La Gestion de La Calidad en Los Servicios Asistenciales Herramientas para La Gestion de La Calidad Asistencial

GESTIÓN DE LA CALIDAD EN LOS SERVICIOS ASISTENCIALES
Herramientas para la gestión

de la calidad asistencial
Miriam Márquez Boada es consultora de
Comtec Quality, s.a. Diplomada en Inge-
niería Técnica Industrial por la Universitat
Politècnica de Catalunya (UPC), posee un
máster universitario en Ingeniería de los
Recursos Naturales y es auditora interna en
sistemas de gestión de la calidad ISO 9001.
Cuenta con experiencia en el terreno de la
consultoría de los sistema de gestión de la
calidad y del medio ambiente.
GESTIÓN DE LA CALIDAD EN LOS SERVICIOS ASISTENCIALES
Herramientas para la
gestión de la calidad
asistencial
Gestión de la calidad en los servicios asistenciales
HERRAMIENTAS PARA LA GESTIÓN DE LA CALIDAD ASISTENCIAL
Supervisión técnica
Pau Negre Nogueras
Autora
Miriam Márquez Boada
Coordinación
José María López Sánchez
Traducción
Aston Translations
Maquetación
Anna Negre Nogueras
ISBN 978-84-608-1453-5
Primera edición, septiembre 2015
® COMTEC QUALITY
Rambla Catalunya, 39, 2º 1ª
08007 Barcelona
Queda prohibida la reproducción total o parcial del contenido del presente libro sin autorización previa por parte de Comtec.
2
Índice
1. INTRODUCCIÓN A LAS HERRAMIENTAS PARA LA GESTIÓN DE LA
CALIDAD.................................................................................................................5
1.1. Las 7 herramientas básicas de la calidad.............................................................6
1.2. Otras herramientas...............................................................................................7
2. HERRAMIENTAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD APLICADAS EN EL

ÁMBITO ASISTENCIAL........................................................................................9
2.1. Hoja de control..................................................................................................10
2.2. Diagrama de flujo..............................................................................................12
2.3. Diagrama de Pareto........................................................................................... 15
2.4. Diagrama de dispersión..................................................................................... 18
2.5. Diagrama de Ishikawa....................................................................................... 21
2.6. Histograma........................................................................................................ 25
2.7. Estratificación....................................................................................................28
2.8. Lluvia de ideas...................................................................................................30
2.9. Análisis modal de fallos y sus efectos (AMFE)................................................35
2.10. Matriz de priorización..................................................................................... 38
3. RESUMEN.............................................................................................................. 41
3.1. Tabla resumen....................................................................................................42
4. BIBLIOGRAFÍA.................................................................................................... 45
3
4
1. INTRODUCCIÓN A LAS HERRAMIENTAS PARA LA GESTIÓN DE LA CALIDAD
1
Introducción a las herramientas
para la gestión de la calidad
Las herramientas para la gestión de la calidad son instrumentos que facilitan
alguna de las fases de la gestión de la calidad: planificación, implantación,
seguimiento y/o mejora.
Se utilizan para detectar anomalías, delimitar áreas problemáticas, prevenir

errores, confirmar la efectividad de acciones de mejora, ayudar a tomar decisio-
nes y encauzar los esfuerzos, ahorrando así tiempo y recursos.
Conocer en profundidad estas herramientas supone una ayuda importante en la

implantación y seguimiento de la gestión de la calidad.
5
1.1. Las 7 herramientas básicas de la calidad
Las 7 herramientas básicas de la calidad son una agrupación de herramientas

que ayudan a solucionar problemas vinculados a la mejora de la calidad de un
producto, servicio o proceso. Esta agrupación fue desarrollada por primera vez
en Japón por el profesor Kaoru Ishikawa con el objetivo que hacer más eficaces
las propuestas de mejora aportadas por los trabajadores de una organización, y
fue recopilada en el manual «Guide to Quality Control» en el año 1972.
Kaoru Ishikawa, ingeniero japonés, tuvo una gran influencia en el crecimiento

y el desarrollo de la gestión de la calidad en Japón. Uno de sus planteamientos
más conocidos es que, para el desarrollo de la calidad en una organización,
lo más importante es que toda la organización entienda y utilice herramientas
sencillas, en lugar de utilizar únicamente herramientas sofisticadas.
«Después de los seminarios de Deming y de otros expertos estadounidenses, celebrados a

principios de los años 50, habíamos empezado a enseñar en nuestras empresas técnicas
estadísticas para el control de la calidad.
Transcurridos 2 o 3 años, observamos que esas enseñanzas no proporcionaban resultados, ya

que estábamos enseñando a los empleados de la empresa un método estadístico excesivamente
complejo, demasiado difícil de comprender. Los empleados empezaron a pensar que el método esta-
dístico era más difícil y que, por tanto, también el control de calidad resultaría difícil de implementar.
(...) desde la alta dirección hasta los operarios, decidimos enseñar un método estadístico más
sencillo, desarrollando así las 7 herramientas básicas. Con ese sencillo método se podían
resolver el 95 % de los problemas de la empresa».
Kaoru Ishikawa
La agrupación de las 7 herramientas básicas de la calidad más conocida está

formada por las 7 siguientes:
1. Hoja de control
2. Gráfico de control
3. Diagrama de Ishikawa
4. Diagrama de Pareto
5. Diagrama de dispersión
6. Histograma
7. Estratificación
6
1. INTRODUCCIÓN A LAS HERRAMIENTAS PARA LA GESTIÓN DE LA CALIDAD
1.2. Otras herramientas
Existen otras variaciones del listado de herramientas básicas de la calidad.

Juran, J.M (2001), basándose en el manual «Guide to Quality Control» de Kaoru
Ishikawa, identifica las 7 herramientas básicas con la siguiente lista:
1. Diagrama de flujo
2. Lluvia de ideas
3. Diagrama causa-efecto
4. Diagrama de barras
5. Análisis de Pareto
6. Histograma
7. Diagrama de dispersión
Además, Juran, J.M (2001), amplía esta lista al añadir otras 3 herramientas:
8. Recogida de datos
9. Gráficos y tablas
10. Gráfico de cuartiles
Por otro lado, es importante destacar que existen muchas otras herramientas de
gestión de la calidad, como por ejemplo:
• Análisis modal de fallos y sus efectos (AMFE)
• Matriz de priorización
• Diagrama de espagueti
• Las «5S»
• A3
• Value Stream Map (VSM)
• Etc.
Todas estas, y otras más, se utilizan para recopilar, analizar, proponer ideas y/o
evaluar datos. Decidir qué herramienta es la más adecuada para cada momento
en la gestión de la calidad es una tarea que debe realizar la propia organización
en función de sus necesidades.
7
Figura 1. Aplicación de herramientas de gestión de la calidad

Fuente: Comtec Quality, s.a.
HERRAMIENTA
Diagrama de Dispersión
Diagrama de espagueti
Diagrama de Ishikawa
Matriz de priorización
Diagrama de Pareto
Diagrama de flujo
ACTIVIDADES PARA EL CONTROL Y
Hoja de control
Lluvia de ideas
GESTIÓN DE LA CALIDAD
Estratificación
Histograma
Las 5 s
AMFE
VSM
A3
1. Analizar e identificar problemas X X X X X X X X
2. Recopilar datos X X X
3. Analizar datos X X X X X X X X
4. Proponer y decidir soluciones X X X X X X X X
5. Implantar soluciones X X X X
6. Realizar seguimiento de la implantación X
El diagrama de espagueti, las «5S», el A3 y el VSM son herramientas muy

utilizadas en la metodología Lean (ver libro 7, titulado «Lean Healthcare»,
de esta colección «La gestión de la calidad en los servicios asistenciales»).
8
2. HERRAMIENTAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD APLICADAS EN EL ÁMBITO ASISTENCIAL
2
Herramientas de gestión de la
calidad aplicadas en el ámbito
asistencial
En este capítulo se desarrollan algunas de las herramientas de gestión de la
calidad presentadas en el capítulo anterior.
Cada una se presenta en forma de ficha con una primera parte introductoria
donde el lector puede comprender la naturaleza, origen, finalidad y pasos que
deben seguirse para la correcta utilización de la herramienta. Al final de cada
ficha se materializan estos conocimientos con un ejemplo sencillo de la aplica-
ción de la herramienta en el ámbito asistencial.
9
2.1. Hoja de control
¿Qué es?
La hoja de control, conocida también como hoja de registro, de recogida de
datos o de verificación, es un documento de registro que recopila los diferentes
aspectos que deben ser analizados o verificados dentro de un proceso.
Este documento se diseña en función de los datos que deban recogerse. Puede
estar diseñado en formato tabla o en formato gráfico, o una combinación de
ambos formatos. El formato gráfico se conoce como gráfico de control. Este
facilita la representación visual de los datos del proceso, mostrándolos en orden
cronológico y normalmente delimitados por unos límites de control, superior e
inferior (LCS y LCI), que determinan si el proceso se puede considerar estable.
El registro de los datos se lleva a cabo en el momento en que se recopila la información.
¿Qué pretende conseguir?

El principal objetivo de la hoja de control es facilitar la recopilación de datos de
una manera planificada y ordenada para su posterior análisis.
¿Cómo se aplica?
Para una correcta elaboración de la hoja de control, se recomienda seguir los
siguientes pasos:
1. Determinar los aspectos que se quieren estudiar e identificar el proceso al

que pertenecen.
2. Definir el alcance de los datos que deben recogerse.
3. Fijar la frecuencia con que se realizará la recogida de datos.
4. Diseñar un formato de hoja de control que sea claro y fácil de utilizar. Es
muy importante que todas las variables por registrar estén claramente des-
critas y que haya suficiente espacio para el correspondiente registro.
5. Obtener los datos de una forma honesta y eficiente.
10
2.1 FULL DE CONTROL
Apellidos:
Nombre: (H / M)
Cama: N.º HISTORIA: Fecha de nacimiento (edad):
Médico responsable:
Año: Mes:
Hoja de control de constantes vitales
DÍAS DE OBSERVACIÓN
FECHA DÍA 1: DÍA 2: DÍA 3: DÍA 4: DÍA 5: DÍA 6: DÍA 7:
TURNO Mañana Tarde Noche Mañana Tarde Noche Mañana Tarde Noche Mañana Tarde Noche Mañana Tarde Noche Mañana Tarde Noche Mañana Tarde Noche
70 160 41
Ejemplo de HOJA DE CONTROL
60 30 140 40
para el control de constantes vitales:
50 20 120 39
40 10 100 38
30 0 80 37
20 60 36
10 40 35
R TA P T
R (10‐70) Frecuencia cardíaca (lpm) De 40 a 160

TA (0‐30) Presión arterial (mmHg) De 10 en 10 (Pressió o tensió?)
T (35 a 41) Temperatura (ºC) de 35 fins al 45
Sat O2(%) De 100 a 80
Glicemia (mmol/dL) No corba (hi ha una corba específica)
Escala EVA No corba
Diuresis (ml) No corba
P (40‐180) Pulso (ppm)
Observaciones:
http://es.slideshare.net/rperal/constants‐vitals Figura 2
http://www.cgtsanidadlpa.org/f/opes/aux_enfermeria/T5‐AE‐SCS‐2007.pdf
http://www.gencat.cat/ics/professionals/pdf/Planscures.pdf
ha dejado un espacio en blanco para poder aportar más información relevante.

http://ioc.xtec.cat/materials/FP/Materials/1601_CAI/CAI_1601_C04/web/html/media/c4_cures_basiques.pdf
7 GRÀFIC DE CONTROL
Visites anul.lades
Mes 30%
Límit Límit Mitja Nº
Gener 15% 5% 8% 5% 25%
Febrer 15% 5% 8% 20% 20%
Març 15% 5% 8% 8%
Maig 15% 5% 8% 12% 15% Límit superior
Juny 15% 5% 8% 7% 10% Límit inferior
Uno de los ejemplos más característicos de hoja de control en el sector sanitario es la empleada
En este caso, la hoja de control se ha diseñado en formato gráfico y formato tabla, y además se
Juliol 15% 5% 8% 25% 5% Mitjana
Agost 15% 5% 8% 4%
0%
Setembre 15% 5% 8% 9%
Juny
Maig
Octubre 15% 5% 8% 2%
Juliol
Març
Agost
Gener
Febrer
Octubre
Novembr 15% 5% 8% 5%
Setembre
Desembre
Novembre
Desembr 15% 5% 8% 14%

5% 92
11
2.2. Diagrama de flujo
¿Qué es?
Un diagrama de flujo es una descripción gráfica secuencial, horizontal o verti-
cal, de un algoritmo que utiliza símbolos y flechas para representar cada una de
las fases de un proceso y la relación existente entre ellas.
Figura 2. Codificación de un diagrama de flujo

Inicio del proceso
Actividad
Base de datos
B
Decisión Actividad
Base de datos
A
Actividad
Actividad
Documento
B
Decisión
A
Actividad
B
Decisión
A
Actividad Final del proceso
12
Estos diagramas se pueden diseñar en diferentes niveles:
• 1.er nivel (dirección descendente): Vista de pájaro del proceso, en la que de

un vistazo se visualiza el flujo global.
• 2.º nivel (detallado): Visión detallada que se detiene y desarrolla las activida-
des complejas del proceso.
• Otros niveles (ejecución o matriz): Visión microdetallada que puede llegar a

describir tareas muy concretas.
Existen diferentes tipologías de diagramas de flujo. En función del nivel, o

grado de detalle, con el que se quiere diseñar el diagrama, se utilizará una u otra
metodología. Por ejemplo, en un IDEF0 (Integration Definition for Function
Modeling) aparecen los inputs, outputs, recursos y sistemas de control de cada
actividad representada, mientras que en un BPMN (Business Process Model
and Notation) se especifica qué perfil ejecuta cada una de las actividades del
proceso, mediante carriles.

El principal objetivo del diagrama de flujo es ayudar a entender cómo funciona
un proceso.
¿Cómo se aplica?
Para una correcta elaboración de un diagrama de flujo, se recomienda seguir los
siguientes pasos:
1. Definir el alcance del proceso que se quiere diagramar.
2. Realizar una lista de las actividades que intervienen en el proceso.
3. Identificar la aparición cronológica de dichas actividades.
4. Determinar las interacciones entre ellas.
5. Construir el diagrama de flujo con la simbología estándar o la establecida

por la propia organización.
13
14

   





   

   

  
 
  


 
 
 
Ejemplo de DIAGRAMA DE FLUJO









mediante un diagrama de flujo con metodología BPMN:







     
   

  
 


 




A continuación se muestra un ejemplo de representación del proceso de detección de diabetes

2.3. Diagrama de Pareto
¿Qué es?
El diagrama de Pareto es un gráfico de barras que representa la magnitud de unos
determinados elementos estudiados que aparecen cuantificados y jerarquizados.
Se utiliza para categorizar elementos, y debe su nombre al principio en el que se

basa. Se trata del principio de Pareto, conocido también como ley 80-20. Pone
de manifiesto que, en todo grupo de elementos o factores que contribuyen a un
mismo evento, unos pocos son responsables de la mayor parte de dicho evento.
Por lo tanto, se está afirmando que detrás de un evento normalmente hay pocas
causas vitales y muchas triviales.

El principal objetivo del diagrama de Pareto es realizar una comparación orde-
nada de los elementos estudiados y clasificarlos en 2 categorías:
• Los elementos importantes en cuanto a su contribución al evento (vitales).
• Los elementos poco importantes (triviales).
Esta categorización ayuda a determinar los principales factores de un evento,

priorizarlos y decidir sobre cuáles hay que actuar primero.
¿Cómo se aplica?
Para una correcta elaboración de un diagrama de Pareto, se recomienda seguir
los siguientes pasos:
1. Seleccionar qué elementos se van a analizar (tipos de elemento, proceso donde

sucede, trabajador que interviene, método utilizado, franja horaria, etc.).
2. Organizar los elementos por orden de magnitud decreciente.
3. Elaborar una tabla de datos con la lista de los elementos seleccionados con
sus frecuencias de aparición, las frecuencias acumuladas y los porcentajes.
15
4. Dibujar un diagrama con:
• Dos ejes verticales (un eje con una escala del 0 al valor de la frecuencia
acumulada total y el otro con una escala del 0 al 100 %).
• Un eje horizontal (dividido en el número de elementos estudiados).
5. Construir un gráfico de barras con la frecuencia.
6. Dibujar la curva acumulada (curva de Pareto) con el porcentaje acumulado.
Ejemplo de DIAGRAMA DE PARETO
Se desea reducir el número de reclamaciones presentadas en los hospitales de la comarca,

y para ello se2.3
recopilan en DIAGRAMA
un cuadro DEtodas las incidencias ocurridas durante el año 2014. Se
PARETO
registran 76 incidencias que se distribuyen de la siguiente forma, según el motivo de origen:
Pareto
N.º reclamaciones
2.3 DIAGRAMA DE PARETO
Paneles 6
Rotación de médicos 3
Atención asistencial 4
Pareto 28
N.º reclamaciones
Comida 34
Aparcamiento 2
Paneles 6
Tiempo de espera 26
Instalaciones 1
Atención asistencial 4
Comida 34
Figura 5
Aparcamiento 2
Tiempo de espera 26
A continuación se ordenan jerárquicamente
Instalaciones 1 los motivos de las reclamaciones, de mayor a menor
N.º reclamaciones % re
reclamaciones
frecuencia de aparición, y se incluyen las columnasN.º reclamaciones
siguientes: % reclamaciones
porcentaje de frecuencia de cada
acumuladas ac
Figura 5 número de reclamaciones acumuladas y porcentaje de frecuencia de reclamaciones
motivo,
Comida 34 45% 34
acumuladas:
Tiempo de espera 26 34% 60
Paneles 6 N.º reclamaciones8% % reclamaciones 66
reclamaciones N.º reclamaciones % reclamaciones 4
Atención asistencial acumuladas 5% acumuladas 70
Rotación de médicos 3 4% 73
Comida 34 45% 34 45%
Aparcamiento 2 3% 75
Tiempo de espera 26 34% 60 79%
Instalaciones 1 1% 76
Paneles 6 8% 66 87%
Atención asistencial 4 5% 70 92%
Figura 6
Rotación de médicos 3 4% 73 96%
Aparcamiento 2 3% 75 99%
Instalaciones 1 1% 76 100%
Distribución de las reclamaciones
Figura 6
de los usuarios
35
16 Distribución de
30 las reclamaciones
iones
25
N.º reclamaciones % reclamaciones
reclamaciones N.º reclamaciones % reclamaciones
acumuladas acumuladas
2. CHERRAMIENTAS
omida DE GESTIÓN34 DE LA CALIDAD45% APLICADAS34EN EL ÁMBITO 4ASISTENCIAL 5%
Tiempo de espera 26 34% 60 79%
Paneles 6 8% 66 87%
Atención asistencial 4 5% 70 92%
Rotación de médicos 3 4% 73 96%
Con estos datos ya se puede2construir el diagrama
Aparcamiento 3% de Pareto correspondiente.
75 Se representa
99% el
número de cada uno de los motivos
Instalaciones 1 de las reclamaciones
1% con un gráfico
76 de barras gracias al eje
100%
de la izquierda, y después se marca con un punto el porcentaje acumulado gracias al eje de la
Figura 6
derecha, a la altura correspondiente de cada barra. Finalmente se unen estos puntos, dibujando
así la curva de Pareto, y se obtiene el siguiente diagrama:

de los usuarios
35 100%
% reclamaciones acumuladas
90%
30
N.º de reclamaciones
80%
25 70%
20 60%
50%
15 40%
10 30%
20%
5
10%
0 0%
vo de las reclamaciones
Figura 7
Se analiza la curva y se observa que destacan 2 de los 7 motivos de las reclamaciones: la

comida y el tiempo de espera. Estos dos acumulan un 79 % de las reclamaciones totales. Por
lo tanto, es en estos motivos donde debe focalizarse más la atención para hacer efectiva la
reducción del conjunto de las reclamaciones.
Observa cómo se cumple el principio de Pareto:
2 elementos vitales
% de elementos vitales = x 100 = 29 %
7 elementos en total
En este caso, si se actúa en el 29 % de las causas que provocan las reclamaciones, la comida y
el tiempo de espera, se producirá un impacto en el 79 % de las reclamaciones totales.
17
2.4. Diagrama de dispersión
¿Qué es?
El diagrama de dispersión, también conocido como diagrama bivariante, dia-
grama de correlación o diagrama de Scadter, es una representación gráfica
donde se muestra la relación entre 2 elementos variables vinculados a un mismo
evento.
La dispersión con la que aparecen los puntos aporta información concreta sobre
esa relación (correlación entre puntos). La figura 3 muestra las formas de corre-
lación más comunes:
Figura 3. Formas más comunes que puede adoptar el diagrama de dispersión

Fuente: Alcalde San Miguel, P. (2010)
18
Estas formas de dispersión nos informan de la siguiente relación entre los ele-
mentos estudiados:
• Correlación lineal positiva: un incremento positivo del valor de uno de los

elementos da lugar a un incremento positivo del otro.
• Correlación lineal negativa: un incremento positivo del valor de uno de los

elementos da lugar a un incremento negativo del otro.
• De correlación no lineal: existe relación entre los 2 elementos en forma de

curva, es decir, hasta un punto se observa una correlación positiva y después
hay una correlación negativa.
• Sin correlación: no existe ninguna relación de influencia entre los 2 elemen-

tos; la variación del valor de un elemento no afecta a la variación del otro.

Los principales objetivos de la utilización de un diagrama de dispersión son
identificar la relación existente entre 2 elementos variables y encontrar anoma-
lías dentro de un proceso.
¿Cómo se aplica?
Para una correcta elaboración de un diagrama de dispersión, se recomienda
seguir los siguientes pasos:
1. Identificar las 2 variables que representarán a los elementos que se quieren

correlacionar.
2. Determinar el alcance del estudio.
3. Recopilar los datos en una tabla.
4. Representarlos gráficamente con el sistema de puntos.
5. Dibujar la línea de tendencia, si es posible.
6. Analizar la forma de la correlación obtenida.
19
c
d
Gestión de la calidad en los servicios asistenciales e
HERRAMIENTAS PARA LA GESTIÓN DE LA CALIDAD ASISTENCIAL f
g
h
i
j
k
Ejemplo de DIAGRAMA DE DISPERSIÓN
Personal Correlación lineal positiva Correlación lineal negativa l Corre
Debido al elevado número de m
a caídas de pacientes hospitalizados
8 en 13
un centro geriátrico,
5 la 13 n
comisión de seguridad de paciente propuso una acción de mejora consistente en la implantación
b 11 20 10 2 o
de barandillas para la disminución de caídas ocurridas desde la cama. Se desea comprobar la
c 8 14 8 3 p
efectividad de esta acción, y para eso se disponen a elaborar un diagrama de dispersión. q
d 5 12 4 12
e a cabo es acotar el estudio
El primer paso que debe llevarse
Figura 8
11 (6 meses en19 2
este caso). A continua- 20
ción se recogen los datos (%f de caídas desde la cama en2 cada quincena7y estado del proceso 7 5
de implantación de las barandillas):
g
DIAGRAMA DE DISPERSIÓ 1RELACIÓ ENTRE IMPLANTACIÓ
4 DE10 1 CAIGUDES
BARANES I ÍNDEX DE
h 5 10 5 11
Etapa % de
i
de implantación
% de caídas desde10
barandillas 17 4 100% 12
% de barandillas implantadas
la cama 90%
j
de barandillas 9 implantadas 17 6 10
80%
k
1.a quincena 33% 8 5% 18 8 70% 7
2.a quincena
l 31% 1 10% 2 1 60% 19
3. quincena
a
25% 15%
m
4.a quincena 20%
10 20%
20 10 50% 2
n
5.a quincena 10% 4 25% 8 4 40% 17
30%
o
6.a quincena 12% 2 30% 4 2 20% 17
7.a quincena
p 25% 1 35% 2 1 10% 20
8. quincena
a
5% 40%
a q 7 15 7 0% 4
9. quincena 12% 45%
0% 5% 10
10.a quincena 31% 50%
RE IMPLANTACIÓ DE BARANES
Después I ÍNDEX DEFigura
se representan CAIGUDES
los 9 en un gráfico y se obtiene el siguiente diagrama de dispersión:
datos Figura 1
100%
% de barandillas implantadas
90%
s 80%
Pot ser p
O també
70%
Ús adequ
60%
50%
40%
No es po
30%
20%
10%
0%
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35%
% de caídas desde la cama
Este resultado muestra que entre estos 2 elementos analizados no existe una relación lineal
suficientemente clara, de manera que no se puede confirmar que haya una relación vinculante
Figura 10
entre la implantación de barandillas y la disminución de caídas.
La comisión de seguridad de paciente de este centro geriátrico debe analizar con más detalle la
razón de que la implantación de la acción de mejora no esté surtiendo efecto (quizá sea porque
no se hace un uso correcto de las barandillas, porque falta información al usuario, etc.).
20
2.5. Diagrama de Ishikawa
¿Qué es?
El diagrama de Ishikawa, también llamado diagrama causa-efecto o de espina de
pez, es una representación gráfica de la relación entre un efecto (consecuencia
aparecida) y sus posibles causas (factores que influyen).
Fue diseñada por Kaoru Ishikawa después de la 2.ª guerra mundial para facilitar
el levantamiento de las industrias japonesas.
Existen diferentes metodologías para elaborar un diagrama de Ishikawa, depen-

diendo del modo en que se organicen en el diagrama las diferentes causas iden-
tificadas. A continuación se describen 2 de ellas:
• Método de las 6 M: es la representación más común de este diagrama. Esta-

blece que las causas potenciales se agrupan en 6 categorías principales (ver
figura 4).
Figura 4. Ejemplo de diagrama de Ishikawa con el método de las 6 M

Fuente: Ishikawa, K.
MÉTODO DE TRABAJO MANO DE OBRA MATERIALES
EFECTO
MAQUINARIA MEDICIÓN MEDIO AMBIENTE
21
• Método adaptado al ámbito asistencial: es la adaptación al sector sanitario,

realizada por Comtec Quality, del método de las 6 M. Centra el análisis en las
causas potenciales del sector (ver figura 5).
Figura 5. Ejemplo de diagrama de Ishikawa con el método adaptado al ámbito asistencial

INFRAESTRUCTURAS
PERSONAS ENTORNO
Y MATERIALES
EFECTO
OTROS USUARIO MÉTODO
• Otros métodos: la agrupación de las causas potenciales se determina en fun-

ción de las necesidades de la propia organización.

El principal objetivo del diagrama de Ishikawa es identificar los posibles facto-
res que influyen en un evento.
¿Cómo se aplica?
Para una correcta elaboración de un diagrama de Ishikawa, se recomienda seguir
1. Definir y limitar el evento (efecto) que se quiere analizar.
2. Dibujar el esqueleto de espina de pez.
3. Decidir qué tipo de diagrama causa-efecto se utilizará.
22
4. Identificar todas las causas probables, de la forma más concreta posible.
5. Registrarlas en el diagrama.
Ejemplo de DIAGRAMA DE ISHIKAWA
El departamento de calidad de un hospital universitario ha detectado que existe un gran retraso

en la visita de alta de los pacientes hospitalizados.
Se quiere analizar cuáles son los factores que influyen en este retraso, y para ello se pretende
utilizar el diagrama de Ishikawa.
PASAR
LA VISITA
DE ALTA
TARDE
Al tratarse de un problema asistencial, deciden utilizar un método adaptado al sector (analizando

los principales factores que influyen):
INFRAESTRUCTURAS
PERSONAS ENTORNO
Y MATERIALES
PASAR
LA VISITA
DE ALTA
TARDE
23
Estas agrupaciones pueden variar en función de las necesidades de análisis del efecto. Una
vez dibujado el esqueleto del diagrama, hacen una lluvia de ideas para identificar las posibles
causas que pueden contribuir al retraso en la visita de alta y las registran en el diagrama
vinculándolas a la agrupación a la que pertenecen, tal y como se muestra a continuación:
PERSONAS ENTORNO INFRAESTRUCTURAS

Y MATERIALES El despacho del equipo
médico no está en la
Horario de reunión de misma planta que la
coordinación entre los No se dispone de suficientes unidad de hospitalización
diferentes turnos poco ordenadores para que los
definido médicos puedan consultar el
curso clínico in situ
PASAR
LA VISITA
DE ALTA
Disponibilidad de los
profesionales para evaluar TARDE
los resultados y emitir los
informes correspondientes El médico que pasa visita
es el médico de guardia
24
2.6. Histograma
¿Qué es?
Un histograma es la representación gráfica de la variabilidad que puede presen-
tar un elemento determinado, mediante un diagrama de barras.
Así pues, el histograma puede adoptar diferentes formas en función de la variabili-

dad que se representa con la distribución estadística, tal y como muestra la figura 6:
Figura 6. Formas de distribución más comunes de un histograma

Fuente: Alcalde San Miguel, P. (2010)
Natural/simétrica Bimodal
Sesgada
Con anomalías
La forma que adopta el histograma nos aporta una determinada información:
• Natural/Simétrica: los datos se distribuyen de forma normal. El proceso es

estable y solo existe influencia de causas aleatorias.
• Bimodal: los datos proceden de diferentes orígenes (diferentes poblaciones).
• Sesgada: los datos presentan una distribución agrupada en uno de los extremos.
25
• Con anomalías: los datos muestran que hay valores que presentan un compor-
tamiento muy diferente del resto (podría ser también que se hayan producido
errores en la recogida de los datos, en cuyo caso habría que repetir la recogida
para verificarlo).

El objetivo principal de un histograma es comunicar de una forma clara y efec-
tiva la variabilidad de un elemento en un tiempo determinado, facilitando la
detección de anomalías y valores más comunes.
¿Cómo se aplica?
Para una correcta elaboración de un histograma, se recomienda seguir los
siguientes pasos:
1. Determinar el alcance del estudio.
2. Definir los rangos que interese analizar.
3. Recopilar un número de datos representativo.
4. Construir una tabla de frecuencias de los datos recopilados de acuerdo con

el rango establecido.
5. Diseñar el histograma, teniendo en cuenta que:
• El eje de ordenadas determina la frecuencia y el eje de abscisas determina

el rango de valores que adopta el elemento analizado.
• Cuando se comparan histogramas construidos con diferentes datos, es

mejor utilizar porcentajes o frecuencias relativas.
6. Dibujar las barras de cada rango con el valor de la frecuencia obtenido en

la tabla anterior.
26
Esbiaixada Esbiai
2. HERRAMIENTAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD APLICADAS EN EL ÁMBITO

Natural / ASISTENCIAL Esbaixa
Bimodal
Simètrica l'esque
2 2
3 3
3 10
5 20
BEjemplo
imodal de HISTOGRAMA Censurat 8 24
Amb anomalies 10 19 Amb a
Los trabajadores del servicio de atención urgente de un hospital público consideran 16que tienen7
una excesiva carga de trabajo los días laborables, ya que el número de visitas es muy 24 elevado.5
27 2
Por este motivo la dirección quiere establecer
Figura 16acciones de mejora en las franjas de25más activi-2
dad. Para identificar esta franja horaria de pico de carga, se propone elaborar un histograma.
20 4
El primer paso consiste en determinar el número de datos que es necesario recopilar 12 para que12
este estudio sea estadísticamente significativo. Después se determina qué franjas11horarias se 17
7 19
estudiarán, y seguidamente
Esbiaixadse
a recogen los datos en una tabla: 4 18
4 8
1 6 50% -
1 1 45%
% de visitas de atención urgente
Franja horaria 40%

en días laborables
35%
De 8 a 12 h 7%
30%
De 12 a 16 h 3%
en días laborables
25%
De 16 a 20 h 40%
20%
De 20 a 24 h 30%
AmbDe
anomalies 15%
24 a 4 h 15%
De 4 a 8 h 5% 10%
total 100% 5%
0%
D
Figura 17
El siguiente paso es la representación de los datos en el siguiente histograma:
50% Figura 18
45%
te
40%
35%
7%
30%
3%
en días laborables
25%
0%
20%
0%
15%
5%
5% 10%
0% 5%
0%
De 8 a 12 h De 12 a 16 h De 16 a 20 h De 20 a 24 h De 24 a 4 h De 4 a 8 h
Franja horaria
Se observaFigura
que18la franja horaria con mayor volumen de visitas es entre las 16 y las 20 h,
seguida de la franja horaria que va desde las 20 a las 24 h.
27
2.7. Estratificación
¿Qué es?
La estratificación es una técnica cualitativa de análisis de información mediante
la cual los elementos estudiados se clasifican en función de unas características
determinadas.
Esta herramienta se puede utilizar para obtener más detalle de muchas de las
herramientas de gestión de la calidad presentadas en este libro, y se puede hacer
a tantos niveles de detalle como se desee y/o como permitan los datos que se
van a analizar.

El objetivo principal de la estratificación es aislar el elemento estudiado mediante
la segmentación de datos.
¿Cómo se aplica?
Para una correcta estratificación se aconseja seguir los siguientes pasos:
1. Determinar qué característica del elemento estudiado se quiere analizar con

más detalle (franja horaria, tiempo, tipo de efecto, causa que produce el
efecto, localización del efecto, perfil del trabajador, etc.).
2. Recopilar los datos.
3. Clasificar la información de los datos según una característica en concreto

(la determinada en el paso 1).
4. Comparar los datos.
5. Identificar las diferencias entre las segmentaciones resultantes.
6. Repetir la estratificación tantas veces como se considere necesario para

obtener información más detallada.
28
Ejemplo de ESTRATIFICACIÓN
Se quiere hacer un estudio exhaustivo de la magnitud y origen de las úlceras por presión como
efecto adverso en un proceso de hospitalización. El equipo de trabajo se propone analizar sus
indicadores y decide utilizar la herramienta de estratificación para obtener información más
detallada.
Una vez recopilados todos los indicadores vinculados a úlceras en el proceso de hospitalización,
hacen una primera estratificación a fin de identificar la magnitud de ocurrencia de úlceras en
función de la causa origen, y seguidamente hacen una segunda estratificación con uno de los
eventos que puede derivar en úlceras, en este caso los eventos relacionados con las curas, para
averiguar qué porcentaje de ellos producen úlceras.
Tipo de evento adverso Hospitalitzación
Errores de medicación 38,2%

Infección nosocomial 25,4%
Relacionado con un procedimiento 24,2%
Relacionado con las curas 7,8%
Diagnostico 2,5%
Otras causas 1,9%
Eventos relacionados Hospitalitzación

con las curas
Úlceras por presión 3,7%

Quemaduras, erosiones y contusiones 2,6%
EAP e insuficiencia respiratoria 0,9%
Otros efectos de la inmovilización prolongada 0,6%
Se observa que, del total de eventos que pueden ocasionar la aparición de úlceras, un 7,8 %
provienen de eventos adversos relacionados con las curas aplicadas al paciente, y un 3,7 % de
estos pueden provocar úlceras por presión al paciente.
29
2.8. Lluvia de ideas
¿Qué es?
La lluvia de ideas, también conocida como tormenta de ideas o brainstorming,
es una herramienta eficaz y sencilla que potencia la participación, creatividad e
innovación de un grupo de trabajo para generar multitud de ideas orientadas a
dar respuesta a un mismo objetivo. Generalmente se utiliza como apoyo a otras
herramientas de gestión.
El grupo de trabajo generalmente se compone de 3 a 8 personas con diferentes

puntos de vista que conocen perfectamente el aspecto a tratar. Estas personas
participan oralmente o por escrito, de forma espontánea pero ordenada, rom-
piendo los paradigmas establecidos.
En las sesiones de lluvia de ideas normalmente los participantes están ubicados

en forma de «U» para facilitar el debate, y cuentan con la orientación de un
experto en conducción de dinámicas de grupo, que hace de moderador o líder.
Existen muchas modalidades de lluvia de ideas. Cada una de ellas se caracteriza

por su peculiar forma de solicitar a los participantes que generen las ideas. A conti-
nuación se muestran algunas de las modalidades propuestas por Resbier, E. (2015):
• Lluvia de ideas directa: se trata de generar ideas para lograr un objetivo esta-
blecido.
• Lluvia de ideas tipo Gordon: se trata de proponer ideas para un tema similar
al real para luego extrapolarlas al caso real, obteniéndose así ideas más origi-
nales.
• Lluvia de ideas inversas: consiste en buscar ideas contrarias al objetivo pro-

puesto con la finalidad de alejar a los participantes de las limitaciones del
objetivo original.
• Lluvia de ideas con defectología: consiste en generar ideas de todos los posi-
bles factores que pueden influir negativamente en el objetivo que se quiere
lograr. Esta modalidad tiene un carácter preventivo.
30
• Lluvia de ideas individual: se trata de realizar una lluvia de ideas fuera del
grupo para luego ponerlas en común con las ideas de las otras personas.

El principal objetivo de la lluvia de ideas es obtener ideas nuevas y creativas
para lograr un objetivo establecido, mediante la participación activa de todos los
componentes de un grupo de trabajo.
¿Cómo se aplica?
Para una correcta puesta en marcha de la lluvia de ideas, como ya se ha intro-
ducido en el primer apartado de esta ficha, se pueden seguir diferentes técnicas:
• Para una lluvia de ideas oral se recomienda seguir los siguientes pasos:
1. Definir en forma de pregunta (por qué, cómo, qué, etc.) el enunciado del
tema que es objeto de estudio.
2. Iniciar la sesión exponiendo el tema que se debatirá, intentando mantener
un ambiente distendido y agradable, y asegurándose de que todos los par-
ticipantes están seguros de haber entendido el tema que se va a discutir.
3. Reflexionar. Los participantes se toman unos minutos para pensar sobre
el tema planteado.
4. Emitir ideas. El moderador solicita una idea a cada participante y las va
registrando todas en un lugar visible para permitir la inspiración continua
(no se rechaza ninguna idea, por dispersa que parezca, ya que puede ins-
pirar a los demás participantes).
5. Repetir la fase de emisión de ideas hasta que se haya recolectado un
número adecuado de ellas.
6. Agrupar las ideas y eliminar las duplicidades y las propuestas que parez-
can inviables.
7. Analizar y seleccionar ideas. El moderador inicia un debate con la finali-
dad de seleccionar las ideas más efectivas y viables para dar respuesta al
tema objeto de estudio, mediante el consenso de todos los participantes.
31
• Para una lluvia de ideas por escrito mediante post-its se recomienda seguir
1. Definir y explicar el tema que se va a tratar y reflexionar, igual que para
una lluvia de ideas oral.
2. Escribir, individualmente, ideas en post-its (una idea por post-it).
3. Pegar los post-its en la pizarra para que todo el mundo pueda leer las ideas
que se van generando.
4. Leer todas las ideas aportadas por los participantes.
5. Consensuar la agrupación de ideas y eliminar duplicidades o inviabilidades.
6. Reflexionar y repetir los pasos 2, 3, 4 y 5 hasta que a los participantes ya
no se les ocurran más ideas y/o agrupaciones.
7. Recopilar todos los post-its y exponer el contenido.
8. Analizar y seleccionar ideas, igual que para una lluvia de ideas oral.
• Para una lluvia de ideas mediante el método 6-3-5 se recomienda seguir los
siguientes pasos:
1. Reunir a 6 personas.
2. Definir el enunciado y reflexionar, igual que para una lluvia de ideas oral.
3. Escribir 3 ideas, cada participante.
4. Transcurridos 5 minutos, pasar la hoja al participante de al lado.
5. Repetir los pasos 3 y 4 hasta que cada participante reciba de nuevo la hoja
en la que había escrito inicialmente.
6. Recopilar todas las hojas y exponer el contenido.
7. Agrupar ideas, eliminar duplicidades o inviabilidades y analizar y selec-
cionar, igual que para una lluvia de ideas oral.
32
Ejemplo de LLUVIA DE IDEAS
El servicio de traumatología registra muchas incidencias de los trabajadores por falta de inven-
tario. Estas incidencias informan de que en muchas ocasiones el personal de traumatología no
dispone de existencias suficientes para hacer los cambios de ropa diarios, ya sea porque se
rompen muchas de las sábanas en el momento de ponerlas en las camas, porque ha aumen-
tado la actividad y el número de pacientes en comparación con meses anteriores, o porque hay
pacientes a quienes se cambia la ropa más de una vez al día porque sudan, han sangrado o
sufrido algún evento adverso, etc. A esta falta de inventario se suma el problema de que los
domingos no hay reparto.
Por esta razón se propone hacer una lluvia de ideas con el fin de aportar ideas de posibles
acciones de mejora para solucionar este problema de inventario.
Se crea un equipo multidisciplinar y se ubica a sus integrantes en forma de U en una sala de

reuniones. Uno de los asistentes actúa como moderador y explica el funcionamiento de la lluvia
de ideas. Entre todos deciden hacer una lluvia de ideas escrita mediante post-its.
La sesión comienza con la contextualización de la problemática para los asistentes, y el modera-

dor lanza al aire la siguiente pregunta: ¿Qué se puede hacer para que en ningún momento falten
sábanas, quimonos y toallas en el servicio de traumatología?
El grupo se toma unos minutos para reflexionar y cada integrante comienza a escribir ideas
en post-its. Cuando cada participante tiene unos cuantos escritos, se levanta y los pega en la
pizarra. En este caso se obtienen las siguientes ideas:
¿Qué se puede hacer para que en ningún momento

falten sábanas, quimonos y toallas en el servicio de
traumatología?
Lavar con más

Disponer de Disponer de un
frecuencia para
existencias doble cajón de
aumentar
comunes para existencias.
disponibilidad.
emergencias.
Poner la sábana Que los pacientes Utilizar Repartir existencias

Comprar material
encimera como traigan de casa sus empapadoras los domingos
de mejor calidad.
travesera. sábanas, pijama y dentro de la
toallas. travesera
Mejorar la calidad
Elaborar un plan Cambiar las Revisar la
del material en Comprar sábanas
de seguimento. sábanas con frecuencia de
existencias para que no se rompan.
menos frecuencia.
que no se rompa. compra.
Comprar más Disponer de Cambiar solo la Controlar el Redefinir las

existencias. existencias sábana travesera. movimiento de existencias
propias por existencias. mínimas.
planta.
33
Después de esta primera ronda de emisión de ideas, el grupo consensúa la manera de agru-
parlas y elimina las ideas repetitivas y/o inviables. Con esto se obtiene un mapa de post-its, tal
y como se muestra a continuación:
¿Qué se puede hacer para evitar roturas en el stock de

sábanas, quimonos y toallas del servicio de traumatología?
Comprar material Utilizar la sábana

Elaborar un plan de de mejor calidad. encimera como
seguimiento. travesero.
Cambiar solo
Poner empapadores
CONTROLAR dentro
el travesero.
del travesero.
Redefinir los stocks

mínimos.
COMPRAR REUTILIZAR
MATERIAL
Poner empapadores
dentro
del travesero.
PLANIFICAR
Seguidamente, el grupo vuelve a reflexionar, esta vez con las ideas y agrupaciones resultantes,
y emite de nuevo multitud de ideas y consensúa una nueva agrupación.
Este paso se repite hasta que se considera que ya hay un número suficiente de ideas. Por
último, se analizan las ideas y se seleccionan las mejores mediante votación.
34
2.9. Análisis modal de fallos y sus efectos (AMFE)
¿Qué es?
El AMFE (análisis modal de fallos y sus efectos) es una herramienta preventiva
de trabajo en equipo utilizada para determinar fallos potenciales, evaluarlos y
actuar para evitarlos o minimizarlos. La evaluación de estos fallos se lleva a cabo
mediante una estimación cuantitativa o cualitativa de los riesgos, estimando un
índice de prioridad que dependerá de la probabilidad de ocurrencia del riesgo,
su gravedad y la probabilidad de detectarlo (IPR = P x G x D). La probabilidad
de ocurrencia del riesgo (P) muchas veces incluye la probabilidad de detec-
tarlo (D), de manera que la fórmula de cálculo del IPR podría ser P x G.
Es conveniente que el AMFE se realice únicamente para aquellos elementos que

puedan influir en la calidad final del producto, servicio o proceso.
Esta herramienta comenzó a tener una gran importancia durante los años 60 para
conseguir los máximos niveles de seguridad en la industria aeronáutica. Uno
de los proyectos destacados donde se utilizó esta herramienta fue el proyecto
Apolo, donde se analizaron los posibles fallos del envío de un hombre a la luna.

El objetivo principal de un AMFE es prever los fallos potenciales de un proceso,
producto o servicio a fin de establecer acciones encaminadas a reducir la proba-
bilidad de esos fallos o los efectos que puedan ocasionar.
¿Cómo se aplica?
Para una correcta elaboración de un AMFE, se recomienda seguir los siguientes
pasos:
1. Formar un equipo de trabajo multidisciplinar con personas que conozcan

suficientemente el aspecto que se vaya a evaluar, desde todos los puntos
de vista.
35
2. Establecer el alcance del AMFE (objeto y límites). Se recomienda que el

objeto de estudio no sea excesivamente amplio.
3. Identificar fallos que podrían llegar a ocurrir.
4. Identificar causas potenciales del fallo (factores que podrían influir) y
estimar su probabilidad de aparición (P).
5. Identificar posibles efectos (consecuencias) de los fallos identificados y
estimar su gravedad (G).
6. Identificar los sistemas de control o detección actuales y su efectividad (D).
7. Estimar el IPR de cada fallo identificado.
8. Proponer acciones de mejora para prevenir o corregir los fallos.
9. Estimar de nuevo el IPR con las acciones implantadas.
10. Analizar el impacto en el IPR.
Ejemplo de AMFE
Un hospital universitario está implantando un sistema de gestión de riesgos del proceso de

hospitalización en la unidad de medicina interna. Se proponen realizar un AMFE para estimar
el nivel de riesgo de cada uno de los fallos potenciales que se consideran más relevantes
según sus indicadores y las referencias externas de otros hospitales similares al suyo.
En este caso la comisión de seguridad de paciente que realiza el AMFE hace una estimación
cuantitativa del nivel de riesgo, pero hay que recordar que esta estimación también podría lle-
varse a cabo mediante una técnica cualitativa. A continuación se muestra el AMFE resultante:
36
AMFE
ALCANCE P = PROBABILIDAD G = GRAVEDAD D = DETECCIÓN

PROCESO: Hospitalización Casi cierto = 5 Extrema o catastrófica = 5 Extraño = 5
PUNTUACIÓN DESPUÉS DE LA
UNIDAD: Medicina interna Probable = 4 Muy grave = 4 Improbable = 4 PUNTUACIÓN ACTUAL ACCIONES DE MEJORA IMPLANTACIÓN DE LAS
Improbable = 2 Grave = 3 Probable = 3 ACCIONES DE MEJORA
Extraño = 1 Insignificante = 1 Casi cierto = 1

FASE DEL FALLOS PROPUESTAS DE ACCIONES DE
N.º CAUSAS POTENCIALES POSIBLES EFECTOS CONTROLES ACTUALES P G D IPR RESPONSABLE P G D IPR
PROCESO POTENCIALES MEJORA
Prolongación del ingreso, Responsable de la
1 Error en la identificación del paciente No hay controles. 2 5 5 50 Pulseras identificativas. 2 5 3 30
discapacidad y/o mortalidad unidad.
Errores de Confusión entre medicamentos Prolongación del ingreso, Responsable de la

2 Autocontrol. 4 5 4 80 Etiquetas diferenciadoras. 3 5 3 45
medicación similares discapacidad y/o mortalidad unidad.
3 ….. ….. ….. ….. ….. ….. ….. ….. ….. ….. ….. ….. …..
Lesión grave, discapacidad o Responsable de
4 Caída desde la cama. No hay controles. 4 4 5 80 Barandillas en las camas. 3 4 2 24
mortalidad. mantenimiento.
Lesión grave, discapacidad o Responsable de
5 Caídas Caída en el lavabo. No hay controles. 3 3 5 45 Suelo antideslizante. 2 3 1 6
mortalidad. mantenimiento.
Estancia,
6 atención y ….. ….. ….. ….. ….. ….. ….. ….. ….. ….. ….. ….. …..
tratamiento
No llega a la cocina la actualización
Reacciones respiratorias, cutáneas, Responsable de
7 del listado de intolerancias de los Inspecciones. 1 3 4 12 No se propone ninguna acción. 1 3 4 12
gastrointestinales o sistémicas. cocina.
Intolerancias pacientes.
alimentarias
8 ….. ….. ….. ….. ….. ….. ….. ….. ….. ….. ….. ….. …..
No realización de las movilizaciones Aplastamiento tisular, hipoxia, Responsable de

9 Autocontrol. 2 3 2 12 No se propone ninguna acción. 2 3 2 12
indicadas. necrosis y/o infecciones. enfermería.
No identificación de los pacientes que Crear alerta informática si no se realiza
Aplastamiento tisular, hipoxia, Responsable de
10 Úlceras por presión ya han padecido úlceras con Autocontrol. 5 3 3 45 la evaluación de riesgo de úlceras en la 1 3 1 3
necrosis y/o infecciones. admisiones.
anterioridad. evaluación inicial.
11 ….. ….. ….. ….. ….. ….. ….. ….. ….. ….. ….. ….. …..
Figura 23

37
.2.10. Matriz de priorización
¿Qué es?
La matriz de priorización, conocida también como matriz multicriterio o matriz
de valoración, es una herramienta cualitativa que se presenta en formato de tabla
comparativa con la finalidad de confrontar diferentes elementos (problemas o
soluciones) con unos criterios de priorización.

El principal objetivo de una matriz de priorización es establecer prioridades
entre un conjunto de elementos para facilitar la toma de decisiones.
¿Cómo se aplica?
Para una correcta elaboración de una matriz de priorización, se recomienda
seguir los siguientes pasos:
1. Definir el objetivo que se quiere lograr.

2. Identificar todas las opciones posibles para lograr el objetivo establecido.
3. Determinar los criterios de priorización que ayudarán a puntuar cada una
de las opciones.
4. Ponderar estos criterios según la importancia de cada uno.
5. Construir la matriz, contraponiendo las opciones identificadas con los
criterios de priorización.
6. Asignar una escala de puntuación para cuantificar los posibles niveles de
impacto de las opciones.
7. Repartir a cada participante cartulinas numeradas con los valores corres-
pondientes de la escala de puntuación asignada en el paso anterior.
8. Comparar todas las opciones con un criterio de priorización y puntuar el
impacto mostrando la cartulina correspondiente.
38
9. Discutir las diferencias y consensuar una puntuación de grupo.

10. Registrar la puntuación obtenida en la celda correspondiente de la matriz.
11. Repetir los pasos 8, 9 y 10 para el resto de criterios de priorización.
12. Multiplicar las puntuaciones resultantes, teniendo en cuenta la pondera-
ción de los criterios determinados en el paso 4 como importantes.
13. Analizar los resultados y seleccionar la mejor opción.
Ejemplo de MATRIZ DE PRIORIZACIÓN
Un centro geriátrico ha detectado que tienen muchas incidencias en la atención de una parada
cardiorrespiratoria. Algunos de los motivos identificados son que no se lleva un control del mate-
rial del carro de paradas cardiorrespiratorias, que no se conoce la ubicación de dicho carro,
que sala donde se encuentra tiene unas infraestructuras que dificultan el acceso, o que los
profesionales carecen de la formación adecuada.
Así pues, un equipo de trabajo analiza la situación actual y propone posibles acciones de mejora
para minimizar las incidencias.
Seguidamente, y junto con la dirección del centro, se establecen los siguientes criterios de
priorización:
• Resultado: impacto en la reducción de incidencias en la atención de una parada cardio-

rrespiratoria.
• Coste: recursos económicos y operativos necesarios para la implantación de la acción

de mejora.
• Alineación con la estrategia: correspondencia con las líneas estratégicas del centro.
Entre estos, el impacto en el resultado es el que tiene más importancia porque así lo ha decidido
la dirección del centro. Por lo tanto, se realiza una ponderación y se establece que ese criterio
puntuará el doble que los demás.
Se registra todo en una matriz, contraponiendo las propuesta de mejora con los criterios de
priorización,
2.10 tal y como
se muestra a continuación:
MATRIU DE PRIORITZACIÓ
CRITERIOS DE PRIORIZACIÓN
TOTAL
Alineación con la
N.º PROPUESTAS DE ACCIONES DE MEJORA Resultado (x 2) Coste
estrategia
Realizar seguimiento del material del carro de paradas
1
cardiorrespiratorias.
2 Difundir la ubicación del carro de paradas cardiorrespiratorias.
3 Mejorar el acceso al carro de paradas cardiorrespiratorias.
Formar a los profesionales del protocolo de atención de parada
4
cardiorrespiratoria.
5 Entrenar a los profesionales mediante ensayos y simulacros.
Formar a los profesionales en masajes cardíacos, ventilación manual con
6
bolsa autoinflable, etc.
Figura 24
ESCALA DE
39 1
2
3
2.10 MATRIU DE PRIORITZACIÓ
TOTAL
Alineación con la
Después se asigna una escala de puntuación para cuantificar el nivel Coste
N.º PROPUESTAS DE ACCIONES DE MEJORA Resultado (x 2)
de impactoestrategia
de las acciones
de1 mejora sobre los criterios de priorización.
2.10 MATRIU DE PRIORITZACIÓ
2 ESCALA DE PUNTUACIÓN
Difundir la ubicación del carro de paradas cardiorrespiratorias.
1 Nulo CRITERIOS DE PRIORIZACIÓN
3 2
Mejorar el acceso al carro de paradas cardiorrespiratorias. Bajo TOTAL
Alineación con la
N.º PROPUESTAS DE ACCIONES DE MEJORA 3
Formar a los profesionales del protocolo de atención de parada Moderado
Resultado (x 2) Coste
estrategia
4
cardiorrespiratoria. 4
Realizar seguimiento del material del carro de paradas Alto
1
5 cardiorrespiratorias. 5
Entrenar a los profesionales mediante ensayos y simulacros. Muy alto
6
Figura 25
3 Mejorar el acceso al carro de paradas cardiorrespiratorias.
TERIOS DE PRIORIZACIÓNUna vez se ha construido la matriz y se ha establecido una escala de puntuación, se analiza el
Figura 24
Formar a los profesionales del protocolo de atención de parada
nivel
4 de impacto TOTAL que podría llegar a tener cada una de las propuestas de acción de mejora en ESCALA DE
Alineación con la
1
Coste
relación
estrategia
5 con el primer criterio de priorización (resultado). Cada participante, mediante unas car-
Entrenar a los profesionales mediante ensayos y simulacros. 2
tulinas, otorga la puntuación que considera oportuna, y a continuación se discuten las diferencias
3
6 4
hasta bolsa autoinflable, etc.
llegar a un consenso, a fin de obtener una puntuación resultante que se registra en las 5
celdasFigura 24
correspondientes. Figur
ESCALA DE
CRITERIOS DE PRIORIZACIÓN 1
TOTAL 2
Alineación con la
N.º PROPUESTAS DE ACCIONES DE MEJORA Resultado (x 2) Coste 3
estrategia
4
1 5 5
2 Difundir la ubicación del carro de paradas cardiorrespiratorias. 3 Figur
3 Mejorar el acceso al carro de paradas cardiorrespiratorias. 3 TOTAL
Alineación con la
N.º PROPUESTAS DE ACCIONES DE MEJORA
Formar al equipo del protocolo de atención de parada Resultado (x 2) Coste
4 5 estrategia
1 5
5 cardiorrespiratorias.
Coordinar al equipo mediante ensayos y simulacros. 4
Formar a los profesionales en masajes cardíacos, ventilación manual con 3
6 5
TERIOS DE PRIORIZACIÓN 3 Mejorar el acceso al carro de paradas cardiorrespiratorias. 3
Figura 26
4
TOTAL
Formar al equipo del protocolo de atención de parada
5
Alineación con la
Coste
Se repite este paso con los restantes criterios de priorización y se multiplican los valores para
estrategia
5 Coordinar al equipo mediante ensayos y simulacros. 4
obtener la puntuación total por acción de mejora. Para realizarCRITERIOS DE PRIORIZACIÓN este cálculo también debe tenerse
3 5 Formar a los profesionales en masajes cardíacos, ventilación manual con
150 TOTAL
en 6
N.ºcuenta si el centro
bolsa autoinflable, etc. ha ponderado 20
PROPUESTAS DE ACCIONES DE MEJORA alguno de los criterios, 5
en cuyoCoste
Resultado (x 2)
Alineación con la
caso se multiplica según
estrategia
5 la importancia asignada (en este caso el criterio del resultado obtenido se pondera con doble
3 Realizar seguimiento del material del carro de paradas
Figura 26
90
1
cardiorrespiratorias. 20 5 * 2 3 5 150
20
importancia, de manera que se multiplica por 2).
1 2 1 6
Difundir la ubicación del carro de paradas cardiorrespiratorias. 3 * 2 5 3 90
20 20
3 Mejorar el acceso al carro de paradas cardiorrespiratorias. 3 * 2 1 1 6
TOTAL
2 3 60 Alineación con la 20
N.º 20
PROPUESTAS DE ACCIONES DE MEJORA
Formar al equipo del protocolo de atención de parada Resultado (x 2) Coste
4 5 * 2 2 estrategia
3 60
Realizar seguimiento del material del carro de paradas 20
3 1 3 72 5 * 2 3 5 150
5 cardiorrespiratorias. 20
Coordinar al equipo mediante ensayos y simulacros. 4 * 2 3 3 72 20
20
2 Difundir la ubicación del carro de paradas cardiorrespiratorias. 3 * 2 5 3 90
2 6
3 60
5* 2 2 3 60 20
bolsa autoinflable, etc. 20 20
3 Mejorar el acceso al carro de paradas cardiorrespiratorias. 3 * 2 1 1 6
20
Formar al equipo del protocolo de atención de parada
4 5 * 2 2 3 60
Figura 27 20
5 Coordinar al equipo mediante ensayos y simulacros. 4 * 2 3 3 72
20
6 5* 2 2 3 60
bolsa autoinflable, etc. 20
Figura 27
Por último, se analizan los resultados y se consensúa una decisión acerca de las acciones que
deberán emprenderse.
40
3. RESUMEN
3
Resumen
Es importante conocer en profundidad las herramientas utilizadas para la ges-
tión de la calidad, y saber diferenciarlas a fin de utilizar la más apropiada en
cada momento de un proyecto de control y gestión de la calidad.
En este último capítulo se ofrece una visión global de todas las herramientas
desarrolladas en este libro, especificando los elementos importantes para su
diferenciación.
41
3.1. Tabla resumen

Como ya se ha comentado en el primer capítulo del libro, cada herramienta
tiene su utilidad en alguna de las fases de la gestión de la calidad, y es la propia
organización quien debe decidir qué herramienta es la que mejor se ajusta a sus
necesidades.
A fin de facilitar la toma de esta decisión y terminar de entender las diferencias

entre las herramientas desarrolladas en este libro, a continuación se presenta una
tabla resumen donde aparecen todas ellas, cada una con el objetivo que pretende
conseguir y un ejemplo gráfico para ayudar a la identificación.
Figura 7. Tabla comparativa de herramientas de gestión de la calidad desarrolladas en este libro

HERRAMIENTA ¿QUÉ PRETENDE CONSEGUIR? EJEMPLO

2.1 FULL DE CONTROL
Apellidos:
Nombre: (H / M)
Cama: N.º HISTORIA: Fecha de nacimiento (edad):
Médico responsable:
Año: Mes:
Hoja de control de constantes vitales
DÍAS DE OBSERVACIÓN
FECHA DÍA 1: DÍA 2: DÍA 3: DÍA 4: DÍA 5: DÍA 6: DÍA 7:
TURNO Mañana Tarde Noche Mañana Tarde Noche Mañana Tarde Noche Mañana Tarde Noche Mañana Tarde Noche Mañana Tarde Noche Mañana Tarde Noche
70 160 41
60 30 140 40
50 20 120 39
40 10 100 38
HOJA DE CONTROL Recopilar datos 30
20
0 80
60
37
36
10 40 35
R TA P T
R (10‐70) Frecuencia cardíaca (lpm) De 40 a 160

TA (0‐30) Presión arterial (mmHg) De 10 en 10 (Pressió o tensió?)
T (35 a 41) Temperatura (ºC) de 35 fins al 45
2.3
Sat O2(%)
Glicemia (mmol/dL)
DIAGRAMA DE PARETO De 100 a 80
No corba (hi ha una corba específica)
Escala EVA No corba
Diuresis (ml) No corba
P (40‐180) Pulso (ppm)
Observaciones:
Pareto 28,6
N.º reclamaciones
Paneles
http://es.slideshare.net/rperal/constants‐vitals 6 Figura 2
http://www.cgtsanidadlpa.org/f/opes/aux_enfermeria/T5‐AE‐SCS‐2007.pdf
Atención asistencial
http://www.gencat.cat/ics/professionals/pdf/Planscures.pdf 4
Comida
http://ioc.xtec.cat/materials/FP/Materials/1601_CAI/CAI_1601_C04/web/html/media/c4_cures_basiques.pdf 34
Aparcamiento 2
Tiempo de espera 26 7 GRÀFIC DE CONTROL
Instalaciones 1 Visites anul.lades
Mes 30%
Límit Límit Mitja Nº
Gener 15% 5% 8% 5% 25%
Figura 5 Febrer
Març
15%
15%
5%
5%
8% 20%
8% 8%
20%
Maig 15% 5% 8% 12% 15% Límit superior

Juny 15% 5% 8% 7% 10% Límit inferior
Juliol 15% 5% 8% 25%
DIAGRAMA Visualizar cómo funciona

5% Mitjana
Agost 15% 5% 8% 4%
0%
Setembre 15% 5% 8% 9%
N.º reclamaciones % reclamaciones
Gener
Febrer
Març
Juliol
Agost
Setembre
Maig
Juny
Octubre
Novembre
Desembre
Octubre 15% 5% 8% 2%
reclamaciones N.º reclamaciones % reclamaciones Novembr 15% 5% 8% 5% Límit pareto
acumuladas acumuladas Desembr 15% 5% 8% 14%
DE FLUJO un proceso
5% 92
Comida 34 45% 34 45% 80%
Tiempo de espera 26 34% 60 79% 80%
Paneles 6 8% 66 87% 80%
Atención asistencial 4 5% 70 92% 80%
Rotación de médicos 3 4% 73 96% 80%
Aparcamiento 2 3% 75 99% 80%
Instalaciones 1 1% 76 100% 80%
Figura 6

de los usuarios
35 100%
% reclamaciones acumuladas
90%
30
N.º de reclamaciones
80%
Clasificar los factores 25 70%
DIAGRAMA 20 60%
50%
que influyen en un 15 40%
DE PARETO 10 30%
evento
20%
5
10%
0 0%
vo de las reclamaciones
Figura 7
Mostrar la relación
DIAGRAMA
existente entre dos
DE DISPERSIÓN
variantes
42
2.6 HISTOGRAMA
TIPOLOGIA D'HISTOGRAMES
3. RESUMEN
Natural /
Simètrica
Bimodal
Esbaixada a Esbaixada a
l'esquerra la dreta
A
ano
2 2 1 1
3 3 9 1
3 10 34 -
5 20 45 1
Natural / Simètrica Bimodal Censurat 8 24 43 2
10 19 32 3
16 7 25 5
24 5 12 5
27 2 10 8
25 2 12 10
20 4 8 12
HERRAMIENTA ¿QUÉ PRETENDE CONSEGUIR? EJEMPLO 12

11
12
17
5
5
25
32
7 19 3 43
Esbiaixada Esbiaixada 4 18 2 45
4 8 1 34
1 6 - 9
1 1 1 1
PERSONAS ENTORNO INFRAESTRUCTURAS
Y MATERIALES El despacho del equipo
médico no está en la
Horario de reunión de misma planta que la
coordinación entre los No se dispone de suficientes unidad de hospitalización
diferentes turnos poco ordenadores para que los
DIAGRAMA Identificar factores que

definido médicos puedan consultar el
curso clínico in situ
PASAR
CAUSA-EFECTO influyen
Amb anomen
alies un evento Amb anomalies
Disponibilidad de los
LA VISITA
DE ALTA
profesionales para evaluar TARDE
los resultados y emitir los
informes correspondientes El médico que pasa visita
es el médico de guardia
Figura 16
50%
45%
Franja horaria 40%

en días laborables
35%
De 8 a 12 h 7%
30%
De 12 a 16 h 3%
en días laborables
25%
De 16 a 20 h 40%
HISTOGRAMA Mostrar variabilidad
De 20 a 24 h 30%
20%
15%
De 24 a 4 h 15%
De 4 a 8 h 5% 10%
total 100% 5%
0%
De 8 a 12 h De 12 a 16 h De 16 a 20 h De 20 a 24 h De 24 a 4 h De 4 a 8 h
Figura 17
Franja horaria
Figura 18
Tipo de evento adverso Hospitalitzación
Errores de medicación 38,2%

Infección nosocomial 25,4%
Relacionado con un procedimiento 24,2%
Segmentar datos para

Relacionado con las curas 7,8%
Diagnostico 2,5%
ESTRATIFICACIÓN obtener información más

Otras causas 1,9%
caracterizada Eventos relacionados Hospitalitzación

con las curas
Úlceras por presión 3,7%

Quemaduras, erosiones y contusiones 2,6%
EAP e insuficiencia respiratoria 0,9%
Otros efectos de la inmovilización prolongada 0,6%
¿Qué se puede hacer para que en ningún momento ¿Qué se puede hacer para evitar roturas en el stock de
falten sábanas, quimonos y toallas en el servicio de
sábanas, quimonos y toallas del servicio de traumatología?
traumatología?
Lavar con más

Disponer de Disponer de un
frecuencia para
existencias doble cajón de Comprar material Utilizar la sábana
aumentar
comunes para existencias. Elaborar un plan de de mejor calidad.
disponibilidad. encimera como
Aportar multitud de
emergencias.
seguimiento. travesero.
Poner la sábana Que los pacientes Utilizar Repartir existencias

Comprar material
ideas nuevas y creativas

encimera como traigan de casa sus empapadoras los domingos
de mejor calidad.
travesera. sábanas, pijama y dentro de la Cambiar solo
Poner empapadores
toallas. travesera CONTROLAR el travesero.
LLUVIA DE IDEAS
dentro
del travesero.
para lograr un objetivo

Mejorar la calidad
Elaborar un plan Cambiar las Revisar la
del material en Comprar sábanas
sábanas con frecuencia de
existencias para de seguimento. que no se rompan.
menos frecuencia. Redefinir los stocks
que no se rompa. compra.
mínimos.
COMPRAR REUTILIZAR
propuesto
MATERIAL
Comprar más Disponer de Cambiar solo la Controlar el Redefinir las
existencias. existencias sábana travesera. movimiento de existencias
propias por existencias. mínimas.
planta. Poner empapadores
dentro
del travesero.
PLANIFICAR
Identificar y priorizar los

AMFE
fallos potenciales
Ponderar y decidir
MATRIZ DE
entre un conjunto de
PRIORIZACIÓN
elementos
43
GESTIÓN DE RIESGOS PARA LA SEGURIDAD DEL PACIENTE
44
4 BIBLIOGRAFÍA
4
Bibliografía
• Alcalde San Miguel, P. (2010). Calidad (2.ª edición). Ediciones Paraninfo,
S.A. ISBN: 978-84-9732-804-3.
• Canela López, J.L. (2003). La gestión por Calidad Total en la empresa moderna
(Edición RA-MA 2004). RA-MA Editorial. ISBN: 84-7897-592-6.
• Coello López, S. (2012). Las 7 Herramientas de Calidad Total. Disponible

en: <http://es.slideshare.net/silviaelopez/las-7-herramientas-de-calidad-total>
[Consulta: Julio 2015]
45
GESTIÓN DE RIESGOS PARA LA SEGURIDAD DEL PACIENTE
• Cuatrecasas, Ll. (2005). Gestión Integral de la Calidad. Implantación, control

y certificación (3.ª edición ampliada)
• Giménez, G.; Mancebo, N.; Méndez, E.; Casadesús, M.; Martí, R. (2005).
Sistemes integrats de gestió: qualitat, medi ambient i prevenció. Presentacions
(1.ª edición. Edición electrónica). Departament d’Organització, Gestió Empre-
sarial i Disseny de Producte. Universitat de Girona. ISBN: 84-8458-225.
<http://www3.udg.edu/publicacions/vell/electroniques/sistintegratsgestio/
frames_files/presentacio.htm> [Consulta: Julio 2015]
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jcfdezmxcal/7-herramientas-bsicas-para-la-mejora-de-la-calidad-1103214>
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los III – Ministerio de Economía y Competitividad. <http://gesdoc.isciii.es/
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Lean thinking (2.ª edición). Ediciones Pirámide (Grupo Anaya, S.A.).
ISBN: 978-84-368-3282-2.
46
4 BIBLIOGRAFÍA
47
En su esfuerzo por consolidar
y difundir los conocimientos
adquiridos tras varios años
de experiencia, Comtec ha
editado la colección de libros
“Gestión de la calidad en los
servicios asistenciales”, de la
que forma parte este ejemplar.
La colección
“Gestión de
la calidad en
los servicios
asistenciales”
consta de los
siguientes títulos:
1. Fundamentos de la calidad
asistencial
2. Modelos de certificación
y acreditación para
centros asistenciales
3. Mejora continua e indica-

dores de gestión asistencial
4. Gestión por procesos en

el ámbito asistencial
5. Gestión de riesgos para la

seguridad del paciente
6. Lean Healthcare
7. Herramientas para la
gestión de la calidad
asistencial
Las herramientas para la gestión de la calidad son un conjunto de técnicas gráficas
orientadas a facilitar el proceso de diagnóstico y resolución de problemas de calidad a
GESTIÓN DE LA CALIDAD E
personas que poseen escasa formación en estadística.
En el primer capítulo se ofrece una introducción a las herramientas para la gestión de

la calidad y se presentan algunas de ellas, entre otras las 7 herramientas básicas de la
calidad potenciadas por Kaoru Ishikawa.
Herramientas
En el segundo capítulo se reúnen, de forma estructurada y en formato de ficha, algunas
de la calida
de las herramientas de gestión de la calidad que se utilizan en el ámbito asistencial. Cada
ficha consta de una breve descripción de la herramienta, los objetivos que persigue, la
metodología recomendada para su elaboración y utilización, y un ejemplo de aplicación
en el ámbito asistencial.
Las herramientas desarrolladas en este segundo capítulo son: la hoja de control,

el diagrama de flujo, el diagrama Pareto, el diagrama de dispersión, el diagrama de
Ishikawa, el histograma, la estratificación, la lluvia de ideas, el análisis modal de fallos
y sus efectos (AMFE) y la matriz de priorización.
Comtec Quality, s.a. está integrada por un equipo especializado en servicios de consultoría de estra-
tegia y excelencia, y sistemas de gestión y operaciones, con 20 años de experiencia. Centrada en el sector de la
salud y el bienestar, la empresa ha trabajado en atención primaria, hospitalización de agudos, atención socio-
sanitaria y salud mental, así como en investigación y docencia, entre otros ámbitos. Ayuda a mejorar la gestión
y el desarrollo de las organizaciones con el objetivo de potenciar sus resultados. En su esfuerzo por consolidar
y difundir los conocimientos adquiridos tras varios años de experiencia, Comtec ha editado la colección de
libros “Gestión de la calidad en los servicios asistenciales”, de la que forma parte este ejemplar.
Rambla Catalunya, 39, 2.º 1.ª

08007 Barcelona
Tel. 934874656
info@comtecquality.com
www.comtecquality.com

La Gestion de La Calidad en Los Servicios Asistenciales Herramientas para La Gestion de La Calidad Asistencial

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GESTIÓN DE LA CALIDAD EN LOS SERVICIOS ASISTENCIALES

Herramientas para la gestión

Primera edición, septiembre 2015

2. HERRAMIENTAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD APLICADAS EN EL

Se utilizan para detectar anomalías, delimitar áreas problemáticas, prevenir

Conocer en profundidad estas herramientas supone una ayuda importante en la

1.1. Las 7 herramientas básicas de la calidad

Las 7 herramientas básicas de la calidad son una agrupación de herramientas

Kaoru Ishikawa, ingeniero japonés, tuvo una gran influencia en el crecimiento

«Después de los seminarios de Deming y de otros expertos estadounidenses, celebrados a

Transcurridos 2 o 3 años, observamos que esas enseñanzas no proporcionaban resultados, ya

La agrupación de las 7 herramientas básicas de la calidad más conocida está

1.2. Otras herramientas

Existen otras variaciones del listado de herramientas básicas de la calidad.

Figura 1. Aplicación de herramientas de gestión de la calidad

El diagrama de espagueti, las «5S», el A3 y el VSM son herramientas muy

2.1. Hoja de control

El registro de los datos se lleva a cabo en el momento en que se recopila la información.

¿Qué pretende conseguir?

1. Determinar los aspectos que se quieren estudiar e identificar el proceso al

R (10‐70) Frecuencia cardíaca (lpm) De 40 a 160

ha dejado un espacio en blanco para poder aportar más información relevante.

Desembr 15% 5% 8% 14%

2.2. Diagrama de flujo

Figura 2. Codificación de un diagrama de flujo

Inicio del proceso

Estos diagramas se pueden diseñar en diferentes niveles:

• 1.er nivel (dirección descendente): Vista de pájaro del proceso, en la que de

• Otros niveles (ejecución o matriz): Visión microdetallada que puede llegar a

Existen diferentes tipologías de diagramas de flujo. En función del nivel, o

¿Qué pretende conseguir?

1. Definir el alcance del proceso que se quiere diagramar.

2. Realizar una lista de las actividades que intervienen en el proceso.

3. Identificar la aparición cronológica de dichas actividades.

4. Determinar las interacciones entre ellas.

5. Construir el diagrama de flujo con la simbología estándar o la establecida

   

2.3. Diagrama de Pareto

Se utiliza para categorizar elementos, y debe su nombre al principio en el que se

¿Qué pretende conseguir?

• Los elementos importantes en cuanto a su contribución al evento (vitales).

• Los elementos poco importantes (triviales).

Esta categorización ayuda a determinar los principales factores de un evento,

1. Seleccionar qué elementos se van a analizar (tipos de elemento, proceso donde

2. Organizar los elementos por orden de magnitud decreciente.

4. Dibujar un diagrama con:

• Un eje horizontal (dividido en el número de elementos estudiados).

5. Construir un gráfico de barras con la frecuencia.

6. Dibujar la curva acumulada (curva de Pareto) con el porcentaje acumulado.

Ejemplo de DIAGRAMA DE PARETO

Se desea reducir el número de reclamaciones presentadas en los hospitales de la comarca,

Distribución de las reclamaciones

Se analiza la curva y se observa que destacan 2 de los 7 motivos de las reclamaciones: la

2.4. Diagrama de dispersión

Figura 3. Formas más comunes que puede adoptar el diagrama de dispersión

• Correlación lineal positiva: un incremento positivo del valor de uno de los

• Correlación lineal negativa: un incremento positivo del valor de uno de los

• De correlación no lineal: existe relación entre los 2 elementos en forma de

• Sin correlación: no existe ninguna relación de influencia entre los 2 elemen-

¿Qué pretende conseguir?

1. Identificar las 2 variables que representarán a los elementos que se quieren

2. Determinar el alcance del estudio.

3. Recopilar los datos en una tabla.