PROYECTOS DE INVERSIÓN LEAN INFORME PROYECTO EN “MODO STARTUP”

INSTITUTO DE EDUCACIÓN SUPERIOR TECNOLÓGICO

PÚBLICO
“ARGENTINA”

2023
P
ROYECTO DE INVERSIÓN

ANIANO
URTECHO AGUILAR
IES ARGENTINA
6-5-2023
PROYECTOS DE INVERSIÓN
LEAN INFORME PROYECTO
EN “MODO STARTUP”
 Equipo de Emprendedores Lean:
1. Aaaaaaaaa
2. Bbbbbbbbb
3. Ccccccccccc
4. Dddddddddd
5. Ccccccccccc
PROYECTOS DE INVERSIÓN LEAN INFORME PROYECTO EN “MODO STARTUP”

Contenido
ESQUEMA REFERENCIAL DEL INFORME DEL PROYECTO EN “MODO STARTUP”.........1
CAPÍTULO I: RESUMEN EJECUTIVO...................................................................1
1.1. Idea de Negocio........................................................................................................1 1.2.
Ventaja Competitiva..................................................................................................1 1.3.
Estado del Producto y el Desarrollo Tecnológico......................................................1 1.4. El
Equipo...................................................................................................................1 1.5.
Necesidades Financieras y Rentabilidad Esperada..................................................1 1.6.
Logros, Patentes e Hitos...........................................................................................1
CAPÍTULO II: MODELO DE NEGOCIO – LEAN CANVAS.................................2
2.1. Idea de Negocio........................................................................................................2 2.2.
Validar la Idea de Negocio........................................................................................2
CAPÍTULO III: RUNNING LEAN – ITERAR DE UN PLAN A”A” A UN PLAN
QUE FUNCIONA........................................................................................................3
3.1. DOCUMENTAR EL PLAN “A”...................................................................................3 3.2.
IDENTIFICAR LOS RIESGOS DEL PLAN “A”..........................................................6 3.3.
TESTEO SISTEMÁTICO DEL PLAN ........................................................................7 3.3.1.
Etapa 1: Comprender el problema ............................................................ 7 3.3.2.
Etapa 2: Definir la solución......................................................................... 9 3.3.3.
Etapa 3: Validación cualitativa ................................................................. 11 3.3.4.
Etapa 4: Validación cuantitativa............................................................... 14 3.3.5.
El Test de Sean Ellis.................................................................................. 16 3.3.6.
El Tablero de Conversión y la Macrométrica correcta ......................... 16

1
Ing. Aniano Urtecho Aguilar
PROYECTOS DE INVERSIÓN LEAN INFORME PROYECTO EN “MODO STARTUP”

ESQUEMA REFERENCIAL DEL INFORME DEL PROYECTO EN “MODO STARTUP”

Presentamos un esquema referencial que se puede adaptar para cualquier proyecto de

inversión privada.

CAPÍTULO I: RESUMEN EJECUTIVO

El resumen ejecutivo en modo Startup generalmente es para atraer inversores o para captar
socios. Su extensión debe abarcar una o dos páginas como máximo y debe contener lo
siguiente:

1.1. Idea de Negocio

En qué consiste la idea y cuál va a ser la clave del éxito del proyecto de
emprendimiento. Presentar el gran problema para el que se ha encontrado la gran
solución.

1.2. Ventaja Competitiva

Demostrar que el modelo de negocio del emprendimiento no es fácil de copiar y que se

puede mantener en el tiempo. Se debe explicar cómo están resolviendo los clientes
potenciales actualmente el problema que se ha detectado, cuál es la ventaja
 diferencial respecto de la competencia, si se tiene una patente, si se destaca en
sostenibilidad, etc.

1.3. Estado del Producto y el Desarrollo Tecnológico

Describir brevemente el valor agregado relacionado con la innovación y desarrollo

tecnológico. Destacar también que el negocio está en la fase “Modo Startup” y que ha
sido validado en contacto real y directo con los clientes potenciales lográndose el
ansiado encaje “Producto-Mercado” y se cuenta con un prototipo listo para ser
comercializado. Asimismo, es importante destacar si se ha conseguido algún tipo de
alianza (proveedores, distribuidores y productores entre otros) y si se cuenta con
partners (socios). Se trata de reflejar que el modelo de negocio ya está validado, listo
para pasar al “Modo Empresa”.

1.4. El Equipo

Interesa mucho el equipo que está detrás de la idea más que la idea en sí, porque
conociendo su experiencia, profesionalidad, preparación y compenetración es fácil
deducir si el proyecto tendrá o no éxito. No se trata de incluir aquí el currículum, sino
de realizar una pequeña descripción de la formación o experiencia de los integrantes
del equipo emprendedor.

1.5. Necesidades Financieras y Rentabilidad Esperada

Exponer de forma clara cómo se va a obtener beneficios y cuándo se van hacer

realidad. Las proyecciones deben ser atractivas pero realistas. Los ingresos deben
reflejar cómo de escalable es el modelo de negocios, y los egresos cómo es de
intensivo el capital y cómo es la estructura de costos. También se debe describir la
forma en que se va a compensar la aportación del inversor, sin plantear porcentajes ni
plazos concretos, sino exponer puntualmente cuál va a ser la forma de participación
en el accionariado y cómo y cuándo va a poder recuperar la inversión.

1.6. Logros, Patentes e Hitos

Cualquier tipo de reconocimiento, hito, logro, premio, subvención y distinción

alcanzada debe ser incluida en este apartado.

1
Ing. Aniano Urtecho Aguilar
PROYECTOS DE INVERSIÓN LEAN INFORME PROYECTO EN “MODO STARTUP”

CAPÍTULO II: MODELO DE NEGOCIO – LEAN CANVAS

2.1. Idea de Negocio

Describir la idea de negocio y cuál es el problema que resuelve o la necesidad que

satisface.
Explicar el proceso de generación de ideas innovadoras de negocio en un determinado
sector mediante un análisis FODA del sector y utilizando técnicas de observación,
brainstorming y Design Thinking.

2.2. Validar la Idea de Negocio

Explicar el proceso de validación y selección de la idea de negocio innovadora.

Viabilidad del Emprendimiento Idea 1 Idea 2 Idea 3

Viabilidad Comercial: ¿Existe un número significativo

de clientes potenciales con la necesidad que estén
realmente interesados en nuestro producto?
 Viabilidad Legal: ¿Existen problemas legales, éticos,
morales o familiares que afecten el emprendimiento?

Viabilidad Técnica: ¿Se tiene el conocimiento, la

tecnología, los insumos requeridos, espacios físicos
disponibles en la zona donde se piensa establecer el
negocio, personal capacitado disponible?
Disponibilidad y costo de recursos.

Viabilidad Económica: ¿La inversión que se realizará

en el emprendimiento generará un rendimiento que
satisface a los inversionistas?

Viabilidad Financiera: ¿Existe la posibilidad de cubrir

en forma conveniente la inversión que demanda el
emprendimiento mediante aportes de capital o con una
mezcla de capital propio y endeudamiento?

Viabilidad de Gestión: ¿El equipo está apasionado

con el emprendimiento, cuenta con tiempo disponible y
con las capacidades gerenciales para la eficiente y
eficaz gestión del negocio?

Viabilidad Ambiental: ¿Se conoce el impacto que el

negocio puede tener sobre el medio ambiente y si
cumple con las regulaciones al respecto? ¿Se conoce
también el impacto del medio ambiente sobre el
negocio? ¿Se sabe qué medidas se adoptarán en
cada caso?

Puntaje Total

2
Ing. Aniano Urtecho Aguilar
PROYECTOS DE INVERSIÓN LEAN INFORME PROYECTO EN “MODO STARTUP”

CAPÍTULO III: RUNNING LEAN – ITERAR DE UN PLAN “A” A UN PLAN QUE

FUNCIONA

3.1. DOCUMENTAR EL PLAN “A”

El lienzo Lean Canvas es la herramienta para documentar la primera versión del

modelo de negocio denominado Plan “A”.

1. Problema-Segmentos de Clientes. La relación problema-segmento de clientes es

lo primero que se debe documentar porque representa el eje sobre el que va a
girar el resto de módulos del Lean Canvas.

Se debe identificar y conocer a fondo los segmentos de clientes potenciales

(principalmente a los no clientes del mercado actual si aplicamos la estrategia
del océano azul), y dentro de ellos los esfuerzos deben enfocarse en averiguar
e identificar a los early adopters, es decir a los usuarios visionarios primeros en
adoptar el producto porque tienen el problema que requieren solucionar con
urgencia y, por tanto, representan el segmento de potenciales clientes con
quienes comenzar a trabajar (experimentar).

Para los early adopters se debe definir el problema principal y proponer tres
subproblemas relacionados con el principal. Asimismo, se debe descubrir cuáles
son las soluciones alternativas que están usando actualmente para resolver
esos subproblemas, de esta manera se tendrá mayor flexibilidad a la hora de
validar cuál es el problema real de este segmento de clientes.
 Hay modelos de negocio que necesitan de dos segmentos diferentes
simultáneos para funcionar, mientras que en otros un solo segmento puede ser
suficiente. Asimismo, se puede utilizar el Mapa de Empatía para conocer a los
early adopters.

2. Propuesta Única de Valor. Describir de forma clara, simple y sencilla qué hace
especial a nuestra propuesta de valor (diseño del producto, precio, tiempo de
entrega, proceso de venta, garantía, experiencia del cliente, etc.) y cómo va a
ayudar a los clientes a resolver sus problemas o a satisfacer sus necesidades.

En un emprendimiento de nueva creación se recomienda que la propuesta de

valor sea el resultado de una innovación radical no sólo para diferenciarse de la
competencia sino también para quitarles el dominio del mercado objetivo
(innovación disruptiva); sin embargo, también puede basarse en mejoras de las
soluciones alternativas existentes (innovación incremental) o en la innovación en
valor (estrategia del Océano Azul).

3. Solución. Una vez conocidos y priorizados los problemas a los que se enfrentan
los clientes, se debe ofrecer una explicación sobre cómo se piensa solucionar
cada uno de los subproblemas.

En este sentido, es posible establecer cuáles son las tres características más
importantes del producto (bien y/o servicio comercial o casero) que se ofrecerá a
los clientes para ayudarles a resolver sus problemas.

La solución debe enfocarse en dichas características y no perder tiempo

considerando funcionalidades secundarias que en este momento no son
necesarias. En cierta medida, la solución forma parte de la propuesta de valor.

3
Ing. Aniano Urtecho Aguilar
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4. Canales. Determinar el mejor camino para hacer llegar la solución propuesta al

segmento de clientes elegido.

Al principio el objetivo es aprender, por lo tanto, se recomienda utilizar canales

“gratuitos” como las redes sociales, blogs o un landing page que es una página
web diseñada con la finalidad de convertir visitantes en leads, es decir en
usuarios que se registran en nuestra base de datos y nos posibilita interactuar
con ellos.

Posteriormente, cuando nuestro objetivo es vender podemos utilizar un canal

propio y directo (venta directa, local comercial, ventas en Internet), pero no sólo
pensando en las ventas sino en toda la experiencia del cliente (adquisición y
fidelización del cliente).

5. Estructura de Costos y Fuentes de Ingresos. Plantear la estrategia que permitirá

generar ingresos y obtener rentabilidad. En otras palabras, es necesario realizar
una primera evaluación de las diferentes fuentes de ingresos que se espera
explotar con el producto mínimo viable (PMV), los precios establecidos, etc.,
que permita estimar los posibles ingresos que se podrá generar.

Las principales fuentes de ingresos son: a) ventas efectivas y con pagos

puntuales, y b) servicio postventa de atención al cliente.

Los tipos de fuentes de ingresos dependen de la naturaleza del negocio: a)

venta de activos (venta de los derechos de propiedad sobre un producto); b)
cuota por uso (un hotel cobra a sus clientes por el número de noches que usan
sus instalaciones); c) cuota de suscripción (centros de recreación o deportivos
 venden a sus miembros suscripciones mensuales o anuales a cambio del
acceso y uso de sus instalaciones; d) préstamo, alquiler o leasing de activos
(concesión temporal para utilizar un activo a cambio de una tarifa); e) publicidad
(pagos por publicidad de un producto o marca determinado); etc.

Elaborar la estructura de costos que implica el diseño y la validación del modelo

de negocio para determinar el costo mensual, el cual al principio debe ser lo
mínimo posible. La estructura de costos depende de la estrategia del modelo de
negocio, por ejemplo:

a. Si la estrategia es competir con costos bajos, para mantener una estructura

de costos bien reducida, se tendrá que diseñar y ofrecer una propuesta de
valor de bajo precio, automatizar los procesos principales y externalizar
los procesos restantes.

b. En cambio, si la estrategia se enfoca en la creación de valor, sin importar los

costos, se tendrá que diseñar y ofrecer una propuesta de valor premium
para un segmento específico del mercado.

Se debe considerar los costos importantes para poner en marcha el negocio,

especialmente los costos fijos, intentando sobreestimarlos en la medida de lo
posible. Luego, que se tenga la estructura de costos se deberá comparar con los
ingresos para determinar si existe la posibilidad de generar una rentabilidad
positiva.

6. Métricas Clave. Establecer qué actividades requieren ser medidas y cómo. Las
métricas deben ser indicadores accionables tanto para evaluar el progreso en la
validación del modelo de negocio como para identificar puntos clave en el ciclo
de vida de los potenciales clientes.

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Ing. Aniano Urtecho Aguilar
PROYECTOS DE INVERSIÓN LEAN INFORME PROYECTO EN “MODO STARTUP”

Es necesario definir las métricas más importantes para tener conocimiento del
devenir del emprendimiento en el momento en que se hace la medición y
permita tomar decisiones. Por ejemplo, el número de usuarios que visitan una
página Web es una métrica importante al principio, pero luego es más
importante medir y actuar sobre el porcentaje de conversión de visitantes a
usuarios registrados, o a usuarios de pago.

Existe una gran variedad de métricas; sin embargo, cada modelo de negocio
requiere de un máximo de cuatro o cinco métricas clave que deben ser:

a. Accionables (demostrar relación causa-efecto).

b. Accesibles (que todos puedan entender)

c. Auditables (que permitan demostrar la veracidad de la información).

Para modelos de negocio tecnológicos basados en Internet principalmente, es

muy recomendable el uso de las denominadas Métricas Pirata de Dave McClure
(ángel inversor y fundador de la incubadora 500 Startups) que permiten conocer
y medir el recorrido de un usuario, paso a paso, desde que entra en una página
Web hasta que la abandona o termina comprando un producto. Las Métricas
Pirata se conocen también como métricas AARRR por las siglas en inglés de las
mediciones que se realiza a través del embudo de conversión:

¿Cómo transformar la visita en un cliente

 ¿Cómo conseguimos que decida tomar una
%
acción?
Hemos conseguido desatar un
comportamiento
ACTIVACIÓN
% ¿Cómo conseguimos que repita una
actividad clave? La gente se registra, hace
compras de nuevo.
RETENCIÓN

¿Somos capaces de ganar dinero con el

%
INGRESOS
cliente?
Hemos conseguido generar ingresos

REFERENCIA ¿Se lo dicen a otros? Nos recomiendan a

% otros clientes. Viralidad
potencial? Identificar canales de adquisición
de clientes y su correspondiente costo.
ADQUISICIÓN

a. Acquisition (adquisición): Cuántos clientes potenciales te encuentran.

b. Activation (activación): Cuántos potenciales clientes realizan algún tipo de

acción hacia tu producto.

c. Retention (retención): Cuántas veces vuelve a hacer algún tipo de acción. d.

Revenue (ingresos): Cuántos clientes pagan por el producto. e. Referral
(referencia): Cuántos clientes te recomiendan.

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Ing. Aniano Urtecho Aguilar
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“MODO STARTUP”

7. Ventaja Competitiva. Para establecer la ventaja diferencial o competitiva, debemos

encontrar respuestas satisfactorias a la
pregunta ¿Qué hace a nuestro modelo
especial y diferente de otros? y ¿qué
dificultad ofrece a la competencia a la
hora de ser copiado? Con la estrategia del
océano azul se debe innovar en valor para lograr una ventaja diferencial
sostenible en el largo plazo.

Los nueve bloques del Lean Canvas contienen las hipótesis iniciales de las
estrategias principales del modelo de
negocio, las cuales requieren ser
comprobadas o testadas en el proceso de
validación del modelo de negocio.

3.2. IDENTIFICAR LOS RIESGOS DEL PLAN “A”

El entorno del emprendimiento es de gran incertidumbre e implica una serie de

riesgos. Al respecto, Ash Maurya considera que los riesgos pueden dividirse en las
siguientes categorías:

a) Riesgo de producto: Conseguir el producto

correcto para un problema (necesidad) que
merece la pena resolver (satisfacer). Para este fin se construirá el Producto
Mínimo Viable (PMV), el cual será validado en contacto directo con un pequeño
segmento de clientes (los early adopters).
 b) Riesgo de cliente: Construir un camino de valor al cliente. Se debe Identificar a los
clientes que tienen un problema (necesidad) que quieren resolver (satisfacer),
es decir identificar a los early adopters para interactuar con ellos y determinar
sus problemas o necesidades reales para los cuales están buscando una
solución.

c) Riesgo de mercado: Desarrollar un negocio viable. Se debe identificar a los

principales competidores a través de las opciones que están usando los early
adopters para resolver (satisfacer) sus problemas (necesidades). Asimismo, se
tendrá que definir la estructura de costos del modelo y fijar un precio para la
solución propuesta y analizar el comportamiento de los clientes.

Algunos especialistas consideran que el principal motivo de fracaso de los

emprendimientos es que acaban produciendo un producto (bien y/o servicio) que nadie
quiere comprar, pero eso no significa que el mayor riesgo está en encontrar el
producto correcto, sino en encontrar clientes y mercado para un producto
determinado.

Actualmente, en un ambiente altamente competitivo y de gran incertidumbre, los

nuevos modelos de negocio llevan en sus ADN nuevos riesgos que deben ser
identificados y gestionados adecuadamente. Asimismo, es preciso señalar que el
mayor riesgo es obviar o desconocer los riesgos del modelo de negocio, por esta
razón el análisis del riesgo es uno de los aspectos más importantes, tanto en la fase
de diseño del modelo de negocio como en la fase de su ejecución. En este sentido el
emprendedor deber ser capaz de identificar los principales riesgos de su modelo de
negocio y determinar de qué forma pueden impactar en los nueve bloques del Lean
Canvas.

Para abordar los riesgos de forma sistemática es necesario clasificar los modelos de
negocio según las prioridades que se establezcan en función de la incidencia de los
siguientes factores:

1. Nivel de necesidad del cliente (problema). Se debe dar prioridad a los

segmentos de clientes que requieren con urgencia la solución. Estos segmentos
de clientes potenciales deben tener al menos uno de los tres problemas
formulados en el Lean Canvas.

6
Ing. Aniano Urtecho Aguilar
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2. Facilidad para llegar hasta ellos (canales). Construir el camino adecuado para
llegar al cliente e interactuar con él y obtener aprendizaje validado lo más rápido
posible.

3. Precio/margen bruto (flujos de ingresos/estructura de costos). Elegir un

segmento que permita maximizar el margen bruto de tal manera que se requiera
de menos clientes para superar el punto de equilibrio.

4. Volumen de mercado (segmento de clientes). Elegir un segmento de mercado

que represente un mercado de tamaño suficiente para lograr los objetivos del
negocio.

5. Viabilidad técnica (solución). Asegurarse de que la solución no solo es viable,

sino que ofrece también el paquete de beneficios ofrecido a los clientes
potenciales.

3.3. TESTEO SISTEMÁTICO DEL PLAN

3.3.1. Etapa 1: Comprender el problema

 La primera hipótesis que se debe validar es si existen clientes con un problema
(necesidad) por resolver (satisfacer), para lo cual es necesario interactuar o iterar con
un segmento de mercado a través de la observación y de las entrevistas sobre el
problema hasta lograr identificar a potenciales clientes que tienen un problema
(necesidad) que las soluciones actuales no resuelven (satisfacen) satisfactoriamente y
están desesperados por encontrar una solución efectiva.

Con el fin de evaluar si el problema es relevante para el segmento de clientes se debe

realizar el testeo de la hipótesis relacionada con el problema, para lo cual debemos
seguir el proceso que se muestra en la siguiente figura.

Plan “A”

Modificar, eliminar o añadir

problemas LEAN CANVAS

Medir
P

TAREA 1: NO
r

¿Encaje Cliente NO
a

COMPRENDER
r

Problema?
EL
t

PROBLEMA Crear
¿Existen v
SI
clientes con o

un problema
t

por resolver? Aprender

r

validar la hipótesis, se debe continuar

e

iterando hasta lograr el encaje Cliente-

r

Problema. P

Si después de varias
iteraciones no se obtiene aprendizaje
r

significativo para validar la hipótesis

Mientas cada iteración produzca planteada, es momento de pivotar.
a

aprendizaje validado que contribuya a

e

TAREA 2: DEFINIR LA
SOLUCIÓN

Testeo de la hipótesis para

definir y entender el problema

7
Ing. Aniano Urtecho Aguilar
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STARTUP”

1. Hipótesis para validar: ¿Existe un problema que merece la pena solucionar? 2.

Feedback Lean Startup

Crear

Entrevista sobre Problemas que, en esta etapa, representa al Producto Mínimo

Viable (PMV). Dicha entrevista permitirá obtener un aprendizaje validado en el
ciclo de Lean Startup Crear-Medir-Aprender. La entrevista sobre el problema
debe centrarse en la relación “cliente-problema”.

Aprender

Con la Entrevista sobre Problemas se busca hacer frente en forma efectiva a los
 riesgos del plan de negocios:

• Riesgos de producto: ¿Qué problemas tratamos de solucionar? ¿Cómo

clasifican los clientes potenciales los tres problemas principales?

• Riesgos de mercado: ¿Cómo resuelven actualmente los potenciales clientes

los tres problemas principales? (Competencia: alternativas existentes).
¿Cuál es el precio para la solución?

• Riesgos de cliente: ¿Quién tiene la necesidad? (Segmento de clientes). ¿Es

este un segmento de clientes viable?

Los resultados del procesamiento de las entrevistas sobre problemas proporcionan un

aprendizaje validado para reformular la Entrevista Problema y volver a iterar hasta
lograr el encaje “Cliente-Problema”. Como resultado de este proceso experimental se
logra identificar a los early adopters, es decir al segmento de potenciales clientes que
tienen el problema que se pretende solucionar y que están dispuestos a pagar por la
solución ofrecida. En algunos casos es probable que se descubra un nicho de
mercado importante.

En otras palabras, el objetivo es descubrir y crear clientes que encajen con un

determinado problema (necesidad), es decir a los early adopters. Con este propósito,
se deben realizar tantas “entrevistas-problema” como sean necesarias, iterando o
pivotando hasta encontrar ciertas coincidencias en las respuestas respecto al
problema principal y las nuevas entrevistas ya no aporten información importante,
situación que permite concluir que se ha logrado el “encaje cliente-problema”.

El aprendizaje validado debe permitir segmentar a los early adopters respecto a sus
problemas o necesidades, aficiones, nivel de ingresos, y otra información relevante
para determinar las características principales de los clientes potenciales y también
para estimar el tamaño del mercado potencial.

Complementariamente para lograr una cabal comprensión de los problemas a los que
se enfrentan los potenciales clientes y también para determinar si se encuentran
satisfechos con las alternativas actuales de solución, se deben usar técnicas de
observación informal como la que permiten las metodologías design thinking
(pensamiento de diseño) y user centric design (diseño centrado en el usuario).

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Ing. Aniano Urtecho Aguilar
PROYECTOS DE INVERSIÓN LEAN INFORME PROYECTO EN “MODO STARTUP”

Guion de Entrevistas sobre Problemas 2 min. Contextualiza el problema.

BIENVENIDA CLASIFICACIÓN DEL PROBLEMA

2 min. Sienta las bases de la entrevista 4 min. Testa el problema.

EXPLORA LA VISIÓN DEL MUNDO DEL CLIENTE 15 min.

Testa el problema.
RECOPILA INFORMACIÓN DEMOGRÁFICA
2 min. Testa el segmento de clientes.

CUENTA UNA HISTORIA

 CONCLUSIÓN • IDENTIFICACIÓN DE EARLY ADOPTERS
2 min. Lanza el anzuelo y
pregunta.

DOCUMENTA RESULTADOS
5 min

3.3.2. Etapa 2: Definir la

solución • TESTEO DEL PROBLEMA

• AUTORIZACIÓN DE SEGUIMIENTO
• RECOMENDACIONES

• PREPARACIÓN
• DPCUMENTAR
RESULTADOS

En la Etapa 1 ya se ha identificado a los early adopters, es decir a clientes que tienen

un problema que vale la pena resolver. Ahora, en la Etapa 2 se debe definir e ir
construyendo la solución desde un PMV-Experimental hasta un PMV-Comercial, pero
de manera rápida y con el menor costo posible. Para este fin, se sigue el siguiente
proceso indicado en la figura siguiente.

1. Hipótesis para validar: ¿Tenemos una solución que aporta valor al cliente, es
decir, la solución resuelve satisfactoriamente el problema del cliente?

2. Feedback Lean Startup:

Crear

Se crea un PMV-Experimental (entrevista de solución, landing pages, diseño de

experiencias de usuarios, demos, maquetas, vídeos, presentaciones, etc.) para
interactuar con los early adopters y obtener aprendizaje validado.

Medir

Las métricas que pueden usarse son la medición de cuántos early adopters
aprueban la solución propuesta, cuáles son las funcionalidades más y menos
apreciadas, cuántos early adopters están dispuestos a pagar, etc.

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Ing. Aniano Urtecho Aguilar
PROYECTOS DE INVERSIÓN LEAN INFORME PROYECTO EN “MODO STARTUP”

Aprender

Se hace una nueva comprobación de lo aprendido durante las entrevistas sobre

problemas y luego se pone a prueba los siguientes riesgos adicionales del
modelo de negocio:

• Riesgos de cliente: ¿Quién tiene el problema o necesidad? (early adopters),

 ¿Cómo identificar a un early adopter?

• Riesgos de producto: ¿Cómo solucionamos estos problemas o satisfacemos

estas necesidades? (solución). ¿Cuál es el paquete mínimo de funciones
y características que debe ofrecer el producto para su lanzamiento, es
decir cuál es el Producto Mínimo Viable-PMV?

• Riesgos de mercado: ¿Cuál es el modelo de estructuración de precios? (flujo

de ingresos). ¿Están los clientes potenciales dispuestos a pagar por la
solución? ¿Cuánto?

Modificar, eliminar o

añadir funcionalidades
LEAN CANVAS

Medir
TAREA 2:
r o

Aprender
a
t

DEFINIR LA
r a

r
e

SOLUCIÓN
t

¿Tenemos una NO
solución con valor ¿Encaje Solución
para Crear Problema?
resolver el P

NO
problema del cliente?
i

aprendizaje que contribuya a validar

r

la hipótesis, se debe continuar

v

r
e

iterando hasta lograr el encaje s

Solución-Problema.
r

SI
P

Si después de varias
iteraciones no se obtiene aprendizaje
Mientras cada iteración produzca significativo para validar la hipótesis
a

planteada, es momento de pivotar.

TAREA 3: VALIDACIÓN CUALITATIVA

Testeo de la
hipótesis para definir la solución

El objetivo en esta etapa es utilizar un PMV-Experimental

para facilitar la visualización de la solución por parte del
cliente potencial para que confirme si en efecto solucionaría
su problema.

10
Ing. Aniano Urtecho Aguilar
PROYECTOS DE INVERSIÓN LEAN INFORME PROYECTO EN “MODO STARTUP”
 El PMV-Experimental tiene que parecer real, pero se tiene que minimizar el despilfarro
de recursos en su construcción o diseño, además debe poder iterarse con rapidez.

Las diversas interacciones del PMV-Experimental con los early adopters proporcionan
un aprendizaje validado que permite definir la solución óptima a la medida de los
requerimientos de los potenciales clientes, lográndose así el encaje “Solución
Problema”.

En las entrevistas sobre problemas ya se han obtenido las autorizaciones para

hacerles seguimiento a los clientes potenciales, asimismo también se han conseguido
recomendaciones o contactos a los que se podrá recurrir; por tanto, si estos se ajustan
al perfil demográfico de los early adopters, es el momento de llevar a cabo con ellos
las entrevistas de solución cuyo guion se muestra a continuación.

Guion de la Entrevista sobre Soluciones

BIENVENIDA
2 min. Sienta las bases de la entrevista

3.3.3. Etapa 3: Validación

cualitativa
RECOPILA INFORMACIÓN DEMOGRÁFICA • PREPARACIÓN
2 min. Testa el segmento de clientes.
• IDENTIFICACIÓN DE EARLY
ADOPTERS

CUENTA UNA HISTORIA

2 min. Contextualiza el problema.

PMV-EXPERIMENTAL
15 min. Testa la solución.
• TESTEO DE LA SOLUCIÓN

PON A PRUEBA LA ESTRUCTURA DE PRECIOS 2 min.

Flujos de ingresos.
• PRUEBA DE LA
ESTRUCTURA DE
CONCLUSIÓN PRECIOS
2 min. La pregunta.
• AUTORIZACIÓN DE SEGUIMIENTO
• RECOMENDACIONES
DOCUMENTA RESULTADOS
5 min

• DOCUMENTAR
RESULTADOS

Se debe desarrollar un PMV-Prototipo y hacer un prelanzamiento a los early adopters.

La Propuesta Única de Valor (PUV) es el conjunto de beneficios desde la percepción

de los clientes potenciales que los motivará a preferir nuestro producto y por el cual
estarán dispuestos a pagar un determinado precio. El objetivo es validar si los clientes
comprenden y valoran la PUV, así como si el precio establecido es el adecuado. Para
lograr este propósito es necesario desarrollar el proceso indicado en la siguiente
figura.
 11
Ing. Aniano Urtecho Aguilar
PROYECTOS DE INVERSIÓN LEAN INFORME PROYECTO EN “MODO STARTUP”

estructura de precios
LEAN CANVAS

TAREA 3:
VALIDACIÓN CUALITATIVA ¿Los early
adopters Medir
P

Crear
o

comprenden y
t

Modificar,
eliminar o Aprender
añadir funcionalidades y r

características; retocar la
a

valoran la de Valor-Perfil del hasta lograr el encaje Propuesta de Valor-

propuesta de Cliente? Perfil del Cliente
valor, así como el precio
SI r

NO
a

establecido?
e

NO
e

¿En caje s

Si después de varias
Propuesta Única iteraciones no se obtiene aprendizaje
t

I
Mientras cada iteración produzca significativo para validar la hipótesis
aprendizaje que contribuye a validar la planteada, es momento de pivotar.
hipótesis, se debe continuar iterando

TAREA 4: VALIDACIÓN CUANTITATIVA

Validación
Cualitativa

1. Hipótesis para validar: ¿Los early adopters comprenden y valoran la propuesta

única de valor, así como el precio establecido?

2. Feedback Lean Startup:

Crear

Se crea un PMV–Prototipo, sobre la base del aprendizaje validado en la Etapa 2,

para realizar el primer lanzamiento a los early adopters.

Medir

Observar el comportamiento de los early adopters

frente al PMV-Prototipo y validar la hipótesis sobre si
comprenden y valoran la proposición única de valor, así
como determinar cuántos clientes están dispuestos a
comprar al precio establecido, tasas de abandono, etc. El objetivo es medir el
 grado de satisfacción de los early adopters frente a la solución aportada,
asimismo se debe validar el ciclo de vida del cliente, es decir hacer el
seguimiento desde que se registran hasta que abandonan o completan el
embudo de conversión. En este caso se debe usar el embudo de conversión en
combinación de cohortes para realizar el seguimiento del ciclo de vida de los
clientes durante el tiempo de la experiencia.

Aprender

Se continúa poniendo a prueba los riesgos adicionales del modelo de negocio:

• Riesgos de cliente: ¿Se tiene suficientes clientes potenciales? (Canales).

¿Es posible atraer más clientes potenciales mediante los canales

12
Ing. Aniano Urtecho Aguilar
PROYECTOS DE INVERSIÓN LEAN INFORME PROYECTO EN “MODO STARTUP”

disponibles? Para validar el ciclo de vida del cliente hay que poner fácil el
feedback para determinar en qué momento abandonan o completan el
embudo de conversión y permita conocer las causas del abandono para
implementar medidas correctivas en el embudo de conversión.

• Riesgos de producto: ¿Qué es lo que resulta atractivo del producto?

(Propuesta Única de Valor-PUV). Se construye y valida a pequeña escala
el PMV-Prototipo.

Por ejemplo:

• ¿Llama la atención nuestra landing page?

• ¿Siguen los clientes el proceso de activación de principio a fin? •

¿Cuáles son los puntos calientes en lo que se refiere a usabilidad? •

¿Cumple el PMV-Prototipo lo prometido en la PUV?

• Riesgos de mercado: ¿El precio del producto es el adecuado? ¿Están los

clientes potenciales dispuestos a pagar por la solución?

Si los early adopters están dispuestos a comprar el PMV al precio establecido es

porque comprenden y valoran la PUV, caso contrario se tendrá que volver a iterar
hasta lograr el encaje “Proposición Única de Valor-Perfil del Cliente”. En cada iteración
cambia tanto el PMV como los early adopters hasta lograr un PMV-Comercial que
proporciona valor y un early adopter convertido en cliente real.

En forma similar a la entrevista sobre el PMV-Experimental de la etapa anterior, se

debe realizar una entrevista del prototipo cuyo guion es el siguiente:

Guion de Entrevista sobre el PMV

MOSTRAR
PRECIOS
BIENVENIDA 3 min. Pon a
2 min. Sienta las bases de la entrevista prueba la estructura
de precios.

MOSTRAR EL PROTOTIPO
2 min. Testa la PUV.
 REGISTRO Y • TEST DE FLUJO DE ADQUISICIÓN
ACTIVACIÓN
15 min. Testa la
solución.

CONCLUSIÓN • TEST DE PROCESO DE ADQUISICIÓN

2 min. Deja abierto el bucle de feedback.

DOCUMENTA • AUTORIZACIÓN DE SEGUMIENTO

RESULTADOS
5 min

• DOCUMENTAR
•
RESULTADOS
PREPARACIÓN

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Ing. Aniano Urtecho Aguilar
PROYECTOS DE INVERSIÓN LEAN INFORME PROYECTO EN “MODO
STARTUP”

3.3.4. Etapa 4: Validación cuantitativa

Con el conocimiento de la validación cualitativa, se debe

construir el PMV-Comercial, y lanzarlo al mercado objetivo para verificar si realmente
tiene aceptación y lo compran. Para este fin se debe seguir el
siguiente proceso experimental indicado en la figura siguiente.

Modificar, eliminar o añadir funciones y

características
LEAN CANVAS

Medir
P

¿Encaje Producto
r

NO
Mercado?
r

NO
SI
VALIDACIÓN Crear
TAREA
o

CUANTITATIVA ¿El PMV t

4: a

Comercial lo r

quiere el mercado
objetivo de Aprender
manera masiva?

Mientras cada iteración

a

produzca Mercado.

aprendizaje que contribuye a validar la e

hipótesis, se debe continuar iterando e

Optimizar los procesos y

hasta lograr el encaje Producto
 acelerar el iteraciones no se obtiene
crecimiento. aprendizaje significativo para validar la hipótesis planteada, es
momento de pivotar.

MODELO DE NEGOCIO VALIDADO,

ES
DECIR QUE FUNCIONA
Testeo de las hipótesis de
Si después de varias crecimiento para identificar el motor de crecimiento clave.

Validación
Cuantitativa

1. Hipótesis para validar: ¿El PMV-Comercial lo compran no solamente los early

adopters sino también un mercado más amplio? Aunque es preciso señalar que
el producto no es sólo el PMV, sino el modelo de negocio.

2. Feedback Lean Startup:

Crear

Crear el PMV-Comercial y una estrategia de lanzamiento al mercado objetivo.

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PROYECTOS DE INVERSIÓN LEAN INFORME PROYECTO EN “MODO STARTUP”

Medir

La aceptación del PMV-Comercial en el mercado objetivo según las ventas

realizadas. Las métricas más importantes que se deben utilizar son los embudos
de conversión, las ventas efectivas, la escalabilidad y la rentabilidad.

En esta etapa es muy importante medir el progreso para verificar si estamos

alcanzando una tracción temprana, es decir si hay evidencias cuantitativas de
que el PMV-Comercial está atrayendo suficientes clientes que es la base para el
crecimiento y escalabilidad del negocio. Se dice que se ha logrado una tracción
temprana cuando se tiene una tasa de retención del 40% de los clientes
potenciales o usuarios. Asimismo, se debe identificar el motor de crecimiento
clave del modelo de negocio, el cual servirá para lograr un crecimiento
sostenible. Al respecto existen tres tipos de motores de crecimiento en modo
“Startup”:

• Pagado: Es el que tienen la mayoría de negocios, y se basa en utilizar

técnicas de captación de clientes potenciales que cuestan dinero. Nuestro
objetivo es que el costo de atraer clientes potenciales sea menor que el
margen que se obtiene de cada cliente.

• Pegajoso: El objetivo no es atraer muchos clientes potenciales o usuarios,

sino un producto bien enfocado que incentive cada vez más su uso hasta
que dejen de usarlo (churn) o se conviertan en usuarios de pago. Este
 motor de crecimiento es el más utilizado en los modelos freemium.

• Viral: El objetivo es diseñar un producto que motive a los propios usuarios

traer más usuarios, lo que implica un costo de captación mínimo con
tendencia a cero, y donde debemos poner el foco en las métricas
relacionadas con el coeficiente y la velocidad viral.

Aprender

Continuamos acometiendo los riesgos adicionales del modelo de

negocio: • Riesgos de cliente: Construir una vía de acceso a cliente.

Desarrollar/construir canales que permitan el crecimiento o escalabilidad

del negocio.

• Riesgos de producto: Ofrecer el producto correcto.

Se construye el PMV-Comercial y se valida a gran escala, es decir en

todo el mercado objetivo.

• Riesgos de mercado: Desarrollar un negocio viable.

Optimizar la estructura de costos para hacer que el modelo de negocio

funcione.

Si el PMV-Comercial es aceptado por un número de clientes que permite obtener un

volumen de ventas razonable con un margen aceptable de rentabilidad, es muy
probable que se haya logrado el encaje “producto-mercado” y se tenga un modelo de
negocio viable, repetible, rentable y escalable; es decir, hemos logrado validar nuestro
modelo de negocio o lo que es lo mismo hemos construido un modelo de negocio que
funciona.

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PROYECTOS DE INVERSIÓN LEAN INFORME PROYECTO EN “MODO STARTUP”

Lograr el encaje “producto-mercado” significa tener un PMV-Comercial o modelo de

negocio que encaja con el mercado correcto. Antes de este encaje nos centramos en
la iteración para obtener aprendizaje validado, después el objetivo será crecer y
optimizar el uso de los recursos.

Una vez validado el modelo de negocio, se debe desarrollar el proyecto empresarial

para hacer la transición del “modo Startup” al “modo Empresa”, crear la empresa para
ejecutar el modelo de negocio y se vaya escalando a nivel organizativo en paralelo al
crecimiento del mercado.

3.3.5. El Test de Sean Ellis

Sean Ellis proporciona métricas para detectar la tracción temprana, requisito

fundamental para el ajuste producto/mercado.

La pregunta clave que recomienda para medir la opinión que los usuarios tienen del
producto es la siguiente:

¿Cómo te sentirías si no pudieras usar nunca más este

producto? 1. Muy decepcionado/a.

2. Un poco decepcionado/a.

3. No me sentiría decepcionado/a (en realidad no muy útil).

 4. N/A. Ya no uso este producto.

Si más del 40% de los usuarios/clientes responden que quedarían “muy

decepcionados” si no pudieran usar el producto, hay muchas posibilidades de
incrementar la adquisición de clientes (y hacerla sostenible y escalable), para ese
producto que “hay que tener y mejorar”.

Para que los resultados sean confiables, el test debe ser aplicado a una muestra
estadística representativa del mercado objetivo, considerando la segmentación de
clientes y los motivos de los usuarios. Se recomienda aplicar el test cuando se está
cerca del ajuste producto/mercado, por esta razón desde el inicio se debe orientar el
producto hacia el ajuste producto/mercado a través del tablero de conversión.

3.3.6. El Tablero de Conversión y la Macrométrica correcta

Para conseguir tracción temprana y un buen ajuste producto/mercado se debe crear

un producto que el mercado quiere y permita cumplir con la propuesta única de valor.

1. Revisar los resultados del tablero de conversión semanalmente. Se debe fijar

una hora para revisar cada lunes el tablero de conversión con el fin de
identificar las columnas en que hay más problemas que necesitan solución.

2. Asignar prioridades en la cola de objetivos y de funciones y características.

Revisar la cola de funciones y características para asignar prioridad a las
mejoras nuevas o en curso.

3. Formular hipótesis audaces. Evitar los experimentos de micro optimización en

esta etapa. En su lugar, plantear hipótesis audaces, desarrollando no obstante lo
mínimo para ponerlas a prueba.

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4. Añadir/eliminar funciones y características. Revisar las funciones y

características a lo largo de todo el ciclo de vida para garantizar que su impacto
es positivo. De lo contrario, hay que modificarlas o eliminarlas.

5. Hacer seguimiento de las métricas de valor. Revisar las cohortes de retención. El

objetivo es que estas cifras crezcan. De lo contrario estaremos acelerando sin
una base sólida de clientes retenidos.

6. Aplicar el test Sean Ellis. Cuando la tasa de retención se acerque al 40%, se debe
hacer el test de Sean Ellis.

% %
VENTAS
ADQUISICIÓN

REFERENCIA
%
ACTIVACIÓN

% RETENCIÓN
 Macrométrica correcta.

Hay que realizar seguimiento de las

Deben funcionar lo suficientemente bien retenciones (si se cobra desde el primer
como para permitir el aprendizaje. momento)

D
ejar para más adelante.

En conclusión, existe tracción temprana cuando

se retiene al 40% de los usuarios activados, mes
a mes.

NOTA: Al finalizar el testeo sistemático de hipótesis presentar la versión final del Lean
Canvas, es decir del “Modelo que Funciona”.

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