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Pronóstico tecnológico y cambio social 175 (2022) 121357

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Pronóstico tecnológico y cambio social

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Nuevos modelos de negocio para intermediarios públicos de innovación que

respaldan los sistemas de innovación emergentes: el caso de la Internet de las cosas

Federica Rossi a,*, Annalisa Caloffi b , Ana Colovico C, Margarita Ruso d

a
Birkbeck, Universidad de Londres, Reino Unido
b
Universidad de Florencia, Italia
C
Escuela de Negocios NEOMA, Francia
d
Universidad de Módena y Reggio Emilia, Italia

INFORMACIÓN DEL ARTÍCULO RESUMEN

Palabras clave: En varios países, los gobiernos han asignado a los intermediarios públicos de innovación (PII) el mandato de apoyar la transición digital,
Intermediarios de innovación pública facilitando el desarrollo y la adopción de nuevas tecnologías digitales por parte de las empresas y otras organizaciones. Este nuevo
Transición digital mandato requiere que las PII actualicen sus modelos comerciales, yendo más allá de su participación tradicional en la actualización
Internet de las Cosas
tecnológica de las empresas y la transferencia de conocimiento entre la universidad y la industria, para apoyar la creación de nuevos
modelos de negocio
sistemas de innovación en torno a las tecnologías digitales emergentes. Para comprender cómo las PII están reconfigurando sus modelos
Paradigma tecnológico
de negocio para respaldar la transición digital, estudiamos cuatro casos de PII que operan en el Reino Unido y Francia, cuyos mandatos
incluyen brindar apoyo a empresas y otras organizaciones en la implementación de nuevas tecnologías digitales, centrándose en particular
en el Internet de las Cosas (IoT). Mostramos que, a pesar de sus diferencias, los cuatro PII han reconfigurado sustancialmente sus
modelos comerciales de manera similar para cumplir con estos mandatos. Tanto la legitimidad formal que surge de su mandato político
como los recursos de conocimiento y la legitimidad informal que han desarrollado han jugado un papel decisivo en su capacidad para
orquestar el desarrollo de sistemas de innovación en torno a IoT.

1. Introducción Muchos intermediarios de innovación están parcial o totalmente financiados con

Aunque la intermediación no es un fenómeno económico reciente, en las últimas dos
décadas los responsables de la formulación de políticas han invertido cada vez más
recursos en la creación de intermediarios de innovación dedicados específicamente a
apoyar la innovación y las transiciones tecnológicas (Bougrain y Haudeville, 2002; Brusco
1982; Klerkx y Leeuwis, 2009; Kivimaa, 2014). ; Musiolik et al., 2020). Los intermediarios
de la innovación son organizaciones públicas o privadas que apoyan la innovación
sistémica y a nivel de empresa de diversas maneras, como la creación de vínculos de
conocimiento entre organizaciones, el intercambio de conocimientos sobre tecnologías
particulares, la prestación de servicios intensivos en conocimiento y el asesoramiento a
los responsables de la formulación de políticas (Howells, 2006; Kivimaa et al. ., 2019a,
2019b). No solo promueven activamente la difusión de la innovación y el cambio radical
dentro de los sistemas de innovación existentes (Howells, 2006; van Lente et al., 2003) ,
definidos como una red de entidades que inician, transfieren, modifican y difunden nuevas
tecnologías (Freeman, 1995). ) – también apoyan el desarrollo de nuevos sistemas de
innovación (Gradillas, 2019; Kivimaa et al., 2019a, 2019b; Klerkx y Leeuwis, 2009;
Musiolik et al., 2020).
fondos públicos (los llamamos 'intermediarios públicos de innovación', en adelante PII) y,
como tales, se les solicita que cumplan mandatos políticos específicos. Estos incluyen,
cada vez con mayor frecuencia, ayudar a las empresas y otras organizaciones a
desarrollar y adoptar tecnologías digitales emergentes, como Internet de las cosas (IoT).
Esta última es una de las cuatro tecnologías habilitadoras que sustentan la Industria 4.0,
junto con los servicios en la nube, los macrodatos y el análisis (Büchi et al., 2020; Frank
et al., 2019; Hennig et al., 2019) , y muchos gobiernos han construyeron sus estrategias
de innovación y desarrollo a su alrededor (Majstorovic y Mitrovic, 2019; Sung et al., 2018).
IoT es un sistema de tecnologías digitales multinivel y multiparte que permite la
recopilación y transmisión de datos entre dispositivos, conectando estos dispositivos y
permitiendo su identificación, ubicación, seguimiento y monitoreo (de Sousa Jabbour et
al., 2018; Li et al. al., 2017).
Aplicado a la industria, IoT puede mejorar los procesos, productos y servicios existentes
y permitir el desarrollo de otros nuevos (Oriwoh et al., 2013).
El surgimiento de IoT ha impuesto nuevas demandas a las empresas que desean seguir
siendo innovadoras utilizando este conjunto de tecnologías (Carayannis et al., 2018;
Metallo et al., 2018; OCDE, 2018). Muchas empresas, en particular las pequeñas y

* Autor para correspondencia en: Birkbeck, Universidad de Londres, Sala 402, Clore Management Centre, Malet Street, Bloomsbury, Londres, WC1E7HX, Reino Unido.
Direcciones de correo electrónico: f.rossi@bbk.ac.uk (F.Rossi), f.rossi@bbk.ac.uk (A. Colovico).

https://doi.org/10.1016/j.techfore.2021.121357 Recibido el
16 de julio de 2020; Recibido en forma revisada el 23 de octubre de 2021; Aceptado el 11 de noviembre de 2021
Disponible en línea el 20 de noviembre de 2021
0040-1625/© 2021 Elsevier Inc. Todos los derechos reservados.
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F.Rossi et al.
Las medianas empresas (PYME) necesitan ayuda de expertos para comprender cómo
funciona IoT, reconfigurar sus actividades en respuesta a él y conectarse con proveedores
de tecnología, servicios y experiencia (Jones y Jain, 2002; Lee et al., 2010). ). Por lo
tanto, algunos gobiernos han designado PII para facilitar de manera experta el desarrollo
de sistemas de innovación en torno a IoT, ya sea ampliando el mandato político de los
PII existentes o creando nuevos PII. Ambos tipos de PII están llamados a gobernar (o
participar en) procesos de cambio cuya naturaleza y dirección son inciertas, y que son
poco comprendidas por los hacedores de políticas, las empresas e incluso los expertos
(Agogu´e et al., 2017).
Los PII necesitan diseñar nuevos modelos comerciales para sus actividades, o
reconfigurar sus modelos comerciales existentes, para adaptarse a su nuevo rol de
desarrolladores de sistemas de innovación de IoT. Si bien la investigación sobre IoT ha
examinado los modelos comerciales que surgen en torno a esta tecnología (Frank et al.,
2019; Metallo et al., 2018), los estudios en esta corriente de literatura se han centrado en
las empresas en lugar de las PII. Por el contrario, la investigación sobre los modelos de
negocio de los intermediarios de la innovación se ha centrado bien en un tipo concreto
de intermediación privada, como las plataformas de crowdsourcing (López y Vanhaverbeke,
2009), bien en aspectos concretos del modelo de negocio, como la propuesta de valor o
los segmentos objetivo ( Agogu´e et al., 2013; Alex ander y Martin, 2013; Knockaert et
al., 2014). Esta es una brecha significativa en la literatura, en la medida en que la
investigación ha reconocido ampliamente el papel que juegan los PII en las transiciones
tecnológicas (Kivimaa, 2014; Kivimaa et al., 2019a, 2019b; Musiolik et al., 2020; Rossi et
al., 2021). ).
Para llenar este vacío, abordamos la siguiente pregunta de investigación: ¿Cómo
adaptan los PII sus modelos comerciales para respaldar la transición digital hacia IoT?
Nuestra estrategia de investigación combina los conocimientos de la teoría y la
investigación sobre los intermediarios de la innovación con la construcción de teorías
inductivas. Estudiamos múltiples casos (Yin, 2009), utilizando explicaciones
contextualizadas y comparaciones de casos cruzados para construir un modelo que
explique las condiciones que permiten a los PII adaptar sus modelos comerciales para
respaldar el proceso de actualización de los sistemas tecnológicos para la transición
digital. Llevamos a cabo cuatro estudios de casos en Francia y el Reino Unido (UK), dos
países europeos líderes con respecto a las tecnologías IoT (Russo et al., 2021), utilizando
una combinación de entrevistas en profundidad con partes interesadas internas y externas
de PII (PII personal, empresas que trabajan en estrecha colaboración con PII,
responsables políticos que trabajan en agencias que financian y evalúan PII, académicos
y consultores (expertos en innovación e IoT) y fuentes secundarias.
El documento está estructurado de la siguiente manera. En la Sección 2, revisamos
el concepto de modelo de negocio y su aplicación en IoT. En la Sección 3, proponemos
el marco de análisis para nuestra investigación, basado en una revisión sistemática de la
literatura: descubrimos los diferentes roles que los PII pueden desempeñar en el contexto
de las tecnologías emergentes e inferimos las principales características de los modelos
comerciales adecuados para cada uno. role. La sección 4 describe nuestros datos y
metodología. En la Sección 5 presentamos nuestros estudios de caso: después de
brindar información de antecedentes sobre los cuatro PII (Sección 5.1), discutimos los
hallazgos de nuestro análisis temático cualitativo (Sección 5.2). En la Sección 6 ,
describimos las implicaciones para la teoría de la innovación, las políticas públicas y la
práctica de gestión.
2. Modelos de negocio de PIIs para la transición digital de las industrias
El desarrollo y uso de tecnologías digitales complejas, de múltiples niveles y
multiplataforma como IoT requiere procesos de innovación sistémicos cada vez más
abiertos (Carayannis et al., 2018; Lu et al., 2018). IoT es un sistema de tecnologías
complementarias, que incluye aplicaciones de software, conectividad y componentes y
dispositivos de hardware. Las soluciones de IoT son, por lo tanto, un ecosistema basado
en plataformas (Teece, 2018; Tiwana et al., 2010). La implementación de sistemas
digitales complejos, basados en la recopilación, el análisis y la explotación de datos de
una variedad de sensores conectados entre sí y otras herramientas digitales distribuidas
localmente, requiere que las organizaciones aprendan nuevos métodos de producción y
gestión del conocimiento para la innovación del ecosistema (Metallo et al. , 2018; Su et
al., 2018). Según Leminen et al. (2012), la innovación en IoT requiere una colaboración
y asociaciones más profundas debido a la necesidad de una panoplia de competencias
y habilidades al conectar objetos a Internet (Metallo et al., 2018). Esto puede
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requieren que los PII desarrollen un nuevo modelo de negocio o reconfiguren el existente.
Según Teece (2010), un modelo de negocio describe la forma en que una
organización crea, captura y entrega valor. Los modelos de negocio se pueden
conceptualizar de diferentes maneras, desde dispositivos o recetas manipulables
cognitivamente (Baden-Fuller y Morgan, 2010), hasta una configuración de componentes
o bloques de construcción (Zott et al., 2011).
En esta investigación, tomamos la última visión configuracional de los modelos de
negocios, que comprende varios componentes combinados de una manera particular:
propuesta de valor, segmentos objetivo, organización de actividades, recursos y
competencias clave, y estructura de costos/ingresos (Foss y Saebi, 2017; Zott et al.,
2011).
Los factores externos o internos pueden conducir al cambio, la adaptación o la
reconfiguración a gran escala del modelo de negocio. Los factores externos incluyen
señales recibidas del entorno (Colovic, 2021), evolución tecnológica (Teece, 2018) y
factores relacionados con el mercado, como movimientos de competidores, nuevas
oportunidades de mercado y preferencias cambiantes de los consumidores (Demil y
Lecocq, 2010; Schneider y Spith, 2013). Los factores internos incluyen la innovación
tecnológica (Calia et al., 2007), el desarrollo de nuevas capacidades (Seelos y Mair,
2007) y otros factores organizacionales o estratégicos (Doz y Kosonen, 2010). Muy a
menudo, varios factores desencadenan conjuntamente el cambio del modelo de negocio.
Cualquier cambio en el modelo de negocio se enfrenta a numerosas limitaciones.
Estos incluyen no sólo la configuración subyacente de los activos y rutinas de la
organización, sino también las barreras cognitivas, ya que el cambio de modelo de
negocio tiene que superar la "lógica dominante" de los gerentes, es decir, "un conjunto
de reglas heurísticas, normas y creencias que los gerentes crean para guiar sus acciones". comportam
(Chesbrough y Rosenbloom, 2002, p. 531, elaboración sobre Prahalad y Bettis, 1986).
Bilgeri et al. (2015) destacan cambios importantes que las organizaciones deben
realizar en su modelo de negocio para operar en IoT. Primero, deben considerar los
diversos componentes de su modelo de negocio en el contexto de su ecosistema, ya que
este es el lugar donde se crea valor (West erlund et al., 2014). En segundo lugar, las
organizaciones deben darse cuenta de que las relaciones ya no se desarrollan a lo largo
de una cadena de valor lineal, desde la empresa central hasta el cliente final, sino a
través de redes entre las distintas partes interesadas (Ju et al., 2016; Leminen et al.,
2012). En tercer lugar, las organizaciones deben diseñar mecanismos para alentar a
todos los interesados a participar en tales redes. En cuarto lugar, dado que los datos y la
información son activos fundamentales en IoT (Bucherer y Uckelmann, 2011; Leminen et
al., 2012), las organizaciones deben estructurar una estrategia clara para recopilar
información de los diversos dispositivos que utilizan.
Reorientar o crear un modelo de negocio adaptado a IoT puede no ser fácil para
todas las empresas. Por esta razón, muchos países recurren a los PII para proporcionar
a las empresas conocimientos, información, contactos y servicios.
Sin embargo, los propios PII necesitan tener un modelo de negocios apropiado para
operar en este nuevo entorno tecnológico, y esto es en lo que nos enfocamos en este
documento. En la siguiente sección, nos basamos en la literatura para desarrollar un
marco teórico que vincule los diferentes roles que desempeñan los PII en el contexto de
las tecnologías emergentes y los modelos comerciales adecuados para cada rol.
3. Roles de PII y modelos de negocio
Se han realizado investigaciones limitadas sobre los modelos comerciales de los PII,
ninguno de los cuales analiza la intermediación de IoT. Solo Brusco (1982) y López y
Vanhaverbeke (2009) han abordado directamente los modelos de negocio de los
intermediarios y, hasta donde sabemos, ninguna contribución aborda el caso específico
de los intermediarios de IoT. Sin embargo, varios estudios analizan aspectos particulares
del modelo de negocio de los PII, como su capacidad para crear valor (De Silva et al.,
2018) y los recursos y competencias clave que requieren (Agogu´e et al., 2013; Alexander
y Martin, 2013; Knockaert et al., 2014).
Para desarrollar nuestro marco analítico, revisamos sistemáticamente la literatura y
combinamos estas diferentes contribuciones. Primero, definimos un conjunto limitado de
palabras clave. Utilizando la base de datos Scopus (la
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F.Rossi et al.
base de datos de resúmenes y citas de Elsevier), buscamos todos los artículos en las
áreas de negocios, ciencias sociales y economía que contenían las siguientes palabras
clave: “intermediarios de innovación” + empresas / “intermediarios de innovación” +
empresas. Esta búsqueda identificó 154 artículos académicos publicados entre 2008 y
2019. Después de excluir contribuciones menos relevantes, nos quedamos con unos
50 artículos que leemos en detalle. Clasificamos su contenido en los siguientes temas:
mandato de política y justificación de la política; segmentos objetivo; propuesta de
valor; organización y estructuración de actividades; y recursos y competencias clave.1
Usamos las descripciones de los mandatos de política y todas las demás variables del
modelo de negocio para desarrollar una taxonomía de los roles de los intermediarios
de la innovación, como se muestra en la Tabla 1. Los PII pueden desempeñar
diferentes roles y llevar a cabo una amplia gama de actividades, en función de sus
fechas de hombre de política. Con frecuencia operan (total o parcialmente, según el
alcance de su financiación pública) en contextos ajenos al mercado, es decir, donde el
mercado o el sistema de innovación no pueden operar de manera efectiva, o donde
tienen intereses públicos que perseguir (Intarakumnerd y Chaoroenporn, 2013). ;
Kivimaa, 2014; Russo et al., 2018). Sin embargo, muchos PII también participan
activamente en intercambios basados en el mercado: en muchos países, su financiación
pública se ha reducido y tienen que competir con intermediarios privados para
compensar el déficit (Fukugawa, 2018; Klerkx y Leeuwis, 2008).
Nuestra revisión de la literatura mostró que los diferentes roles de PII corresponden
a diferentes actividades de creación de valor y diferentes recursos y habilidades clave.
Aunque la literatura no aborda este punto directamente, los diferentes roles de PII
parecen requerir diferentes modelos comerciales. Para una PII, la propuesta de valor
se refiere al valor creado por las actividades de PII. Los segmentos objetivo son los
constituyentes a los que se dirigen las actividades de PII. La organización de actividades
se refiere tanto a las actividades desarrolladas por los PII como a cómo organizan estas
actividades. Por ejemplo, es posible que los PII necesiten recurrir a expertos externos
para ofrecer ciertos servicios. Los PII desarrollan recursos y competencias diversas y
variadas, incluida la experiencia tecnológica, la legitimidad, el conocimiento y las
competencias de creación de redes. Finalmente, la configuración del modelo de negocio
también se refiere a cómo se combinan los diferentes componentes del modelo de
negocio.
En su función de 'actualización' (ayudar a las empresas a innovar y mejorar sus
capacidades), la principal propuesta de valor de las PII es ofrecer información, acceso
a infraestructuras de innovación y otros servicios intensivos en conocimiento a
organizaciones individuales (a menudo a PYME) que constituyen sus segmentos
objetivo ( Howells, 2006; Muller y Doloreux, 2009). Las principales actividades de la
organización son visitas a empresas para comprender las necesidades específicas de
sus empresas clientes, auditorías de conocimientos y tecnología (Shapira y Youtie,
2016), eventos de intercambio de información (p. ej., eventos sobre nuevas tecnologías,
sobre la disponibilidad de esquemas de financiación pública), y identificación de
potenciales socios comerciales y/o de innovación (Colovic y Lamotte, 2014; Sotarauta,
2010). En términos de competencias, los PII deben estar familiarizados con el contexto
industrial, tecnológico y local en el que operan las pymes y las empresas emergentes
(Clark, 2014; Kilpatrick y Wilson, 2013; Knockaert et al., 2014; Sotarauta 2010) para
para abordar sus fallas cognitivas y gerenciales típicas y aumentar su capacidad de
absorción (Kokshagina et al., 2017: Shapira y Youtie, 2016). Varios tipos de agencias
públicas o público-privadas pueden desempeñar este papel (por ejemplo, cámaras de
comercio, agencias públicas específicas del sector).
Los PII que desempeñan una función de 'transferencia' facilitan la transferencia de
conocimientos y tecnología entre las organizaciones de investigación y las empresas,
sus principales segmentos objetivo. Brindar apoyo en materia de patentes y licencias
constituye una propuesta de valor clave (Alexander y Martin, 2013; Kodama, 2008). En
términos de actividades, los PII facilitan la combinación entre la investigación y la
industria al mapear las habilidades y el conocimiento de los dos sectores y brindando
oportunidades para unirlos, por ejemplo, a través de proyectos de investigación aplicada
financiados con fondos públicos o intercambios de personal (Alexander
1 permiten que los PII faciliten el desarrollo de IoT. .
Información sobre la otra característica de los modelos de negocio, estructura de costes/ingresos,
rara vez está disponible, por lo que no está incluido en nuestra tabla.
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y Martín, 2013; Villani et al., 2017). En términos de competencias, dado que la
financiación pública de dichos intermediarios se justifica por la necesidad de abordar
las fallas de interacción de la industria, los PII deben ser capaces de 'hablar el idioma'
de la investigación básica y aplicada (Wright et al., 2008; sobre agentes multivocales
ver Russo y Rossi, 2009): por lo tanto, generalmente poseen habilidades tanto de
investigación como de desarrollo industrial, generalmente relacionadas con sus sectores
objetivo (Paasi et al., 2010; Smedlund, 2006), junto con conocimiento del contexto local
(Smedlund, 2006 ; Villani et al., 2017). También necesitan habilidades especializadas
en negociación, desarrollo de contratos (Howells, 2006) y gestión de propiedad
intelectual (Chau et al., 2017: Paasi et al., 2010) para gestionar proyectos de
investigación que involucren a partes interesadas tanto públicas como privadas
(Alexander y Martin, 2013; Smedlund, 2006).
Los intermediarios desempeñan un papel 'sistémico' cuando respaldan el desarrollo
de un sistema de innovación incipiente cuyos actores aún no están conectados y en el
que la oferta y la demanda no están claramente articuladas, o cuando respaldan la
innovación de actores débiles o desconectados (por ejemplo,
pymes, nuevas empresas) y su implicación en un sistema de innovación existente
(Russo et al., 2018; Wieczorek y Hekkert, 2012; Woolthuis et al., 2005). Su propuesta
de valor es desarrollar y mantener vínculos entre las diferentes organizaciones de un
sistema, que constituyen su segmento objetivo. Para cumplir este rol, los intermediarios
emprenden varias combinaciones de actividades destinadas a apoyar la formulación
de la demanda, facilitando la alineación de actores y posibilidades, y gestionando una
constelación de diferentes recursos (Klerkx y Leeuwis, 2008; Musiolik et al., 2020: Van
Lente et al., 2003). Estas actividades incluyen la promoción de proyectos de I+D y el
apoyo a prácticas de innovación abierta, ejercicios de difusión de problemas (Diener et
al., 2020; Lindkvist et al., 2019) y ejercicios de pronóstico y prospectiva (Hermann et
al., 2016; Howells, 2006). En términos de competencias, los intermediarios que llevan
a cabo funciones sistémicas necesitan conocer las tecnologías específicas, los sectores
industriales y los lugares en los que operan (Dalziel y Parjanen, 2012; Ink inen y Suorsa,
2010; Klerkx y Leeuwis, 2008; Nauwelaers, 2011).
Para mantenerse actualizados, mantienen relaciones con universidades y centros de
investigación, y realizan un seguimiento continuo de los agentes que operan o podrían
operar en el sistema (Agogu´e et al., 2013; Russo et al., 2018), como los centros de
innovación . y tecnópolis, que definen prácticas y medios digitales para la colaboración
de muchos a muchos (Russo et al., 2019).
Finalmente, los intermediarios desempeñan un papel de 'transición' cuando apoyan
las transformaciones de todo el sistema. El término a menudo se refiere a transiciones
hacia la sostenibilidad, pero también se aplica a transiciones hacia nuevos sistemas de
innovación (Kivimaa et al., 2019a; Van Lente et al., 2003). Una vez que se ha
interrumpido el antiguo sistema y se han sentado las bases para el desarrollo de un
nuevo sistema, el papel sistémico vuelve a entrar en juego, ya que los intermediarios
apoyan la construcción del nuevo sistema (Gliedt et al., 2018; Kivimaa et al., 2019b). ).
Su principal propuesta de valor es facilitar la transformación. Sus actividades incluyen
la organización de redes de agentes que promueven el cambio, ayudan a dar sentido
colectivo al nuevo sistema, retratan el futuro (Boon et al., 2008) y apoyan la construcción
de nuevas arquitecturas tecnológicas. Para cumplir con su papel de transición, los
intermediarios necesitan un conocimiento avanzado de la nueva tecnología y sus
posibles campos de aplicación (Sotarauta y Mustikkamaki, ¨
2015). Los ejercicios de prospectiva y pronóstico pueden ser útiles para este propósito.
Además, los intermediarios deben conocer su contexto local para comprender la
estructura de gobernanza existente y qué partes interesadas podrían apoyar la
transición (Mattes et al., 2015; Moss, 2009). Se necesitan fuertes habilidades de
liderazgo y negociación para guiar el proceso de transición (Agogu´e et al., 2017;
Kivimaa, 2014).
Para examinar los roles de PII con respecto a IoT, analizaremos sus modelos
comerciales con respecto a los componentes del modelo comercial identificados
anteriormente: segmentos objetivo, propuesta de valor, organización de actividades y
recursos y competencias clave, y cómo se vinculan entre sí (Foss y Saebi, 2017; Zott
et al., 2011). Por lo tanto, intentaremos identificar cómo los PII definen su propuesta de
valor y los segmentos objetivo (o cómo estos han cambiado), cómo organizan o
reorganizan sus actividades y qué recursos, competencias y capacidades subyacentes
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F.Rossi et al.
Tabla 1
Intermediarios: roles, mandatos de política, segmentos objetivo, propuestas de valor, actividades y recursos y competencias clave.
Rol de Mandato y justificación de la política
intermediario
actualización Mandato político: apoyar la innovación y la
mejora empresarial (a menudo para las PYME)
Justificación de la política: abordar
las fallas cognitivas y de gestión en un sistema
de innovación existente
Transferir Mandato político: transferir los resultados de la
investigación a las empresas
Justificación de la política: abordar
las fallas de interacción en un sistema de
innovación existente
sistémico Mandato político: facilitar la construcción
de un nuevo sistema de innovación; facilitar la
participación de nuevas organizaciones en
sistemas de innovación incipientes o existentes
(p. ej., PYME, nuevas empresas)
Justificación de la política: desarrollar un
nuevo sistema de innovación
Transición Mandato político: apoyar el surgimiento
de un nuevo sistema de innovación (sostenible)
Justificación de la política: alterar el
sistema existente para facilitar la
transformación
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Segmentos objetivo propuesta de valor Organización de actividades
Empresas Difusión de información Proporcionar información, acceso a
(particularmente y trabajo en red infraestructuras de conocimiento y servicios
pymes) intensivos en conocimiento uno a uno ( Bessant y
Rush, 1995; Howells, 2006; Kokshagina et al., 2017)
Instituciones Servicios de Apoyar la concesión de licencias y las
y empresas de concesión de licencias y patentes patentes compartidas; promover la movilidad
investigación de los investigadores en las empresas
(Alexander y Martin, 2013)
En términos más generales: apoyar
las asociaciones entre la universidad y la
industria ( Meyer et al., 2019)
Todo tipo de Creación de cadenas Mapeo de competencias del sistema,
actores del sistema de de valor y sistemas de evaluación de mercados y articulación de la
innovación innovación demanda (Boon et al., 2008; Meyer et al., 2019)
Ayudar a proyectos colaborativos de I+D o
proyectos de transferencia de tecnología a generar
variedad e innovación, y facilitar su adopción por
parte de las empresas (Colovic, 2019; Colovic y
Lamotte, 2014; Meyer et al., 2019)
Apoyar la creación de redes para alinear actores y
posibilidades, fortalecer el sistema y difundir la
innovación existente (Russo et al., 2019)
Promover la adopción y experimentación
con nuevas configuraciones (organizativas
y técnicas) (Janssen et al., 2014)
Todos los actores Construcción de Proporcionar información y promover
del sistema de arquitectura de nueva nuevas redes para interrumpir el sistema existente
innovación y posibles tecnología; facilitación (Kivimaa et al., 2019b)
nuevos participantes de la transición
tecnológica Movilizar a los actores relevantes para promover la
transición (Kivimaa et al., 2019b)
Apoyar la creación de redes para alinear actores y
posibilidades, facilitar el sentido colectivo con
respecto al nuevo sistema y retratar el futuro (Boon
et al., 2008)
4
Recursos y competencias clave
Conocimientos y competencias específicos
de la tecnología y del sector (Knockaert et
al., 2014; Russo y Rossi, 2009)
Conocimiento específico del contexto
( Clark, 2014; Kilpatrick y Wilson, 2013;
Sotarauta 2010) adquirido, por ejemplo,
visitando empresas (Shapira y Youtie, 2016)
o reclutando personal con una amplia red
personal (Tushman y Scanlan, 1981)
Habilidades de asesoramiento (Shapira
y Youtie, 2016)
Legitimidad adquirida del formulador de
políticas (Sotarauta, 2010)
Conocimientos y competencias específicos
de la tecnología y del sector (Alexander y
Martin, 2013; Kodama, 2008)
Conocimiento específico del contexto
( Smedlund, 2006; Villani et al., 2017)
adquirido, por ejemplo, a través de
discusiones entre la universidad y el
personal de PII (Chau et al., 2017)
Capacidad para facilitar la
gestión de proyectos de investigación en los
que participen agentes públicos y privados
(Smedlund, 2006)
Gestión de propiedad intelectual y habilidades
contractuales (Paasi et al., 2010)
Conocimientos y habilidades específicos de la
tecnología y/o del sector ( Dalziel y Parjanen,
2012; Klerkx y Leeuwis, 2009)
Conocimiento específico del contexto
( Inkinen y Suorsa, 2010; Nauwelaers,
2011), adquirido, por ejemplo, mediante el
mapeo sistemático del entorno y la evaluación
de la viabilidad de nuevas configuraciones
(organizativas y técnicas) (Agogu´e et al.,
2013; Russo et al. , 2018), ejercicios de
prospectiva (Hermann et al., 2016), uso de
plataformas para facilitar la emisión de problemas
o crowdsourcing (Diener et al., 2020)
Habilidades de comunicación y negociación,
y habilidades de liderazgo ( Agogu´e et al.,
2013)
Adopción y difusión de prácticas de
innovación abierta (Agogu´e et al., 2013;
Kokshagina et al., 2017)
Conocimientos y habilidades específicos de la
tecnología y/o del sector ( Sotarauta y
Mustikkam¨ aki, 2015)
Conocimiento específico del contexto
( Mattes et al., 2015; Moss, 2009) adquirido,
por ejemplo, de ejercicios de prospectiva y
pronóstico (Kivimaa et al., 2019a)
Habilidades de liderazgo y negociación
(Agogu´e et al., 2017; Kivimaa, 2014)
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F.Rossi et al. Pronóstico tecnológico y cambio social 175 (2022) 121357

Tabla 2 potencial para avanzar en la comprensión del papel complejo que juegan los PII en
Entrevistas por tipo de entrevistado y país. el apoyo a las empresas en su adopción de soluciones IoT.
Posición de identificación Organización Relación con País
Estudiamos PII con sede en el Reino Unido y Francia, donde los sistemas IoT
información personal son particularmente avanzados y se benefician de políticas públicas de apoyo.
I1 Personal de IIP
Muchas organizaciones actúan como intermediarios para diversas aplicaciones de
Manufactura líder en desarrollo información personal Reino Unido

de negocios IoT (p. ej., consulte la base de datos nacional de IoTUK;2 Comisión Europea, 2019).
I2 Innovación sénior información personal Personal de IIP Reino Unido
Después de revisar algunas de estas organizaciones, nos enfocamos en cuatro PII:
Líder del programa dos en la red francesa Pˆ oles de Comp´etitivit´e , que se fundó a mediados de la
I3 Comunicaciones información personal Personal de IIP Reino Unido

década de 2000 con el mandato específico de apoyar la innovación dentro de sus

Director
I4 Delegado Adjunto información personal Personal de IIP Francia regiones, y cada pˆ ole se enfoca en un sector o tecnología específica; y dos en la
I5 Comunidad de tecnología educativa y información personal Personal de IIP Francia red Technology Catapults del Reino Unido, que se fundó a principios de la década
Transformación laboral de 2010, con el mandato de apoyar la innovación a nivel nacional en tecnologías
Gerente
específicas.3
I6 Director de información personal Personal de IIP Francia
Las organizaciones que analizamos se ajustan a los criterios de selección que
Desarrollo de
Empresas y describimos anteriormente. Todos son PII, todos están activos en tecnología digital y
Territorios todos admiten sistemas de innovación de IoT industrial. No obstante, difieren
I7 Director Personal de IIP Francia
información personal

significativamente en términos de recursos y competencias clave que podrían en la

I8 Líder de Innovación agencia de Reino Unido
ˆ
regional en su desarrollo. El desarrollo de los competencia
polacos y se promover
crearon antes
la influencia
de la
economía, desempeño nacional financiación de PII

y estrategia agencia
aparición de IoT. Las catapultas tecnológicas promueven la competitividad a nivel
I9 Especialista en Evaluación Nacional agencia de Reino Unido nacional y se fundaron cuando las primeras aplicaciones de IoT se hicieron evidentes.
innovación financiación de PII

agencia Estas diferencias nos permiten introducir mayores matices en la interpretación de

Gerente de Relaciones I10 Nacional Financiamiento de información personal identificable
Reino Unido

innovación
nuestros hallazgos.
agencia
agencia Para profundizar en la comprensión de las actividades de estos PII, sus modelos
I11 Oficial de policía agencia de agencia de Francia de negocio y cómo se han adaptado a lo largo del tiempo, adoptamos una metodología
desarrollo regional financiación de PII cualitativa que, dada la falta de conocimiento previo sobre el fenómeno que
estábamos investigando, es especialmente adecuada para proporcionar una
Profesor I12 Escuela de Organización Francia
Ingeniería miembro de PII descripción densa de las actividades cambiantes de los intermediarios, y capturar la
I13 Gerente de I + D Compañía Organización Francia complejidad del fenómeno.
miembro de PII Recopilamos diferentes tipos de datos. Con el fin de obtener una visión amplia
I14 Plomo en inversión Ministerio Agencia que Reino Unido

de cómo han evolucionado los PII a lo largo del tiempo, en particular en términos de
Análisis, Internacional establece la política
Ciencia e Innovación
cómo han cambiado sus modelos comerciales y de qué recursos han podido depender
nacional de
Dirección digitalización
para hacerlo, llevamos a cabo 20 estudios semiestructurados. entrevistas con partes
I15 Oficial de policía Ministerio Agencia de Francia interesadas internas y externas de estos PII (detalles en la Tabla 2).
establecimiento nacional
Nuestros entrevistados incluyeron: personal de los cuatro PII involucrados en
política de
actividades estratégicas y de gestión de proyectos en el campo de IoT; formuladores
digitalización
Propietario I16 Privado de políticas que trabajan para agencias que financian y evalúan estos PII, o son
Experto en Reino Unido

consultoría tecnológica responsables de diseñar políticas para la digitalización; gerentes de organizaciones

I17 Profesor asociado Experto en políticas de innovación de Francia que son miembros de una de estas PII; académicos y consultores con experiencia
Business School en políticas de innovación e IoT (algunos con experiencia en colaboración con PII).
Profesor I18 Experto en políticas de innovación de Reino Unido

Incluimos deliberadamente una variedad de encuestados para obtener una visión

Directora I19 Experto en políticas de
un grupo de expertos en políticas
I20 Consultor, exjefe de
Consultora Experto en políticas de
incubadora regional
Todos los roles de intermediario pueden ser importantes para facilitar la transición
digital y la adopción de soluciones IoT. Los servicios uno a uno proporcionados por
intermediarios de 'actualización' pueden ser importantes para aumentar la conciencia
de las empresas sobre sus problemas y el potencial de IoT. Los intermediarios de
transferencia pueden ayudar a las empresas a comenzar a utilizar nuevas tecnologías.
Sin embargo, las características de las tecnologías digitales emergentes hacen que
las funciones sistémicas y de transición sean particularmente importantes. Por lo
tanto, esperamos que los PII obligatorios para ayudar a las empresas con la transición
digital adopten modelos comerciales asociados con roles sistémicos y de transición.
4. Datos y metodología
Elegimos un diseño de investigación de estudio de casos múltiples (Eisenhardt y
Graebner, 2007; Yin, 2009), estudiando PII que funcionan parcial o totalmente en el
área de IoT industrial. Al limitar nuestro análisis a esta tecnología específica, aunque
aún amplia y compleja, y sus aplicaciones, mantuvimos constantes las influencias
relacionadas con el dominio y, por lo tanto, mantuvimos un grado manejable de
comparabilidad entre los casos. Aplicamos un procedimiento de muestreo intencional,
Business School
Innovación Reino Unido
más amplia de los PII y, siempre que fue posible, triangular los datos obtenidos del
personal de PII. Cada entrevista duró entre cincuenta minutos y dos horas.
Francia
Realizamos las entrevistas en inglés (tanto en Francia como en el Reino Unido), las
innovación
grabamos y posteriormente las transcribimos.
Mientras explorábamos un espacio de innovación emergente, elegimos
entrevistas semiestructuradas para permitir la introducción de temas nuevos e
inesperados en la conversación y para respetar el flujo natural del habla de nuestros
encuestados, con la esperanza de que esto proporcionara datos valiosos sobre el fenómeno.
Alentamos a nuestros encuestados a fundamentar sus argumentos con ejemplos e
ilustraciones. Desarrollamos una guía de entrevistas antes del proceso de recopilación
de datos, que adaptamos a lo largo del proceso de recopilación de datos para incluir
nuevos temas importantes o interesantes que surgieron durante las entrevistas.
Además, recopilamos datos de otras fuentes, incluidos documentos de políticas,
sitios web oficiales de los formuladores de políticas, sitios web de PII, informes y
evaluaciones de actividades de PII, junto con otra literatura gris, incluidos estudios
publicados. Nuestros informantes también nos proporcionaron documentos
adicionales. Por ejemplo, uno de los intermediarios franceses proporcionó una
colección impresa de breves estudios de casos, proyectos e iniciativas dirigidos o
2
Disponible en https://datamillnorth.org/dataset/iotuk-nation-database (último acceso
en marzo de 2021)
3 La elección de cuatro casos cae dentro de la recomendación de cuatro a diez casos

seleccionando casos (y encuestados) en función de su de Eisenhardt y Graebner (2007).

5
Machine Translated by Google

F.Rossi et al. Pronóstico tecnológico y cambio social 175 (2022) 121357

facilitado por el PII, que incluía muchos testimonios de empresas (con palabras Cuadro 3

textuales). Todas estas fuentes de datos adicionales nos proporcionaron información Características básicas de los intermediarios.

básica sobre los intermediarios de la innovación y nos permitieron triangular los datos Enfoque
Intermediario Fecha de Modelo de Mandato
de las entrevistas. El Apéndice 1 incluye una lista de las fuentes secundarias utilizadas fundación financiación de política

en el análisis. 2013 Parte virtuales y Aumentar Reino Unido

Intermediario
Analizamos los datos en tres pasos principales. Primero, codificamos cada A InnovateUK, en soluciones de realidad capacidad de

entrevista utilizando el software Atlas.ti. Tres codificadores (tres de los autores de este parte industria aumentada, inteligencia innovación en
(modelo de artificial y aprendizaje industrias
artículo) codificaron de forma independiente alrededor de 15 entrevistas cada uno; al
prestación de automático, redes del específicas
menos dos investigadores diferentes codificaron cada entrevista. Una vez que se
servicios futuro Brecha de
completó este proceso, los codificadores se reunieron para acordar un sistema de comerciales), en puente entre
codificación común, después de lo cual se recodificó todo el conjunto de transcripciones parte competitivo científico

de acuerdo con el sistema acordado (Kelle, 2005; Friese, 2020). En el segundo paso, financiación de I+D investigacion y
Intermediario 2011 Parte Robótica y negocios
usamos los datos codificados para analizar cada intermediario por separado,
B InnovateUK, automatización, Generar
escribiendo un breve informe para cada intermediario. En el tercer paso, comparamos fabricación aditiva,
parte de la crecimiento
los hallazgos entre casos, identificando patrones entre casos (Silverman, 2013). industria fabricación digital, en mercados
Específicamente, nuestro objetivo era identificar los roles y modelos comerciales de (membresía mixta/ realidad virtual globales
comercial) estratégicamente importantes
los PII. Para mejorar este análisis, cada investigador proporcionó una interpretación
modelo de
personal de los hallazgos, que luego comparamos y discutimos hasta que acordamos
prestación
una interpretación compartida. Para llegar a un acuerdo, y en línea con Agar (1996), de servicios),
Dacin et al. (2010) y Kelle (2015), alternamos entre los datos y los hallazgos, para parte competitivo
identificar puntos ricos y delinear el marco analítico que emerge del análisis empírico. financiación de I+D
Intermediario 2006 Parte TIC, inteligencia Promover
C gobierno, parte artificial, software, el desarrollo
región, parte medios, robótica regional
5. Análisis empírico industria (provisión
de servicios Estimular la
comerciales y innovación
5.1. Contexto y mandato de la política de PII
cuotas de colaborativa entre

membresía) empresas
Las Technology Catapults, lanzadas por primera vez en 2011, forman parte del regionales y otras
llamado programa Catapult, gestionado por la agencia de innovación InnovateUK con Intermediario 2006 Parte Soluciones organizaciones.
D
financiación gubernamental. Este programa se inspiró en un informe de expertos gobierno, parte de movilidad, movilidad
región, parte inteligente, soluciones
encargado por el Departamento de Negocios, Innovación y Habilidades, que pedía
industria (provisión avanzadas para la
que el Reino Unido creara una red de centros de tecnología e innovación similares a de servicios industria del automóvil
los de Japón (Instituto Nacional de Ciencia y Tecnología Industrial Avanzada - AIST) , comerciales y

Alemania (Instituto Fraunhofer) y Francia (Institutos Carnot), y así fortalecer la cuotas de

capacidad de innovación del Reino Unido (Hauser, 2010). Desde 2011 se ha creado membresía)

una red de 15 Catapultas, cada una de las cuales tiene una especialización tecnológica
y sectorial particular. Si bien las catapultas inicialmente fueron totalmente financiadas
por el gobierno, la financiación pública se ha reducido gradualmente y las catapultas
gobierno, en parte por las regiones y en parte por las cuotas de afiliación y servicio
han tenido que autofinanciar sus actividades de diferentes maneras, por ejemplo, a ˆ
que reciben de organizaciones externas. De hecho, la mayoría de los polos (incluidos
través de actividades comerciales y subvenciones competitivas.
los que entrevistamos) adoptan un modelo de membresía según el cual los servicios
ˆ
del polo están disponibles solo
estudio, para los miembros
consideramos que paganC,una
el Intermediario cuota.
un polo Ensede
con este en
París que se enfoca en TIC , inteligencia artificial, software, medios y robótica, y el
En este estudio nos centramos en el Intermediario A, especializado en tecnologías
Intermediario D, un polo con sede en Normandía (que también cubre la región
digitales, y el intermediario B, centrándonos en las nuevas tecnologías aplicadas a la ˆ
metropolitana de París) que se ocupa de soluciones
y soluciones
de movilidad.
avanzadas
, movilidad
para lainteligente
industria
industria manufacturera. El intermediario A actualmente ejecuta tres programas
del automóvil (verTabla 3).
tecnológicos clave: soluciones de realidad virtual y aumentada, inteligencia artificial y
aprendizaje automático, y redes futuras, centrándose en la característica de
conectividad de IoT. A diferencia de otras Catapultas que han adoptado un modelo de
membresía, el Intermediario A tiene un modelo comercial más transaccional, lo que lo 5.2. Evolución de los modelos de negocio de PII siguiendo el desarrollo de IoT
obliga a adaptarse a las necesidades de sus socios. El Intermediario B es una red de
siete centros de investigación preexistentes, que se fusionaron en un solo Centro 5.2.1. Cambios en la propuesta de valor, organización de actividades y segmentos
Catapult en 2011, aunque los centros mantienen identidades y ubicaciones separadas. objetivo Nuestros datos revelan que las cuatro PII han adaptado sus propuestas de
Estos centros poseen una amplia gama de capacidades en tecnologías de fabricación valor, segmentos objetivo y organización de actividades a los requisitos de la
avanzada, y cada uno tiene al menos un programa de investigación en tecnologías tecnología emergente, para apoyar a las empresas y facilitar la transición digital .
digitales, particularmente en fabricación digital. Algunos de los centros, incluido uno Desde su creación, todos los PII han realizado funciones tradicionales de actualización
que se centra en la digitalización, tienen un modelo de membresía. y transferencia, y han ayudado a varios tipos de redes a difundir el uso de tecnologías
digitales en los negocios. Como explicaremos más adelante, esta actividad les ha
Los Pˆ oles de comp´etitivit´e se desarrollaron como parte de una reorientación ayudado mucho a comprender a los jugadores del sistema que están tratando de
general de la política de innovación francesa iniciada en la década de 2000. Fueron cambiar. Con el tiempo, han ampliado sus actividades fomentando la transición hacia
creados en 2006 por la Ley de Política y Programación de la Investigación, como una un nuevo sistema de innovación en torno al IoT industrial.
forma de estimular la innovación colaborativa en las regiones francesas (Mendez y
Bardet, 2009), desarrollando ecosistemas locales de innovación y grandes redes de
innovación (Bell´ego y Dortet-Bernadet , 2014). El gobierno aprobó la creación de 71
ˆ
, dividido
polos de clase mundial, que aspiran a ser de clase mundial,
en ytres
regionales, según
categorías - su La Tabla 4, construida a partir de la información derivada de las entrevistas, ilustra
madurez y potencial. Actualmente, los postes están parcialmente financiados por el los tipos de actividades que realiza cada intermediario y el momento en que se ha
ˆ
iniciado cada actividad. La primera columna vincula tales

6
Machine Translated by Google
F.Rossi et al.
actividades a los roles de intermediación identificados en la Sección 2. La tabla revela
una característica común de los cuatro PII: todos ellos han jugado roles de mejora y
transferencia desde su creación, y han asumido roles sistémicos y de transición en una
etapa posterior.
En la etapa inicial de sus operaciones, los modelos comerciales de los PII se
alinearon con sus funciones de actualización y transferencia. Las principales propuestas
de valor fueron la creación de redes y la provisión de servicios intensivos en información
y conocimiento. Los segmentos objetivo de estas actividades fueron principalmente
empresas e instituciones de investigación. Sus actividades incluían la provisión de
información y acceso a infraestructuras (laboratorios de I+D de terceros, espacios de
trabajo o espacios para eventos), la provisión de servicios intensivos en conocimiento y
el apoyo a la creación de redes tanto entre empresas como entre empresas e instituciones
de investigación (mediante la organización de eventos y la participación en redes).
Por ejemplo, el Intermediario C organiza alrededor de 120 eventos por año. También
contribuye a las redes de clústeres cruzados, en Francia, en Europa y más allá. El
intermediario D tiene vínculos con clústeres automotrices en diferentes partes del mundo.
El intermediario A participa en ferias y eventos, tiene una red de contactos tecnológicos
y desarrolla alianzas con otros intermediarios públicos. El Intermediario B organiza
periódicamente foros tecnológicos para fomentar el networking entre los agentes del
sistema.
“Así que creamos muchos eventos y también, a veces, creamos contenido sobre
[tecnologías], especialmente si decimos, oh, esto es lo que creemos que sucederá el
próximo año, lo publicamos. […] Tratamos de ayudar a nuestros miembros a
conseguir proyectos financiados en Europa. Tenemos algunas acciones sobre
aceleraciones, ayudamos a algunas empresas a crecer más rápido y a recaudar
dinero a través de fondos privados […] Les ayudamos también a internacionalizarse,
les ayudamos a trabajar con diseñadores, les ayudamos a mejorar la forma en que
gestionan los recursos humanos, cómo contratan, cómo quizás a veces deberían reestructurarse”.
[I4]
Mientras se mantienen estas actividades,4 los modelos comerciales de PII se han
alineado cada vez más con las funciones sistémicas y de transición. Todos los PII han
pasado gradualmente de facilitar el desarrollo de redes a ayudar a la difusión de las
soluciones tecnológicas existentes. Su propuesta de valor ahora apoya directamente el
surgimiento de sistemas de innovación.
En particular, si bien la propuesta de valor anterior se construyó en torno a la
capacidad de los PII para brindar servicios comerciales, estos asumen un papel cada vez
más activo en el cambio del sistema, promoviendo configuraciones complejas de actores
para difundir la innovación del sistema y experimentando con nuevas aplicaciones de
IoT. Por lo tanto, la propuesta de valor ahora tiene múltiples facetas y puede responder a
una variedad de necesidades tanto de la empresa como del ecosistema.
“Nos enfocamos en el apoyo al sistema de innovación y en la adopción de tecnologías
digitales en diferentes contextos. Apoyamos el crecimiento de las pequeñas empresas
que son nuevas en estas tecnologías y buscan explorarlas, pero también apoyamos
a las grandes organizaciones que implementan IoT en sus procesos y exploran
nuevas posibilidades”. [I1]
Las nuevas actividades de PII surgieron de haber mapeado previamente las
competencias de sus miembros o de los demás actores con los que trabajaban. A medida
que obtuvieron una mejor comprensión de su contexto y de los requisitos necesarios para
que ocurra la innovación dentro del nuevo paradigma tecnológico, los PII comenzaron a
construir partes del sistema de innovación, reuniendo proyectos complejos y cadenas de
valor. Por ejemplo, el Intermediario D organiza y facilita los llamados “agrupamientos” de
PYME para responder de manera rápida y práctica a las necesidades de las grandes
empresas industriales con respecto a la digitalización de los sitios de producción. Estas
agrupaciones proponen alianzas con grandes firmas para generar tecnologías y nuevos
usos para la “fábrica del futuro” (Rossi et al., 2021):
4
Algunos PII indicaron que han descontinuado algunas actividades, en particular
la provisión de espacio para trabajar y eventos. Lo justificaron por el hecho de que
numerosas empresas privadas han comenzado a proporcionar dicho espacio de
forma comercial, lo que hace innecesario un servicio público.
7
Pronóstico tecnológico y cambio social 175 (2022) 121357
“Tratamos de ayudar a las pymes a hacer un negocio colaborativo y eso es lo que
llamamos una agrupación de pymes […] La idea es juntar pymes con alto valor
tecnológico, que son complementarias, para que hagan una cadena de valor más
grande y lo propongan a las grandes empresas. Hicimos eso porque las grandes
empresas no están muy bien organizadas para [a fin de] aprovechar la innovación
[…] Entonces la idea de la agrupación de PYMES es construir el sistema y proponer
un sistema a las grandes empresas”. [I6]
“Hubo una iniciativa en Francia para organizar y crear algo que organizara el sector,
en el área de la medicina de precisión. Al principio era una empresa farmacéutica,
una grande y otra más pequeña. Intentaron crear algo por sí mismos, pero no
funcionó. Se comunicaron con [Intermediario C] y [otro PII]. Juntos organizaron
reuniones y comunicaciones sobre esta idea de crear una estructura, un grupo,
reuniendo a diferentes actores en este campo. Identificamos algunas oportunidades
para nosotros y todavía estamos en esta red”. [E13]
Los PII también han comenzado a ayudar a las empresas a articular su demanda de
nuevas soluciones tecnológicas, enmarcando sus problemas a la luz de las nuevas
posibilidades que ofrece IoT. En este contexto tecnológico específico, el apoyo a la
formulación de la demanda va de la mano con la organización de la oferta. De hecho, la
mayoría de los sistemas se basan en los problemas específicos de sus usuarios, con
herramientas y soluciones organizativas que no están disponibles comercialmente pero
que deben desarrollarse ad hoc. El número, la complejidad y la necesidad de
compatibilidad de los diversos componentes del sistema han requerido cada vez más que
los PII actúen como desarrolladores de sistemas de innovación.
“Una empresa que tiene una idea, que tiene un proyecto, que busca socios, que no
tiene relación con una autoridad local y quiere que la pongan en relación para
asegurarse de que pueden experimentar en el territorio. Nuestro papel es ayudarlos
a calificar su proyecto, el perímetro de este proyecto, qué tipo de socios están
buscando y buscar a cualquiera de estos socios para que se reúnan en el mismo
lugar y luego puedan discutir esto y construir. el proyecto juntos. Otra parte es cómo
podemos [ayudarlos] a financiar el proyecto” [I6]
“A veces, una gran organización puede decir, quería hablar o explorar la IA, pero no
sé por dónde empezar y luego hay mucha consultoría exploratoria inicialmente para
identificar cuáles son las áreas clave de interés y qué tipo de desafío son esos tipos.
enfrentando, cómo priorizar esos desafíos y luego tener un equipo técnico allí que
realmente comprenda las tecnologías, [..] llamamos a estas sesiones 'tech 101' para
llegar a un nivel más profundo de comprensión primero y luego estar listo para tomar
una decisión por qué deberían centrarse y hacia dónde están mirando en el
ecosistema, con quién deberían comprometerse e incluso, a veces, interferir o dar
instrucciones sobre dónde debería ir la estrategia”. [I2]
Con el tiempo, todos los PII se han esforzado por convertirse en creadores de
sistemas de IoT, respaldando tanto la provisión como la demanda de IoT. Así, el
Intermediario A organiza redes de actores para responder a las solicitudes específicas de
las empresas. Este proceso comprende invitar a las empresas a participar en la red,
evaluar su contribución potencial, facilitar la cooperación dentro de la red y garantizar la
entrega del resultado a la empresa que realizó la solicitud.
“Pasamos por un proceso que llamamos parada técnica, que es esta metodología
de innovación abierta, que básicamente profundiza en cuál es el desafío real.
¿Quiénes son los clientes? ¿Quiénes son los interesados? ¿Cuáles son los datos
disponibles? ¿Cuál es el estado de los datos? Realmente tratando de descubrirlo.
Luego lo subimos varios niveles y lo ponemos en una convocatoria abierta que
enviamos a nuestra red de nuevas empresas tecnológicas y ampliaciones. Tenemos
unas 12ÿ000 empresas en nuestra red y hemos trabajado directamente con unas
2500 de esas [...] creo que son las mejores ideas y propuestas para llevarle [al
cliente]” [E1].
Machine Translated by Google
F.Rossi et al.
Algunos intermediarios han llevado su papel de transición aún más lejos, ayudando a
los jugadores a dar sentido colectivo al sistema emergente y retratar el futuro, e incluso
asumiendo un papel activo en la construcción de nueva infraestructura tecnológica. Por
ejemplo, el Intermediario B ha organizado actividades de trabajo en red para construir
hojas de ruta. El intermediario A ha liderado el desarrollo de la infraestructura 5G en
varios proyectos, trabajando con varias empresas en la entrega de un sistema de prueba
de concepto.
“Podríamos decidir ir y comenzar una actividad con un ejercicio de alcance futuro,
luego la segunda parte podría tratar de identificar las áreas de desafío clave y luego
qué pasa con el mercado ahora y luego medirlas con el alcance futuro para que
puedan comenzar. para buscar una pieza de estrategia a más largo plazo, y luego, a
veces, hay muchos jugadores en el mercado que buscan la solución o trabajan en la
solución, así que hacemos un panel y nos reunimos con esos muchachos para hablar
sobre cómo están lidiando con estos problemas y esto también ayuda a informar”. [I2]
“Se podía ver la parada en boxes : es una gran metodología de innovación, pero aún
depende de una gran cantidad de recursos internos para seguirla y brindar los
beneficios. Mucha industria básicamente nos ha dicho que quieren que […] lo
llevemos al siguiente nivel. Hemos desarrollado una serie de diferentes metodologías
de sprint en las que podemos tomar algunas de estas ideas y seguir adelante y hacer
el trabajo de desarrollo nosotros mismos […] Un ejemplo de esto sería lo que hicimos
con la Organización X, por ejemplo. Tenían un desafío bastante bien definido en el
sentido de que querían comprender el estado y la ubicación de los activos de alto
valor en ubicaciones remotas y peligrosas. Fuimos e implementamos una red LPWAN
privada para ellos. […] Eso es una entrega de una prueba de concepto, más que ir y
encontrar start-ups”. [I1]
Los segmentos objetivo se han ampliado con el tiempo. En particular, los PII se
dirigen cada vez más a todo tipo de organizaciones como creadores de sistemas, incluidas
las grandes empresas, las pymes y las empresas que anteriormente no eran miembros
de los sistemas de innovación de IoT. Al mismo tiempo, varios PII han declarado que han
reducido la gama de sectores de aplicación en los que se centran. Esto es coherente con
su función de constructor de sistemas. Los sectores de aplicación involucran diferentes
características y actores; Para construir sistemas de manera efectiva, los PII deben
conocer a los agentes actuales o potenciales del sistema, con sus habilidades y
conocimientos, y dado que este es un proceso que requiere muchos recursos, deben
concentrar sus esfuerzos. Entonces, el Intermediario A se centró en tres programas
tecnológicos clave (tecnología inmersiva, IA y aprendizaje automático, conectividad IoT)
desde una etapa anterior en la que también trabajaban con desarrolladores de contenido,
como compañías de juegos, y en áreas como la salud digital. Del mismo modo,
Intermediary C ahora se enfoca en el desarrollo de software y hardware (este último
principalmente en el campo de la robótica), habiéndose alejado del desarrollo de contenido
digital (cine, videojuegos, música, patrimonio digital).
5.2.2. Cambios en competencias y recursos clave
El primer recurso importante que ha permitido a los PII ajustar su modelo de negocios
es el conocimiento de las tecnologías y las industrias en las que se aplican. Como
discutimos en la sección anterior, los nuevos roles sistémicos y de transición que los PII
han asumido requieren que participen en actividades sofisticadas. donde reúnen a
proveedores de tecnología, ayudan a las empresas a articular su demanda de tecnología
y, en ocasiones, a encontrar las mejores soluciones tecnológicas, organizan redes para
abordar necesidades tecnológicas e incluso lideran el desarrollo de pruebas de concepto.
Una buena comprensión de la tecnología y sus aplicaciones es fundamental para que los
PII puedan participar en estas actividades, ya que deben poder "hablar el mismo idioma"
de las empresas y los grupos de investigación con los que trabajan. Curiosamente,
descubrimos que si bien todos los PII tienen acceso a tecnología y conocimiento de la
industria, han adoptado diferentes enfoques para asegurar dicho acceso. Para el
Intermediario A, una mayor conciencia de la importancia del conocimiento tecnológico
relevante para la industria ha llevado a la contratación de personal con conocimientos y
competencias en industrias objetivo como la mecánica/automoción o aeroespacial; este
proceso ha ido acompañado de una triple multiplicación de
8
Pronóstico tecnológico y cambio social 175 (2022) 121357
tamaño (de menos de 50 a 140 empleados en el momento de nuestra entrevista).
“El equipo técnico tiene una gran capacidad técnica y son verdaderos expertos en su
campo. Luego tenemos el equipo de servicios de innovación que ejecuta todos
nuestros programas de innovación abierta y que son verdaderos expertos en convocar
ecosistemas, el enfoque consultivo, hacer las preguntas correctas, construir estas
hojas de ruta en notas Post-it en las paredes y trabajar con clientes. . En nuestro
equipo de desarrollo comercial, ahí es donde hemos construido el lado externo. Ese
solía ser un equipo bastante pequeño; ahora es un equipo bastante grande. No solo
tenemos los líderes de la industria […] sino que también hemos construido líderes de
productos técnicos”. [I1]
Los intermediarios C y D se han apoyado principalmente en sus redes externas para
acceder al conocimiento tecnológico, y su tamaño se ha mantenido estable, con 45 y 15
empleados respectivamente. Se podría argumentar que su fecha de fundación anterior y
su modelo de membresía les han permitido desarrollar una red grande y bastante estable
de socios confiables a los que se puede recurrir para obtener conocimientos tecnológicos
y de la industria relevantes. El intermediario B, que también tiene un modelo de membresía,
adopta un modelo mixto interno/externo que combina la confianza en los socios y el
reclutamiento interno. Ha visto una tasa de crecimiento de alrededor del 50%. Muchos de
los nuevos empleados han trabajado para importantes firmas de consultoría y tienen
experiencia en tecnología y en la industria.
El conocimiento del contexto del sistema de innovación, sus actores importantes y
sus relaciones mutuas, también ha demostrado ser crucial para permitir que los PII lleguen
a los socios adecuados en la entrega de proyectos complejos.
El conocimiento del contexto local y especialmente regional, es particularmente importante
para los polos con un mandato adicional de desarrollo local. Para construir tal conocimiento
de su contexto, las actividades de creación de redes, mapeo y prestación de servicios de
los PII, en las que habían estado involucrados durante algún tiempo antes de asumir su
nuevo rol como creadores de sistemas de innovación, han resultado muy útiles.
“Una es la red que conocimos y luego nos involucramos hasta ahora, por lo que
probablemente nos estamos acercando a diez mil pequeñas empresas mapeadas y
comprometidas con las diferentes actividades que realizamos”. [I2]
“[Mapeamos empresas a través de] el formulario de solicitud, y también cuando las
conocemos tenemos nuestros propios mapeos de start-ups que tratamos de tener en
cuenta”. [I4]
La legitimidad es otro recurso importante. De hecho, las organizaciones solo pueden
existir si las instituciones formales o informales les otorgan legitimidad (Suchman, 1995).
Los PII gozan de legitimidad porque les fue conferida formalmente por la política pública
que los creó (Dalziel y Parjanen, 2012). Esta legitimidad formal les ha ayudado a ganar la
legitimidad informal que les confieren otros actores del sistema, porque ha favorecido el
desarrollo de la confianza en el PII como actor imparcial y neutral en el sistema de
innovación.
“Las empresas confían en nosotros porque saben que no somos empresas
comerciales. No tenemos nuestra propia tecnología para venderlos, pero estamos
aquí para sondear varias oportunidades, evaluar todas las tecnologías posibles de
manera imparcial y luego ofrecerles una solución a la medida”. [I1]
ˆ ˆ
“La marca [del Polo] y el apoyo operativo del Polo fueron cruciales para respaldar la
ˆ
legitimidad de nuestra propuesta de valor. El Polo también ha jugado un importante
papel de
cohesión para mantener la dinámica colectiva y la consecución de nuestros objetivos
comunes” (Casos de éxito de Mov'eo, edición 2018)
Los PII también han ganado legitimidad informal con el tiempo a través del desarrollo
de la confianza en sus competencias, confiabilidad y honradez; por ejemplo, la creencia
de que el PII protegerá adecuadamente el conocimiento compartido durante el proceso
de participación del cliente.
Finalmente, en términos de recursos tangibles, la financiación pública segura a largo
plazo ha demostrado ser importante para permitir que las PII cambien para alinearse con
la tecnología emergente. Esto es por al menos dos razones. En primer lugar, necesitan
un horizonte de decisión suficientemente largo que les anime a planificar
Machine Translated by Google
F.Rossi et al.
estratégicamente y responder a los cambios en su entorno invirtiendo en los procesos de
cambio organizacional necesarios. En segundo lugar, necesitan tiempo para desarrollar los
recursos intangibles que sustentan sus nuevas actividades y roles de acuerdo con la nueva
tecnología emergente, como se discutió anteriormente.
Las actividades de los nuevos PII que observamos están respaldadas por competencias,
conocimiento, desarrollo de legitimidad y construcción de confianza, que han tardado mucho
tiempo en desarrollarse. Cuando se crearon, habría sido imposible para los PII predecir qué
competencias necesitarían varios años más tarde e invertir en su desarrollo desde el
principio. De hecho, la demanda de las actividades que estas competencias harían posible
ni siquiera existía (o aún no se había articulado) sólo recientemente. Por tanto, los PII no
habrían desarrollado estas competencias si se hubieran financiado principalmente a través
de actividades comerciales, o si su financiación pública hubiera sido a muy corto plazo. Si
bien todos los PII que estudiamos han tenido que trabajar en un contexto de financiamiento
público reducido y se han visto obligados a encontrar financiamiento alternativo cobrando a
sus miembros o clientes por los servicios que brindan, el financiamiento público sustancial
ha demostrado ser esencial para que los PII realicen el sistema. y roles de transición con
éxito.
“El "modelo de los tercios" ( gobierno, investigación y desarrollo de manera competitiva,
[ingresos] comerciales) tiene un efecto realmente interesante [...] Tener ingresos
comerciales, por supuesto, lo mantiene enfocado en lo que la industria necesita. Tener
ingresos de I+D colaborativos ganados competitivamente lo mantiene a la vanguardia.
Y la subvención principal del gobierno significa que puede financiar la capacidad que lo
mantiene a la vanguardia. Pero la investigación y el desarrollo y los ingresos comerciales,
hay una tensión interesante entre los dos que lo mantienen en el lugar correcto, de
modo que Catapults está enfocando esa capacidad en áreas donde realmente generará
algún beneficio para el Reino Unido”. [I3]
“Cada una de las catapultas tiene un modelo lógico y un proceso de evaluación que
esencialmente analiza las actividades y analiza el sector en general y proporciona un
informe de impacto […] Obviamente, este es un proceso bastante a largo plazo porque
muchas de las cosas que estamos tratando de hacer con las catapultas tienen resultados
bastante distantes, por lo que pones el esfuerzo en la organización desde el primer año.
Es posible que no espere ver ninguno de los impactos de sus resultados hasta quizás
el año diez o 15 ". [I 10]
La Tabla 5 resume cómo han cambiado los modelos de negocio de los PII a lo largo del
tiempo, centrándose en las cinco dimensiones de propuesta de valor, organización de
actividades y su estructuración, segmentos objetivo, recursos y competencias clave y
estructura de costes/ingresos.
6. Conclusiones
La implementación de soluciones tecnológicas basadas en IoT requiere la integración a
medida de tecnologías de hardware y software ofrecidas por diferentes proveedores en
lugar de soluciones listas para usar. Por lo tanto, los PII han necesitado reestructurar la
forma en que responden a las necesidades de los negocios. Esta tendencia se ha visto
influida por el hecho de que, en el Reino Unido y Francia, así como en otras partes del
mundo, la financiación pública para la actividad intermediaria se ha reducido gradualmente.
En cierta medida, por lo tanto, los intermediarios se han visto más empujados a responder
a las demandas del mercado.
Encontramos que todos los intermediarios que estudiamos han modificado sus
modelos de negocio En lugar de simplemente coordinar o negociar entre los actores que
brindan o necesitan soluciones tecnológicas (para abordar las fallas del sistema de
innovación mediante la actualización y la transferencia de tecnología), han comenzado a
crear redes complejas de actores para resolver problemas complejos. Esta evolución de los
modelos de negocio se sustenta en cambios en su propuesta de valor, segmentos objetivo,
organización de actividades y recursos y competencias clave. Estos últimos incluyen tanto
un conocimiento profundo de las tecnologías relevantes y el contexto industrial y social
(desarrollado a través de actividades como la creación de redes y el mapeo de tecnología/
competencia) como las competencias requeridas para construir sistemas (desarrolladas
tanto internamente como a través de la creación de una red confiable de expertos externos).
expertos). También incluyen la legitimidad para actuar como creadores de sistemas: tanto
la legitimidad formal, conferida por el formulador de políticas,
9
Pronóstico tecnológico y cambio social 175 (2022) 121357
y la legitimidad informal, conferida por los actores del sistema.
A pesar de que las estructuras de costes/ingresos se basan cada vez más en el mercado,
la financiación pública sigue desempeñando un papel crucial en nuestro marco, ya que
otorga a los PII un horizonte de toma de decisiones a largo plazo suficiente para poder
pensar estratégicamente y desarrollar y reconfigurar los recursos que utilizan. deben ser
intermediarios sistémicos y de transición eficaces.
Nuestros hallazgos tienen importantes implicaciones teóricas, políticas y de gestión. En
términos teóricos, hemos proporcionado dos contribuciones principales. En primer lugar,
hemos identificado y caracterizado, basándonos en una abundante literatura sobre los
intermediarios de la innovación, un conjunto de funciones diferentes que los intermediarios
de la innovación pueden desempeñar en sus sistemas de innovación, que van desde mejorar
las capacidades de las empresas (Bessant y Rush, 1995; Howells, 2006 ; Kokshagina et al.,
2017) y transferir conocimiento (Alexander and Martin, 2013; Meyer et al., 2019) para
construir activamente el sistema de innovación (Boon et al., 2008; Colovic and Lamotte,
2014; Janssen et al. , 2014) y ayudándolo a hacer la transición a nuevos paradigmas
tecnológicos (Kivimaa et al., 2019b). Hemos demostrado empíricamente que los PII
desempeñan estos roles múltiples, y que su compromiso con una tecnología emergente los
lleva a expandir el conjunto de roles que desempeñan, introduciendo actividades más
complejas de construcción de sistemas y de apoyo a la transición, y expandiendo sus
segmentos objetivo al todo el sistema de innovación. En segundo lugar, hemos identificado
los recursos y competencias clave que requieren los PII para respaldar la transición digital y
los nuevos sistemas digitales, incluido el conocimiento (de tecnologías, industrias y contexto)
y la legitimidad formal e informal. Descubrimos que las PII que estudiamos, a pesar de sus
diferentes historias y contextos, han reconfigurado sus modelos comerciales de manera muy
similar (aunque con algunos matices diferentes, por ejemplo, en las formas en que acceden
al conocimiento y generan legitimidad). Este marco general podría evaluarse en otros
contextos, incluidos los PII que trabajan con otras tecnologías emergentes.
En términos de gestión, nuestros hallazgos identifican las condiciones que permiten
que las PII respalden la transición digital, o cualquier transición a un nuevo sistema de
innovación que involucre una tecnología emergente. Se recomienda a estos PII que presten
especial atención a tener un horizonte de toma de decisiones lo suficientemente largo
respaldado por recursos a largo plazo; a tener una adecuada legitimidad formal e informal;
y construir los recursos de conocimiento apropiados en relación con las tecnologías
relevantes, las industrias y el contexto del sistema de innovación.
En términos de política, nuestros hallazgos sugieren que los PII juegan un papel único
en el contexto de los sistemas de innovación en torno a las tecnologías digitales emergentes.
Todos los integrantes consideran que las PII son imparciales y confiables, ya que no están
vinculadas a los intereses comerciales de las grandes empresas. Además, al actuar como
garantes de que se respetarán los intereses y activos de los diferentes actores en las
relaciones de colaboración en las que desempeñan su función de intermediación, las PII
garantizan la inclusión de empresas emergentes innovadoras y actores muy pequeños en
grandes proyectos de innovación. La política debe diseñar herramientas que permitan a los
PII preservar su carácter distintivo en los sistemas de innovación, estimulándolos a ser
competitivos al mismo tiempo.
Además, los fondos públicos son muy importantes para permitir que los intermediarios de
innovación experimenten con nuevas tecnologías, aprendan a adaptar mejor su modelo de
negocios al nuevo contexto para brindar un servicio efectivo a las empresas.
Nuestro estudio no está exento de limitaciones, que apuntan hacia áreas de investigación
futuras. El enfoque de nuestro estudio fue la evolución de los modelos de negocios de PII.
La investigación adicional podría profundizar el estudio de este fenómeno centrándose
específicamente en los obstáculos que encuentran los PII al reestructurar sus modelos
comerciales para abordar los desafíos de una tecnología emergente; también podría abordar
lo que hace que los PII sean comparativamente más efectivos para cumplir con sus
mandatos de política y para responder a las necesidades de sus diferentes partes
interesadas. Estudiamos en intermediarios que operan en solo dos países europeos, Francia
y el Reino Unido. Si bien hemos muestreado deliberadamente nuestros casos por su
potencial para contribuir a la teoría, reconocemos que un estudio más amplio que involucre
PII en una mayor cantidad de entornos generaría conocimientos más ricos; en particular, el
análisis de una muestra más grande de PII podría permitir explorar
Machine Translated by Google

F.Rossi et al.
Pronóstico tecnológico y cambio social 175 (2022) 121357

Cuadro 4

Cambios en las actividades de los PII.

Nota: Resaltado en blanco: actividad no realizada por el PII; en gris claro: actividad que ocurre desde el principio pero que luego se abandona; en gris oscuro: actividad que ocurre desde la creación de PII; en negro: actividad
presentada más adelante. .

Investigación; Metodología; Escritura - borrador original; Redacción - revisión y

Cuadro 5
edición
Principales cambios en el modelo de negocio de los PII.

Componentes del Cambios con respecto a modelos comerciales anteriores Agradecimientos

modelo de negocio

propuesta de valor
Organización y
estructuración de actividades.
Segmentos objetivo
Recursos y competencias
clave
Estructura de costos/ingresos
con mayor detalle las diferencias entre ellos, más allá del proceso ampliamente
similar de adaptación a un nuevo modelo de negocio. También sería valioso probar
este marco en PII que respaldan la transición a nuevos sistemas de innovación en
contextos distintos de IoT.
Declaración del autor
Los PII proponen crear/dar forma al sistema en lugar de simplemente
proporcionar servicios de apoyo a la innovación
Creciente apuesta por actividades que promuevan formas
organizativas (redes, asociaciones temporales, consorcios)
que resuelvan problemas derivados de la aplicación de nuevas
tecnologías o exploración de nuevas áreas de aplicación
Los PII admiten una gama más amplia de empresas (pymes, grandes
empresas, otras organizaciones)
Capacidad para confiar
en: • conocimientos tecnológicos adquiridos a través de
contratación de personal especializado y/o expertos externos
• conocimiento industrial adquirido a través de la contratación de
personal especializado y/o expertos externos • conocimiento
específico del contexto (territorial) obtenido de actividades anteriores
• legitimidad formal conferida por el formulador de políticas
(alienta a las empresas a confiar en la PII)
• legitimidad informal desarrollada gradualmente a través de proyectos
emblemáticos exitosos, membresía a largo plazo, procedimientos
transparentes y codificados • financiamiento público seguro a largo
plazo que permite que las PII cambien y se alineen con la tecnología
emergente
Reducción de la financiación pública y adopción de actividades basadas
en el mercado
Agradecemos al Editor y a tres revisores anónimos por sus valiosos comentarios
y sugerencias. Esta investigación fue apoyada por la subvención de la Academia
Británica número SRG18R1\180931. Estamos muy agradecidos a los participantes
de las siguientes conferencias por sus útiles comentarios y sugerencias sobre cómo
mejorar el documento: Conferencia sobre gestión de I+D, París, 19–21 de junio de
2019; Taller OCDE-CREA “Innovación digital en la agricultura y más allá: Perspectivas
de políticas”, Roma, 23 y 24 de septiembre de 2019; Conferencia de Invierno de la
Asociación de Estudios Regionales, Londres, 14 y 15 de noviembre de 2019;
Conferencia GeoInno 2020, Stavanger, Noruega, 29–31 de enero de 2020; Taller
HSE-OCDE-STEPI “¿Qué nuevos enfoques políticos apoyan la co-creación? Debate
entre pares sobre las mejores prácticas”, 5 y 6 de marzo de 2020.
Apéndice 1. Lista de fuentes secundarias
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Todos los autores contribuyeron igualmente a las siguientes actividades en la

preparación de este manuscrito: Conceptualización; curación de datos; Catapulta Digital, Informe Anual y Estados Financieros, 2012 a

10
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Federica Rossi es profesora de Gestión y Políticas de Innovación en Birkbeck, Universidad de Londres, Reino Unido.
Sus intereses de investigación incluyen la economía y la gestión de los derechos de propiedad intelectual, las
actividades de innovación empresarial y las redes empresariales, la economía y la gobernanza de la educación
superior y las políticas científicas y tecnológicas. Ha colaborado con la OCDE, el Consejo Asesor Estratégico para la
Propiedad Intelectual del Reino Unido, la CE/Eurostat y agencias de desarrollo regional y local. También ha trabajado
en varios proyectos nacionales y
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F.Rossi et al.
proyectos de investigación internacionales. Es autora de numerosos artículos en revistas y libros
revisados por pares.
Annalisa Caloffi es Profesora Asociada en el Departamento de Economía y Negocios de la
Universidad de Florencia, Italia. Sus intereses de investigación incluyen políticas industriales y de
innovación, consorcios de I+D y redes y clústeres de innovación. Ha contribuido a una serie de
proyectos de investigación internacionales sobre políticas de innovación, incluidos los proyectos
del marco de investigación de la UE, y a varios proyectos financiados por agencias nacionales y
regionales. Ha presentado su trabajo en conferencias en todo el mundo y publicado en revistas
revisadas por pares, libros y otros medios nacionales e internacionales.
Ana Colovic es profesora en NEOMA Business School, Francia. Sus intereses de investigación
incluyen modelos de negocio, clusters industriales, internacionalización de empresas, innovación y
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política industrial. Ha ocupado varios puestos de investigación visitante en el Reino Unido, EE.
UU. y Japón. Ha publicado un libro, "Les r´eseaux de PME dans les districts industriels au
Japon" ("Redes de PYME en distritos industriales japoneses", L'Harmattan, París, 2010), así como
artículos académicos, capítulos de libros y estudios de casos.
Margherita Russo es profesora de política económica en la Universidad de Módena y Reggio
Emilia, Italia. Sus principales temas de investigación (teóricos y empíricos) son la dinámica de la
innovación (la innovación como proceso social, las relaciones entre las empresas que impulsan
los procesos de innovación, las políticas de innovación, los efectos de la innovación en la
organización del trabajo y las habilidades); estructura y cambio en los sistemas productivos locales
(redes de competencias en los procesos de desarrollo local, políticas de desarrollo local);
competitividad de los sistemas productivos locales; sostenibilidad ambiental y social del desarrollo
local; redes de comercio mundial; Movilidad sostenible.