Subgrupo A2 - Mtu - Herramientas de Calidad

ESCUELA DE INGENIERÍA AGROINDUSTRIAL
HERRAMIENTAS DE CALIDAD (DIAGRAMA DE PARETO), ÁRBOL DE PROBLEMAS,
DIAGRAMA DE CAUSA EFECTO O DIAGRAMA DE ISHIKAWA, CICLO DE DEMING Y
MEJORA CONTINUA, CHECK LIST DE VERIFICACIÓN.
INTEGRANTES:
Ahumada Cardenas, Shofia Sabina
Ayala Nuñez, Geraldine Catherine
Azañero Perez Axel Daril Alfredo
CURSO:
Metodología Del Trabajo Universitario
PROFESOR:
Mg. Ing. Huiman Sandoval, José Alberto
Lima – Perú
2022
HERRAMIENTAS DE CALIDAD 2
Resumen
Lo que llamamos las siete Herramientas de la Calidad es un conjunto de metodologías
que fueron reunidas por Kaoru Ishikawa y están ampliamente difundidas como forma de mejorar
los procesos de las empresas. Desde entonces, se utilizan en los sistemas de gestión para ayudar
en la mejora de los servicios y procesos.
Estas herramientas se utilizan para definir, medir, analizar y proponer soluciones a los
problemas que interfieren en el rendimiento y el resultado de las empresas. Ellas ayudan a
establecer métodos más elaborados de resolución basados en hechos y datos, lo que aumenta la
tasa de éxito de los planes de acción.

I. INTRODUCCIÓN
A medida que la industria progresa y el grado de civilización aumenta, el grado de la
calidad será cada vez más importante. En 1954 Josep Durán visita Japón e imparte una serie de
seminarios dirigidos a niveles directivos altos y medios, sensibilizándolos acerca de su papel en
el control de la calidad.
Mucha gente se equivoca y piensa que la calidad nada más está en las líneas de
producción, si es que estamos hablando de una empresa manufacturera. Por otro lado, piensan
que está en la planta de producción. En realidad, los cambios y los papeles para el control de la
cantidad se asumen desde los altos directivos. Posterior a ello, pasa los medios para después
realizarlos en la práctica en la línea de producción.
El éxito de estas técnicas radica en la capacidad que han demostrado para ser aplicadas en
un amplio rango de problemas desde el control de la calidad hasta las áreas de producción,
marketing y administración.
Kaoru Ishikawa fue un químico industrial japonés, administrador de empresas y experto
en control de la calidad, cuyo aporte fue la implementación de sistemas de calidad adecuados al
valor de procesos empresariales. Se le considera el padre del análisis científico de las causas de
los problemas en procesos industriales dando nombre al diagrama Ishikawa cuyos gráficos se
agrupan por categorías todas las causas de los problemas.
Ishikawa fue el primero en introducir el concepto de calidad total y desarrolló las siete
herramientas que considero para que cualquier trabajador pueda utilizarlas. Es preciso recalcar
que pensó que esto diferenciaba su tesis de otras, sin embargo, dejaron la vida en calidad.
Recibió un premio incluso y un tesoro sagrado en alto honor del gobierno japonés.
Ishikawa estaba interesado en cambiar la manera de pensar de la gente, respecto a su trabajo.
Para él la calidad era una constante en el proceso que siempre podía ser llevado paso a paso.
II. HERRAMIENTAS DE CALIDAD: DIAGRAMA DE PARETO
II.1. Concepto
Un diagrama de Pareto es un ejemplo especial de diagrama de barras. En el diagrama de
Pareto las barras se ordenan por conteos de frecuencia, del más alto al más bajo. Estos diagramas
se usan a menudo para identificar áreas en las que centrarse primero en la mejora de procesos.
El nombre de Pareto fue dado por el Dr. Joseph Juran en honor del economista italiano
Vilfredo Pareto (1848-1923) quien realizó un estudio sobre la distribución de la riqueza, en el
cual descubrió que la minoría de la población poseía la mayor parte de la riqueza y la mayoría de
la población poseía la menor parte de la riqueza. Con esto estableció la llamada “Ley de Pareto”,
según la cual la desigualdad económica es inevitable en cualquier sociedad. El Dr. Juran aplicó
este concepto a la calidad, obteniendo lo que hoy se conoce como la regla 80/20.
Los diagramas de Pareto reflejan los conteos ordenados de frecuencia de valores de los
distintos niveles de una variable categórica o nominal. Estos diagramas se basan en la regla del
80/20. Esta regla sostiene que aproximadamente el 80 % de los problemas se derivan del 20 % de
las causas. Esta regla también se conoce como del «puñado esencial y la multitud trivial». De
nuevo, la idea es que podemos centrarnos en unas pocas causas fundamentales en la raíz de los
problemas e ignorar muchas otras triviales.

La figura 1: Ejemplo de diagrama de Pareto
Por lo general se usa software para crear diagramas de Pareto. Algunas herramientas
permiten añadir funciones personalizadas.
El diagrama de Pareto con los hallazgos de auditoría de la figura 1 anterior mostraba los
resultados básicos. Para ayudar en la toma de decisiones, puede agregar una nota al gráfico.
II.2. Uso del diagrama de Pareto
El Análisis de Pareto es una técnica que separa los “pocos vitales” de los “muchos
triviales”. Una gráfica de Pareto es utilizada para separar gráficamente los aspectos significativos
de un problema desde los triviales de manera que un equipo sepa dónde dirigir sus esfuerzos para
mejorar.
Reducir los problemas más significativos (las barras más largas en una Gráfica Pareto)
servirá más para una mejora general que reducir los más pequeños. Con frecuencia, un aspecto
tendrá el 80% de los problemas. En el resto de los casos, entre 2 y 3 aspectos serán responsables
por el 80% de los problemas.
II.3. Métodos de usos
Un equipo puede utilizar la Gráfica de Pareto para varios propósitos durante un proyecto
para lograr mejoras:
● Para analizar las causas o para estudiar los resultados
● Para planear una mejora continua
● Las Gráficas de Pareto son especialmente valiosas como fotos de “antes y después” para
demostrar qué progreso se ha logrado. Como tal, la Gráfica de Pareto es una herramienta
sencilla pero poderosa.
● Seleccionar categorías lógicas para el tópico de análisis identificado (incluir el periodo de
tiempo).
● Reunir datos. La utilización de un Check List puede ser de mucha ayuda en este paso.
● Ordenar los datos de la mayor categoría a la menor
● Totalizar los datos para todas las categorías
● Calcular el porcentaje del total que cada categoría representa
● Trazar los ejes horizontales (x) y verticales (primario y secundario)
● Trazar la escala del eje vertical izquierdo para frecuencia (de 0 al total, según se calculó
anteriormente)
● De izquierda a derecha trazar las barras para cada categoría en orden descendente. Si
existe una categoría “otros”, debe ser colocada al final, sin importar su valor. Es decir,
que no debe tenerse en cuenta al momento de ordenar de mayor a menor la frecuencia de
las categorías.
● Trazar la escala del eje vertical derecho para el porcentaje acumulativo, comenzando por
el 0 y hasta el 100%
● Trazar el gráfico lineal para el porcentaje acumulado, comenzando en la parte superior de
la barra de la primera categoría (la más alta)
● Dar un título al gráfico, agregar las fechas de cuando los datos fueron reunidos y citar la
fuente de los datos.
● Analizar la gráfica para determinar los (pocos vitales)
II.4. Interpretación del Diagrama de Pareto
La interpretación de un Diagrama de Pareto se puede definir completando las siguientes
oraciones de ejemplo:
Existen (número de categorías) contribuyentes relacionados con (efecto). Pero estos
(número de pocos vitales) corresponden al (número) % del total (efecto). Debemos procurar estas
categorías poco vitales, ya que representan la mayor ganancia potencial para nuestros esfuerzos.
II.5. Relación con otras herramientas
Un Diagrama de Pareto generalmente se relaciona con:
● Diagrama de Causa y Efecto (Ishikawa)
● Check List de Revisión
● Check List de reunión de datos
● Matriz para la Planeación de Acciones

II.6. Ejemplo del Diagrama de Pareto
Un fabricante de heladeras desea analizar cuáles son los defectos más frecuentes que
aparecen en las unidades al salir de la línea de producción. Para esto, empezó por clasificar todos
los defectos posibles en sus diversos tipos:
Tipo de Defecto Detalle del Problema

Motor no detiene No para el motor cuando alcanza Temperatura
No enfría El motor arranca, pero la heladera no enfría
Burlete Def. Burlete roto o deforme que no ajusta
Pintura Def. Defectos de pintura en superficies externas
Rayas Rayas en las superficies externas
No funciona Al enchufar no arranca el motor
Puerta no cierra La puerta no cierra correctamente
Gavetas Def. Gavetas interiores con rajaduras
Motor no arranca El motor no arranca después de ciclo de parada
Mala Nivelación La heladera se balancea y no se puede nivelar
Puerta Def. Puerta de refrigerador no cierra herméticamente
Otros Otros Defectos no incluidos en los anteriores
Posteriormente, un inspector revisa cada heladera a medida que sale de producción
registrando sus defectos de acuerdo con dichos tipos.
La última columna muestra el número de heladeras que presentaban cada tipo de defecto,
es decir, la frecuencia con que se presenta cada defecto. En lugar de la frecuencia numérica
podemos utilizar la frecuencia porcentual, es decir, el porcentaje de heladeras en cada tipo de
defecto:
Tipo de Defecto Detalle del Problema Frec. Frec. %

Burlete Def. Burlete roto o deforme que no ajusta 9 10.2
Pintura Def. Defectos de pintura en superficies externas 5 5.7
Gavetas Def. Gavetas interiores con rajaduras 1 1.1
Mala Nivelación La heladera se balancea y no se puede nivelar 1 1.1
Motor no arranca El motor no arranca después de ciclo de parada 1 1.1
Motor no detiene No para el motor cuando alcanza Temperatura 36 40.9
No enfría El motor arranca, pero la heladera no enfría 27 30.7
No funciona Al enchufar no arranca el motor 2 2.3
Otros Otros Defectos no incluidos en los anteriores 0 0
Puerta Def. Puerta de refrigerador no cierra herméticamente 0 0
Puerta no cierra La puerta no cierra correctamente 2 2.3
Rayas Rayas en las superficies externas 4 4.5
Total: 88 100
Vemos que la categoría (otros) siempre debe ir al final, sin importar su valor. De esta
manera, si hubiese tenido un valor más alto, igual debería haberse ubicado en la última fila.
Ahora resulta evidente cuales son los tipos de defectos más frecuentes. Podemos observar
que los 3 primeros tipos de defectos se presentan en el 82 % de las heladeras, aproximadamente.
Concluimos, que la mayor parte de los defectos encontrados en el lote pertenece sólo a 3 tipos de
defectos, de manera que si se eliminan las causas que los provocan desaparecería la mayor parte
de los defectos.
Figura 2: Diagrama de Pareto
Figura 3: Frecuencia de defectos encontrados

III. ÁRBOL DE PROBLEMAS
III.1. Concepto
El árbol de problemas es una técnica que se emplea para identificar una situación
problemática (un problema central), la cual se intenta solucionar mediante la intervención de un
proyecto utilizando una relación de tipo causa-efecto.
La estructura de un árbol de problemas es: En las raíces se encuentran las causas del
problema. El tronco representa el problema principal. En las hojas y ramas están los efectos o
consecuencias.
Uno de los errores más comunes en la especificación de un problema consiste en
expresarlo como la negación o falta de algo. En vez de ello, el problema debe plantearse de tal
forma que permita encontrar diferentes posibilidades de solución.
III.1.1.Ejemplos de problemas mal formulados
● No existe un generador local de energía eléctrica.
● Falta de programas de educación inicial.
III.1.2.Ejemplos de problemas correctamente formulados
● Limitada provisión de energía eléctrica durante el día.
● Bajo rendimiento de los niños y niñas en los primeros años de educación primaria.
Los primeros ejemplos conducen de antemano hacia una única solución: construir un
generador de energía eléctrica o implementar programas de educación inicial.

En cambio, los ejemplos siguientes permiten una amplia gama de posibilidades de
solución, como la utilización de medios de generación alternativos o diversas estrategias para
elevar el rendimiento de los niños y niñas en educación primaria.
Figura 4: Estructura del árbol de problemas
Luego de haber sido definido el problema central motivo del proyecto, se debe
determinar tanto las causas que lo generan como los efectos negativos que produce el problema,
para luego interrelacionar de una manera gráfica estos tres componentes.
III.2. Construcción del Árbol de problemas
III.2.1.Analiza la situación
Sí, sabes que hay una situación problemática, pero analiza. Qué está ocurriendo, por qué
está ocurriendo y que está desencadenando. Recolecta datos que te permitan entender la situación
problemática. Esto por sí solo te dará gran cantidad de insumos para el siguiente paso.
III.2.2.Identifica los principales problemas de la situación que has analizado

Cualquier técnica para generar ideas te será útil. Una lluvia de ideas en equipo
definiendo por consenso cuál es el principal problema, suele ser una buena alternativa.
Sin embargo, si el problema es mucho más técnico y requiere de muchos expertos y de
discusiones, ya que es complejo diferenciar causas de efectos, prueba la matriz de Vester. Esta
por sí sola te permitirá priorizar el problema principal, y te adelantará algunos pasos al darte
causas y efectos del problema principal.
III.2.3.Determina los efectos y las causas del problema principal
Ya tienes el tronco del árbol, ahora identifica las causas (raíces) y los efectos o
consecuencias (hojas o ramas).
De nuevo mejor si se hace en equipo buscando llegar a un consenso. Si en el paso 2
elaborar la matriz de Vester, ya tendrás este paso bastante claro.
III.2.4.Dibuja el árbol
Sencillo. Veremos cómo en el ejemplo más adelante.
III.2.5.Profundiza en las causas y efectos
Resolver el problema central será mucho más fácil en la medida en que determinen las
causas y efectos raíz. Es decir, si ya terminaste una causa, ¿es posible que esta causa sea
ocasionada por algo más a su vez? Traza una línea y profundiza tanto como te sea posible.
Con esto hecho, solo queda pasar del árbol de problemas al árbol de objetivos, llevando
las causas a medios y las consecuencias a fines.

III.3. Ejemplo del Árbol de Problemas
Basándonos en los pasos antes descritos, vamos a ver un ejemplo de árbol de problemas:
Paso 1 - nos contextualizamos
La empresa COLUSA INC. es una compañía de alojamiento web (hosting). En el último
semestre ha estado presentando un aumento del 35% en las quejas y reclamos de sus clientes.
COLUSA INC realizó una clasificación de los motivos de las quejas analizando su frecuencia.
Adicional a esto, se hicieron entrevistas por teléfono y correo electrónico con los clientes que
habían reportado quejas, lo que permitió afinar aún más la clasificación.
Paso 2 - identificamos los problemas
Desde este ejemplo y dependiendo de la clasificación realizada, podríamos obtener
diversos problemas dependiendo de cuál sea el que más nos está afectando. En este caso
estaríamos eligiendo una opción específica, sin embargo en este ejemplo vamos a trabajar la
opción general. En consecuencia, la problemática principal es: Aumento del 35% en las quejas y
reclamos de los clientes en el último trimestre del año por contratación de servicios de hosting.
Paso 3 - vamos a identificar las causas y efectos
Con la información antes recolectada, ya tenemos bastante camino avanzado. Los
principales tres tipos de quejas son:
● El servicio postventa es malo: El personal que se envía no sabe lo que hace y en
ocasiones es grosero (aquí se incluye el soporte telefónico)

● Mala calidad del producto: No funciona al ser instalado, el sitio web se cae con
frecuencia o no tiene suficiente capacidad de alojamiento.
● El producto subió mucho de precio
Y como ves, estas son causas directas. Lo que tenemos hasta ahora del árbol de
problemas es lo siguiente:
Figura 5: Esquema del árbol de problemas
Lo primero que se identifica suele ser las causas. Ahora identificamos los efectos.
Además de pensar en todos los posibles efectos que puede tener la problemática principal, vamos
a considerar los efectos 1 a 1 de cada causa, donde por ejemplo un deficiente servicio postventa
va a hacer que las compras que hacen los clientes se vean disminuidas. El resultado es el
siguiente:
Esto de por sí ya sería un árbol de problemas, pero si queremos hacer de esta herramienta
algo útil, debemos recabar hasta el fondo de las causas y de los efectos. En el ejemplo que
exponemos, mostramos hasta el segundo nivel: Este sería el árbol de problemas terminado.

IV. DIAGRAMA CAUSA-EFECTO (DIAGRAMA ISHIKAWA)
IV.1. Concepto
El diagrama de Causa y Efecto, llamado también como El Diagrama de Ishikawa,
Diagrama de Espina de Pescado, por su parecido al pescado, o gráfico de causa y efecto, es una
herramienta calidad, efectiva para estudiar procesos y situaciones, y para desarrollar un plan de
recolección de datos. Consiste en la representación de varios elementos, las causas, de un sistema
que pueden contribuir a un problema, el efecto. Fue elaborado por el Profesor Kaoru Ishikawa en
Tokio en el año 1943.
IV.2. Ventajas del Diagrama de Ishikawa
Es posible aplicar el diagrama de Ishikawa a diversos contextos y de diferentes maneras,
entre ellas, se destaca la utilización:
• Para ver las causas principales y secundarias de un problema, es decir el efecto.
• Para ampliar la visión de las posibles causas de un problema, viéndolo de manera más
sistémica y completa.
• Para identificar soluciones, levantando los recursos disponibles por la empresa.
• Para generar mejoras en los procesos.
IV.3. Proceso de elaboración
Para realizar el análisis de causas utilizando el diagrama de Ishikawa, se requiere seguir
algunos pasos.
• Define el problema, situación, evento o efecto que se va a analizar. Para ello dibuje
una flecha horizontal apuntando hacia la derecha y escriba el problema dentro de un
rectángulo ubicado en la punta de la flecha.
• Realice una lluvia o tormenta de ideas para considerar las posibles causas que puedan
estar generando el problema. Para ello, procure responder a la siguiente pregunta:
“¿Por qué esto está sucediendo?”.
• Se dividen las causas identificadas en categorías, por ejemplo: máquina, mano de
obra, método, medio ambiente, medida y materiales o de la forma que sea más
coherente con el problema analizado y el contexto de su empresa.
Es importante considerar al principio las 6 Ms, Sin embargo, no todos los procesos o
problemas requieren de todos estos factores, por lo tanto es necesario evaluar cuáles de ellos
están presentes o son importantes para la ejecución. (J. Bessa, 2018)
• Luego de definir las sub-causas, es decir, los factores que llevaron aquella causa a
suceder.
• Finalmente analiza el diagrama, las causas obtenidas y determina en cuales se va a
actuar.
El Diagrama completo también puede exhibirse. Además también se puede realizar un
seguimiento, de manera que a medida que se atienda cada causa sea remarcada, anotando su
fecha de atención. También la causa que se está atendiendo en ese momento. De esta manera
toda el área de trabajo tiene un indicador de progreso y se puede percibir cierta relación de lo que
se está haciendo.
IV.4. Estructura del diagrama Causa-Efecto

El diagrama causa-efecto está compuesto por un recuadro que constituye la cabeza del
pescado, una línea principal, que constituye su columna, y de 4 a más líneas apuntando a la línea
principal formando un ángulo de unos 70º, que constituyen sus espinas principales. Cada espina
principal tiene a su vez varias espinas y cada una de ellas puede tener a su vez de dos a tres
espinas menores más.
La versión original del Diagrama de Ishikawa cuenta con 6 tipos de causas, los llamados
6 Ms:
• Método: secuencia de acciones en forma de patrones, que son utilizadas para ejecutar
el proceso;
• Máquina o equipamiento: diversos problemas son derivados de errores o fallas en
máquinas.
• Mano de obra o personas: la falta de calificación, la desmotivación y la imprudencia
de colaboradores o proveedores pueden ser la causa de muchos problemas.
• Materiales: puedes ser la materia prima utilizada en el proceso o cualquier otro
material fundamental;
• Medida: es la categoría de las decisiones y acciones tomadas anteriormente. Ellas
pueden haber alterado el proceso y dar origen al problema;
• Medio ambiente: es el contexto que puede favorecer el surgimiento de problemas.
Polución, calor y falta de espacio son algunos ejemplos.
Esquemáticamente el diagrama causa-efecto tiene la siguiente forma:
Figura 8: Estructura del diagrama Causa-Efecto

IV.5. Ejemplo: Banco mis moneditas SAC
IV.5.1. Desarrollo
Paso 1: El problema detectado por el departamento de control de calidad del banco es:
Tiempo de espera muy elevado para los usuarios del banco.
Paso 2: Haciendo una lluvia de ideas, se ha decidido rodear el problema desde las
categorías que más han estado afectando el servicio del banco actualmente. Una revisión de las
quejas y reclamos fue suficiente para tener información para definirlas. En consecuencia, las
espinas mayores son:
· Personal de servicio
· Sistema
· Capacidad de servicio
· Método
Paso 3: Tomando la espina mayor: Personas.
Pregunta:
· ¿Cómo afecta el personal del banco que el tiempo de espera para los
usuarios sea muy elevado?
· En cuanto al personal, ¿Por qué se presenta un tiempo de espera muy
elevado para los usuarios?
· ¿En qué momento el personal del banco hace que el tiempo de espera del
usuario sea muy elevado?
Obteniendo las siguientes respuestas:
· El personal no asiste a las capacitaciones

· El personal presenta desconocimiento del proceso
· El personal no es ágil en la digitación
Paso 4: Profundiza en el siguiente nivel buscando las causas a las respuestas obtenidas en
el paso 3.
El personal presenta desconocimiento del proceso porque los planes de entrenamiento
están basados en el software anterior, es decir que no están actualizados.
El personal no es ágil en la digitación porque esta competencia no se tuvo en cuenta al
contratarlos. Observando el perfil de cargo, está no es una competencia que esté incluida.
Paso 5: Realizamos el mismo proceso con las demás causas o espinas mayores.
Figura 9: Esquema del diagrama Causa-Efecto
Se llega a la conclusión que la causa principal gira en torno a la insuficiente capacidad de
servicio del banco desde los diferentes canales que tiene: Su canal virtual, telefónico y físico.
IV.5.2. La intervención puede estar dirigida a los siguientes aspectos:
• Determinar las solicitudes más frecuentes e incluirlas en los canales de servicio
telefónico y virtual. Esto permitirá dirigir los recursos de manera más óptima.
• Definir la población que se atiende a través de la sucursal del banco, examinando la
posibilidad de soportar el servicio con otra sucursal.
• Cambiar la distribución de las instalaciones del banco o mejorar las instalaciones para
incluir a más operadores de servicio.
• Intervenir los servidores que soportan el uso de la aplicación móvil para aumentar el
número de usuarios que pueden usarla al mismo tiempo.
V. CICLO DE DEMING Y MEJORA CONTINÚA
V.1. Concepto
El ciclo de Deming, llamado así por su principal impulsor Edwards Deming. Es conocido
también como Ciclo de PDCA (Plan, Do, Check y Act.), espiral de mejora continua o ciclo
PHVA. Es un sistema que busca la optimización constante de las actividades empresariales a
través de cuatro etapas. Una vez que se llega a la última etapa, la empresa debe volver a
comenzar, promoviendo así una autoevaluación continua que le permita identificar oportunidades
de mejora en cada proceso. De manera que se consiga mejorar la competitividad y calidad de sus
procesos, reduciendo costes y fallos, optimizando la productividad y eliminando riesgos.
El Dr. Felipe Llenque Tume, Director de la Escuela Profesional de Administración nos
comenta que el ciclo Deming no es otra cosa que aplicar la lógica y hacer las cosas de forma
ordenada y correcta. Su uso no se limita exclusivamente a la implantación de la mejora continua,

sino que se puede utilizar, lógicamente, en una gran variedad de situaciones y actividades
(ULADECH, 2020, párr. 2).
V.2. Etapas del ciclo de Deming
V.2.1.Plan (planificar):
Esta fase es la más influyente. Mediante métodos como la realización de grupos de
trabajo, encuestas entre los trabajadores y búsqueda de nuevas tecnologías, debemos definir:
● El problema o actividad que mejorar.
● Los objetivos que alcanzar.
● Los indicadores de control.
● Los métodos y herramientas para llevarlo a cabo
Algunas de estas herramientas de planificación pueden ser:
● Diagrama de Gantt: planificación y seguimiento de actividades y proyectos.
● Método de diseño intuitivo Poka-yoke: diseño a prueba de errores.
● AMFE: análisis modal de fallos y efectos.
● Lluvia de ideas (brainstorming): participación de todas las partes implicadas.
V.2.2.Do (hacer):
Se lleva a cabo lo determinado en el plan, en la mayoría de los casos mediante una prueba
piloto. Esta fase incluye:
● Verificar y aplicar las correcciones planificadas.

● Introducir las modificaciones al plan inicial si el resultado de las correcciones no ha sido
positivo.
● Registrar lo desarrollado y los resultados obtenidos.
● Formar al personal que deba aplicar las soluciones desarrolladas.
V.2.3.Check (verificar):
Transcurrido un periodo de tiempo previamente definido desde que se comienzan a hacer
las actividades, en la tercera etapa del ciclo de Deming se procede a evaluar los resultados con
base en las herramientas de control (Diagrama de Pareto, Check lists o KPI’s) seleccionados para
cada objetivo. De este análisis se comprueba la eficiencia y eficacia de las acciones tomadas. Si
no se logró alcanzar los objetivos planificar de nuevo para tratar de superarlos.
V.2.4.Act (Actuar):
Es la última de las fases y en ella se debe ajustar el plan de mejora. Es decir, Se toman
decisiones con base en el aprendizaje obtenido. Si no se alcanzado el objetivo en la prueba
piloto, se examinará el desarrollo para descubrir errores, definir las acciones correctivas y
empezar un nuevo ciclo PDCA. Si, por el contrario, los resultados fueron óptimos, se documenta
dicho cambio y se integra dentro de los procesos empresariales. Es decir se implantará de forma
definitiva.
V.3. Ventajas del ciclo de Deming
Mantiene implementado soluciones constantes y actualizadas a sus problemas, pero
también ir mejorando aún más sus puntos fuertes. Además, a través de la aplicación de
estrategias empresariales se transforman en ventajas competitivas para la organización.

Permite identificar y solucionar problemas que perjudican la eficiencia y la eficacia de
los procesos y del personal. De esta manera se pueda reducir tiempos muertos, costos
innecesarios o procesos tardíos, y aplicar técnicas para hacer que el personal sea más productivo.
Permite su aplicación las veces que sea necesario. Esto permite perfeccionar las
operaciones, creando un mecanismo efectivo con mínimos márgenes de error.
V.4. Desventajas del ciclo de Deming
La identificación y la resolución de los incidentes son tardíos en muchos casos. Esto lo
convierte en un recurso ineficiente para resolver emergencias operacionales o problemas
logísticos de corto plazo.
Su aplicación es efectiva solo en entornos estables, en caso contrario las variables
externas o imprevistos influyen en el resultado.
V.5. Ejemplo: Zapatillas Miguelito SAC
Problemas en los envíos de producto a clientes locales
Un negocio que fabrica zapatos a mano, con posibilidad de personalizar sus colores según
el deseo del cliente, comienza a tener éxito con sus pedidos en línea. Gracias a que un influencer
conoció su oferta, la compró y compartió en sus redes sociales, la clientela aumentó
considerablemente, en todo el país. Por eso adoptó los servicios de envío de una empresa de
paquetería de alcance nacional, para cumplir con los tiempos. No obstante, ha recibido quejas de
las personas que compran en línea con dirección en la misma ciudad donde se encuentran.
Así que el equipo comenzó a analizar cuál sería la mejor solución. El proceso, utilizando
el ciclo de Deming, sería el siguiente:
Figura 10: Esquema del Ciclo de Deming
Finalmente, la empresa notó que una pequeña mensajería, que se mueve sobre todo en
bicicleta, se adecúa más al volumen de pedidos y los recursos financieros disponibles. Debido a
que sus repartidores conocen bien la ciudad, aprovechan la movilidad en bicicleta que evita
embotellamientos, les permite acortar caminos en calles estrechas y cumplir con fechas de
entrega sin inconvenientes.

VI. CHECK LIST DE VERIFICACIÓN
VI.1. Concepto
Una lista de chequeo o verificación es una herramienta impresa a modo de formato,
utilizada para recoger y compilar de forma estructurada datos asociados a un proceso o situación
particular definida. Los datos recopilados representan una entrada para el uso de otras
herramientas de control de calidad como el diagrama de Pareto o dispersión. En este sentido, la
hoja de verificación es una herramienta genérica utilizada para multitud de propósitos que van
más allá de la calidad. (Betancourt, 2016)
Usualmente se trabaja con las check list de manera física (impresas o dibujadas), el
software en dispositivos como tablets o móviles ha hecho posible trabajar de manera digital con
esta herramienta de calidad. Esto aporta una serie de beneficios, como guardado de lo que se
chequea en el dispositivo o nube o tabulado automático de los datos según se va diligenciando la
lista.
VI.2. Beneficios
Los errores van intrínsecamente unidos a la acción de las personas. No obstante, tanto los
responsables como los diferentes supervisores y supervisoras tienen en su mano la posibilidad de
reducir la cantidad de errores que se comente con el objetivo de mejorar los procesos y así
cumplir con los objetivos establecidos.
Para ello, es posible valerse de listas de verificación, lo que ya conocemos como
checklist. Disponer de un checklist cuenta con una serie de ventajas como las que se enumeran a
continuación:
• Identificación de los errores para la implementación de los ajustes que sean necesarios.
Una documentación digital completa que contenga todos los datos relevantes será de
gran importancia.
• Evaluación realista de los recursos en línea con los objetivos de calidad. En ocasiones,
es posible que los trabajadores y trabajadoras no sean los responsables de no alcanzar un
objetivo sino, la falta de recursos.
• Otorgar feedback a los empleados y empleadas. A través de un checklist los trabajadores
serán conocedores de cuándo llevar a cabo estas sesiones de comunicación, escucha y
capacitación.
• Determinar el motivo de un posible fracaso mediante un análisis causal. A través de la
utilización de diferentes listas de verificación se podrá determinar cuáles son los
factores que han dado lugar a ese fracaso así como formular las medidas que sean
necesarias para ponerle solución.
VI.3. Limitaciones
Sus limitaciones son diversas en el campo de auditoría. En primer lugar, puede ser vista
como arma de intimidación por el auditor. Además, el enfoque puede ser muy acotado en
alcance, y no poder identificar las áreas específicas con problemas. Cabe recalcar que pueden
utilizarlas como único medio de soporte del auditor, durante el desarrollo de la auditoría, puede
limitar su eficacia.
Si es que es utilizada por un auditor inexperto pudiera no comunicar claramente lo que se
está buscando. Asimismo, las listas de verificación poco preparadas pueden hacer lenta la
auditoría debido a duplicaciones y repeticiones, al momento de realizar entrevistas. Por último,

un punto importante es que las listas de verificación sean demasiado genéricas y no reflejan la
operación de la organización, trae como consecuencia que estas no agregan valor y no se
relacionen con la auditoría.
VI.4. Aplicación
1. El responsable de la elaboración debe ser el líder del equipo auditor, quien puede ser
apoyado por sus colaboradores.
2. Antes de su elaboración se debe realizar la revisión documental (manuales, políticas,
procedimientos documentados, instructivos de trabajo, normativa legal, entre otros).
3. La lista de chequeo se debe elaborar para cada proceso que se enmarque en el proceso de
auditoría.
4. Se debe realizar una vez definida la Planificación Específica de Auditoría (objetivo y
alcance de la auditoría).
5. Aquí se debe definir el tamaño de la muestra, de acuerdo a la cantidad de registros
disponibles en el lugar de la auditoría. Para ello se recomienda aplicar los documentos
técnicos sobre muestreo estadístico para la auditoría interna de gobierno publicados por el
CAIGG.
6. Las preguntas deben ser claras y deben ir orientadas al cumplimiento puntual de un
requisito o característica sometida a la revisión
VI.5. Requisitos Norma ISO 9001:2015
La versión publicada en el año 2015, está estructurada según el Anexo SL de las
Directivas ISO. Y adopta la Estructura de Alto Nivel (HLS), ya incluida en otras normas ISO con
anterioridad. Esto hace que los principales capítulos de las normas, siempre sean los mismos,
facilitando el cumplimiento de distintas normas ISO en un mismo Sistema de Gestión Integrado.
Los requisitos de la ISO 9001 se reparten entre los puntos 4 y 10 de la norma. Siendo los
primeros capítulos (del 0 al 3) una introducción de la norma, donde se indica el objeto
fundamental de la misma y se referencia el vocabulario que utilizará en la descripción de los
requisitos ISO 9001.
VI.5.1. Los capítulos en los que se incluyen todos los requisitos ISO 9001 que deberemos
cumplir, son :
Capítulo 4: Contexto de la organización, consta en la Comprensión del Contexto interno
y externo, necesidades y expectativas de las Partes Interesadas, El Alcance del Sistema de
Gestión Y El Sistema de Gestión de la Calidad y sus procesos.
Capítulo 5: Liderazgo, se aplican los estándares de generalidades del liderazgo de la
Dirección, La Política de Calidad, La distribución de funciones y responsabilidades dentro del
Sistema de Gestión.
Capítulo 6: Planificación, se basa en Acciones para abordar los Riesgos y
Oportunidades, Los Objetivos del Sistema de Gestión y las Acciones para alcanzarlos, La gestión
de los Cambios.
Capítulo 7: Apoyo, comprende puntos como La gestión de los recursos: personas,
infraestructura, ambiente de trabajo, recursos de seguimiento y medición, la gestión del
conocimiento; La competencia de los empleados, La toma de conciencia del personal, La
comunicación interna y externa, La gestión de la información documentada.

Capítulo 8: Operación, consta en La planificación y control operacional, Los requisitos
de los clientes, El diseño de nuevos productos, Los productos comprados y servicios
subcontratados, Control de la producción, la trazabilidad, la propiedad de los clientes, la
preservación de los productos, el servicio postventa, la liberalización de los productos y La
gestión de los productos no conformes.
Capítulo 9: Evaluación del desempeño, se basa en El seguimiento y medición del sistema
de gestión, La satisfacción de los clientes, las auditorías internas, y La revisión del Sistema de
Gestión por la Dirección.
Capítulo 10: Mejora, comprende La aplicación de la mejora continua dentro de la
organización, la gestión de las no conformidades y la aplicación de acciones correctivas.
VI.6. Pasos para elaborar una Lista de verificación
No hay una forma definida para hacer una check list. Esta va a depender de la situación a
analizar, por lo cual cada quien es responsable de diseñar su propia hoja. Sin embargo, sí que hay
unos lineamientos a tener en cuenta para lograr nuestra hoja de verificación, veamos cuáles son.
Paso 1: Establecemos el contexto sobre el cual vamos a medir los datos. Básicamente lo
que hacemos aquí es planear, y una de las mejores herramientas para apoyarnos es el 5w+2h.
(Siglas en inglés)
• Qué • Dónde
• Por qué • Quién
• Cuándo • Cómo
• Cuánto.
Paso 2: Creamos el formato de la hoja, el cual estará diseñado de acuerdo al 5w+2h del
paso anterior.
Paso 3: Recolectar los datos. Es importante que los datos se recolectan como se definió
en el cómo, cuándo y dónde del paso 1. Así aseguramos la pertinencia de los datos recolectados.
VI.7. Ejemplo
Figura 1
Lista de verificación de Proceso de Soldadura

VII. CONCLUSIÓN
Las herramientas de calidad son una gama completa de instrumentos que sirven para
controlar los estándares de calidad como: eliminar los defectos en productos y procesos,
determinar las necesidades de capacitación en los procesos y determinar la eficiencia del
personal y maquinaria.
Existen distintas herramientas que pueden ser utilizadas en el proceso de la obtención de
calidad. A su vez cada herramienta tiene una función, características y ventajas, por el cual
debemos identificar qué necesidad debemos cubrir, o qué problema vamos a solucionar, para de
este modo elegir el procedimiento y las herramientas adecuadas para la obtención de la calidad.
Estas herramientas son rediseñables, tanto en formato, propósito o mecánica de la
implementación, aplicabilidad logrando así resultados altamente satisfactorios.

Referencias
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21 de octubre de 2022, de Ingenio Empresa: www.ingenioempresa.com/lista-de-chequeo.
Betancourt, D. (2016, agosto 16). Diagrama de Ishikawa PASO a PASO + ejemplos prácticos.
Ingenio Empresa. https://www.ingenioempresa.com/diagrama-causa-efecto/
Betancourt, D. (2016, July 5). Realiza un árbol de problemas en 5 pasos + ejemplo práctico.
Ingenio Empresa. https://www.ingenioempresa.com/arbol-de-problemas/
Ciclo de Deming: ejemplos, etapas, importancia, ventajas y desventajas. (s/f). Beetrack.com.
Recuperado el 22 de octubre de 2022, de https://www.beetrack.com/es/blog/ciclo-de-
deming-etapas-ejemplos
CyTA. (s/f). Com.ar. Recuperado el 22 de octubre de 2022, de
http://www.cyta.com.ar/biblioteca/bddoc/bdlibros/herramientas_calidad/causaefecto.htm
Diagrama de Ishikawa. (2018, junio 12). Blogdelacalidad; Julio Bessa.
https://blogdelacalidad.com/diagrama-de-ishikawa/
Diagrama de Pareto. (2021, July 9). Jmp.com. https://www.jmp.com/es_co/statistics-knowledge-
portal/exploratory-data-analysis/pareto-chart.html
El ciclo Deming: en qué consiste y cómo ayuda en la gestión de procesos. (2020, agosto 14).
Eurofins Envira. https://envira.es/es/el-ciclo-deming-que-consiste-y-como-ayuda-gestion-
procesos/
Gob.Pe. Retrieved October 22, 2022, from
https://www.minam.gob.pe/proyecolegios/Curso/curso-virtual/Modulos/
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Lean, P. (2014, septiembre 16). Diagrama Causa-Efecto (Diagrama Ishikawa). Progressa Lean.
https://www.progressalean.com/diagrama-causa-efecto-diagrama-ishikawa/
Rolandocabreralibuy, P. (2021, April 26). Diagrama de Pareto ejemplo. Herramientas Lean.
https://www.herramientaslean.com/diagrama-pareto/
Zarate, D. (2021, agosto 19). Ciclo de Deming o PDCA: qué es y cómo llevarlo a la práctica.
Hubspot.es. https://blog.hubspot.es/sales/ciclo-de-deming
UladechCatólica. (2018, marzo 6). El Ciclo Deming: La mejora continua - ULADECH
CATÓLICA: Universidad Católica Los Ángeles de Chimbote. Edu.pe; ULADECH
CATÓLICA: Universidad Católica Los Ángeles de Chimbote.
https://www.uladech.edu.pe/en/uladech-catolica/noticias-2020/item/3663-el-ciclo-
deming-la-mejora-continua

Subgrupo A2 - Mtu - Herramientas de Calidad

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ESCUELA DE INGENIERÍA AGROINDUSTRIAL

HERRAMIENTAS DE CALIDAD (DIAGRAMA DE PARETO), ÁRBOL DE PROBLEMAS,

DIAGRAMA DE CAUSA EFECTO O DIAGRAMA DE ISHIKAWA, CICLO DE DEMING Y

MEJORA CONTINUA, CHECK LIST DE VERIFICACIÓN.

Ahumada Cardenas, Shofia Sabina

Ayala Nuñez, Geraldine Catherine

Azañero Perez Axel Daril Alfredo

Metodología Del Trabajo Universitario

Mg. Ing. Huiman Sandoval, José Alberto

Lo que llamamos las siete Herramientas de la Calidad es un conjunto de metodologías

en la mejora de los servicios y procesos.

problemas que interfieren en el rendimiento y el resultado de las empresas. Ellas ayudan a

tasa de éxito de los planes de acción.

A medida que la industria progresa y el grado de civilización aumenta, el grado de la

seminarios dirigidos a niveles directivos altos y medios, sensibilizándolos acerca de su papel en

realizarlos en la práctica en la línea de producción.

Kaoru Ishikawa fue un químico industrial japonés, administrador de empresas y experto

en control de la calidad, cuyo aporte fue la implementación de sistemas de calidad adecuados al

agrupan por categorías todas las causas de los problemas.

Ishikawa estaba interesado en cambiar la manera de pensar de la gente, respecto a su trabajo.

II. HERRAMIENTAS DE CALIDAD: DIAGRAMA DE PARETO

Un diagrama de Pareto es un ejemplo especial de diagrama de barras. En el diagrama de

Vilfredo Pareto (1848-1923) quien realizó un estudio sobre la distribución de la riqueza, en el

problemas e ignorar muchas otras triviales.

La figura 1: Ejemplo de diagrama de Pareto

permiten añadir funciones personalizadas.

II.2. Uso del diagrama de Pareto

por el 80% de los problemas.

II.3. Métodos de usos

para lograr mejoras:

● Para analizar las causas o para estudiar los resultados

● Para planear una mejora continua

sencilla pero poderosa.

● Seleccionar categorías lógicas para el tópico de análisis identificado (incluir el periodo de

● Ordenar los datos de la mayor categoría a la menor

● Totalizar los datos para todas las categorías

● Calcular el porcentaje del total que cada categoría representa

● Trazar los ejes horizontales (x) y verticales (primario y secundario)

que no debe tenerse en cuenta al momento de ordenar de mayor a menor la frecuencia de

● Trazar el gráfico lineal para el porcentaje acumulado, comenzando en la parte superior de

la barra de la primera categoría (la más alta)

fuente de los datos.

● Analizar la gráfica para determinar los (pocos vitales)

II.4. Interpretación del Diagrama de Pareto

La interpretación de un Diagrama de Pareto se puede definir completando las siguientes

Existen (número de categorías) contribuyentes relacionados con (efecto). Pero estos

II.5. Relación con otras herramientas

Un Diagrama de Pareto generalmente se relaciona con:

● Diagrama de Causa y Efecto (Ishikawa)

● Check List de Revisión

● Check List de reunión de datos

● Matriz para la Planeación de Acciones

II.6. Ejemplo del Diagrama de Pareto

los defectos posibles en sus diversos tipos:

Tipo de Defecto Detalle del Problema

Posteriormente, un inspector revisa cada heladera a medida que sale de producción

registrando sus defectos de acuerdo con dichos tipos.

podemos utilizar la frecuencia porcentual, es decir, el porcentaje de heladeras en cada tipo de

Tipo de Defecto Detalle del Problema Frec. Frec. %

que los 3 primeros tipos de defectos se presentan en el 82 % de las heladeras, aproximadamente.

Figura 2: Diagrama de Pareto

Figura 3: Frecuencia de defectos encontrados

III. ÁRBOL DE PROBLEMAS