Que es un cuadro de mando integral

Un cuadro de mando integral CMI (Balanced  Scorecard) es una herramienta de gestión

empresarial que se utiliza para medir la situación y evolución de una empresa desde una
perspectiva general. El cuadro de mando ofrece una serie de indicadores numéricos y gráficos
(de control, financieros, de estocaje, y demás áreas de la empresa) que ofrecen una visión
general, objetiva y en tiempo real que ayuda a la toma de decisiones de los directivos. 

El Cuadro de Mando Integral (CMI) es un modelo de gestión que traduce la estrategia en

objetivos relacionados entre sí, medidos a través de indicadores y ligados a unos planes de
acción que permiten alinear el comportamiento de los miembros de la organización con la
estrategia de la empresa.

Se trata de una herramienta de control de gestión, cuya función primordial es la implantación

y comunicación de la estrategia a toda la empresa.

El CMI contempla la actuación de la organización desde cuatro perspectivas

APORTES DE NORTON Y KAPLAN

Tradicionalmente, el modelo de Norton y Kaplan de Balanced Scorecard ha trabajado con 4

perspectivas básicas: Financiera, de Cliente, de Procesos Internos y de Crecimiento y
Aprendizaje. Aunque esto es lo habitual, se puede contar con más o menos perspectivas ya
que las necesidades del negocio hacen que el modelo se deba adaptar a circunstancias
específicas de las organizaciones.

Por ejemplo, una organización que produce bienes de consumo que se comercializan por
terceros puede contar con una perspectiva adicional como la de los consumidores además de
la de clientes, ya que la percepción del cliente final de su producto es tan importante como la
de su cliente-distribuidor.

Pero, ¿qué significa cada una de las perspectivas y qué tipo de objetivos e indicadores
encontramos?

Para el caso de la perspectiva financiera, lo que esperamos encontrar aquí son objetivos
relacionados con la contabilidad y demás datos económicos de la organización. Por ejemplo, se
podría hablar de objetivos como el incremento de la facturación, la reducción de los costes
directos o el aumento de la rentabilidad.

Hay que tener en cuenta que la definición de estos objetivos económicos estará condicionada
por la fase del ciclo de vida en la que se encuentre el negocio. Estos objetivos son el resultado
o reflejo de acciones pasadas y son fácilmente medibles, ya que están accesibles o pueden
obtenerse de la contabilidad de la organización a través de indicadores de referencia para
saber el estado del negocio.

En la perspectiva del cliente, los objetivos se centran en la satisfacción y fidelización de los

clientes a través de nuestro. Esta perspectiva se concentra en aspectos como los segmentos de
mercado, la imagen de marca, el valor añadido a los clientes con nuestros productos/servicios,
etc. Así se pueden usar indicadores como la participación o cuota de mercado, el porcentaje
de retención de clientes, el nivel de satisfacción de los clientes o la rentabilidad por cliente.

Para la perspectiva del proceso interno, se focaliza en los procesos internos que son críticos
para atender las necesidades de los clientes, contando con objetivos relacionados con la
reducción de costes operativos, la mejora de las prestaciones de los productos o el
aseguramiento de la calidad de nuestros productos/servicios. En este ámbito se puede hablar
de indicadores como el número de reclamos o devoluciones, número de defectos detectados
en el producto, márgenes obtenidos por nuevos productos y/o productos o por los existentes,
etc.

Por último, la perspectiva de aprendizaje y crecimiento se orienta a las capacidades y

herramientas que son necesarias para que nuestro personal logre conseguir los objetivos
estratégicos. Aquí tienen cabida objetivos relacionados con la mejora de la capacitación de los
empleados y el desarrollo de sus habilidades, el incremento de la motivación y coordinación o
mejorar la utilización de herramientas, como sistemas de información, que mejoren la gestión
de la cadena de valor o que faciliten la prestación del servicio. Los indicadores a emplear se
relacionan con el nivel de satisfacción de los trabajadores, los niveles de productividad del
personal, los niveles de cualificación o la inversión realizada en tecnologías y sistemas de
información.
Al definir las perspectivas es importante que se tenga en cuenta que el número ha de ser el
adecuado para que se cubran todos los objetivos estratégicos, es decir, primero hay que
identificar los objetivos para luego definir la forma en la que se van a organizar los mismos.

También es importante el orden de las perspectivas. Si bien el orden habitual para cualquier
empresa es el que se ha mencionado anteriormente ya que tiene fines de rentabilidad y
beneficio económico, en organizaciones que prestan servicios públicos, la perspectiva
financiera puede situarse más abajo como recurso para la consecución de una misión más
orientada a la consecución de un bien común.

Una vez que se tenga esto, se puede pasar a la identificación de los indicadores o KPIs del
cuadro de mando integral que van a ayudar a la medición de la consecución de los objetivos y
las metas fijadas. No es conveniente que por cada perspectiva haya más de siete indicadores,
ya que el CMI perdería manejabilidad y se estaría haciendo dificultosa una herramienta de
gestión estratégica que de por sí, puede resultar compleja de entender.