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UNIVERSIDAD PRIVADA DE TACNA

ESCUELA DE POSTGRADO

MAESTRÍA EN INGENIERÍA CIVIL CON MENCIÓN EN GERENCIA DE LA


CONSTRUCCIÓN

ANÁLISIS Y PROPUESTA DE MEJORA DE LA PRODUCTIVIDAD EN LA


CONSTRUCCIÓN DE PRESAS UTILIZANDO HERRAMIENTAS
DE LA FILOSOFÍA LEAN CONSTRUCTION

TESIS
Presentado por:
Ing. DUVERLY CLAUDIO ALARCÓN MAQUERA

Para Obtener el Grado Académico de:

MAESTRO EN INGENIERÍA CIVIL CON MENCIÓN EN GERENCIA DE LA


CONSTRUCCIÓN

TACNA – PERÚ

2018

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Contenido
I. DATOSGENERALES 1
1.1 Título: 1
1.2 Área de la investigación: 1
1.3 Nivel de investigación: 1
1.4 Autor: 1
1.5 Asesor: 1
1.6 Lugar donde se realizará la investigación 1
II. EL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN 2
2.1 Caracterización de la problemática 2
2.2 Formulación del Problema 3
2.2.1 Interrogante principal 3
2.2.2 Interrogantes secundarias 3
2.3 Justificación del problema 4
III. OBJETIVOS 6
3.1.- Objetivo general 6
3.2.- Objetivos específicos 6
IV. HIPÓTESIS 7
4.1.- Hipótesis general 7
4.2.- Variables e Indicadores 7
4.2.1.- Identificación de la variable dependiente 7
4.2.2.-Identificación de la variable independiente 7
V. MARCO TEÓRICO 7
5.1.- Antecedentes 8
5.2.- Bases Teóricas 15
5.2.1 Herramientas de Gestión de productividad 15
5.2.1.2 Productividad en proyectos de construcción 16
5.2.2 Lean construction 16
5.2.2.1 Herramientas de Lean construction 19
5.2.2.1.1 Sistema del último planificador- SUP (last planner system) 19
5.2.2.1.2 Estructura del SUP 20
5.2.2.1.3 Planificación general o programa maestro 21
5.2.2.1.4 Planificación intermedia 22

2
5.2.2.1.5 Planificación semanal 24
5.2.2.1.6 Planificación semanal 25
5.3.- Definición de Conceptos 26
VI. METODOLOGÍA 26
6.1.- Tipo de Investigación 26
6.2.- Nivel de investigación aplicada 27
6.3.- Población de estudio 27
6.4.- Técnicas de recolección de los datos 27
6.5.- Análisis estadístico de datos 28
VII. ASPECTO ADMINISTRATIVO 28
7.1.- Plan de acciones y cronograma 28
7.2.- Asignación de recursos 29
7.3.- Presupuesto y fuentes de financiamiento 30
VIII. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFÍCAS 34

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I. DATOSGENERALES
1.1 Título:

“ANÁLISIS Y PROPUESTA DE MEJORA DE LA PRODUCTIVIDAD EN LA


CONSTRUCCIÓN DE PRESAS UTILIZANDO HERRAMIENTAS DE LA FILOSOFÍA
LEAN CONSTRUCTION”

1.2 Área de la investigación:

Gerencia de la Construcción

1.3 Nivel de investigación:

El modelo de investigación es de carácter propositiva

1.4 Autor:

Ing. Duverly Claudio Alarcón Maquera

1.5 Asesor:

Dr. José Salgado

1.6 Lugar donde se realizará la investigación

La presente investigación se realizara en la región del sur del Perú.

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II. EL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN

2.1 Caracterización de la problemática

El Perú tiene un crecimiento macroeconómico. De la misma manera, con el sector de la


construcción, lo que se refleja por el gran número de proyectos que se vienen ejecutando
proyectos de gran envergadura a nivel nacional. La construcción de viviendas, centros
comerciales, rehabilitación y mejoramiento de la red vial y obras de infraestructura como el
terminal de pasajeros del Aeropuerto de Pisco, Represas, Tren Eléctrico, Vía Parque Rímac
y las edificaciones demandadas por las unidades mineras, contribuyeron al crecimiento del
sector en 8,56%, en el 2013. El sector Construcción en el mes de setiembre del 2017
aumentó en 8,93% y sumó 12 años de crecimiento ininterrumpido. (ENEI, 2017)

Durante la ejecución de obras de infraestructura hidráulicas (presas) existen retrasos con los
plazos de ejecución programados por diferentes factores, por desabastecimiento de
materiales, personal obrero, equipos y maquinarias entre otros generando tiempos
improductivos, incrementando de costos. Esta problemática es aún más evidente en la
ejecución de obras por administración directa (Gobiernos Regionales, Municipalidades)
ampliando los plazos de ejecución, y acrecentamiento el presupuestos de los mismo
(BOTERO, 2016).

Las empresas constructoras y sus proyectos de construcción tienen principalmente dos


grandes problemas, uno de ellos se refiere a los plazos determinación que no se cumplen,
generando insatisfacción en sus clientes y el otro está asociado a los mayores costos que
en muchos casos superan largamente sus previstos iniciales, implicando consecuentes
pérdidas que afectan de manera importante su propio patrimonio.

En las diferentes etapas del proceso constructivo de la represa existe desperdicios


ocasionados en la parte de la construcción regenerando incremento del costo lo se traslada
dinero, haciendo más caro el producto final.
Las empresas dedicada al rubro de la construcción tienen deficiencias en de los recursos,
misma que es directamente proporcional a los resultados de la productividad obtenida

2
durante el desarrollo del proyecto, si se consiguiese que esta productividad sea óptima, se
garantiza la ganancia del constructor. Las empresas constructoras necesitan que sus
proyectos de construcción sean "Proyectos Productivos" y mientras no cumplan con sus
plazos, no serán proyectos eficaces y cuando sus costos superen sus previstos iniciales no
serán proyectos eficientes, en consecuencia no serán "Proyectos Productivos".

La principal causa del porqué los proyectos de construcción fallan, es porque para su
gestión no se utilizan metodologías debidamente estructuradas, metodologías que mitiguen
el riesgo de que fallen, se confía en la experiencia y capacidad de gestión; muchas veces
emotiva e intuitiva; de sus ingenieros. Aquí es importante indicar que podemos decir que
los proyectos fallan, no sólo cuando las empresas constructoras pierden dinero al término de
la construcción del proyecto; es decir que sus costos superen a sus ventas; también podemos
décir que fallan cuando el proyecto no cumple con los objetivos económicos planteados al
inicio, es decir cuando no cumplen con la obtención del porcentaje de utilidad esperado por
sus directivos; es decir se esperaba un 10% de margen de utilidad; y sólo consiguieron 5%.
(Ramírez, 2015)

Descrito lo anterior, se evidencia que el uso de recurso, la falta de metodología,


genera una baja productividad, afectando los márgenes de ganancias, satisfacción
del cliente en la ejecución de sus proyectos.

2.2 Formulación del Problema


2.2.1 Interrogante principal

¿Cómo se puede mejorar la productividad implementando las herramientas de


gestión de productividad de la filosofía Lean Construction en la construcción de
presas?

2.2.2 Interrogantes secundarias

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Para dar respuesta a la pregunta anterior, se formularon las siguientes interrogantes como
problemas secundarios:

a) ¿Cuales son los factores alineados a la filosofía Lean construction que mejora la
productividad en la construcción de presas?

b) ¿Cuáles son los procesos y procedimientos para mejorar la baja productividad


durante la construcción de presas?

c) ¿Cuales son las componentes para una simulación de mejorar la productividad?

2.3 Justificación del problema

Se ha intentado resolver éstos problemas de varias formas y maneras, la mayoría de veces


intentando resolver sólo una parte del problema, razón por la cual siguen ocurriendo
proyectos con malos resultados o dicho de otra manera “Proyectos no
Productivos”, es decir con tiempos y costos mayores a los esperados. Este trabajo propone
diseñar un sistema o modelo de gestión que permita mejorar la productividad en los
proyectos de construcción de presas. Para tal efecto se utilizará unas herramientas
desarrolladas últimamente, como son: herramientas del Lean Construction como el Last
Planner,Carta de balance y Valor Ganado.

La planeación al inicio es fundamental para reducir costos. Al planear el proyecto, se puede


incluir dentro de la planificación algunos cambios que pueden predecirse y los que no. Con
ello, se podrían prever los cambios con anticipación, lo cual genera un costo menor (Ghio
C., Virgilio, 2001)

Es muy importante planificar una obra, ya que así se podrá saber cuál es su duración, la
cantidad de recursos necesarios y la cantidad de horas – hombre y horas – máquina,
requeridas a lo largo del proyecto. Conociendo estos datos se podría saber a cuántas
personas se va a tener trabajando cada día, la cantidad de máquinas necesarias y la
ocupación de cada uno de éstos. Se podría saber también la cantidad de materiales que se
necesita diariamente y para qué actividad estarán designados; y finalmente, prever la
duración de cada actividad. Con todo esto, se podría tener una idea de la cantidad de dinero

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que se necesita semanalmente para ir avanzando la construcción del proyecto, así como la
factibilidad de contar con ese dinero o no (Loayza y Velarde,2009).

Actualmente para que las empresas contratistas puedan ganar una obra del estado, esta
presenta su propuesta técnica y económica, donde en la mayoría de las veces la oferta
económica se encuentra por debajo del valor referencias hasta en un 90%, esto ocasiona la
reducción de la utilidad que deja de percibir, es por ello que las empresas están obligados a
buscar un planeamiento y control estratégico de los procesos, procedimientos, recursos y
materiales requeridos para la ejecución del proyecto y lograr una optimización en costos y
plazos.

Al inicio de la ejecución del proyecto de edificación, se tiene el expediente técnico en la


cual dentro de ella se encuentran los planos, especificaciones, memoria descriptiva entre
otros, de ahí se obtiene el cronograma de obra con los hitos de inicio y termino de cada
actividad el cual solo sirve para realizar valorizaciones con el cliente, pero para poder lograr
una optimización de recursos el profesional clave designado por la empresa contratista,
debe ser el encargado de realizar un nuevo planeamiento del proyecto alineado a lean
construction que sirve para mejorar la gestión de las operaciones obteniendo mejores
resultados en la gestión de proyectos, esta labor se debe realizar conjuntamente con todos
los profesionales, sub contratistas y maestros de obra que se involucraran en la ejecución
en el tiempo de vida del proyecto.

Para poder realizar un adecuado planeamiento se requiere de nuevas ideas que actualmente
en otros países la aplican, empresas de clase mundial usan diferentes modelos y
metodologías como los del PMI, LEAN, entre otras con el objetivo de poder mejorar la
productividad en cada operación del proyecto, con la finalidad de optimizar costos y plazos,
así mismo las empresas que lideran el mercado nacional también aplican este tipo de
metodologías y modelos lo que nos indica que las medianas y pequeñas empresas también
deben adaptar en sus metodologías de gestión este modelo. Es por ello que se requiere pasar
de un sistema tradicional que solo genera pérdidas y alargan los plazos a un sistema
productivo con la finalidad generar ahorros y acortar plazos, para ello además de contar con
un planeamiento es necesario llevar un control adecuado y constante con el modelo de
gestión de cada actividad designada en el día a día de la vida del proyecto, esto servirá de

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mejora ya que habrá actividades que no se puedan cumplir o agentes que lo retrase, para
ello se requiere un análisis anticipado y prevenir estos agentes.

Dicho lo anterior esta investigación analizara y propondrá herramientas de gestión de


productividad utilizando la filosofía Lean Construction como son look ahead, ultimo
planificador, pullplaning, sectorización, análisis de restricciones, porcentajes de partidas
cumplidas, carta balance; todo esto permitirá a las empresas optimizar los recursos y
mejorar la gestión de los tiempos y costos en la ejecución de proyectos de hidráulicos
(presas).

III. OBJETIVOS
3.1.- Objetivo general

Analizar y proponer herramientas de gestión utilizando la filosofía Lean Construction


para la mejora de la productividad en la construcción de presas.

3.2.- Objetivos específicos

3.2.1 Analizar la situación actual de la baja productividad en la construcción de


presas.

3.2.2 Desarrollar herramientas gestión de la productividad de la filosofía Lean


Construction aplicado a la construcción de presas.

3.2.3 Simular las herramientas de gestión de la productividad propuesta, en el


Proyecto Construcción de la presa Pumamayo.

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IV. HIPÓTESIS
4.1.- Hipótesis general

La propuesta de las herramientas de gestión de la productividad utilizando la filosofía la


Lean Construction mejorara la productividad en la construcción presa, ya que
disminuye los desperdicios y la baja productividad.

4.2.- Variables e Indicadores


4.2.1.- Identificación de la variable dependiente

Variable dependiente: Mejora de la productividad en la construcción de


Presas.
Indicadores:
- Productividad.
- Análisis de restricciones
- Plan de porcentaje completado.
- Tiempo productivo

4.2.2.-Identificación de la variable independiente

Variable Independiente: Herramientas de gestión de la productividad de la


filosofía Lean Construction
Indicadores:
- Numero de procesos y procedimientos implemetado.
- Numero de herramientas utilizadas.

V. MARCO TEÓRICO

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5.1.- Antecedentes

a) Guzman Tejada Abner (2014) Desarrollo un trabajo de investigación: “


Aplicación de la filosofía lean construction en la Planificación, programación,
ejecución y control de Proyectos” El objetivo principal de este trabajo es la difusión
de los conceptos de la filosofía de construcción llamada Lean Construction, que
viene mostrado interesantes resultados en los países en los que se aplica y poco a
poco viene ganando terreno en el Perú. En este trabajo se planea transmitir el
conocimiento adquirido en base a la implementación y aplicación de Lean
Construction en una empresa del medio y en particular en una de las obras que esta
empresa maneja, para así observar al detalle el procedimiento de planificación,
ejecución y control de un proyecto bajo los lineamientos que propone esta nueva
filosofía. También se describirán las herramientas que propone el Lean Construction
para mejorar la productividad en nuestras obras con la ayuda de un concepto simple
como la reducción de los desperdicios o perdidas, estas herramientas tienen como
finalidad incrementar el valor del producto para los clientes finales y a su vez
incrementar las ganancias de la empresa, lo cual se lograra con una correcta gestión
de la construcción que es lo que Lean Construction nos propone.
CONCLUSION:
La aplicación de las herramientas Lean en un proyecto de construcción, en especial
de edificaciones, tiene muy buenos resultados en el desarrollo del proyecto, tanto en
la productividad como en el plazo y costo. Sin embargo, se deben utilizar las
herramientas de manera constante para que las mejoras que estas representan se
vean reflejadas en nuestro proyecto.

b) Terrazas y Valdez (2015) desarrolló una investigación denominada “Desarrollo de


un proyecto inmobiliario dentro del marco Lean Project Delivery System, Lima-
Perú”, tesis para optar el Título de Ingeniero Civil de la Universidad Católica del
Perú; cuyo objetivo fue explorar las posibilidades de aplicar herramientas de gestión
que permitan reducir las pérdidas y se agregue valor a los clientes en la etapa de
Definicion del proyecto mediante una metodología propuesta por el Lean Proyect
Delivery System.

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CONCLUSIÓN:
En esta tesis se estudian en general, los diversos modelos que integra el Lean
Desing aplicado a los proyectos en la ciudad de Lima, a comparación de mi
investigación que se basara exclusivamente en el estudio del sistema de gestión
LPDS, la aplicación de este sistema en empresas inmobiliarias y su aplicación a un
proyecto en la Ciudad de Tacna.

c) Vásquez Ayala, Juan Carlos (2006) desarrolló una investigación denominada “El
lean Desing y su aplicación a los proyectos de edificación, aplicado a la Ciudad de
Lima”; tesis para optar al título de Ingeniero Civil de la Universidad Católica del
Perú; de donde para la gestión del proyecto se implementó diferentes corrientes y
modelos en algunos casos exclusivos para la construcción desarrollándolos en
diferentes capítulos con el objetivo de lograr el mejoramiento del Diseño de
proyectos de edificación. Se partió del diagnóstico del problema para conocer cómo
se vienen desarrollando en la actualidad los diseños de proyectos en Lima, para
luego establecer los principales procesos y herramientas para realizar un proyecto
adecuadamente.

d) Gido y Clements (2012) publican el libro titulado “Administración exitosa de


proyectos”, quinta edición, traducido en México, el contenido de los capítulos están
correlacionados con el marco y el planteamiento de las áreas de conocimiento de la
Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK). Dan a
conocer que el planeamiento significa mucho más que dividir el trabajo para asignar
las partes a diferentes personas, con la esperanza de que de alguna manera obtengan
el resultado deseado. De hecho, es frecuente que proyectos con la probabilidad de
tener éxito fracasen a causa de estos planteamientos que dan las cosas por sentado.
Las personas deben tener información sólida y habilidades reales para trabajar con
éxito en el entorno de un proyecto y para lograr los objetivos de éste. Además
estudio realizado por los autores revela que las organizaciones con los sobre costos

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más altos prácticamente no tenían programas de planeación de sucesión para
desarrollar los proyectos; además menciona unos factores críticos que se debe tener
en cuenta:
 La planeación y la comunicación son fundamentales para la administración
exitosa de proyectos. Evitan que ocurran problemas o reducen su impacto al
mínimo en el logro del objetivo del proyecto cuando se generan.
 Tomarse el tiempo para desarrollar un plan bien elaborado antes de que
inicie el proyecto es crucial para el logro exitoso de cualquier proyecto.
 Un proyecto debe tener un objetivo claro de lo que se realizara, definido en
términos de producto final o entregable, programa y presupuesto, y aceptado
por el cliente.
 La clave para el control eficaz del proyecto es medir el avance real y
compararlo con el avance planeado de manera oportuna y regular, y aplicar
de inmediato las acciones correctivas necesarias.
Después de concluir un proyecto se debe evaluar su realización para saber que se
podría mejorar si se hace un proyecto similar en el futuro. Se debe obtener
retroalimentación del patrocinador o cliente y del equipo del proyecto.

e) Crespo Muñoz (2009) desarrollo una investigación denominada: “Mejora de la


productividad en la construcción de edificaciones en la ciudad de quito, aplicando
lean construction”. Donde analiza como mejorar la productividad empleando la
nueva filosofía “Lean Construction” en proyectos de edificaciones de obras civiles
en la ciudad de Quito como estrategia de mejoramiento continuo en los procesos
productivos, gestión de sus trabajadores e incremento del valor agregado del
producto final en búsqueda de mayores niveles de productividad, competitividad y
rentabilidad.

Para lograr con éxito la mejora de la productividad al aplicarse Lean Construction


en los proyectos de estudio, se complementa con la aplicación del sistema de Last
Planner, la misma que permitió realizar una planificación intermedia y
posteriormente una planificación semanal detallando todas las tareas que
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involucran a los rubros de mampostería y enlucidos, acompañada de una simulación
de tareas para optimizar los procesos constructivos reduciendo los tiempos de
ejecución.

f) Loayza y Velarde (2009) desarrollo una investigación denominada “Planificación


por procesos en edificaciones en lima”, tesis para optar al título de Ingeniero Civil
de la Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas; donde se analiza la construcción
de un edificio, se planifican los plazos y costos en cada una de sus etapas, aplicando
las teorías y filosofía de la planificación por procesos como la filosofía lean
construction y la teoría TOC (teoría de restricciones), además dado que la industria
de la construcción tiene una dinámica diferente a la manufacturera, las cuales
intentan afrontar la complejidad propia de la ejecución de una obra. Tratando de
demostrar que la planificación por procesos es eficaz, eficiente y por lo tanto
aplicable a la construcción de una edificación, convirtiéndola en una herramienta
sencilla y estándar de planificación y control de plazos y costos, Cuyas principales
conclusiones fueron:
 Este tipo de planificación por procesos es de mucha utilidad para el
seguimiento de la misma y hace más fácil la reprogramación cuando ésta no
se cumple por alguna restricción.
 Se debe tener mucho cuidado en el ámbito de la Mano de Obra.
Teóricamente, el método indica utilizar jornadas de trabajo cortas en los
comienzos y momentos finales de la ejecución de un proceso.
 El método requiere de una dedicación y continuidad en el control del
cumplimiento de plazos y costos. Se recomienda no perder la continuidad de
la aplicación del método para que éste sea efectivo en todos sus extremos.

Como se indicó en los párrafos anteriores es importante el planeamiento y el control


de proyectos en la ejecución de edificaciones así como también se debe desarrollar
procesos, procedimientos y formatos que contengan los datos necesarios y
requeridos para una adecuada implementación en las empresas contratistas con la

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finalidad de optimizar tiempos y costos, mejorando la organización, programación y
la productividad en obra.

5.1.6 LEAN CONSTRUCTION


LEAN CONSTRUCTION COMO UNA FILOSOFÍA DE PLANIFICACIÓN DE
PROYECTOS
Reseña histórica.
Las primeras ideas de la nueva filosofía de producción se originan en Japón en el
año 1950, las cuales fueron aplicadas en el Sistema Toyota. Las ideas básicas en el
Sistema de producción de Toyota es la eliminación de inventarios y pérdidas,
limitación de la producción a pequeñas partes, reducir o simplificar su estructura de
producción, utilización de máquinas semiautomáticas, cooperación entre los
proveedores, entre otras técnicas. (Monden 1983, Ohno 1988, Shingo 1984, Shingo
1988).
Simultáneamente, los aspectos de calidad han sido implementados por la industria
japonesa bajo la dirección de consultores americanos como Deming, Juran y
Feigenbaum. La filosofía de calidad fue desarrollada basada en un método
estadístico de garantía de calidad, fue un acercamiento mucho más amplio que los
aplicados hasta el momento, incluyendo ciclos de calidad y otras herramientas, para
su desarrollo en las empresas.
Estas ideas han sido desarrolladas y refinadas por ingenieros industriales en un largo
proceso de pruebas y errores; pero no establecieron una base teórica de fondo. Por
consiguiente, hasta el principio de los años 80s, la información que tenía el mundo
Occidental fue muy limitado. Sin embargo, las ideas difundidas a Europa y
Norteamérica comienzan aproximadamente en 1975, debidas al cambio de
mentalidad de la industria automotriz.
Durante los años 1980, una serie de textos fueron publicados para explicar y
analizar el acercamiento hacia la nueva filosofía en forma más detallada (Deming
1982, Schonberger 1982, Schonberger 1986, Henos 1988, O'Grady 1988, Garvin
1988, Berangér 1987, Edosomwan 1990). A principios de los años 90s, la nueva
filosofía de producción, es conocida con diferentes nombres (la fabricación de clase

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mundial, Producción flexible, nuevo Sistema de producción), la cual ha sido
practicada, al menos parcialmente, por grandes empresas de fabricación en América
y Europa. El nuevo acercamiento también ha sido difundido a nuevos campos, como
la producción personalizada (Ashton y Cook 1989), servicios, administración
(Harrington 1991), y el desarrollo de nuevos productos. Mientras tanto, la nueva
filosofía de producción ha sufrido un impulso en su desarrollo, principalmente en
Japón, nuevas herramientas han sido desarrolladas paralelamente para aumentar el
desarrollo de la filosofía, como el Despliegue de Función de Calidad (QFD) (Akao
1990).
El Lean Production o Sistema Toyota ha servido de base para la elaboración de las
Cadenas Críticas, Teoría de las restricciones y mejoramiento continuo, propuesto
por el físico israelí Eliyahu Goldratt, en su libro La Meta, Teoría de las
restricciones, Las cadenas críticas y No fue la suerte (2° parte de La Meta), que ha
revolucionado la administración de negocios y por su extensión a la Construcción.
Paralelo a la propuesta de Goldratt se crea una nueva filosofía de Planificación de
proyectos, que nace a comienzos de los años 90s en Finlandia, teniendo como
modelo el Lean Production Japonés, donde Lauri Koskela sistematiza los conceptos
más avanzados de la administración moderna (Benchmarking, Mejoramiento
Continuo, Justo a Tiempo), junto con la ingeniería de métodos reformula los
conceptos tradicionales de planificar y Controlar obras. Koskela propone esta nueva
filosofía de Control de producción en su tesis de Doctorado “Application of the
New Production Philosophy to Construction”, 1992.

5.1.6 LAST PLANNER


El sistema del Último Planificador es una herramienta para controlar
interdependencias entre los procesos y reducir la variabilidad entre éstos y por ende,
asegurar el mayor cumplimiento posible de las actividades de la planificación
dentro de la filosofía “Lean Construction”.
El Último Planificador es un sistema de control de producción en donde se
rediseñan los sistemas de planificación convencionales para lo cual participan

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nuevos estamentos, incorporando en algunos casos a capataces, subcontratistas,
entre otros actores. Con el fin de lograr compromisos en la planificación.
El concepto de planificación no debe ser entendido simplemente como la utilización
de un programa computacional para organizar las actividades del proyecto. La
planificación debe determinar lo que se debe hacer, cómo se debe hacer, qué acción
debe tomarse, quién es el responsable de ella y por qué. En este sentido, y con el fin
de implementar un sistema de planificación que incorpore los puntos antes
mencionados (por lo general ampliamente aceptados, pero pocas veces
implementados), Glenn Ballard, propone el sistema del Ultimo Planificador, basado
en los principios del Lean Construction, que apunta fundamentalmente a aumentar
la fiabilidad de la planificación y con eso a mejorar los desempeños.
Este incremento de la confiabilidad se realiza tomando acciones principalmente en
dos niveles: planificación intermedia (Planificación Lookahead) y planificación
semanal.
La orientación de la planificación utilizada en Lean Construction así como las
técnicas de control empleadas, reducen las pérdidas principales a través de mejorar
la confiabilidad del flujo de trabajo. El punto de partida es incrementar la
confiabilidad de las asignaciones de trabajo a nivel de la producción misma. Los
sistemas de gestión tradicionales, al carecer de un sistema que permita predecir con
cierta exactitud el flujo de trabajo, por lo general diseñan cuadrillas que deben
adoptar un esquema de flexibilidad para mantenerlos ocupados.
Desafortunadamente, la aplicación de la flexibilidad en un punto de trabajo,
requiere de flexibilidad en toda la línea de producción. Por lo tanto, los sistemas de
gestión de producción actuales inyectan incertidumbre en el flujo de trabajo y por
consiguiente pérdidas.
Un flujo de trabajo predecible, en cualquier punto de la producción hará posible que
se reduzca la variación de los requerimientos de recursos, así disminuir el rediseño
de las operaciones siguientes. Las técnicas propuestas basadas en los principios de
Lean Construction han sido probadas tanto en diseño como en construcción, en
proyectos pequeños y grandes, fast track y secuenciales, así como en el trabajo de
subcontratistas especializados.

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De acuerdo con Ballad (1994), en los esquemas convencionales de manejo de obra
en construcción, se invierte mucho tiempo y dinero en generar presupuestos y
planificaciones de obra. El esfuerzo de planificación inicial se convierte durante la
ejecución de la construcción en un esfuerzo de control. Todo funcionaría bien si
viviésemos en un mundo perfecto. La planificación se suele desviar de los planes
originales prácticamente el primer día de la obra, causando una reacción en cadena
que genera la necesidad de replanificar gran parte del proyecto. Al ir reduciendo las
holguras dentro de la planificación general, se va generando una presión mayor por
terminar más rápido. Esto hace que las cosas se pongan, por lo general, aún peor.
Los costos de mano de obra y equipo suben radicalmente. En estos casos se usa una
gran cantidad de recursos, a una eficiencia muy baja, para lograr terminar la obra en
los plazos establecidos.
Como respuesta a la costumbre de planificar y controlar los proyectos de forma
global, se han desarrollado una serie de metodologías para resolver el problema de
la falta de confiabilidad de las planificaciones en forma diferente. En principio, el
enfoque para resolver el problema, es la planificación de horizontes de tiempo más
cortos, y por tanto más predecibles, más confiables.
Podemos comenzar el desarrollo del nuevo sistema respondiendo la siguiente
pregunta que el lector se debe estar formulando. ¿Quién es el último planificador?

El Ultimo Planificador es la persona que directamente vigila el trabajo hecho por las
unidades de producción. El Ultimo Planificador típicamente es responsable de la
capacidad de las unidades de producción, de sus rendimientos y de la calidad de sus
productos. El Ultimo Planificador en la etapa de diseño puede ser el diseñador líder,
en la etapa general de construcción puede ser el ingeniero del proyecto, en una
construcción específica puede ser el jefe de obra o el capataz a cargo.

5.2.- Bases Teóricas


5.2.1 Herramientas de Gestión de productividad
Es aquel que describe los principios básicos de actuación (filosofía),
fundamentos empresariales (misión, visión, estrategia y capacidades), los valores

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y la organización del trabajo (políticas, planes, programas, proyectos,
organización de procesos), para mejorar la productividad y competitividad.
El modelo de gestión es un instrumento mediante el cual se busca obtener
resultados de acuerdo con las exigencias de las partes interesadas: cliente,
accionistas, trabajadores, proveedores y comunidad.
Las organizaciones, de cualquier tipo o sector empresarial, tamaño, estructura,
necesitan, para tener éxito, adoptar un modelo de gestión apropiado.
5.2.1.2 Productividad en proyectos de construcción
La forma más efectiva de mejorar la productividad en proyectos de construcción
es estableciendo de manera clara, desde el inicio de la obra, todos los procesos y
tareas necesarios para el desarrollo de la obra de construcción. Se puede disponer
de equipos de y material de construcción de punta y mano de obra especializada,
pero con un mal manejo y mala supervisión la productividad del proyecto de
construcción se verá afectada.

5.2.2 Lean construction

Según el Lean Construction Institute (ILC), Lean construction es una filosofía que
se orienta hacia la administración de la producción en construcción y su objetivo
principal es reducir o eliminar las actividades que no agregan valor al proyecto y
optimizar las actividades que sí lo hacen, por ello se enfoca principalmente en
crear herramientas específicas aplicadas al proceso de ejecución del proyecto y un
buen sistema de producción que minimice los residuos.
Entendiéndose por residuos todo lo que no genera valor a las actividades
necesarias para completar una unidad productiva.

Categorías que en la gestión tradicional no se tienen en cuenta por que el concepto


de producción actual es erróneo al considerarla como un proceso de solo
transformación en donde entran materiales y se obtienen unidades productivas,
olvidando optimizar los flujos que esos materiales tienen que seguir para lograr
obtener el producto.

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La tesis doctoral del doctor Flavio Picchi en 1993 plantea que en una obra de
edificación normal el porcentaje de pérdidas por torre ejecutada es del 30%, la
Tabla 2 evidencia el estimado de desperdicios en obra mediante el modelo de
transformación. (Buleje, K, (2012).

La propuesta del concepto de producción de la filosofía “Lean” es verla como una


transformación de materiales, un flujo de recursos y una generación de valor, por
ejemplo en la hechura de un muro los ladrillos pegados con mortero se
transforman en metros cuadrados de muro el flujo es la puesta de los recursos y
materiales para elaborar el muro y el valor es la cantidad de metros cuadrados de
muro que se logran en un determinado tiempo.
El objetivo de LC es optimizar las transformaciones minimizando o eliminando
los flujos que los materiales deben seguir hacia los lugares de ejecución de los
trabajos de obra para obtener más valor en los productos finales .
El error del pensamiento tradicional en la construcción es centrarse en las
actividades de conversión y no tener en cuenta el flujo de los recursos para lograr
la generación de más valor en los productos obtenidos.
La construcción es, en este escenario, tan solo un modelo de transformación,
como se muestra en la Figura 1, a diferencia del modelo propuesto por Lean
Construction transformación-flujo-valor o TFV, que se ilustra en la Figura 2.
En el ejemplo de la construcción de un muro, el modelo de producción
tradicional se observa en la Figura 3 y el modelo de transformación-flujo-valor
en la Figura 4. Con la idea básica de producción que se plantea en la filosofía LC
se tiene por objetivo diseñar sistemas de producción para minimizar o eliminar el
desperdicio de materiales y la excesiva producción residuos, con el fin de generar
la cantidad máxima de valor .(Senaratne S., Wijesiri, D.,2008).

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Koskela y Ballard afirman que los proyectos constructivosque poseen alto grado
de incertidumbre no pueden ser gestionados con la guía PMBOK establecida por
el Project Management Institute PMI, ya que, según los investigadores, estas
técnicas fallan en su base teórica y en los métodos usados para la planificación.
La principal falla en la base teórica radica en que se fundamenta en dos teorías, la
de los proyectos que plantea la construcción como una teoría de transformación,
y la teoría de gestión igual a planeación, donde el enfoque del PMI centra toda la
atención en la planificación, poco en el control y casi nada en la ejecución-
En cuanto a los métodos de ruta crítica para la planificación el CPM no es muy
útil porque controla la variabilidad después de que se han presentado las
desviaciones. (Sánchez, J., 2012).

18
Una de las maneras más efectivas para aumentar la eficiencia en la construcción
es mejorando el proceso de planificación y control. En la filosofía LC la
planificación y el control son procesos complementarios y dinámicos, en donde
la planificación define los criterios y crea las estrategias necesarias para alcanzar
los objetivos del proyecto y el control se asegura de que cada evento se producirá
después de la secuencia prevista.(Sánchez, J. (2012).

5.2.2.1 Herramientas de Lean construction


De acuerdo con Womack, 1996 y Picchi F, 1993, entre muchos otros, para que
Lean Construction funcione es necesario el uso de una serie de herramientas que
simplifiquen su uso y que permitan llevar los principios teóricos de la filosofía a
la práctica profesional. Estas herramientas son:

5.2.2.1.1 Sistema del último planificador- SUP (last planner system)


El Sistema del Último Planificador fue desarrollado por Glenn Ballard y
Greg Howell en el marco de los objetivos de la filosofía Lean construction
como un sistema de planificación y control de la producción para mejorar la
variabilidad en las obras de construcción y reducir la incertidumbre en las
actividades programadas
Básicamente el SUP es un enfoque práctico en el cual los gerentes de
construcción y los jefes de equipo colaboran para preparar planes de trabajo
que pueden ser ejecutados con un alto grado de fiabilidad para mejorar la
estabilidad del trabajo.( Patel, A., 2011).
El sistema propuesto por Ballard y Howell controlade una mejor forma la
incertidumbre de la planificación al superar obstáculos como convertir la
planificación en un sistema, medir el desempeño de la aplicación del sistema
de planificación y analizar e identificar los errores cometidos en la
planificación.
La planificación tradicional con los métodos de ruta crítica no controla la
variabilidad, en cambio el SUP, al agregar un componente de control de la
producción a la gestión tradicional de proyectos, puede entenderse como un

19
mecanismo para la transformación de lo que debe hacerse en lo que se puede
hacer, formando así planes de trabajos semanales a través de asignaciones
El último planificador es la persona o grupo responsable de la planificación
operativa, es decir,
de la estructuración del diseño de productos para facilitar un mejor flujo de
trabajo y el control de las unidades de producción, lo que equivale a la
realización de los trabajos individuales en el nivel operativo.
Este nuevo sistema de planificación presenta, además, un nuevo concepto
sobre lo que realmente es planificar. Para el SUP planificar es determinar lo
que debería hacerse para completar un proyecto y decidir lo que se hará
teniendo en cuenta que debido
a ciertas restricciones no todo puede hacerse.
El SUP contrasta con los conceptos actuales de planificación de los jefes de
terreno, capataces y supervisores de ejecución de trabajo, puesto que estos
tradicionalmente planifican en función de aquello que debe hacerse sin tener
completa certeza de si pueden tener los recursos necesarios para llevarlo a la
práctica.
Luis F. Alarcón establece este hecho gráficamente. Como se observa en la
Figura 5, los tres estados teóricos de la planificación son: lo que se debe
hacer, lo que se hará y finalmente lo que se puede hacer en obra. Para
mostrar que tradicionalmente las actividades que se espera ejecutar son
mayores que las que se pueden realmente hacer, Alarcón las representa como
tres conjuntos. Lo que aquí se ilustra es una de las principales fallas en la
planificación tradicional, sencillamente porque el programa general del
proyecto dice lo que debe hacerse, los administradores deciden lo que se
hará y en el terreno realmente se ejecuta lo que puede hacerse. (Rodríguez,
A.,, Alarcón, L., Pellicer, E,,2011).

5.2.2.1.2 Estructura del SUP


La estructura del Sistema del Último Planificador se muestra en la Figura 9,
se desarrolla en tres niveles distintos de planificación, desde lo más general

20
hasta lo más específico planteando así un modelo de planificación en
cascada que se basa en el principio del trabajo sistemático, donde la
planificación se realiza en el nivel más bajo de jerarquía de planificadores es
decir la última persona o grupo que tiene ver con la supervisión de los
trabajos en obra (el último planificador). La filosofía es asegurar que todos
los requisitos previos necesarios para realizar un trabajo estén en su lugar
antes de asignar las cuadrillas de trabajo a la actividades [30].
Según Ballard todas las tareas tienen tres categorías: deben, pueden y se
harán. Estás reflejan cada nivel de planificación de la siguiente manera: el
programa maestro indica qué se debe realizar, el programa intermedio
prepara el trabajo y realiza la revisión de las restricciones y el plan semanal
programa una serie de actividades que pueden ejecutarse comprometiendo a
los agentes al cumplimiento del programa.

5.2.2.1.3 Planificación general o programa maestro


La planificación general es la programación de todas las actividades
necesarias para realizar la construcción de los elementos estructurales,
arquitectónicos entre otros que hacen parte del proyecto. La programación
maestra se hace en forma de diagrama de Gantt [31], estableciendo los
tiempos de todas las tareas necesarias para culminar la etapa de construcción
en los proyectos.
21
5.2.2.1.4 Planificación intermedia
La planificación intermedia es el segundo nivel en la aplicación del Sistema
Último Planificador y consiste en desglosar la programación general para
evitar perder tiempo y material; se destacan aquellas actividades que
deberían hacerse en un futuro cercano. Aquí se controlan la coordinación de
diseño, los proveedores, los recursos humanos, los requisitos previos para
hacer las actividades y la información para que las cuadrillas de trabajo
cumplan con sus objetivos en obra.
Para hacer la planificación intermedia deben seguirse los siguientes
procesos:

Definición del intervalo de tiempo


Es medido por semanas, su número depende de las características del
proyecto y de los tiempos para adquirir información, materiales, mano de
obra y maquinaria. Como algunas actividades tienen tiempos de respuesta
largos desde que inicia la petición hasta que se recibe la respuesta, los
periodos para cada actividad en el programa maestro deben ser identificados
durante la planificación inicial.

Definición de las actividades que serán parten del plan intermedio


Se deben explorar minuciosamente todas las actividades del plan maestro
que estén contenidas dentro de los intervalos definidos, esto permite obtener
un conjunto de tareas para cada intervalo de tiempo dado, cada una de las
cuales tendrá unas restricciones que determinan su ejecución.

Análisis de restricciones
Una vez identificadas las tareas que serán parte del plan intermedio es
necesario asegurar que estén libres de restricciones para que puedan ser
llevadas a cabo en el momento fijado.
Es necesario cumplir con dos etapas para asegurarnos que una actividad esté
libre de restricciones:

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Primera, revisión del estado de las tareas con respecto a la planificación
intermedia teniendo en cuenta sus restricciones y la probabilidad de mover
las tareas antes del tiempo para su comienzo. La revisión es el primer paso
para controlar el flujo de trabajo, ya que impide la entrada de una tarea que
tiene restricciones al plan intermedio, es decir su objetivo principal es filtrar
la información que entra a la planificación intermedia.
Segunda, preparar las restricciones. Se trata de definir cuáles serán las
acciones tomadas para remover las restricciones para iniciar la actividad en
el tiempo planeado, y se debe desarrollar en tres fases: confirmar los tiempos
de respuesta de los proveedores verificando quién es el último involucrado
con la ejecución de la actividad, tener certeza de que el proveedor tendrá
todo listo para el inicio de la tarea en obra y si los tiempos de respuesta
anticipados son los adecuados; en caso de resultar demasiado largos se
deberán acortar.

Intervalo de trabajo ejecutable


Está compuesto por todas aquellas tareas que tienen la mayor probabilidad
de ser ejecutadas, es decir, aquellas que pasaron por el proceso de revisión y
están libres de restricciones; de esta manera se crea un intervalo de tareas
que se han de ejecutar.
Dentro del intervalo ejecutable existen diversos tipos de actividades, entre
ellas:
 Actividades con restricciones liberadas que pertenecen al intervalo de
trabajo ejecutable ITE de la semana en curso pero que no pudieron ser
ejecutadas.
 Actividades con restricciones liberadas que pertenecen a la primera semana
futura.
 Actividades con restricciones liberadas con dos o más semanas futuras.

En caso de que alguna actividad del ITE no pueda ser ejecutada o se ejecute
antes, se proveerán otras para que las cuadrillas no queden libres de trabajo y
con esto se da por finalizada la programación intermedia.

23
5.2.2.1.5 Planificación semanal
Es la última fase de planificación del SUP y presenta el mayor nivel de
detalle antes de la ejecución de un trabajo; es realizada por los
administradores de obra, jefes de terreno, jefes de obra, capataces y todos
aquellos que supervisan directamente la ejecución de los trabajos en obra. Se
mide el porcentaje de Actividades Completadas PAC para saber
porcentualmente cual fue el número de actividades programadas que
realmente se ejecutaron en obra y así medir que tan efectiva fue la
planificación semanal y además tabular las causas por las cuales el PAC no
fue del 100% para corregirlas en la siguiente semana.

Formación del programa de trabajo semanal


El programa de trabajo semanal contiene las actividades que serán realizadas
durante la semana.
Se forma teniendo en cuenta las actividades que se pueden hacer según lo
establecido en el ITE, seleccionando lo que puede ser ejecutado en cada
semana; esto se denomina “asignaciones de calidad”, es decir que el plan de
trabajo semanal estará compuesto solo por asignaciones de calidad.
Para que el plan sea exitoso deben cumplirse los cinco criterios de calidad:
definición, consistencia, secuencia, tamaño y retroalimentación.

Porcentaje de programa cumplido


Teniendo ya elaborado el plan de trabajo semanal el Sistema Último
Planificador mide el cumplimiento de lo programado en el plan mediante el
porcentaje de programa cumplido PPC, el cual compara lo que se planeó
hacer según el plan de trabajo semanal con lo que realmente fue hecho en
obra.
Para calcular el PPC es necesario tener el total de actividades que realmente
se pudieron completar en obra, por tal motivo se debe llevar un formato
donde cada actividad programada tendrá solo un estado de dos posibles:

24
actividad completada o no completada, de esta forma se obtienen los totales
de actividades cumplidas y no cumplidas. El PPC se calcula como:

para un mejor análisis los resultados obtenidos al culminar cada semana se


pueden ir graficando para evidenciar el rendimiento del SUP a lo largo de la
ejecución del proyecto en su fase constructiva, colocando en el eje horizontal
las semanas y en el vertical el PPC correspondiente a cada una. Con el
grafico se podrá analizar que un aumento en el PPC de una semana a otra
conduce a un mejor rendimiento en la ejecución de las labores por parte de
las cuadrillas de trabajo. (Andrade, M., Arrieta, B., 2011).

Reunión de planificación semanal


Antes de dar inicio a cada semana de trabajo se debe realizar una reunión
para planear y discutir asuntos de planificación semanal; a dicha reunión
deben asistir el administrador de obra, el jefe de terreno o encargado de la
planificación, los supervisores y capataces, el representante de la oficina
técnica y los subcontratistas.

5.2.2.1.6 Planificación semanal


La carta balance se centra en un actividad específica, se trata de determinar
cómo se divide el tiempo que se dedica a cada una de las tareas dentro de
una operación, entender la secuencia constructiva real que se está utilizando,
optimizar el proceso, posibilidad de introducir un cambio tecnológico ,
determinar los porcentajes de ocupación de obreros en cada cuadrilla. Se
reliza desde un punto fijo donde se visualiza la actividad, el tipo de trabajo
dentro de cada actividad se define previo al inicio de la medición.
La productividad de la mano de obra es un tema muy importante ya que de
esta depende tanto el avance y costos en la construcción, no obstante en el
peru, a pesar de tener un incremento notorio en la industria de la

25
construcción, no mucho más empresas aplican técnicas que permitan medir
y evaluar los rendimientos de obreros y cuadrillas de trabajo. (Andrade, M.,
Arrieta, B., 2011).

5.3.- Definición de Conceptos

a) Modelo de Gestión: Un sistema de gestión es aquel a través del cual se establecen


metodologías, herramientas y otros elementos que permiten a la organización
alcanzar los objetivos trazados
b) Proyecto: Un proyecto es un esfuerzo por lograr un objetivo específico mediante
una serie de actividades interrelacionadas y la utilización eficiente de los recursos.
c) Gestión: Acción o trámite que, junto con otros, se lleva a cabo para conseguir o
resolver una cosa.
d) Planificación: Supone trabajar en una misma línea desde el comienzo de un
proyecto, ya que se requieren múltiples acciones cuando se organiza cada uno de los
proyectos.
e) Control: Examen u observación cuidadosa que sirve para hacer una comprobación.
f) Sostenibilidad: Mejora de la calidad o ampliación de la provisión de los servicios
públicos intervenidos por los proyectos.
g) Alcance: El trabajo que debe realizarse para entregar un producto, servicio o
resultado con las características y funciones especificadas.
h) Calidad: Conjunto de propiedades inherentes a una cosa que permite caracterizarla y
valorarla con respecto a las restantes de su especie.

VI. METODOLOGÍA

6.1.- Tipo de Investigación

El tipo de investigación es aplicada porque está orientada a brindar nuevos


conocimientos teóricos al campo de la gestión para el planeamiento y control y

26
buscar una respuesta al problema de la falta de las operaciones en la ejecución de
proyectos de edificaciones educativa.
El diseño de la investigación es no experimental, puesto que se utilizaran las
herramientas existentes actuales proporcionadas por y la filosofía LEAN
CONSTRUCTION.

6.2.- Nivel de investigación aplicada


El diseño de investigación es el propositivo en la modalidad creativo, porque busca
desarrollar un modelo que permita mejorar la productividad en la construcción de
Presas.

6.3.- Población de estudio


El ámbito de la investigación abarca la región sur del Perú.
La unidad de estudio del modelo para mejorar la productividad de una obra
hidráulica de construcción denominada: Represa Pumamayo

6.4.- Técnicas de recolección de los datos


El proceso de desarrollo de la investigación tomo como necesario la formular
entrevista y encuesta a las personas que se encuentren involucradas en la ejecución
del proyecto para su opinión y la aceptación o no aceptación del modelo para
mejorar para mejorar la productividad en obras hidráulicas (Presas)

6.4.1 Procedimientos
Identificar los procesos más resaltantes.

6.4.2 Técnicas de Recolección de los Datos


 Observación
 Encuesta
 Entrevistas
 Recolección de datos en campo

27
6.4.3 Instrumentos para la Recolección de datos
 Formatos de medición de rendimiento del personal obrero.
 Ficha de entrevista
 Ficha de encuesta

6.5.- Análisis estadístico de datos

Los datos obtenidos serán procesados y presentados en tablas para el análisis de la


información. Cada tabla estadística contendrá el promedio y la desviación estándar
de los valores de los ítems correspondientes a cada indicador
Se usara el software SPSS par procesamiento de la información.

VII. ASPECTO ADMINISTRATIVO


7.1.- Plan de acciones y cronograma

Es una herramienta para el control y evaluación de la investigación. Consiste en


diseñar una matriz de doble entrada donde se visualice en la columna el listado de
las acciones que determina el inicio y el fin del proceso del logro del objetivo de la
investigación y en la fila el tiempo a utilizar.

En las etapas del proceso se indican las diversas actividades que se irán realizando
para alcanzar el objetivo. La especificación de las actividades depende del tipo de
estudio que se desea realizar. Se recomienda utilizar el diagrama de Gant, que es
una matriz con doble entrada donde se presenta las actividades a realizar en un
determinado tiempo representando los días, semanas, meses, etc.

Mes Mes Mes Mes Mes Mes


ACCIONES
01 02 03 04 05 06
1. Presentación de Proyecto de
Investigación
2. Desarrollo de marco teórico
3. Diseño de instrumentos

28
4. Validación de instrumentos
5. Recolección de datos
6. Presentación y análisis de datos
7. Redacción del informe final
8. Presentación y sustentación de tesis

7.2.- Asignación de recursos

7.2.1.- Recursos humanos

• Asesor
• Tesista
• Especialista
• Supervisor
• Encuestador
• Digitador

7.2.2.- Recursos materiales


• Papel bon A-4
•CD ROOM
•Pioner
• Lapiceros
• Archivadores
• Cuadernos
• Impresora
• Formatos

7.2.3.- Servicios.

• Empastado de informe de tesis


• Alquiler de computadoras
• Alquiler de multimedia

29
7.3.- Presupuesto y fuentes de financiamiento

Ítem Descripción Unidad N° de Costo TOTAL


Unidades Unitario

1.0. RECURSOS HUMANOS 410


1.1 Asesor Hora 1 50 50
1.2 Especialista Hora 1 50 50
1.4 Supervisor Hora 1 30 30
1.5 Encuestador Hora 4 20 80
1.6 Digitador Hora 1 200 200
2.0. RECURSOS MATERIALES 290
2.1 Papel Bond de 80 gramos Millar 3 30 90
2.2 CD ROOM Cono 1 20 20
2.3 Lapiceros bicolor Unidad 10 2 20
2.4 Lápices Docena 1 20 20
2.5 Plumones Docena 1 40 40
2.6 Cinta aislante Unidad 1 10 10
2.7 Papel bulky Millar 2 25 50
2.8 Libro Unidad 1 40 40
3.0. SERVICIOS 340
3.1 Fotocopias Unidad 200 0.10 20
3.2 Empastado de informe de tesis Unidad 4 40 160
3.3 Alquiler de computadoras Unidad 1 50 50
3.4 Alquiler de multimedia Unidad 1 50 50
3.5 Imprevistos Unidad 1 60 60
Total 1,040

VIII. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFÍCAS


1. Andrade, M., Arrieta, B. (2011). Last Planner en subcontrato de empresa
constructora, revista de la construcción.
2. Botero B., Luis Fernando. (2006). Guía de mejoramiento continuo para la
productividad en la construcción de vivienda (Lean construction como estrategia de
mejoramiento). Medellín: Revista Universidad EAFIT.
3. Buleje, K.E, (2012). Productividad en la construcción de un condominio aplicando
conceptos de la filósofa Lean Construction. Pontificia Universidad Católica del
Perú, Lima.

30
4. Crespo Muñoz (2009) desarrollo una investigación denominada: “Mejora de la
productividad en la construcción de edificaciones en la ciudad de quito, aplicando
lean construction” Lima – Peru.
5. Gido C. y Clements, A. (2012) Libro titulado “Administración exitosa de
proyectos”, Quinta edición, traducido en México
6. Ghio C., Virgilio (2001) “Productividad en obras de construcción: Diagnostico,
Critica y Propuesta” Lima.
7. Guzmán Tejada Abner (2014) Desarrollo un trabajo de investigación: “
Aplicación de la filosofía lean construction en la Planificación, programación,
ejecución y control de Proyectos” . Lima – Peru.
8. Instituto Nacional de Estadística e Informática, INEI “Informe Técnico de
Producción Nacional”, publicado en enero el 2017.
9. Mestre, I. S. (2013). Last Planner System. Universidad Pontificia de Valencia.
España, Valencia.
10. Leone S., Mario. (2004). “Diseño de un modelo para gerenciar la productividad en
la construcción de obras de ingeniería” Caracas.
11. Loayza y Velarde (2009) Tesis “Planificación por procesos en edificaciones en
lima”. Lima –Peru.
12. Patel, A. (2011). The Last Planner System for reliable project delivery, The
University of Texas at Arlington. Arlington, Texas.
13. Ramírez L. Humberto M. (2015) Desarrollo de la tesis: Productividad y
optimización del proyecto edificio “ Villa Marquez”
14. Rodríguez, A. D., Alarcón, L. F., Pellicer, E, (2011). La gestión de la obra desde la
Perspectiva del último planificador, Revista de obras públicas.,
15. Senaratne S., Wijesiri, D. (2008). Lean Construction as a strategic option: testing its
suitability and acceptability in Sri Lanka, Lean Construction Journal.
16. Sánchez, J. (2012). Project management models: Lean thought project management,
Dyna,.
17. Terrazas. V y Valdez E. (2015) desarrolló Tesis “Desarrollo de un proyecto
inmobiliario dentro del marco Lean Project Delivery System, Lima-Perú”.

31
18. Vásquez Ayala, Juan Carlos (2006) Tesis : “El lean Desing y su aplicación a los
proyectos de edificación, aplicado a la Ciudad de Lima”

32
ANEXOS
Matriz de consistencia

33
ANEXO: MATRIZ DE CONSISTENCIA
TITULO: “ANÁLISIS Y PROPUESTA DE MEJORA DE LA PRODUCTIVIDAD EN LA CONSTRUCCIÓN DE PRESAS UTILIZANDO
HERRAMIENTAS DE LA FILOSOFÍA LEAN CONSTRUCTION”

Problema Principal Objetivo General Hipótesis General Variables e Indicadores

¿Cómo se puede mejorar la Analizar y proponer herramientas de La propuesta de las Variable dependiente: Mejora de la
productividad implementando las gestión utilizando la filosofía Lean herramientas de gestión de la productividad en la construcción de
herramientas de gestión de Construction para la mejora de la productividad utilizando la Presas.
productividad de la filosofía Lean productividad en la construcción de presas. filosofía la Lean Construction
Construction en la construcción de mejorara la productividad en la Variable Independiente: Herramientas
presas? construcción presa, ya que de gestión de la productividad de la
disminuye los desperdicios y la filosofía Lean Construction.
baja productividad.
Problemas Secundarios Objetivos Específicos Hipótesis Específicas

¿Cuales son los factores alineados a Analizar la situación actual de la baja La optimización de los recursos
la filosofía Lean construction que productividad en la construcción de presas. mejorara la productividad en
mejora la productividad en la proyectos de construcción de
construcción de presas? Desarrollar herramientas gestión de la presas.
productividad de la filosofía Lean
¿Cuáles son los procesos y Construction aplicado a la construcción de El desarrollo de las
procedimientos para mejorar la baja presas. herramientas de gestión de la
productividad durante la productividad la filosofía Lean
construcción de presas? Construction mejorara la
productividad en la
construcción presa.
¿Cuales son las componentes para Simular las herramientas de gestión de la La implementación de las
una simulación de mejorar la productividad propuesta, en el Proyecto herramientas de gestión de la
productividad? Construcción de la presa Pumamayo. productividad de la filosofía
Lean Construction mejorara la
productividad en construcción
de presas