Irigoitia Romero & Asociados

Módulo: Contabilidad / Clase 12

Bibliografía:

El Cuadro de Mando Integral (BSC) – Kaplan & Norton. 2000. 2° Ed.

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Estrategia Empresarial y Control de Gestión

La estrategia empresarial, a veces también llamada gestión estratégica de empresas, es
la búsqueda deliberada de un plan de acción que desarrolle la ventaja competitiva de una
empresa y la acentúe, de forma que ésta logre crecer y expandir su mercado reduciendo
la competencia.

La estrategia articula todas las potencialidades de la empresa, de forma que la acción

coordinada y complementaria de todos sus componentes contribuya al logro de
objetivos definidos y alcanzables.

Idealmente, el análisis estratégico debería buscar las relaciones sistemáticas existentes

entre las elecciones que realizan la alta dirección y los resultados económicos que obtiene
la empresa.

Las decisiones estratégicas implican el compromiso de importantes asignaciones

de recursos de la organización a largo plazo.

La actuación estratégica se basa en el despliegue de los recursos de la organización, así

como en la adquisición o generación interna de nuevos recursos.

Control de Gestión: Cuadro de Mando Integral

El Cuadro de Mando Integral, como herramienta fundamental para el control de gestión

en cualquier organización.

Balanced ScoreCard (Tablero de Comando Integral)

En la actualidad, una organización que no posee información para tomar decisiones es
como un barco a la deriva, nunca sabrá en qué lugar se encuentra, ni que tan lejos está de
lograr sus objetivos, si es que siquiera los tiene definidos.
El concepto de Cuadro de Mando Integral intenta acercarnos a este tema, al manejo de
información para la correcta toma de decisiones respecto de la gestión de una
organización. Pero, de qué tipo de información estamos hablando?
Conocido originariamente por su nombre en inglés, Balanced Score Card, el Cuadro de
Mando Integral es una propuesta de medición del desempeño de organizaciones en un
sistema que, en opinión de sus autores, debe servir para la gestión antes que para el
control. El siguiente gráfico resume la base de la propuesta.

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¿Cuál es la idea del CMI?

Inicialmente, toda organización mide sus resultados a través de la indicadores clásicos,

¿cuáles son estos? Claro, los indicadores financieros, si se está ganando, o no, dinero,
cuánto valen las acciones, que rentabilidad arroja la inversión de esa organización
determinada. Pero para los autores del CMI esto no era suficiente, la medición del
desempeño organizacional debía ir un poco más allá del mero hecho de controlar los
resultados financieros.

En este sentido, se consideran cuatro puntos de vista, cuatro perspectivas. Tres de ellas
(de los clientes, al interior de la empresa y para la innovación y el aprendizaje) apuntan al
comportamiento en relación con el contexto de la empresa, y hacia su interior. Mientras
que la perspectiva financiera hace foco en el exterior, en el resultado que les interesa a los
accionistas, a los propietarios.

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En las últimas décadas, se ha entendido que cuidando los campos orientados hacia el
interior de la organización, los buenos resultados financieros serían una consecuencia
habitual. Los autores consideran que no siempre es así, y que es importante esta
perspectiva financiera, incorporando de esta manera, la vigilancia tradicional de la
rentabilidad de la empresa.

¿Cómo funciona el CMI?

Para lograr la construcción de un óptimo CMI, el método requiere el establecimiento de
objetivos e indicadores de medición. Tómese en cuenta que el concepto de desempeño
organizacional está directamente relacionado con el cumplimiento de objetivos.

Ejemplos de Objetivos e Indicadores

- Financiera: Rentabilidad sobre Ventas; Rentabilidad sobre Activos; Rentabilidad sobre

Patrimonio
- Clientes: Tiempo de atención a clientes; Tiempo de Entrega; Resultados de Encuestas de
Satisfacción; Quejas y reclamos recibidos.
- Procesos Internos: Tiempo para conseguir un nuevo cliente; Cantidad de fallas en los
productos; Costo de los procesos.
- Innovación y Aprendizaje: Cantidad de sugerencias de empleados implementadas; Horas
de Capacitación; Tiempo para realizar una tarea.

La gran pregunta: ¿De dónde surgen los objetivos?

Luego de que he realizado una introducción al CMI siempre surge una pregunta, ¿de
dónde surgen los objetivos?, y, ¿cómo sabemos que los objetivos elegidos son los
correctos?
Bueno, la respuesta es sencilla, pero no tanto. El correcto establecimiento de los objetivos
de un CMI debería de surgir a partir de su “Pensamiento Estratégico”, como hemos
definido con anterioridad a la triada de Misión, Visión y Valores de una organización.
Bien, ahora parece un poco más claro, más cercano, el único desafío será definir
correctamente nuestro “Pensamiento Estratégico”, algo tal vez no tan sencillo.

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Objetivos del CMI

Cada una de las perspectivas debería tener su propio conjunto de objetivos, empezando
por la perspectiva financiera, y desde la misma comenzar a “bajar”.

¿Qué tipos de objetivos podemos fijar para cada perspectiva?

 Perspectiva financiera: Rentabilidad
 Rentabilidad sobre inversión (ROI)
 Perspectiva clientes: Ventas
 Ventas por mes
 Perspectiva interna: Satisfacción
 Reclamos por vendedor
 Perspectiva formación y crecimiento: Capacitación
 Personas capacitadas por año

¡Aún no hemos terminado!

Alumno, hemos fijado los objetivos e indicadores para nuestro CMI, pero esto no es
suficiente. Más allá de los datos básicos, el verdadero valor del CMI es su capacidad de
medición y evaluación del desempeño, por lo que nuestro trabajo, a partir de su
construcción, consistirá en la identificación de resultados y la definición de acciones
correctivas.

A modo de referencia, detallaremos el proceso de control aprendido en el primer módulo

de nuestro Programa Integral de Formación.

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EL PROCESO DE CONTROL

Etapa 1: Establecimiento de estándares

Los estándares representan el desempeño deseado. Constituyen los objetivos que el

control deberá asegurar o mantener.

Etapa 2: Medición/Observación del desempeño.

Para determinar el desempeño, el gerente debe obtener información mediante: la

observación personal, informes estadísticos, informes orales e informes escritos. En
cualquier situación gerencial es posible medir criterios como la satisfacción de los
empleados, tasas de rotación o ausentismo. También los gerentes tienen presupuestos
establecidos según su área de responsabilidad, por lo tanto mantener los costos dentro
del presupuesto es una medida de control.

Etapa 3: Comparación con estándares

Ésta etapa determina el grado de variación entre el desempeño real y el estándar. En

todas las actividades es fundamental determinar el margen de variación aceptable. Las
desviaciones que exceden este margen se vuelven importantes y requieren la atención del
gerente.

Etapa 4: Medidas administrativas (para corregir desviaciones)

En ésta etapa, los gerentes pueden elegir 3 cursos de acción posibles: no hacer nada,
corregir el desempeño real ó revisar los estándares. (" no hacer nada" no tiene
explicación)

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