por 2-5 evaluadores/as. Se considera fase previa a la de ser finalista.
Niveles • Organizaciones que se han presentado al Premio Europeo a la Calidad y han obtenido uno de
sus tres reconocimientos: Finalista, Galardón y Premio. Les otorgan una puntuación que les
3-5 permite compararse con otras organizaciones.
Principios
Orientación hacia los

Orientación al cliente.
resultados.
Gestión por procesos y

Liderazgo y coherencia.
hechos.
Proceso continuo de
Desarrollo e implicación
aprendizaje, innovación y
de las personas.
mejora.
Responsabilidad social de
Desarrollo de alianzas.
la organización.
Tabla de criterios y definiciones
Tipos de criterios Criterio Definición

Criterios agentes Criterio 1. Liderazgo Cómo los directivos y mandos intermedios desarrollan y facilitan la consecución de la
misión y la visión, desarrollan los valores necesarios para alcanzar el éxito a largo plazo e
implantan todo ello en la organización mediante las acciones y los comportamientos
adecuados, implicándose personalmente para conseguir que el sistema de gestión de la
organización se desarrolle e implante
Criterio 2. Política y estrategia Cómo implanta la organización su misión y visión mediante una estrategia claramente
centrada en todos los grupos de interés y apoyada por planes, objetivos, metas y procesos
relevantes
Criterio 3. Personas Cómo gestiona, desarrolla y aprovecha la organización el conocimiento y todo el potencial
de las personas que la componen, tanto a escala individual, como de equipos o de la
organización en su conjunto; y cómo planifica estas actividades en apoyo de su estrategia y
del funcionamiento eficaz de sus procesos
Criterio 4. Alianzas y recursos Cómo planifica y gestiona la organización sus alianzas externas y sus recursos internos en
apoyo de su estrategia y del eficaz funcionamiento de sus procesos
Criterio 5. Procesos Cómo diseña, gestiona y mejora la organización sus procesos para apoyar su política y
estrategia y para satisfacer plenamente, generando cada vez más valor, a sus clientes y
otros grupos de interés
Criterios resultados Criterio 6. Resultados en clientes Qué logros está alcanzando la organización en relación con sus clientes externos
Criterio 7. Resultados en personas Qué logros está alcanzando la organización en relación con las personas que la integran
Criterio 8. Resultados en la sociedad Qué logros está alcanzando la organización en la sociedad
Criterio 9. Resultados clave Qué logros está alcanzando la organización en relación con el rendimiento planificado
Fases para la implementación
Fase 1 Planteamiento inicial y compromiso de la Dirección.
Fase 2 Comunicación interna de la iniciativa.
Fase 3 Definición de responsabilidades/formación de las personas implicadas.
Fase 4 Diagnóstico de la situación actual de la organización.
Fase 5 Definición del sistema de gestión de la calidad a implantar.
Fase 6 Implantación del sistema de gestión de calidad.
Fase 7 Auditorias, seguimiento y proceso de mejora continua.

¿Cómo llevar a cabo la autoevaluación?
• La autoevaluación en sí es un proceso de trabajo en equipo, en el que de una forma objetiva, rigurosa y estructurada se reflexiona sobre
las actividades y los resultados de una organización, en la que se utilizan como referencia los 9 criterios de los que consta el modelo EFQM,
para elaborar posteriormente planes para la mejora continua de la organización.
• Por cada uno de los subcriterios que componen el modelo, la organización identificará al menos 2 cosas: puntos fuertes y áreas de mejora.
Los puntos fuertes son los aspectos que se hallan mejor desarrollados en la organización, y las áreas de mejora, los aspectos débiles de la
gestión de la organización y, por tanto, susceptibles de mejora.
• Por ello, al completarse esta primera fase de análisis interno, toda organización debe poder responder a las preguntas siguientes:
• ¿Qué puntos fuertes hemos identificado que deben mantenerse y aprovecharse al máximo?
• ¿Qué puntos fuertes identificados necesitan todavía de un desarrollo mayor?
• ¿Qué áreas identificadas de mejora reconocemos y consideramos como de máxima importancia a abordar?
• ¿Qué planes de mejora vamos a emprender?
• ¿Cómo vamos a supervisar los planes de mejora acordados?
• Antes del inicio de la autoevaluación, el centro debe planificar quién la va a coordinar y quién va a participar en ella. si el centro decide
realizar la autoevaluación sin apoyo externo, se puede constituir un único grupo de trabajo que analizará todos los criterios del modelo, o
varios grupos de trabajo que se repartirán la tarea de analizar todos los criterios del modelo. El centro debe valorar las ventajas y los
inconvenientes de constituir un único grupo de trabajo o varios grupos de trabajo.
Requisitos previos para su implantación:
• Disponer de un plan estratégico que recoja la misión, visión, valores y objetivos estratégicos y se traslada a
planes operativos.
• Entre las prioridades estratégicas se encuentre la implantación de un sistema de gestión de calidad.
• Garantizar su correcto funcionamiento con funciones claramente definidas.
• El personal directivo tiene que haber ha recibido formación en calidad.
• Tener identificados sus principales procesos estratégicos, técnicos y de gestión.
• Garantizar la participación de las personas.
• Contar con un sistema de recolección y sistematización de información y documentación.
• Contar con un sistema de gestión económica organizado (balance, cuenta de resultados y tesorería).
• Tener identificadas a las partes interesadas.
• Estar habituados a realizar sistemas de seguimiento y elaboración de planes de mejora.
• Cumplir con los requisitos legales (ambiental, social y laboral).
• Destinar recursos económicos para su implantación.
Base lógica del modelo a tener en cuenta para realizar la autoevaluación
• Si bien en el modelo aparecen, secuencialmente, primero los criterios agentes y luego los criterios resultados, la base lógica del modelo se
constituye en que las organizaciones se centren primeramente en qué resultados les gustaría obtener o cuáles son los resultados
obtenidos y, en función de este análisis, que trabajen los criterios agentes apropiados para mejorar los resultados.
• Esto es lo que se conoce como “esquema lógico REDER”, constituido por 4 elementos:
• Resultados.
• Enfoque.
• Despliegue.
• Evaluación y revisión.
• Cada una de las letras de la palabra REDER alude a un concepto: la “R” a Resultados, la “E” a Enfoque, la “D” a Despliegue y la “ER” a
Evaluación y Revisión.
• Siguiendo este esquema lógico, una organización excelente debe:
1. Determinar los resultados que quiere lograr como parte del proceso de elaboración de su política y estrategia. Estos resultados
hacen referencia tanto a aspectos económicos como a resultados operativos y a las percepciones de todos los grupos de interés de
la organización.
2. Planificar y desarrollar una serie de enfoques sólidos e integrados, que le puedan llevar a los resultados previstos.
3. Desplegar los enfoques de una manera sistemática para asegurar una implantación completa.
4. Evaluar y revisar los enfoques a partir del análisis de resultados y de las actividades de aprendizaje, tras lo cual se identificarán
prioridades y se planificarán e implantarán las mejoras necesarias.
Elaboración de planes de mejora
• Una vez finalizada la autoevaluación, tras lo cual la organización ha reflejado cuáles son sus puntos fuertes y cuáles son sus áreas de mejora, hay que proceder a
las fases siguientes, sin las cuales todo el proceso carece de sentido:
1. Identificación de los puntos fuertes que es necesario consolidar y mantener.
2. Priorización de las áreas de mejora.
3. Despliegue de planes de acción para intervenir en las áreas escogidas.
• Habitualmente, se identifican entre 60 y 80 áreas de mejora, por lo que, ante la imposibilidad de abordarlas todas, es necesario que se prioricen. Antes de su
priorización, es útil agrupar áreas de mejora similares, con lo cual se puede reducir el número de áreas detectadas.
• A continuación, se deben priorizar según los criterios que considere más relevantes el equipo directivo de la organización. En el ámbito sanitario, es habitual
utilizar los criterios siguientes: impacto en los clientes, impacto en los resultados, necesidad de mejora y factibilidad de la intervención.
• Como elemento diagnóstico, la autoevaluación mediante el modelo EFQM en sí misma no es una mejora, ya que no supone una actuación de mejora en las
diferentes debilidades encontradas en una organización, por lo que se hace necesario completar el trabajo realizado, mediante la definición e implantación de
planes de mejora.
• Los planes de mejora han de surgir del trabajo desarrollado por grupos de mejora y deberán tener asignados objetivos, indicadores, responsables y plazos.
• Es recomendable integrar la autoevaluación y los planes de mejora de ella derivados en el proceso de planificación del centro, con la elaboración de un único plan
de gestión que incorpore ambos aspectos.
• El número de áreas de mejora priorizadas variará según el tipo y el tamaño de la organización.
• Tras la priorización de áreas de mejora, se deberán elaborar los correspondientes planes de mejora, los cuales deberán tener asignados objetivos, indicadores,
responsables y plazos.
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Tema: GESTIÓN DE CALIDAD

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• Nació en 1915 en la ciudad de Tokio, Japón de profesión ingeniero

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• Conocidas como las 7 nuevas herramientas de la calidad.

Ayuda a la resolución de problemas y gestión de ideas innovadoras.

Apoyo a la estrategia de Calidad Total.

Son susceptibles de adaptarse a las distintas problemáticas.

Estimulan la capacidad de los usuarios.

Mejora la cultura organizacional.

• 1972: Un comité de investigación del JUSE (Union of Japanese Scientists and

• 1977: El comité anunció la selección de las siete herramientas.

Estas herramientas debían ser capaces de ayudar a los directivos a:

• Ayudar en el programa de calidad total.

6 • Diagrama del proceso de decisión

ETAPA OBJETIVO HERRAMIENTAS

Escuela Profesional Período académico: 2021-1

• Creador por Kawakita Jiro, por eso se le denomina el “Método KJ”.

Su objetivo es generar, organizar y consolidar una extensa y desorganizada cantidad de información

Promueve la creatividad de todos los integrantes

Derriba barreras de comunicación y promueve

Promueve la apropiación de los resultados,

1. Formar el equipo correcto.

2. Seleccionar un miembro del equipo que sea líder.

3. Describir el problema y elInserte contenido

4. Realizar un proceso de tormenta de ideas respecto al tema en cuestión.

5. Registrar las ideas en tarjetas.

6. Agrupar las tarjetas (ideas por afinidad).

7. Crear tarjetas cabeceras (información que resuma el grupo de ideas).

Inserte contenido Inserte contenido

Analizar las causas de un problema complejo, comprendiendo

Identificar el área de mayor impacto para la mejora.

Caracterizar los elementos críticos en la consecución de un

Te ofrece una representación visual de Da más facilidad para representar

Es complementaria a otras herramientas

Ayuda a explorar dónde se han de

1. Formar el equipo correcto.

2. Realizar una descripción clara del tema a analizar.

3. Recolectar las ideas